Organizar e Dirigir

ORGANIZAÇÃO
Gestão e Organização de Empresas 1

Organização
• Forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e
os outros recursos da empresa com vista à
obtenção dos resultados desejados
• Princípios da organização
– Unidade de comando
• Cada subordinado reporta apenas a um superior
– Paridade entre autoridade e responsabilidade
• A responsabilidade exigida não pode ser superior à que está
implícita no grau de autoridade delegada
– Princípio escalar e cadeia de comando
• A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último
elemento da hierarquia através de uma linha clara e
ininterrupta – a cadeia de comando.

O processo de
organização
• As cinco principais etapas do processo de
organização são:
1. Reflectir sobre planos e objectivos;

2. Estabelecer as tarefas principais;
3. Dividir as tarefas em subtarefas;
4. Destinar recursos e instruções para as
subtarefas;
5. Avaliar os resultados da estratégia
organizadora implementada.

A estrutura das
organizações
• Amplitude de controlo (ou de gestão)
– Mede o nº máximo de subordinados que deve
reportar a um gestor.
– Factores que afectam a amplitude
• Complexidade do trabalho
• Similaridade de funções
• Contiguidade geográfica
• Interdependência ou interligação de tarefas
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente
• Nº de padrões estabelecidos
• Competência, experiência e motivação dos
empregados
• Empenhamento na organização

Estrutura organizacional
• Conceito
– É o conjunto de relações formais entre os
grupos e os indivíduos que constituem a
organização. Define as funções de cada
unidade da empresa e os modos de
colaboração entre as diversas unidades e é
normalmente representada por um diagrama –
organograma.
• Podem ser avaliadas quanto à
– Complexidade
– Formalização
– Centralização

Elementos da estrutura
organizacional
– Complexidade: características da dispersão
espacial (número de localizações e mercados
em que a empresa actua), da diferenciação
vertical (nº de níveis hierárquicos) e da
diferenciação horizontal (nível de especialização
das tarefas da empresa).
– Formalização: importância relativa das regras e
procedimentos explícitos numa empresa.
→A formalização minimiza a incerteza mas restringe a
iniciativa pessoal.
– Centralização: Nível a que são tomadas as
decisões numa empresa.
→ A centralização facilita o controlo e coordenação das
actividades, mas aumenta o tempo de resposta e
desmotiva os membros da empresa.
Divisão vs Coordenação
• Um dos dilemas da função
organização é a divisão,
especialização ou a coordenação,
integração.
• Divisão do trabalho
– Diz respeito ao grau de especialização
dos cargos. A tarefa total da
organização é dividida em cargos
específicos, cada um com actividades
determinadas
Estrutura formais e
informais
• Formal
– É representada no organograma e as pessoas
da empresa sabem quais são as suas tarefas,
as suas responsabilidades e a sua autoridade
em função da sua posição na estrutura
organizacional.
• Informal
– É o conjunto de relações e padrões de
comportamento dos membros da empresa
que não estão formalmente descritos

Estruturas formais e
informais
• Vantagens
– Auxilia o cumprimento, execução e desenvolvimento dos
trabalhos
– Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal
– Possibilita o alargamento da amplitude de controlo
– É um canal de comunicação adicional
– É um apoio emocional aos novos empregados
– Estimula o aperfeiçoamento da gestão
• Desvantagens
– Pode contrariar os objectivos da organização formal
– Reduz o grau de fiscalização e controlo
– Dilata o tempo necessário para executar as tarefas
– Reduz o nº de alternativas práticas

Organização vertical
• Centralização ou descentralização
– Centralização
• É a situação em que existe uma maior
retenção de autoridade pelo gestor de topo
– Descentralização
• Verifica-se um elevado grau de delegação
da autoridade pelos gestores de topo aos
gestores de nível inferior

