ECOLE SUPERIEURE DES INDUSTRIES DE TEXTILE ET DE L’HABILLEMENT

Animé par: Ahmed EL ALAMI

1
 plan
I/ clarifications conceptuelles
Introduction
Définition du leadership
Définition du leader
Définition de paradigme
1/ paradigme des attributs
A- théorie des traits distincts
B- l’approche des styles d’interactions
*théorie de Blake et mouton
*Théorie X et Y de Douglas Mc Gregor
*théorie des systèmes 4 de Rensis Likert. 2
2/ paradigme de l’adéquation
A- modèle situationnel de Hersey et Blanchard
B- modèle de la contingence ( Fiedler)
C- modèle « path goal theory » House
D- modèle Vroom et Jagon
3/ paradigme de structures du réseau
social
• Théorie des transactions

4/ paradigme du contenu et la
construction du sens
A- théorie du leadership transformationnel et
charismatique
B- Approche de la médiation 3
II le leadership
1/ Le concept du leader
2/ administrateur VS manager VS leader
• Un directeur est il un leader?
• Tableau comparatif
• Conduite VS gestion
3/ les rôles du leader
4/ les qualités du leader
5/ les aptitudes nécessaires du leader
6/ la personnalité du leader, l’art de forger un caractère
• Êtes vous né leader?
• Qu’est ce qui distingue une décision éthique et un moment de
définition?
7/les sources du pouvoir du leader
• Relation leadership, pouvoir influence
8/ le leadership: un ensemble de tâches
4
9/ styles du leader
I. Clarifications conceptuelles
5
 le leadership est apparu au siècle dernier dans
les franges de la révolution industrielle:
Évolution accélérée des technologies,
Compétition internationale accrue,
Dérégulation des marchés,
instabilité du cartel du pétrolier,
Évolution démographique de la main
d’œuvre.

6
 Leadership ??
????????

Qu’est-ce que c’est que le

Leadership ?

Qu’est-ce qu’un Leader ?

7
 QU ’EST CE QUE LE LEADERSHIP ?
Racine
Mot celte luiade qui veut dire tête
Langues anglo-saxonnes (anglais, irlandaise) mais aussi
allemande :
LEAD, LEADER, LEADERSHIP
Difficulté de la traduction en français
Leadership : fonction de leader
leader

CHEF
Connotation autoritaire trop forte
8
 Définitions
Leadership: art d’amener des
individus au sein d’une organisation à accomplir
des tâches volontairement. Il trouve sa
traduction le plus souvent à travers une vision
et la mise en œuvre de projets associés.
 Warren Bennis:« le leadership est la
capacité de se connaître, d’avoir une
vision clairement communiquée, de faire
confiance aux collaborateurs et de
prendre les mesures nécessaires pour
réaliser son propre potentiel de direction
» 9
 Lambert,1965 le terme leadership
désigne aussi bien le statut, le
comportement,que l’ensemble
des traits et des aptitudes
caractérisant la personne qui focalise ou
qui assume la conduite du groupe.

 Moscovici,1988, « le leadership est

une forme d’influence ayant
pour préalable un don
personnel pour convaincre. »
10
Warren BENNIS fait une distinction entre:
Les dirigeants gestionnaires qui « savent
ce qu’ils doivent faire », en ce sens qu’ils
exercent une fonction de gestion consistant
à commander et à diriger.
Les dirigeants leaders qui « savent ce
qu’il faut faire », car ils ont pour rôle de
guider, d’orienter et d’influencer.
Cette distinction entre managers et leaders
dégage la spécificité du LEADERSHIP.

11
 « le leadership,
c’est ce qui confère
à une organisation
sa vision et son aptitude
à traduire cette vision en réalité »
W.Bennis

12
 Définitions du leader
Leader: terme anglais adopté dans le langage
technique pour désigner le chef, le meneur d’un
groupe.
 Bergeron souligne que « le leader est une
personne qui influence un groupe sans
toutefois utiliser des moyens externes
apparent autres que la communication. »
 Peter Drucker: «un leader est une personne qui a des
suiveurs »
 Delanoë Roosevelt, ancien président des USA:
« lorsqu’on a un rôle de leader, c’est
terrible de regarder derrière soi et de
ne trouver personne » 13
Le leader c’est aussi une voix, porte
parole du groupe qu’il façonne en
vue d’un dessin constructif, et une
personnalité puissante, capable
de galvaniser les hommes
auxquels il permet d’exploiter et
sublimer leurs propres talent.

14
Depuis
Depuis au au moins
moins 2000
2000 ans,
ans, les les gens
gens ddééfinissent
finissent
le
le leadership,
leadership, éécrivent
crivent et et discutent
discutent àà ce ce sujet.
sujet.
IlIl existe
existe plusieurs
plusieurs éécoles
coles de de pens
penséées es (ou
(ou
paradigmes),
paradigmes), et et aucun
aucun consensus
consensus sur sur uneune
ddééfinition
finition unique
unique nn’’aa ééttéé éétabli,
tabli, mais
mais ll’’on
on
retrouve
retrouve certaines
certaines des
des caract
caractééristiques
ristiques
communes
communes àà ces ces diverses
diverses ddééfinitions.
finitions.

En
En effet,
effet, lala litt
littéérature
rature sur
sur le
le leadership
leadership abonde,
abonde,
celle-ci
celle-ci souvent
souvent contradictoire
contradictoire et et difficile
difficile àà
comprendre,
comprendre, on on peut
peut yy avoir
avoir de
de la la difficult
difficultéé àà
ss’’yy retrouver.
retrouver. IlIl yy aa tout
tout de
de même
même un un moyen
moyen
de
de ss’’en
en sortir
sortir en en identifiant
identifiant diff
difféérentes
rentes
approches
approches utilis utiliséées
es par
par les
les auteurs.
auteurs.
15
16
 ens. D’habitudes,
« paradeigma »=
Épistémologie: de règles implicite
modèle ou exemple
Modèle de pensée « paradeknunai »= Et de frontières
dans des disciplines démontrer Mentales auxquell
scientifiques Les gens croient
et agissent.