Departamentalização por
funções
Administração
Direcção Financeira Direcção Produção Direcção Marketing Direcção Recursos Humanos
•Corresponde a uma agregação das tarefas de acordo com a função ou

actividade em que se integram
•Trata-se de um modelo simples, intuitivo, fácil de operacionalizar e que
se ajusta bem à generalidade das organizações
•Permite ainda o aproveitamento de sinergias resultantes do agrupamento
de tarefas, competências e objectivos comuns
•Aconselhada em ambientes estáveis e em empresas onde a eficiência
técnica e a qualidade são importantes.
•A principal desvantagem é que os objectivos organizacionais
normalmente são sacrificados em favor dos objectivos departamentais
produtos
Direcção
Departamento operativo
Anti-histamínicos Antibióticos Analgésicos
• Utiliza-se sempre que a organização apresenta

uma gama de produtos constituída por linhas com
características diferenciadoras, que justificam uma
gestão independente.
• A principal vantagem é descentralização e foco. A
maior desvantagem é a complexidade de gestão.
clientes
Administração
Empresas Organismos públicos Público
• Esta agrega tarefas que permitem

responder às necessidades específicas
de cada tipo de cliente

Departamentalização por área
geográfica
Administração
Zona Norte Zona Centro Zona Sul

• Corresponde a uma agregação de tarefas que
permitem a concretização das actividades da
empresa em cada uma das zonas de actuação.
• É utilizada sempre que os comportamentos e
necessidades dos consumidores são
diferenciados
Departamentação
matricial • Resulta da justaposição da
departamentação funcional
e da departamentação por
produtos / projectos /
programas. Tem duas
Presidente
cadeias de comando:
– Permanente e funcional
– Temporária e por produto /
Compras Produção Vendas projecto / programa
• Vantagens
Motos – Especialização
– Coordenação
interdepartamental
Carros – Maior eficiência de custo
• Desvantagens
– Anarquia
Camiões
– Conflitos de poder entre o
chefe funcional e o de
projecto
– Excesso de reuniões para
Gestão e Organização de Empresas
coordenação das equipas15
Departamentação
múltipla
• Combina vários tipos de departamentação
tentando ajustar as diferentes partes da
organização a condições diferentes
Presidente
Zona Norte Zona Sul
Carros Motas Carros Motas
prod venda prod venda prod venda prod venda

Empresa em Rede
Embalagem
Designers Fornecedores
Sede
Produtores Distribuidores
Promoção
• vantagens: grande flexibilidade organizacional; concentração onde

detêm competências.
• desvantagens: complexidade da gestão em rede; especialização
excessiva de cada unidade. Gestão e Organização de Empresas 17
Coordenação horizontal
• Ligação das actividades dos diferentes departamentos por forma a

garantir a realização dos objectivos organizacionais
• Facilita o fluxo de informação (a comunicação) além das fronteiras
departamentais
• Mecanismos
– Sistemas de informação
• A existência dum sistema global de informação permite aos gestores
– Recolher
– Armazenar
– Comunicar
• Informação sobre as actividades de todos os departamentos
• Para garantir o funcionamento adequado e coordenado de todas as partes

da organização

Coordenação horizontal:
mecanismos
• Produção de excedentes
– Consiste na acumulação de inputs e outputs
além das quantidades estritamente
necessárias
– Ajuda a lidar com as situações imprevistas
• Atrasos nas entregas dos fornecedores
• Aumentos na procura dos clientes
• Falta de algum empregado
• Relações laterais
– Relações pessoais entre diferentes
departamentos para permitir a comunicação e
a tomada de decisões entre indivíduos e
grupos
Coordenação horizontal
• Tipos de relações laterais
– Contacto directo
• Comunicação directa e espontânea entre dois
departamentos interdependentes para solucionar
um problema
– Ponto de ligação
• Posição formalmente definida para veicular
informação entre departamentos que devem manter
uma comunicação frequente para coordenar as
suas actividades
• Evitam a comunicação ao longo da cadeia de
comando que é sempre mais demorada

grupos interdepartamentais
• Grupos formados por pessoas de diferentes
departamentos para a discussão de
preocupações e solução de problemas comuns
• Os membros dos grupos continuam a
desenvolver as suas tarefas habituais nos seus
respectivos departamentos
– Permanentes
• Reuniões regulares
• Solução de problemas frequentes
– Ad-hoc
• Solução de problemas pontuais
• Desaparecem quando o problema fica resolvido

grupos interdepartamentais
• Ponto de integração
– Posições formais ocupadas por pessoas a
trabalhar a tempo completo para a
coordenação das actividades de diferentes
departamentos
– O integrador
• Não forma parte de nenhum dos departamentos que
coordena
• Não tem autoridade sobre os departamentos que
coordena

Variáveis para o desenho
organizacional
Organização Organização Factores de

vertical horizontal contingência
•Cadeia de •Departamentação •Estratégia
comando •Coordenação •Ambiente
•Delegação horizontal •Tecnologia
•Centralização / •Tamanho
descentralização •Ciclo de vida
•Amplitude de
controlo
•Posição linha /
staff
Estratégia
• Esta é o principal determinante da estrutura organizacional
(Chandler)
• Novas estratégias exigem o ajustamento da estrutura para
levar a cabo os novos planos
– Mudam os objectivos estratégicos
– Geram-se novos outputs
– Abrem-se novas sucursais ou fábricas
– Adoptam-se novas tecnologias e novas qualificações
– Procuram-se novos fornecedores
• Mudanças na estrutura para contemplar as novas

actividades

Ambiente (Burns e Stalker)
• Os gestores utilizam a estrutura para lidar com as
mudanças e complexidade do ambiente
Ambiente estático Ambiente dinâmico
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica
•Rígida divisão do trabalho em •Descrição geral das tarefas
tarefas
•Descrição precisa das tarefas
•Controlo, autoridade e hierarquia •Controlo, autoridade e comunicação
em rede
•Tomada de decisões hierárquica •Tomada de decisões por indivíduos
qualificados para isso
•Comunicação vertical •Comunicação vertical, horizontal e
diagonal
•Conteúdo da comunicação: •Conteúdo da comunicação:
instruções informação e consultas
•Ênfase na obediência e lealdade •Ênfase na dedicação e habilitações
Tecnologia (J. Woodward)
Produção unitária Produção em massa Prod. por processamento
Definição O operário produz o produto Os operários podem desempenhar Um operário monitoriza um
completo utilizando diferentes uma ou mais operações no produto processo automático
ferramentas
Sequência das Marketing /Desenvolvimento Desenvolvimento / Produção e Desenvolvimento / Marketing e
funções e Produção Marketing Produção
Natureza trab Variável Estável Estável

Integração das Desenvolvimento e produção O desenvolvimento está O desenvolvimento está
funções estão ligadas completamente separado. completamente separado.
Produção e marketing interagem Produção e marketing interagem
de modo a prever o futuro de modo a prever o futuro
Estrutura org. Poucos níveis hierárquicos Nº médio de níveis hierárquicos Muitos níveis hierárquicos
Organ. trab Equipas de trabalho Individual Individual
Comunicação O desenvolvimento requer Mecanismos para que a produção Mecanismos para que a produção
uma comunicação frequente não se interrompa. Planeamento e não se interrompa. Planeamento e
com a produção enquanto controlo cuidadoso para evitar controlo cuidadoso para evitar
esta continua mudanças caras mudanças caras
Tomada Nos níveis organizacionais Nos níveis organizacionais mais Nos níveis organizacionais mais
decisão mais baixos altos altos
Práticas de Poucas regras, definição Planificação e controlo detalha-dos, A tecnologia fornece o controlo
gestão geral das tarefas e muitas regras, definição precisa suficiente
responsabilidades das tarefas e responsabi-lidades

Tamanho
CARACTERÍSTICAS PEQUENAS GRANDES

ORGANIZACIONAIS EMPRESAS EMPRESAS
ESPECIALIZAÇÃO Tarefas definidas Tarefas definidas
genericamente com precisão
DIFERENCIAÇÃO Pouca Muita
INTEGRAÇÃO Pouca Muita
POSIÇÕES DE Uso mínimo Muitas

APOIO
FORMALIZAÇÃO Pouca Muita
TOMADA DECISÃO Centralizada Descentralizada

Ciclo de vida das organizações
Etapa Origem Características
A organização é criada por •Poucas regras
Criação um empresário que trabalha •Pouca especialização
só ou com um pequeno •Tomada decisões centralizada
grupo de colaboradores
Aumenta o nº de •Especialização
Inicio empregados e de recursos •Estabelecimento de regras
crescimento •Integração das actividades
•Tomada decisões centralizada
A organização entra numa •Divisão das tarefas
Crescimento idade média com um •Definição formal das regras
crescimento muito maior •Posições de apoio
•Crescimento é cada vez •Divisão em unidades
Maturidade menor •Relações laterais
•Necessidade de •Delegação
flexibilidade •Tomada decisões descentralizada
Outros factores
• Estilos de gestão
• Experiência dos gestores