Utilisation générale:
paradigme
« perception du
Sciences sociales:
Monde »
Décrit l’ensemble
d’expériences de
croyances, et valeurs
Qui influencent la Communauté Au sens collectif:
façon dont un individu intellectuelle: Système de
perçoit la réalité et Sciences naturelles représentations
réagit à cette Explique un processus,
Perception. une idée, un ensemble
de données.
17
Nous distinguons deux grands courants de
recherches qui s’articulent autour de deux
objectifs distincts:
1) Macro leadership:
 Dans ce courant, les chercheurs
s’intéressent à la capacité du manager
leader à influencer ou à stimuler les
subalternes.
 Le leadership est souvent perçu comme un
ensemble de caractéristiques, d’habiletés et
de comportements qu’un individu en poste
d’autorité doit développer. 18
Micro leadership:
 le leadership « informel » émergeant au sein
de groupes de travail et de groupes de
pairs.
 Les chercheurs s’intéressent aux
phénomènes d’influences interpersonnelle
émergent dans le groupe.
 La notion de leadership est étudiée sous
l’angle des processus d’influence et de
motivation à atteindre un but.
 On cherche à comprendre comment
certaines personnes émergent dans un
groupe. 19
L’analyse de la documentation relative tant au
Macro qu’au micro leadership permet de
dégager quatre paradigmes, c’est-à-dire
quatre manières d’aborder le leadership:
1 :paradigme des attributs
2 :paradigme de l’adéquation
3: paradigme du réseau social
4: paradigme du contenu et de la
construction du sens

20
21
 1/ Les attributs du leader
a/ Théorie des traits distinctifs:
Qui est le leader?
La théorie: identifier des caractéristiques individuelles
universelles susceptibles de distinguer les leaders
des autres personnes.
Théoriciens:
BIRD(1940): identification de 79 traits de
personnalité pas de consensus des théoriciens=
traits importants pour les uns, insuffisants pour les
autres.
STOGDILL (1940): 2 dimensions du comportement
du dirigeant :
La considération et la capacité d’initiation
. 22
 La considération
Est l’aboutissement de la confiance
mutuelle établie entre le dirigeant et
ses collaborateurs entre le supérieur
hiérarchique et ses subordonnés.
Provenant d’un esprit d’écoute
respectueux d’ opinions émises par les
autres, elle amène le leader à être
réceptif aux souhaits de ses employés
et attentif à leurs préoccupations

23
  La capacité d’initiation
résulte de l’aptitude du leader à tracer l’action de
ses collaborateurs pour mieux les aider à
accomplir leurs tâches convenablement et les
guider, grâce à un système de communication
efficace, à réaliser des performances.

24
EL GHESILI: 2 indicateurs de leadership :
Les traits de la personnalité et les traits motivants
Les traits de la personnalité se rapportent aux
caractéristiques intrinsèques de l’individu à savoir:
 L’intelligence: elle développe la faculté de vision et
d’anticipation.
 L’initiative: elle permet au leader d’aller au devant des
choses en prenant la décision qui s’impose et en
assumant la responsabilité.
 La capacité de supervision: elle se traduit par
l’encadrement des ressources humaines et le contrôle
des résultats obtenus.
 L’assurance personnelle et la maîtrise de soi: elles
reposent sur la maturité et l’ouverture d’esprit. 25
Les traits motivants concernent essentiellement:
 Le besoin d’accomplissement professionnel qui traduit
le désir de progression dans la carrière et la volonté de
réussir;
 Le besoin d’actualisation personnelle qui résulte du
souhait de l’individu de s’épanouir et de se valoriser;
 Les besoins de pouvoirs et d’autorité liés à l’exercice
de la responsabilité .
 Selon EL GHISELLI, ce sont ces traits qui permettent
de distinguer les leaders des autres dirigeants.

Parmi les théoriciens qui se sont intéressés au

concept de leadership, on peut citer Douglas Mc
GREGOR, Robert BLAKE et Jane MOUTON dont
les analyses ont été axées sur les styles de
personnalité. 26
b/ L’approche des styles d’interactions
 Contrairement à la théorie des traits de personnalité
qui s’intéresse à la question: qui exerce le leadership.
la théorie des styles s’intéresse à caractériser un
comportement de leadership universel et idéal.
 théorie
Comment le leadership est exercé?
Quelle est son influence sur le comportement et les
attitudes des membres de l’organisation?
 Apport
L’identification de deux grandes classes de
comportements:
Comportements orientés vers les tâches
Comportements orientés vers les personnes

27
Plusieurs modèles s’inscrivent dans ce
paradigme:
Les théories X et Y de( Mc Gregor,1960) .
La grille managériale (Blake et Mouton,
1964):
Ils ont montré qu’il existe plusieurs styles de
leadership qui apparaissent comme des
combinaisons de deux dimensions de la
fonction de manager:
Voir document
28
 Théorie de Blake et Mouton
Conception de la grille, qui présente deux
dimensions:
 La fonction tâche (intérêt pour la
production): (assurer la réalisation des
objectifs de l’entreprise et donc organiser,
planifier, coordonner, contrôler…)
 La fonction socio émotionnelle (intérêt pour
le personnel): ( s’occuper de la dimension
humaine de l’équipe en assurant le « bien
être » de ses membres en écoutant, en
gérant les conflits….)
29
30
 Matrice Blake & Mouton
Centralisation sur
le personnel

ASSOCIATIF INCITATIF
(le social) (1,9) (l’intégrateur)
(9,9)

(5,5)

PERMISSIF TRANSMISSIF
(laisser-faire) (l’autoritaire)
(1,1) (9,1)
31
Centralisation sur la production
 Les 5 styles de Blake & Mouton

L'autocrate [9,1] (Le transmissif) : Le commandant

autoritaire qui demande la soumission du subordonné ;

Conséquences sur le développement de l’organisation

et la carrière des individus:

- Favorables sur la productivité à court terme

- Créativité dirigée contre l’organisation
- Provoque peu de tension car l’obéissance est la règle
- Sur le plan carrière, ce profil fait des carrières
moyennes mais opère à de hauts niveaux
- Incite au militantisme

32
 Le Leader social [1,9] (L’associatif):
Cherche avant tout à développer un bon
climat de relations humaines ;

Conséquences:
- Établissement des normes de
production à de bas niveaux
- Faible créativité car les changements
sont considérés comme perturbateurs
-Il dégage ou pas une satisfaction
personnelle ( l’ atmosphère de travail
est sympathique, absence de travail
stimulant )
- Avancement ou pas dans la hiérarchie
car son ambition n’est pas élevée 33
Le Laxiste [1,1] (Le permissif): Le Manager laisse
faire ou s'efface devant les procédures, ou les
règles du métier ;
Conséquences:
1. - Faible productivité tolérée car rejette la faute sur
d’autres personnes
2. - Absence de créativité qui exige engagement et
implication
3. - N’éprouve ni satisfaction ni frustration car il tente
rarement de nouvelles expériences
4. - Très faibles taux d’avancement
5. - Si promotion il y a, ce dirigeant échoue dans sa
mission

34
Le Chercheur de Compromis [5,5] :
Privilégie les compromis réalistes et souvent
peu ambitieux ; traditionaliste il utilise la
carotte et le bâton.