Direcção

A função direcção
• Planeamento de recursos humanos
– Processo de análise das necessidades de
diferentes empregados segundo os objectivos
organizacionais e as tarefas definidas para os
atingir
– Como ferramentas temos
• Previsão das necessidades
– Nº de empregados necessários
– Habilitações e atitudes dos eventuais empregados
– Momento da contratação

Continuação
– Determinantes
• Mudanças dos empregados
• Mudanças organizacionais
– Análise dos postos de trabalho
• Especificação do posto
– Conhecimentos e capacidades necessárias
• Descrição do posto
– Responsabilidades, condições de trabalho, relações
hierárquicas, equipamento
• Dimensões de um posto de trabalho
motivador
– Variedade de conhecimentos e capacidades exigidas
– Identidade das tarefas
– Relevância
– Autonomia
– Feedback Gestão e Organização de Empresas 32
Contratação de pessoal
• Recrutamento interno
– Vantagem
• Expectativa de promoção
• Conhecimento da organização
– Desvantagem
• Gera a necessidade duma nova procura de candidatos
• Recrutamento externo
– Vantagem
• Não gera vagas
– Desvantagem
• Processo de adaptação á organização

Selecção do pessoal
Método Vantagem Desvantagem

Habilitações Atitudes
Candidatura
Experiência Personalidade
(CV)
Atitudes Subjectividade
Entrevista
Personalidade
Avaliação realista Difamação
Carta de doutro empregador
referência
Validade Estou a ser avaliado?
Teste

Treino
• Introdução de novos empregados
– Orientação
– Socialização
• Formação
– Inicial – aprendizagem
– Acompanhamento contínuo
• Desenvolvimento profissional

Compensação – sistema
de recompensas
• Componentes
– Ordenados
– Benefícios
– Incentivos
• Valor comparativo interno
• Compensação do desempenho

Avaliação do
desempenho
• Processo de avaliação do
desempenho dos empregados e
comunicação dos resultados ao
empregado
• Quem avalia?
– Avaliadores internos
– Avaliadores externos
• Entrevista anual gestor - empregado

Movimento dos
empregados
• Movimentos internos
– Verticais
• Promoções
• Despromoções
– Horizontais
• Transferências
• Movimentos externos
– Abandono voluntário
– Despedimento

Motivação e liderança
• Introdução
– Factores que influenciam o desempenho
• Capacidades e atitudes do empregado
• Condições de trabalho
• Motivação do empregado
– Capacidade do gestor para actuar sobre estes factores
• Capacidades
– o gestor pode melhorar as capacidades dos trabalhadores
através do treino destes
• Condições de trabalho
– O gestor pode melhorar as condições de trabalho através do
investimento
• Motivação
– Requer outro tipo de acções mais contínuas e difíceis
» Diferentes pessoas e diferentes funções requerem técnicas
de motivação diferentes
» Os mesmos factores podem originar diferentes estados de
motivação segundo a pessoa
» Um mesmo estado de motivação pode responder a
diferentes factores

Motivação
• Conceito
– Motivar é fazer com que as pessoas se preocupem com o
trabalho que executam
– Sem motivação é mais difícil que as coisas se façam e,
portanto, é impossível obter os melhores resultados de um
grupo de pessoas. Se o gestor não consegue motivar as
pessoas também não as consegue gerir
• Importância da motivação dos trabalhadores
– No passado, a única preocupação dos líderes residia em
compreender e satisfazer os objectivos organizacionais
– Hoje, as suas preocupações residem em compreender e
satisfazer as necessidades dos clientes. Os membros da
equipa não podem ser vistos como subordinados que são
usados como meios para atingir os fins.

Técnicas de motivação
• A motivação pode não ser difícil de conseguir se os gestores aplicam uma
série de técnicas que todos podem aprender.
• A motivação tem muito a ver com a informação dada aos empregados.
Estudos realizados mostram que os factores mais comuns de reclamação e
queixa por parte dos empregados e colaboradores residem na comunicação e
seus canais internos, e resumem-se basicamente a dois grandes tipos:
– “nunca ninguém nos diz nada” e
– “nunca ninguém nos pergunta nada”
• Portanto, dizer e perguntar são as duas áreas essenciais da motivação
Método Técnicas Exemplo

•Informar •Nunca ninguém
Dizer nos diz nada
•Dar feedback
(dar informação)
•reconhecer
•Escutar •Nunca ninguém
Perguntar nos pergunta nada
•Envolver
(pedir informação) •Empower (delegar poder
e responsabilidade)
Informar
Técnica Exemplo A Exemplo B
Informar Gosto de explicar por Quantas vezes já lhe
que razão as pessoas disse que tem que
fazem exercício. O verificar o limite dos
trabalho é repetitivo, cartões de crédito?
mas quando as
pessoas sabem para
que é…
• Empregados e colaboradores necessitam de informação que os
ajude a desempenhar bem o seu trabalho.
– Explicar o porquê das tarefas repetitivas. Se o trabalhador não percebe o
porquê do seu trabalho não se empenha nele
– Quanto mais informação relevante para o objectivo que se pretende atingir
as pessoas dispuserem, tanto mais motivadas para realizarem o seu
trabalho estarão
– Dizer às pessoas de que forma se integra no todo o trabalho que fazem e
porque razão esse trabalho é importante
– Fornecer à equipa os factos, a documentação e outras informações
necessárias à resolução dos problemas
– Encorajar os membros da equipa a encontrarem soluções e alternativas
por si próprios. Conceder à equipa liberdade para procurar / pesquisar
mais informações sobre os assuntos. Permitir a auto-descoberta.
Dar feedback
Dar feedback Não poderá realmente O melhor é arrumar as

melhorar se não lhe for ideias ou vai ter
possível medir o seu problemas. Tem de ser
desempenho. Tome um mais produtivo. Certo?
cartão. Vá registando o
que for conseguindo. Isso
ajuda-o.
• A equipa com feedback, e portanto motivada, tomará a iniciativa de
introduzir melhorias, de forma a alcançar um padrão de desempenho
mais elevado.
– Fazer um acordo quanto aos objectivos que têm de ser alcançados e dar
às pessoas feedback relativamente ao que estão a conseguir atingir
– Facultar à equipa um modo para conhecer os resultados do seu próprio
desempenho. Não se pode esperar que as pessoas melhorem a sua
performance individual se não lhes for possível medi-la, avaliá-la, e para o
poderem fazer é necessário que se lhes mostre como o podem fazer.
– Partilhar a informação. Deixar que a equipa conheça também os
resultados obtidos pelas outras equipas da empresa, permitindo que se
comparem as performances entre grupos de trabalho

Reconhecer
Reconhecer Quando as pessoas Os resultados da semana

fazem algo bem, gostam passada foram realmente
de falar nisso, é humano. bons. Uma subida de
E quando se atinge um 20% é realmente bom. E
objectivo, é sempre foi uma semana difícil,
agradável obter-se o com muitas encomendas
reconhecimento desse a entrarem
facto, não acha?
• Reconhecer publicamente os desempenhos excepcionais

• Saber como a equipa conseguiu obter bons resultados ou como é que
os membros conseguiram obter bons resultados
• Deixar que todos saibam que está a apoiar, sempre que estiverem a
trabalhar para um objectivo previamente acordado
• Dizer obrigado de um modo personalizado
• Identificar quais os membros que mais “puxam” pela equipa e depois
descobrir o que pode fazer para os fazer “vibrar de entusiasmo”

Escutar
Escutar As pessoas que estão na Bill, estive a pensar sobre

ponta final detectam o que me disse. Se não
coisas que quem as dirige integramos o stock já, que
não vê acha que faremos na
época alta?
• Pedir comentários, opiniões, sugestões e ideias

– Se estiver prevista uma nova tarefa, procedimento, projecto
operacional, as melhores pessoas para falarem sobre esse novo
facto são aquelas que vão estar envolvidas na sua execução. O
que elas pensam sobre o assunto é o melhor caminho para a sua
implementação e progressão
– Consultar a equipa sobre como contribuir para os resultados em
vista, para assim não perder oportunidades de melhoria
• Examinar as respostas
– Levar em conta o que a equipa diz
– Nunca considerar as sugestões da equipa como ameaças
Envolver (nas decisões)
Envolver Os projectos funcionam melhor Ok, certo, bom… será