Conséquences:
 Accroissement de la bureaucratie
 N’inspire pas créativité et innovation
 Entraîne la satisfaction dans une
organisation bureaucratique
 Donne les mêmes chances que n’importe
qui d’autres d’évoluer dans une organisation
bureaucratique
35
L'intégrateur [9,9] (L’incitatif) : Recherche
l'intégration optimale des deux types d'exigences.
Animateur d’équipe, conseiller, formateur,
communiquant, remise en question, résolution du
conflit par la confrontation.
Conséquences:

 - Maintien d’un haut niveau de productivité

 - Haut niveau de créativité et de synergie
 - Satisfaction personnelle durable
 - Un taux d’avancement maximum

36
 BLAKE et MOUTON raisonnement dans
l’absolu, sans égard pour la contingence des
situations ou des personnes:

– Degré d’expertise du leader et

des subordonnés,
– Motivation des subordonnés,
– Caractéristiques de la tâche
(complexité),
– Pression temporelle,
– Taille du groupe …
Cf. Document imprimé

Lien Web : http://erwan.neau.free.fr 37

 La théorie X et Y de Douglas Mc GREGOR
Selon Mc Gregor, un dirigeant adopte des
attitudes différentes sur le fonctionnement de
la nature humaine.
La théorie X considère l’homme comme:
 L’homme n’aime pas le travail, fait tout pour
l’éviter,  ne fournit les efforts que s’il est
forcé,contrôlé,dirigé, voire menacé de sanctions
 étant paresseux, il cherche à éviter toute
responsabilité et préférera une situation
sécurisante.
Style de leadership: autoritaire.
38
La théorie Y:
 L’homme n’est pas paresseux,ce sont les conditions
de travail qui influencent son comportement.
 Les contrôles et les menaces ne sont pas les moyens
appropriées pour le faire participer.
 L’individu éprouve une grande satisfaction dans
l’accomplissement du travail.
 Il fera preuve d’imagination, d’ingéniosité et de
créativité.
Ce sont 2 styles de personnalité
diamétralement opposés:
un style reposant sue l’autorité formelle, utilisant la
récompense et la punition.
Un style s’attachant aux attentes individuelles et aux
objectifs,favorisant l’initiative et la créativité 39
 La théorie du système 4 de Rensis LIKERT
Théorie: est basée sur les facteurs de productivité du
leadership tout en mettant l’accent sur l’aspect
humain.
LIKERT a construit un modèle idéal d’organisation qui va
du style autoritaire (système 1) au style participatif
( système 4).
 Système 1:
*Autoritaire, basé sur les menaces et les cœrcitions.
*La communication circule de haut en bas.
 Système 2:
*Autoritaire mais qui recours cependant aux
récompenses pour obtenir la coopération des
collaborateurs.
*Les décisions sont prises au sommet.
*La communication circule vers le échelons inférieurs.40
Système 3:
*Système consultatif, utilise des (récompenses
matérielles + des punitions)
*Participation des collaborateurs à la prise de
décision.
*Communication: ↓ ↑
Système 4:
*Participatif: récompenses financières répondant
aux motivations.
*Information libre
*Implication du personnel
*Travail d’équipe.
41
42
2/ l’adéquation entre les attributs
du leader et les attributs de la
situation
a/ le modèle situationnel de Hersey
et Blanchard
Théorie: le leader doit se montrer adaptatif
avant tout.
 Les auteurs dégagent quatre modes de
management:

43
1.Le mode « diriger » :
Très encadrant peu encourageant
le leader donne des instructions précises et
surveille de près l’exécution des tâches:
commande, impose, contrôle.
2.Le mode « entraîner » :
Très encadrant, très encourageant
le leader continue à diriger et à surveiller de
près l’exécution des tâches,mais, de plus, il
explique les décisions, sollicite les
suggestions et encourage les progrès:
commande,explique, contrôle,
44
3.Le mode «épauler » :
Peu encadrant, très encourageant
le leader facilite et encourage les efforts des
subordonnés pour accomplir les tâches, il
partage avec eux la responsabilité de la
décision:
écoute, négocie, passe des contrats, contrôle,

4.Le mode « déléguer »:

Peu encadrant, peu encourageant
le leader transmet à ses subordonnés la prise
de décision et la résolution des problèmes:
délègue, suit.
45
 Schéma de Hersey & Blanchard :
Management Situationnel
ENCOURAGER

EPAULER ENTRAINER
3 2

DELEGUER DIRIGER
4 1

46
ENCADRER
Chaque mode est adapté à des situations
types et permet une évolution et une
modification au fur et à mesure de la
progression de chaque collaborateur.
Le mode « diriger » s’imposera avec des
gens inexpérimentés,
Le mode « entraîner »
Il répond aux objections, suscite les questions,
y répond, s’assure que la personne ou le
groupe ont bien compris ce qui est à faire et
sont prêt à le faire.

47
Le mode « épauler » convient pour des
gens expérimentés mais qui ont besoin
d’être soutenus (écoute, encouragement,
stimulation, renforcement),

Le mode « déléguer » convient avec des

gens expérimentés et performants, qui
sont à la fois compétents et suffisamment
motivés pour ne pas avoir besoin qu’on
encourage où qu’on les stimule. Par contre
il ne faut pas négliger les marques de
reconnaissance!

48
 Limites du modèle
 Ne retient de la situation que le degré
de maturité des « suiveurs ».
 Cette approche n’a pas réussi à
expliquer l’évolution de la relation
entre le leader et son groupe et à
prendre en compte les phénomènes
reliés au maintien du statut.

C.F document imprimé(exemple)

49
 b/ Le modèle de la contingence

Théorie:
Tient compte de la situation, mais propose une
vision plus complète.
 Selon le modèle de FIEDLER, la performance
d’un groupe est fonction du style de
leadership = qualité des interventions
relatives à la tâche et relatives aux relations
entre les personnes.

50
L’émergence du leadership serait alors déterminée
par trois facteurs:

La qualité de la relation entre le leader
potentiel et les membres,
 La structure de la tâche, c’est-à-dire la

clarté avec laquelle les buts et les

procédures sont définies,
 La possibilité du leader potentiel

d’utiliser des récompenses ou des

punitions pour stimuler ses
subordonnés ou les autres membres du
groupe.
51
 c/ Le modèle « path goal theory »/ « l’objectif
trajectoire » (House,1971):
Théorie: la performance, la satisfaction et la
motivation d’un groupe sont affectées par la
possibilité qu’à le leader d’offrir des récompenses
pour l’atteinte d’objectifs de performance, par sa
capacité à clarifier le chemin menant à ces
objectifs et en enlevant les obstacles sur ce
chemin.
Les variables situationnelles:
 caractéristiques des subordonnés.

 caractéristiques des tâches.

Cette approche n’a toutefois pas pu rendre

compte de la complexité des liens entre
les variables.
52
 d/ le modèle de Vroom et jagon
Théorie:
 Basée sur des situations de prise de décision.