se as pessoas forem envolvidas que podem ajudar-me?
nas decisões
• As pessoas que têm de viver com as decisões são geralmente
muito competentes a tomá-las. E esforçam-se muito para as
fazer funcionar
– Pedir ajuda. As ideias que emergem das pessoas que executam
directamente os trabalhos, regra geral, constituem excelentes
sugestões para a simplificação de processos e para ganhos de
tempo e de produtividade
• Aplicar o conhecimento e a experiência da equipa para ajudar na
resolução de problemas
• Pedir a opinião das pessoas que, no presente, fazem esse trabalho
– Considerar as opiniões. Ser leal com a equipa e tomar notas do
que as pessoas dizem
– Depois de ter ouvido atentamente todas as ideias, manter a
equipa envolvida colocando a melhor dessas ideias em prática
• Envolver os membros da equipa em processos e métodos de
trabalho, sempre que possível
Empower (delegar poder e responsabilidade)
Empower As pessoas que têm de Porque é que não

viver com as decisões entrevista os candidatos e
são as melhores a tomá- escolhe os melhores?
las e esforçam-se mais Pode fazer isso?
por fazê-las funcionar
• Dar autoridade, responsabilidade e meios a cada nível e para a realização de
cada função, conforme apropriado
– Dar empowerment liberta a criatividade e incentiva o envolvimento e o compromisso
– O empowerment contribui para a revelação de competências desconhecidas e de
talentos ocultos
– Dar às pessoas metas para atingir, não apenas tarefas para executar
– Oferecer ajuda às pessoas quando elas precisarem, mas sem lhes retirar a
responsabilidade. Não assumir o controlo sobrepondo-se às pessoas e fazendo o
trabalho por elas
• Estar disponível, mas sem assumir o controlo. Enquanto o trabalho estiver a ser realizado
intervir apenas quando a equipa lhe pedir ajuda ou quando “vislumbrar” uma hipótese de
“desastre iminente”
• Sempre que intervir sem ter sido expressamente solicitado, diminui a auto estima e a vontade
dos colaboradores para, no futuro, usarem a sua iniciativa pessoal
– Os empregados menos habituados a tomar decisões necessitam de treino e
formação em matérias como a resolução de problemas ou a tomada de decisão

Liderança
• Segundo as técnicas da motivação antes
indicadas, o gestor deve adquirir uma
série de competências para conduzir os
trabalhadores. Entre essas competências
destacam-se procedimentos e atitudes
básicas à liderança de pessoas, tais
como:
– Pedir sugestões
– Pedir ajuda
– Saber aproveitar as competências individuais
dos trabalhadores

Informação
• Conceito
– Sinal ou conjunto de sinais que permite orientar a
acção, ao reduzir a incerteza que rodeia as decisões
• Significado atribuído aos dados
• Processo de redução da incerteza
Dado Informação Comunicação

Registo referente a um Dados com um Informação transmitida
determinado evento significado atribuído e compartilhada
•Um recurso intangível
Matéria prima da •Relativamente infinita
informação •De relativa fluidez

O valor da informação
• Depende
– Relevância
• Em relação aos propósitos ou necessidades
– Oportunidade
• A informação deve estar disponível quando é
necessária. Isto é, a informação deve ser fornecida
em devido tempo
– Qualidade
• A informação é apreciada pela sua exactidão. A
informação tem alta qualidade quando representa de
modo estrito a realidade
– Quantidade
• Volume de informação disponível
– Pouca quantidade = falta de informação relevante
– Muita quantidade = prejudica pela falta de tempo e
recursos para racionalizar toda
a informação

•Fins da informação
Fins básicos Fins nas organizações
nInformar nIdentificar problemas
nAvaliar nResolver problemas
nPersuadir nTomar decisões
nOrganizar outra informação nPlanear
nControlar
• Importância da informação para a gestão

– A capacidade de transformar a informação em
produtos tangíveis (novos produtos, novos métodos de
produção, etc.) é muita valiosa e determina a
competitividade das empresas.
– Os gestores utilizam a informação como apoio da
tomada de decisão
– A eficácia do gestor depende da quantidade e
qualidade da informação

Obtenção de informação
• Inicialmente a informação racional para o planeamento e

controlo era obtida a partir da contabilidade. Esta estuda, em
termos quantitativos, as operações internas de uma
organização e as trocas desta com o seu ambiente
• Actualmente, com o rápido avanço das tecnologias da
informação, os procedimentos de obtenção de informação são
cada vez mais potentes
• Os gestores precisam saber
– Qual a informação de que necessitam
– Qual é a informação que podem absorver e utilizar e como podem
obter esta informação no tempo devido
• Características da informação utilizável pelo gestor
– Apropriada
– Concisa
– Atempada

Continuação
• As organizações recolhem e armazenam os
dados, os quais são convertidos em
informação na altura adequada
Base de dados: conjunto de dados
integrados e logicamente organizados,
por forma a estar controlada de
modo centralizado
• A base de dados pressupõe a recuperação

com facilidade dos dados armazenados
– Vantagens
• Rapidez de obtenção e processamento dos dados
• Evita duplicações e redundâncias

Comunicação
• Conceito geral
– A comunicação representa o meio pelo qual as
pessoas se relacionam entre si e se envolvem em
interacções sociais
• Conceito em gestão
– A comunicação é:
• O meio pelo qual os membros da organização recolhem
e disseminam a informação de que necessitam
• O procedimento que permite conseguir a coordenação e
a cooperação
– 80% do tempo dos gestores é dedicado à
comunicação

Processo de comunicação
• Emissor
– Criador da mensagem. Controla
• O tipo de mensagem enviada
• A construção usada
• O canal utilizado
• Codificação da mensagem
– Escolha de uma forma verbal ou não verbal (palavras
escritas, faladas, gestos ou acções) capaz de transferir
significado
Mensagem oral Mensagem escrita

•Presta-se à retro informação mais •Proporciona um registo
imediata: perguntas, esclarecimentos •Permite maior atenção
•Permite comunicação não verbal:
tom de voz, inflexão, linguagem do
corpo
•É transmitida com rapidez

Continuação
• Receptor
– Pessoas que recebem as mensagens através dos sentidos
• Descodificação
– Opera sobre os sinais recebidos e tenta extrair a mensagem numa
forma utilizável pelo destinatário
– Por vezes o significado atribuído é diferente do pretendido pelo
emissor
• Retro informação ( feedback)
– Mensagem do receptor ao emissor
• Confirmando que recebeu a mensagem deste
• Comunicando qual o significado que lhe atribuiu
• Pedindo esclarecimentos
– O receptor torna-se emissor e envia a mensagem fazendo o
emissor tornar-se receptor (este confirma que a mensagem está
correcta)
– O feedback melhora a qualidade da informação, no entanto nem
sempre está presente
• Comunicação em dois sentidos: com feedback
• Comunicação em um sentido: sem feedback
• Canal
– Meio através do qual a mensagem é transmitida
Continuação
Oral Escrita
• Pessoal •Memos
• Telefone •Cartas
• Gravador •Relatórios
• Vídeo •Avisos
•Manuais
• Ruído
– Qualquer factor externo que distorce,
confunde ou interfere com o processo de
comunicação

Fluxos de comunicação
organizacional
d a
c
b
Continuação
• Comunicação vertical
– Comunicação ao longo da cadeia de comando para a
coordenação de actividades entre pessoas de níveis
hierárquicos diferentes
• Comunicação descendente (a)
• Comunicação ascendente (b)
• Comunicação lateral (c)
– Comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico,
para a coordenação de actividades entre departamentos
diferentes
• Comunicação diagonal (d)
– Comunicação para a coordenação de actividades entre
pessoas de departamentos e níveis hierárquicos diferentes

Conteúdo da comunicação
Fluxo Conteúdo
Vertical •Informação geral sobre a organização
descendente •Orientações
•Objectivos
•Procedimentos
•Atribuição de trabalho
•Feedback sobre o desempenho
•Resposta a pedidos específicos de informação vindos de níveis mais baixos
Vertical •Problemas
ascendente •Relatórios
•Pedidos de esclarecimentos
•Atitudes
•Ideias
•Realizações
Lateral •Realização de esforços coordenados

•Solução de problemas
Diagonal •Assessoria
•Problemas de linha
Obstáculos à comunicação
• Quando a mensagem é enviada e não é recebida, pode dever-
se a falha com
– O emissor
– A transmissão
– O receptor
Obstáculos no emissor
•Falta de clareza da mensagem
•Mensagens contraditórias (verbal e escrita)
•Mensagens não desejadas
Obstáculos na transmissão
•Distorção introduzida por intermediários
•Canais sobrecarregados
Obstáculos no receptor
•Desatenção
•Avaliação prematura da informação
•Preparar a própria resposta em vez de ouvir
•Atenção a factores imateriais
•Má interpretação da informação recebida