Caractéristiques:

 Précise que le leader peut modifier son style en fonction des

situations de prises de décisions;

Le dirigeant peut choisir un style de direction qui va du

style fortement autocratique au style hautement
participatif pour prendre une décision;

(prise de décision seule, en utilisant l’information dont il dispose,

prise de décision dans le consensus)
53
 Présentation du modèle
Classement de 5 styles de prise de d écision par
degré et en utilisant des notations abrégées :
 AI: prise de décision en utilisant l’information du
moment
 AII: prise de décision en cherchant l’information
 CI :prise de décision par la consultation personnelle
sans réunion
 CII :prise de décision dans le cadre de consultation
réalisée dans une réunion de travail
 CIII: prise de décision effectuée par le groupe en
vue d’un consensus
54
55
 la théorie des transactions
Théorie :HOLLANDER (1978, 1985)
les membres comme des agents déterminant le
leadership au sein du groupe en fonction de leurs
perceptions de la situation et des personnes.
Ce n’est plus une personne qui devient leader selon
telle ou telle variable
Mais
Le groupe qui choisit son leader en fonction de son
adéquation aux règles de normes du groupe ou de
l’organisation.
Vision plutôt passive du leader, mais qui a mis en
évidence l’adéquation entre les comportements du
leader et les normes du groupe.
56
57
 4/ le contenu et la construction du sens
a/Théorie du leadership transformationnel et
charismatique (BURNS,1978; BASS, 1985).
Théorie:
Le leadership n’est pas un ensemble de
stratégies, mais un processus où leader et
participants sont appelés à se dépasser sur la
base d’émotions, d’intérêts communs ou de
besoins d’actualisation de soi.
Prise en compte du paradigme des traits:
le leader fait montrer des caractéristiques qui
suscitent le dépassement de soi chez les membres.
58
 b/Approche de la médiation
Théorie:WEIK (1969, 1978).
 Conçoit le leadership comme le produit des
interactions visant à réduire la complexité du
contexte social et informationnel.

 L’habileté du leader à décrypter les indices

communicationnels propres à une variété de
situations et à réagir conséquemment se
présente comme une piste de recherche
prometteuse (Barge, 1996).
59
 Leadership!! HUUUM

II. Le leadership 60
61
1) Évolution du concept du
leader

62
 1. Pouvoir :
capacité d’un individu d’influencer
les conduites d’autrui

2. Autorité :
pouvoir reconnu par ceux sur lesquels il
s’exerce (pouvoir légitime)

63
 L’administrateur:
*Tâches
*Contrainte de l’autorité

Manager:
Tâches+relations humaines
+faible dose d’autorité
 pouvoir

Leader:
Anticipe
Sans autorité

64
65
 Un leader peut être un directeur mais un
directeur n’est pas un leader. Ce dernier
émerge du groupe, il influence les personnes
pour atteindre les objectifs.
Le groupe suit volontairement son leader parce
qu’il veut. Non pas parce qu’il doit.
Cependant les employés lui donnent la
puissance par l’acquiescement à ce que lui ou
elle demande.
 Contrairement au directeur qui compte sur
l’autorité formelle pour accomplir les buts.
66
 Le leader

La personne Ses représentations

Ses connaissances
Ses expériences
Ses traits de personnalité

Ses compétences techniques

Ses compétences
relationnelles
Son intelligence émotionnelle 67
 Les membres du groupe
Leurs attentes
Leurs besoins Les
membres
Leurs valeurs
du
Leurs aspirations groupe

Leur regard critique

Leur appui
Leur reconnaissance
du statut de leader
68
 Le groupe
Richesses et contrastes
Ressources Source de
insoupçonnées conflits
Capacités Ambivalences
d’invention
Forces
Facultés à d’opposition
rebondir sur les
difficultés Nœuds de
contradictions
Capacité à
construire Capacité à
détruire
 Complexité de la nature humaine
et des relations entre les humains 69
 2) Managers Vs leaders

Toutes les organisations disposent

de managers, mais tous ne sont
pas des leaders. En effet le rôle du
leader est différent de celui de
manager à maints égards, cette
différence réside dans le fait est
qu’un manager vise à bien faire les
choses tandis qu’un leader cherche
toujours à faire les bonnes choses.70
 Bert lance: « si c’est cassé eh bien ne les
réparez pas »
 Cette recommandation résume le mode de
pensée des managers.
 Les leaders ont un autre credo:

« c’est quand c’est cassé qu’on a peut être une

chance de le réparer. »
 Grace HORPER, première femme américaine ayant rang
d’amiral dans la marine américaine.
« un manager s’occupe des choses, un leader
s’occupe des gens. »
le tableau suivant résume cette différence à
travers les tâches de l’un et de l’autre. 71
 Comparatif Leader VS Manager
Manager
Il gère la complexité par:
(la planification et la
budgétisation,l’organisation et le
recrutement,le contrôle et la résolution
des problèmes)
Le manager ne sait pas récompenser
ni motiver.
Il se concentre sur les objectifs.
Il adopte une attitude impersonnelle et
passive.
Il gère les problèmes
Leader
Il gère le changement:
(oriente et définit la stratégie qui
répond au changement, concrétise un
projet en passant par la motivation et
l’inspiration; il fait appel à des valeurs
les plus souvent inexploitées.)
Il motive en satisfaisant les besoins
humains tel que le désir…
Le leader implique d’user le pouvoir, la
pensée et les actes d’autres
personnes.
Il adopte une attitude personnelle et
active envers les buts.
Il aborde les problèmes anciens d’une
manière nouvelle. 72
 suite
Absence de défi, instinct de goût de il travaille à partir des positions à haut
survie domine. risque ou les chances de risque et de
récompense apparaissent importantes.

il satisfait son équipe en apportant des il pose les vraies questions

solutions

il protège ses collaborateurs des Il laisse la morsure du réel les pousser

menaces externes à s’adapter.

il les oriente vers leur nouveau rôle Il les désoriente de sorte que de
nouvelles relations puissent se
développer.
73
Il maintien les normes Il remet en cause les méthodes de
travail

Travaille en équipe Intuitif et empathique:aptitude à saisir

intuitivement le pensées et les
sentiments d’autrui et à capter des
signaux émotionnels et de leur
conférer une signification.

systémique Facilité de communication

Manque de charisme Charisme(amour /haine /influence).

Méthodique, organisé Confiance en soi avec excès

Le leadership complète le management

il ne le remplace pas
74
 3) Les rôles du leader
Parrainer
infléchir

Alerter

Conseiller

Guider

75
Le leader dirige, supervise, et encadre des rôles à
la fois complexes et passionnants.

Complexes: amener le personnel à apporter une

meilleure contribution via une responsabilité
stratégique.

Passionnants:l’entreprise doit réussir dans un

environnement concurrentiel.
76
 Le leader encourage le zèle et l’initiative, écoute
et facilite le travail, agit de façon à rendre
concret et accessible le but poursuivi par
l’organisation.
 L’art du leadership est de traiter les individus en
collaborateurs associés dans les prises de
décision et impliqués dans les objectifs de
l’organisation.
 Le leader est un entraîneur dévoué et
enthousiaste. L’entraînement est un processus
de développement des talents pour la créativité,
 L’art d’entraîner consiste à parrainer, guider,
conseiller à alerter et à infléchir.
77
 b) Parrainer
 Parrainer consiste à accorder une certaine autonomie aux
collaborateurs pour s’exprimer et se développer, mais tout
en leur écartant les obstacles qui peuvent se dresser contre
leur performance.