Continuação
Filtros na comunicação vertical
Descendente Ascendente
•Os superiores não percebem •Os subordinados desejam
as necessidades de informação promoções ou aumentos
dos seus subordinados salariais
•Os superiores querem manter •Diferenças de status e de
os subordinados dependentes poder entre superiores e
•Os superiores não confiam nos subordinados
subordinados •Os subordinados não confiam
nos superiores
•Pensamento grupal
•Os superiores mostram o
desejo de não serem
informados
•Os superiores punem os
portadores de más notícias
Mecanismos para
melhorar a comunicação
• Factores que favorecem a comunicação
Emissor Receptor
•Motivação (querer) •Prestar atenção
•Não falar de mais •Não interromper
•Resumir •Fazer perguntas
•Integrar o que foi dito
Ser neutral e autêntico
Evitar estereotipos
Fazer transições suaves entre falar e escutar

O que o emissor pode fazer
• Passar da comunicação ameaçadora para a
comunicação não ameaçadora
Comunicação Comunicação
ameaçadora não
ameaçadora
Avaliação Descrição
Controlo Orientação do
Estratégia problema
Neutralidade Espontaneidade
Superioridade Empatia
Certeza Igualdade
Carácter
provisório

O que o receptor pode
fazer
• Escutar com empatia
– Capacidade para obter o ponto de vista de outras
pessoas e ver as coisas pelo ângulo delas tão bem
quanto pelo seu próprio
• Evitar a tendência para avaliar o emissor
(aprovação ou censura)
• Reconhecimento da própria tendência para
reagir em defesa
– Reconhecer que os próprios erros não significam que
se seja incompetente
– Ter amor próprio suficiente para tolerar os próprios
erros

Controlo

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ORGANIZAÇÃO

Gestão e Organização de Empresas 1

Gestão e Organização de Empresas 2

1. Reflectir sobre planos e objectivos;

Gestão e Organização de Empresas 3

Gestão e Organização de Empresas 4

Gestão e Organização de Empresas 5

Gestão e Organização de Empresas 8

Gestão e Organização de Empresas 9

Gestão e Organização de Empresas 10

Direcção Financeira Direcção Produção Direcção Marketing Direcção Recursos Humanos

•Corresponde a uma agregação das tarefas de acordo com a função ou

Anti-histamínicos Antibióticos Analgésicos

• Utiliza-se sempre que a organização apresenta

Empresas Organismos públicos Público

• Esta agrega tarefas que permitem

Gestão e Organização de Empresas 13

Zona Norte Zona Centro Zona Sul

Zona Norte Zona Sul

Carros Motas Carros Motas

prod venda prod venda prod venda prod venda

Gestão e Organização de Empresas 16

• vantagens: grande flexibilidade organizacional; concentração onde

• Ligação das actividades dos diferentes departamentos por forma a

• Para garantir o funcionamento adequado e coordenado de todas as partes

Gestão e Organização de Empresas 18

Gestão e Organização de Empresas 20

Gestão e Organização de Empresas 21

Gestão e Organização de Empresas 22

Organização Organização Factores de

• Mudanças na estrutura para contemplar as novas

Gestão e Organização de Empresas 24

Natureza trab Variável Estável Estável

Organ. trab Equipas de trabalho Individual Individual

Gestão e Organização de Empresas 26

CARACTERÍSTICAS PEQUENAS GRANDES

INTEGRAÇÃO Pouca Muita

POSIÇÕES DE Uso mínimo Muitas

TOMADA DECISÃO Centralizada Descentralizada

Gestão e Organização de Empresas 27

Gestão e Organização de Empresas 29

Gestão e Organização de Empresas 30

Gestão e Organização de Empresas 31

Gestão e Organização de Empresas 33

Método Vantagem Desvantagem

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Gestão e Organização de Empresas 35

Gestão e Organização de Empresas 36

Gestão e Organização de Empresas 37

Gestão e Organização de Empresas 38

Gestão e Organização de Empresas 39

Gestão e Organização de Empresas 40

Método Técnicas Exemplo

Dar feedback Não poderá realmente O melhor é arrumar as

Gestão e Organização de Empresas 43

Reconhecer Quando as pessoas Os resultados da semana

• Reconhecer publicamente os desempenhos excepcionais

Gestão e Organização de Empresas 44

Escutar As pessoas que estão na Bill, estive a pensar sobre

• Pedir comentários, opiniões, sugestões e ideias

Envolver Os projectos funcionam melhor Ok, certo, bom… será

Empower As pessoas que têm de Porque é que não

Gestão e Organização de Empresas 47