 Cependant, l’autonomie devra être guidée et mieux

orientée, car l’individu, peut se tenir abandonné lorsqu’il
jouit d’une grande liberté dans l’action.

 Le parrainage consiste aussi à diriger et à développer des

aptitudes confirmées et un savoir-faire. Il implique de
remodeler des compétences et des talents qui se sont 78déjà
exercés.
 a) Infléchir
 Le leader doit inculquer au personnel relevant de
son autorité le sentiment d’appartenance en les
impliquant dan la réalisation des objectifs de
l’entreprise.

 Il encourage et développe l’esprit de l’entreprise

et de responsabilité, ce qui suppose de la part un
talent de communiquer avec ses collaborateurs
pour leur transmettre sa vision.

79
 c) Guider
 Une subtile distinction peut être faite entre parrainer
et guider:
 Guider c’est montrer aux employés comment ils
doivent apporter leur contribution et participer au
fonctionnement de l’entreprise en tant que partenaires
actifs.
 il importe de d’encourager, grâce à une délégation de
pouvoir, l’esprit et de créativité générateur
d’épanouissement et de valorisation.
 Or le parrainage intervient quand un savoir-faire
maîtrisé a déjà fait ses preuves.
 Un guide efficace est celui qui crée l’élan nécessaire
pour la créativité et se consacre pleinement à son
personnel. il crée des gagneurs, préserve la foi dans
80
l’adversité.
 Guider, c’est donner à faire des choses qui sont
réalisables.

 Guider, c’est l’art d’amener les employés à être

performants et à faire progresser cette performance.

 Guider, c’est savoir aider ses collaborateurs à

traverses les épreuves difficiles, à surmonter les revers
inévitables, c’est avoir encadrer ses employés en
suivant la progression de leur carrière.

 Le guide ne doit pas être avare en félicitations, car

une équipe gagnante a toujours besoin d’encourager
pour persévérer.
81
 d) Conseiller
 Le bon leader est celui qui sait mieux
conseiller ses employés et ses collaborateurs.
 Le conseiller a un rôle délicat, mais
indispensable, qui consiste à susciter
l’enthousiasme des employés pour assumer
des responsabilités.

 Le leader doit être à l’écoute de son

personnel, pour mieux l’orienter et corriger
ses insuffisances.

 Chaque fois qu’il aborde un problème d’ordre

personnel, il fera preuve d’une sensibilité
particulière. 82
 e) Alerter
 L’alerte permet de prévenir contre les
problèmes et les difficultés qui pourraient
surgir.
Quand?
 Le leader doit alerter en cas de détérioration de
la qualité du travail réalisé=problème n’a pas
été résolu+ comportement d’un individu ou
d’un groupe affecte la bonne marche du
service.
 Le manque de détermination d’un leader face à
un problème, sa démission devant les difficultés
qu’il doit affronter, peuvent porter atteinte à sa
crédibilité. 83
 4) Les qualités du leader
 Être constant
 Avoir un sens humain
 Avoir des qualités intrinsèques

La constance implique que le leader doit:

Mûrir sa décision après profonde réflexion,
Savoir patienter en se donnant le d élai
nécessaire avant de mettre une idée en
pratique.
Ne pas foncer tête baissée sans prendre soin
de tester au préalable son idée auprès des
collaborateurs pour mesurer leurs réactions.84
Le sens humain:
Manifester de l’intérêt pour le travail effectué
par les collaborateurs et les employés,
Être réceptif et attentif aux sollicitudes des
employés,
Être accessible à son personnel, en ne se
barricadant par derrière la porte de son bureau,
Savoir motiver ses employés et tirer le meilleur
d’eux-mêmes,
Être plus compréhensif à l’égard des faiblesses
des autres.
85
Les qualités intrinsèques:
le leadership consiste pour le leader à:

 Être loyal à l’égard de l’entreprise : en tant que son

représentant, il ne doit pas la critiquer, surtout devant les
employés;

 Être dynamique et ambitieux, en se préoccupant

constamment de la recherche de la performance,

 Être courageux à prendre des décisions urgentes et

difficiles, en ne reculant pas devant les problèmes;

 Être juste, franc et objectif, en agissant toujours dans le

sens de l’équité,
86
87
Et j’ai d’autres
aptitudes…
Lesquelles??

88
 5) les aptitudes nécessaires du leader

Une communication
Être visionnaire
signifiante

succès
Savoir motiver Avoir la part
et séduire Leader du risque

 Efficacité
 Rentabilité
 Anticipation
 Régulation
Savoir déléguer  Protection Savoir se comprendre
ses pouvoirs  Attitude d’adaptation soi même
89
 Prise de
décision..
 a/ être visionnaire
« la vraie essence du leadership
consiste à avoir une vision. Vous ne
pouvez souffler dans une trompette
incertaine ».
Rev.Theodore M.Hesburg Président Émérite.

90
Tous les managers ne sont pas des dirigeants
car diriger c’est avoir une vision que l’on
communique à autrui, c’est posséder le pouvoir
de la rendre réelle et de l’imposer
Les leaders sont des gens qui font ce qu’il faut
pour réaliser leur vision. Ils ne sont pas des
mages mais des stratèges prêts à prendre des
risques.
Le leader c’est comme l’entraîneur d’une
équipe: il rue, pousse, maquignonne, persuade
les autres de partager sa vision des choses.

91
Le leader prend le temps de visualiser
l’avenir de l’organisation il construit une
vision de l’avenir avec les autres. Il
s’agit d’un travail collectif.
« sans l’action, la vision de l’avenir
n’est q’un rêve. Sans une vision de
l’avenir , l’action ne sert qu’à passer le
temps. La vision de l’avenir conjugué à
l’action peut changer le monde. »
Joël Arthur Baker
92
 signifiante
La communication est un processus
qui consiste à instaurer
une relation d’échanges,
créatrice de valeur
entre des personnes et / ou des groupes .

Pour que cette création de valeur soit

effective,
l’échange doit non seulement porter sur
un contenu (des messages, des
informations)
mais aussi sur des relations (des sensibilités,
des modes de pensée et des visions du
monde).
(N. Aubert)
93
 Les leaders qui réussissent ont le talent de
communiquer efficacement avec autrui.
Le leader doit cibler son message, choisir ses
mots et maîtriser ses gestes.
La communication peut prendre plusieurs
formes.
Une explosion émotionnelle intense (exemple
d’un entraîneur qui vitupère et s’emporte sur la
ligne de touche)
 Donc la communication confère un sens à
l’action d’autrui. 94
 La communication occupe une place clef. Il s’agit de mettre une
véritable politique de communication selon au moins trois modes:

MODE DE OBJECTIFS
COMMUNICATION
Mode relationnel Ouvrir et dynamiser les échanges
entre les salariés.

Mode culturel Construire ensemble des

perceptions, des langages et des
pratiques qui permettent la vie
collective et l’accord opérationnel.

Mode stratégique  Diffuser les orientations

fondamentales, les objectifs à déduire
et les lignes d’action à respecter.
 Faire participer les salariés à
l’élaboration stratégique et au
contrôle des performances réalis 95 ées.
 Le regard.
Il est rare quand on ment que tout s'accorde: le regard, la voix
et l'attitude. Madeleine Ferron
 Le langage du corps.
   Faites parler votre corps, mais ne lui faites pas dire n'importe
quoi ! 
   Être.  
Confiance en soi, conscience de soi. 
 La voix.
La voix a un pouvoir étrange sur les mots. Une seule intonation
sur une syllabe et tout change.
 L'écoute.
Si nous avons deux oreilles et une seule bouche, c'est parce
que nous devons beaucoup écouter et peu parler.
  La tenue vestimentaire.

96
Développez vos compétences.

« Vis comme si tu devais

mourir demain, Apprends comme si
tu devais vivre toujours ».
Gandhi

Leadership et charisme.
L'insaisissable petit plus qui sépare
le simple manager du leader est
cette maîtrise de soi, dont le leader
ne se départit jamais"
John F. KENNEDY
97
 pouvoirs
 C’est le talent de partager avec ses
subordonnés la puissance que l’on
détient.
 Les leaders efficaces ne sont pas des
dictateurs, ils sont puissants mais
sensibles aux besoins d’autrui.
 Les leaders qui pratiquent la délégation
des pouvoirs se réjouissent de voir
s’épanouir leurs subordonnés.
 Ils comptent sur un travail d’équipe pour
réaliser leurs visions,non sur des
exploitations individuels.
98
 d/ savoir se comprendre soi
même
« la première étape vers une image
positive de soi consiste à
reconnaître ses points forts et à
compenser pour ses points faibles
» (Warren Bennis et Burt Nanus)
 Les leaders savent quelles sont leurs
propres forces et leurs faiblesses.
 Ils ont envie que leurs prestations suscitent
une rétroaction;
 Ils font toujours leur examen de conscience:

«A quoi suis-je vraiment bon? »

« Quelles sont mes qualités? »
« Qu’est ce qui me manque? »
« En quoi ai-je besoin de m’améliorer? » 99
e/ Savoir motiver et séduire
Produire un changement consiste à motiver en
satisfaisant des besoins humains
fondamentaux.

Un leader sait reconnaître et récompenser les

réussites:
Ce qui donne aux individus le sentiment
d’accomplissement, mais leur confirme
qu’ils font partie d’une organisation qui
se soucie d’eux.
Une fois que tout cela est réalisé, le
travail devient lui-même motivant. 100
« La différence entre le patron et le leader est
que le patron dit ‘’vas-y’’ et le leader dit
‘’allons-y’’ »
E.M Kelly,auteur de Growing Disciples

« la motivation consiste à
amener les gens à faire ce
qu’ils veulent faire parce qu’ils
veulent le faire. »
Général Eisenhower 101
 f) le risque
Durant sa brève présidence, John Kennedy montra à la
fois les forces et les faiblesses caractéristiques de la
fascination q’exercent les leaders dans leur travail. Dans
son discours inaugural, il déclara:
«Que toutes les nations sachent, qu’elles
nous veuillent du bien ou du mal, que
nous sommes prêt à payer n’importe quel
prix, à supporter n’importe quel fardeau,
à affronter n’importe quelle épreuve, à
aider n’importe quel ami, à combattre
n’importe quel ennemi, pour que survive
et triomphe la liberté. »
102
 du leader
Pouvoir Personnel
Compétence
Personnalité

Comportement du leader Résultats

Volonté d’influencer Satisfaction élevée
autrui Performance élevée

Pouvoir organisationnel
Légitimité
Pouvoir de récompenser
Pouvoir de coercition 103
 Les sources du pouvoir du leader
French et Raven (1979) ont identifié des sources de
pouvoir qui peuvent être regroupées de la façon suivante.

1/ Les pouvoirs de position

a) Pouvoir légitime: est basé sur l’autorité rationnelle
légale associée à un poste hiérarchique.
b)Le pouvoir de renforcement: (de
récompenser) fondé sur la capacité d’offrir une faveu
ou un avantage apprécié à une personne ou à un groupe de
personne.
Promotions,augmentations de salaires,des fonctions plus
agréables…
c) Le pouvoir coercitif: fondé sur la capacité de
menacer et d’exercer des sanctions: rétrogradation,
réprimandes, licenciement… 104
2/ Pouvoir personnelle:
a) Le pouvoir de référence ou (charismatique)

fondé sur la capacité d’influencer parce que l’on est un sujet de

référence, d’admiration et d’identification.

b) Le pouvoir de l’expertise

fondé sur la compétence professionnelle (connaissances et habiletés),

plus précisément sur la désidérabilité et la pertinence des
compétences détenues au regard des besoins de l’action.
Les personnes ne sont influencés que par le domaine où celui-ci fait
preuve de compétence.

 Tous ces pouvoirs reposent sur les lois et les

réglementations de l’entreprise. Ils font partie intégrante
105
de la fonction du leader.
 Relation
Leadership-Pouvoir-Influence

Leader Manifestation du pouvoir Typologie

Pouvoir Inspirer confiance, Motiver, Idolâtrie
charismatique
(GHANDI, HITLER)

POUVOIR INFORMEL

INFLUENCE
Pouvoir de l’expert Compétence (Connaissances techniques
+ informations sur l’organisation )
Structure Relations interpersonnelles
Organisation- Leadership
nelle Adhésion aux objectifs, exclusion des

ou contraintes
absence Pouvoir de Optimisation du pouvoir
Coercition Qualité de la relation

Pouvoir de Sanctions, Humiliation, Dénigrement

récompense (Connotation péjorative au concept

POUVOIR FORMEL

POUVOIR
général de pouvoir )
Autorité
légitime Argent, prestige, amitié, promotion ,
marge de manœuvre, horaires
souples, ...à tous les niveaux de la
hiérarchie
Subordonnés
Droit d’exercer un contrôle en 106
s’appuyant sur des normes et des
règles reconnues
107
108
 Êtes vous né leader?
 Si la dimension « savoir être » est au cœur de
leadership, une grande partie de son art se
trouve dans l’expérience. Mais l’expérience
enseigne différentes choses.

 Donc pas de recettes, une bonne façon de

débuter est de comprendre l’ensemble de vos
propres valeurs, et de les souligner avec vos
comportements et vos actions

109
 1/ Le narcissique
a) Le narcissisme de compensation:
Se manifeste par un « moi »mal intégré,
vit dans l’insécurité.
Il va créer l’illusion de l’être unique.
Cette grande construction du grand
personnage va l’amener à:
Déprécier les autres pour mettre en
valeur sa propre supériorité.
Toute information contraire à leur
perception d’eux-mêmes et du monde
est rejetée.
110
b) Le narcissisme d’illumination
Est une sorte de moi « hypertrophié » dû à
l’idéalisation parentale.
Ce leader est aveugle sur lui-même, il va
chercher tous les moyens à être digne de cette
image idéalisée.
Soucieux de plaire il développe une
communication plus authentique
c) Le narcissisme constructif
C’est la forme la plus « efficiente » du
narcissisme.
Sa perception de la réalité est plus objective.
Il accepte ce qui vient de l’extérieur, cela ne
vient pas détruire ses illusions mais améliorer sa
maîtrise de la réalité. 111
la conscience de sa supériorité est un
élément de son autorité:
Elle est validée par l’expérience et la réussite.
Elle n’est pas imaginaire ou fragile.
Les autres sont perçus comme des
stimulants et non comme des
déstabilisateurs.
Il a besoin de séduire et de captiver
Derrière son amabilité de façade se cache
une personne distante,qui manifeste une
absence totale d’empathie.
112
 2/ Le paranoïaque
a/ Le rapport au réel:
Est faussé
Sens de la réalité affaiblie
Il pense à côté de la réalité et a une fausseté
de jugement
Il déforme les faits, les interprète de manière à
ce qu’ils finissent par lui donner raison.
b/ Le rapport qu’il entretient avec lui-même:
Est caractérisé pat la déformation,il y a
hypertrophie du moi.
Sous cette attitude de supériorité se cache une
réelle vulnérabilité.
113
c/ Le rapport aux autres:
Apparaît comme l’origine et la conséquence de sa
personnalité.
Autrui est un rival, une menace, il faut le rabaisser
voire l’humilier.
Empêche tout travail en groupe et
toute délégation.
Or doté de capacités intellectuelles, aptitudes à
verbaliser, il est convaincant.
Censeur par autrui et aveugle à soi même,il ne fera
pas réussir l’autre.
Le paranoïaque arrive à se maintenir
dans une position flatteuse de
supériorité, il conserve son
équilibre.
Les difficultés de caractères seront
récompensées par les succès de
carrière. 114
 3/ la personnalité obsessionnelle
Le rapport au réalité:
est l’élément central.
Le monde es conçu comme un endroit ordonné où
tout peut être codifié et maîtrisé.
Il redoute l’imprévu, le caprice et l’irrationnel.
Le rapport à autrui
Il doit faire en sorte que les autres se conforment
à sa façon de voir et de faire.

Il y a un seul modèle, un seul comportement

satisfaisant le reste n’est que déviation.
115
 dois-je être charismatique pour être
un bon leader?
 le charme des leaders charismatiques atténue
souvent les lacunes graves qui font d’eux de
mauvais leaders ou des preneurs de décision
inefficaces.

 Les leaders, entre temps, travaillent à inspirer

la confiance et le respect.

116
 Qu’est ce qui distingue une décision
éthique d’ un moment de définition?
 Une décision éthique implique de choisir
entre deux décisions.
 Un moment de définition représente un
plus grand défi en ce qu’il nous impose de
choisir entre deux idéaux, ce genre de
dilemme appelle rarement une « bonne
réponse » il s’agit plutôt de situations qui
nous obligent à prendre position.
Le philosophe John Dewey cite: « elles
nous forment, nous testent et nous
révèlent à nous-mêmes. »
 Ces moments forment notre caractère et
nous poussent à adapter une ligne de
conduite qui nous oriente.
117
o Pour devenir un leader, le manager doit
traduire ses valeurs personnelles par des actes
calculés qui renforcent leurs résolution et leur
inspirent des actions judiciaires, réalistes et
politiquement rusées.
o Dans les moments de définition, le leader se
pose trois questions:
1/ Qui suis-je?
2/ Qui sommes nous? (rôle de l’organisation)
3/ Quelle entreprise sommes nous? (rôle de
l’entreprise dans la société)
118
Le débat sur la personnalité se poursuivra tant
que les scientifiques n’auront pas découvert un
gène du leadership et l’on imagine les
répercussions que cela aurait sur les
entreprises.
Même si la science montre que le leadership
provient plus de l’éducation que de la nature ,
on trouvera toujours des gens pour penser que
seule une personnalité classique à la Patton est
capable de conduire une entreprise au succ 119 ès.
 Patton était le spécialiste
des attaques blindées en avant des
troupes d'infanteries et probablement
le plus hardi des chefs militaires
américains de la Seconde Guerre
mondiale.

120
Commentez ces
images

121
122
Le travail du leader consiste à:

1. Se tenir au balcon
2. Définir le défi adaptatif
3. Canaliser l’angoisse
4. Maintenir une attention disciplinée
5. Faire revenir le travail en base

123
 1/ Se tenir au balcon
 Les leaders d’entreprises doivent être
capables de distinguer les grandes
caractéristiques d’une situation comme
s’ils regardaient du balcon.

 Se tenir au balcon est un préalable aux

cinq autres principes .

124
 2/ Définir le défi adaptatif
 Il consiste à trouver la bonne réaction à
la bonne réponse.

 À s’adapter aux nouveaux problèmes

en évoluant les valeurs, les pratiques et
les réactions de l’Entreprise.

 Pour réussir, un leader doit connaître

bien ses collaborateurs et les sources
de conflits.
125
 3/ Canaliser l’angoisse
 Le leader est sur le fil du rasoir:
 Au leader de trouver un équilibre délicat tel que
son personnel éprouve le besoin de changer sans
se sentir écrasé par lui.
 Découper et rythmer le travail.
Comment?
 Créer une ambiance captivante, il doit moduler la
pression en augmentant la chaleur tout en
laissant la vapeur s’échapper, car si la pression
s’élève , la cocotte risque d’exploser mais rien ne
cuit sans chaleur.
 Diriger, il incombe au leader de protéger,
d’orienter, de gérer les conflits et de définir les
normes. 126
 4/Maintenir une attention disciplinée
 Un leader doit amener ses salariés à s’interroger sur
les arbitrages difficiles entre valeurs, procédures,
styles d’actions et pouvoir.
 Mettre à jour les conflits et d’en faire une source de
créativité.
 Il doit intervenir et inviter l’équipe à reformuler les
questions lorsque le conflit stérile se substitue au
dialogue.
 Quand l’équipe explose et que chacun tente de
protéger son pré carré il doit montrer la nécessité de la
collaboration.
 Les gens ont besoin de leader qui les aident à
maintenir leur attention sur les questions difficiles127.
5/ Faire revenir le travail aux gens et
protéger la voix des leaders d’en bas.
 Le leader doit développer collectivement la
confiance en soi.
Selon carlzon: « la confiance en soi
provient de la réussite, de
l’expérience et de l’environnement
de l’entreprise. Le rôle le plus
important du leader est de susciter la
confiance chez ses collaborateurs. Il
faut qu’ils osent prendre des risques
et des responsabilités. On doit les
soutenir si jamais ils font des
erreurs. »
128
129
observez ces images

130
 Styles de leadership

 Le « leadership de situation » est un cadre de

référence très populaire. Il implique que le
leader choisit son style surtout en fonction du
niveau de préparation du groupe, D’après la
théorie du leadership de situation, le style qui
convient dépend des critères « d’assentiments
et de capacité » du groupe.

131
 Les quatre styles de leadership de
situation
1er style:
Le leader « directif / autocratique »
Situation: les membres du groupe ne sont pas disposés à
prendre des responsabilités et sont incapables de le faire.
Ce style convient aux situations où les membres sont:
 Nouveaux et inexpérimentés
 Ont besoin de beaucoup d’aide, d’orientation et
d’encouragement pour accomplir leur travail.
 Les sentiments des membres ou les relations entre eux ne
sont pas beaucoup explorés.
Ce leader établit la structure du travail et guide le groupe.
 Il définit le rôle des membres du groupe et leur dicte ce
qu’ils doivent faire, comment, quand et où.
 Il peut soutenir le groupe en le récompensant et en
l’encourageant. 132
2ème style
Le leader « animateur / bon vendeur »

Situation:les membres du groupe sont désireux mais

incapables d’assumer les responsabilités.
Ici le groupe est:
 un peu responsable, expérimenté et disposé à
assumer des responsabilités.
 Le principal rôle du leader consiste à aider les
membres à effectuer des tâches pour lesquelles ils
n’ont pas les compétences.
Le leader enseigne aux membres comment:
 accomplir les tâches,
 il les guide et les oriente,
 leur donne aussi beaucoup d’encouragements et les
inspire à demeurer motivés. 133
3ème style
le leader « participatif / source de soutien »

Situation: les membres du groupe ne sont pas

disposés à prendre des responsabilités mais ils
en sont capables.
 Ici le leader met l’accent sur les relations au
sein du groupe et les sentiments des
membres.
 Ces derniers se sentent importants lorsque le
leader leur donne un appui moral et des
encouragements.
 Dans ce rôle, le leader est une personne-
ressource et un collaborateur.
134
4ème style
Le leader « délégateur / confiant »
Situation: les membres du groupe sont disposés
à prendre des responsabilités et en sont
capables.
 Le leader choisira de déléguer des
responsabilités si les membres du groupe sont
désireux et capables de diriger leurs propres
affaires.
 Le leader fait confiance au groupe et observe
à distance.
135
 Les inductions des différents
« styles » du leader
 Comment les attitudes d’un leader influencent
les attitude de ses propres subordonnés.
 Comment ce leader construit en partie les
caractéristiques communicationnelles de son
équipe à partir de ses propres manières de
communiquer.

Chaque « style » de commandement a ses

propres effets sur:
le climat,
l’ambiance de travail,
et le comportement des subordonnés. 136
 1/ Les conduites de commandement du
leader de style « productif » et effet
induits sur ses subordonnés
Ce chef est un « bourreau de travail
»
Il organise,dirige et contrôle tout.
Il est distant et fait sentir son autorité
et son pouvoir.
il se montre comme chef d’orchestre
exigeant et montrant l’exemple.

137
 Les conduites de ce type conduisent la dépendance.
Points faibles:
Conduites peu chaleureuses.
Entraînent un désengagement progressif apathie et
démission.
Réactions d’agressivités latentes ou ouvertes.

138
2/ Les conduites de commandement du
leader de style « affectif »
Ce chef est préoccupé de satisfaire les
aspirations de son personnel et de se
faire aimer.
Il crée des liens interpersonnels.
psychologiques forts entre les autres et
lui.
L’ambiance du travail de l’équipe le
préoccupe:ambiance détendue et
compréhensive.
Il est centré sur les sentiments de ses
subordonnés.
139
 Points faibles (suite)
Jalousie et rivalités internes
Une certaine déconsidération du chef
pourrait apparaître,
pourquoi?
Il ne peut pas analyser une situation ou un
problème;
Il ferme les yeux sur certains faits.
Il masque les faiblesses de ses
compétences techniques.
Certains profiteront « chantage » sous
forme de plaintes pour le manipuler.

140
 3/ Les conduites de commandement du
leader de style « médiateur »

Plus d’attention au personnel qu’à la production

Il joue habilement sur ces deux tableaux en ne
s’engageant pas lui-même: « il faut ménager la chèvre
et le chou et ne pas demander la lune. »

Points faibles:
Une certaine démotivation.
Une méfiance.

141
 4/ Les conduites de commandement du
leader de style « démissionnaire »
Ce chef évite de s’engager et de se faire remarquer.
Il ne réagit pas sur le champ, il se retire pour
« réfléchir ».
Il se cache derrière les habitudes et les règlements
lorsqu’il faut prendre une décision.
Les subordonnés sont libres de s’organiser à leur guise
pourvu que cela se fasse « sans vague ».
Son principe de conduite semble être: «Pas d’histoire,
débrouillez vous! »
Points faibles:
Apparition de conflits et de luttes sourdes pour prendre le
pouvoir que le chef ne peut assumer.
Mauvaise ambiance,tout le monde s’entend sur le dos du chef.
« chef hors du coup ». 142
5/ Les conduites de commandement du leader
de style « entraîneur »
Sa norme: « c’est à moi d’animer mon équipe
pour développer au maximum son efficacité en
tirant au mieux partir de la psychologie des
individus ».
Ses conduites induisent l’engagement et
l’excitation en permanence.
Initiative et créativité,goût de la réussite
apparaîtront dans le contexte d’émulation.
Points faibles:
Compétition et surenchère de travail feront
apparaître des tensions au sein de l’équipe des
subordonnés.
Départ des subordonnés pression.
143
144
Un leader doit cumuler les talents
de:
Saint-Pierre
Magicien houdini
Pierre le Grand

145
 bibliographie
 L’Étoffe des leaders, les principes cardinaux du
leadership, Stephen R. COVEY, FIRST BUSINESS;
 Management des organisations, Hellriergel. Slocum.
Woodman, nouveaux horizons De Boech Université;
 Les meilleurs pratiques de management, Jean
BRILMAN, éditions d’organisation;
 Les Leaders de Demain (voir Bibliothèque ISCAE)
 La 3ème dimension du management, R.BLAKE et J.
MOUTON édition d’organisation 1987;
 Le leadership, Harvard Business Review Ed
d’organisation 2001;
 Trousse du leadership et de l’apprentissage, le Réseau
du Leadership, La Relève, N° de catalogue CP 32-
72/1998, Canada (Site Web); 146