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PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

Mongi HADDAR
Ingénieur principale en Génie Industrielle
Docteur en Management
Maître Assistant
ESC de Sfax
Plan de la présentation
2

 Introduction
 Architecture générale
 Le PIC
 Le business plan
 Le PD et le PDP
 Les données techniques
 Le calcul des besoins
Introduction
3

 On a vu au chapitre introductif que la planification de la


production est une décision tactique qui répond à un souci
de régulation à moyen terme de la production et qu’elle
constitue un lien entre les décisions opérationnelles du
court terme et les décisions stratégiques du long terme.

 Cette problématique se retrouve principalement dans les


systèmes productifs produisant pour stock ou assemblant à
la commande.
Introduction
4

 La planification de la production consiste donc en la


régulation à moyen terme de la production. C’est donc une
décision tactique. Elle fait le lien entre les décisions
opérationnelles à court terme et les décisions stratégiques
à long terme.

 La planification de la production s’adresse uniquement au


cas de la production en série. Elle ne s’applique donc pas
au cas de la production en série unitaire.
Introduction
5

 Il existe deux types d’approches en planification de la


production :
 la planification des besoins en composants qui vise à

établir une programmation prévisionnelle des


composants;
 la planification juste à temps dont le principe

fondamental est de produire la quantité strictement


nécessaire aux besoins immédiats du client.
Introduction
6

 La principale technique disponible, très


empirique dans ses fondements, est celle de la
MRP à laquelle ce chapitre est consacré.

 Les approches du Juste-À- Temps, qui seront analysées


dans le chapitre suivant, sont utilisées à la place de celles
de la MRP dans des environnements bien particuliers et en
complément de la MRP dans beaucoup d’autres.
Introduction
7

 On peut distinguer, en gros, trois familles d’approche:

 La première, connue sous le vocable de MRP (Material


Requirement Planning), cherche à établir une
programmation de la production sans se poser le
problème des capacités de production effectivement
disponibles, ce qui revient à considérer que les
propositions faites sont réalisables, tout comme si les
capacités étaient infinies. Cette approche, remonte aux
années soixante, est qualifiée de MRP I (parfois notée
«mrp» ou «little MRP» dans la littérature anglo-
saxonne).
Introduction
8

 On peut distinguer, en gros, trois familles d’approche:

 La deuxième démarche, d’émergence plus récente (fin


des années soixante dix), est connue sous le nom de
MRP II, le sigle signifiant alors Manufacturing
Resource Planning, le 2 permettant, à la fois, de
souligner la filiation avec la démarche antérieure et de
noter le passage à une génération plus performante. Elle
va plus loin que la précédente en cherchant à ajuster la
charge souhaitée et la capacité disponible pour chaque
centre de production.
Introduction
9

 On peut distinguer, en gros, trois familles d’approche:

 La troisième approche est la plus ambitieuse. Introduite


dans les années soixante-dix par quelques entreprises de
pointe, elle cherche à contrôler toutes les ressources
mobilisées directement ou indirectement par la
production (hommes, machines, trésorerie, sous-
traitance, etc.).
Introduction
10

 On peut distinguer, en gros, trois familles d’approche:

 Depuis le début des années quatre-vingt-dix, le


développement des ERP (Enterprise Resources
Planning), appelés encore, de manière plus exacte, ERM
(Enterprise Resources Management), qui proposent une
architecture modulaire permettant de composer à la
carte un système de gestion sur mesure, s’appuyant sur
une base de donnée relationnelle partagée par tous. Ces
ERP disposent tous de modules de MRP II.
Introduction
11

 On présentera dans ce chapitre les bases de l’approche


MRP II, contrairement à la première, elle fournit une
programmation réalisable. Mais, ce faisant, on analysera
implicitement la MRP 1 qui constitue la première étape de
travail de la MRP II.
 La MRP est une démarche simulatoire utilisant des
heuristiques de résolution de problèmes que l’on anticipe
au lieu de les subir, s’appuyant sur un système
d’information relativement complet et visant à déterminer
une programmation détaillée au plus tard de la production
pour satisfaire l’ensemble des demandes finales définies
sur un ensemble de périodes à venir.
Introduction
12

 L’utilisation d’heuristiques, plutôt que des méthodes


optimales, s’explique par la taille du problème posé
(programmation de quelques centaines à plusieurs
centaines de milliers de références, le tout sur au moins
une dizaine de périodes). Cette simulation porte sur une
hypothèse centrale ou des variantes de celle-ci qui
permettent de répondre à la question «que se passerait-il
si?», lorsque l’on envisage la possibilité de modifier
sensiblement l’importance des moyens productifs mis en
œuvre et/ou les ventes prévisionnelles dans les mois à
venir.
Introduction
13

 On peut imaginer, connaissant le temps moyen passé par


les articles sur chaque ressource de production ainsi que
de la structure des produits, de prévoir les lancements des
divers ordres de sorte que tout soit disponible, sans avance
et sans retard, au moment voulu.
Introduction
14

 Pour ce faire, il faut prendre en considération :


 les besoins indépendants (commandes clients de

produits finis et de sous-ensembles ou de pièces de


rechange); ces besoins peuvent être prévus et doivent
être estimés.
 les besoins dépendants (engendrés par les besoins

indépendants) qui peuvent et doivent être calculés; ce


calcul peut se faire grâce à la connaissance de la
structure des articles (produits finis, sous-ensembles,
composants et matières) et du temps nécessaire à leur
production.
Introduction
15

 Les besoins indépendants sont, en général, gérés par une


stratégie de point de commande tandis que les besoins
dépendants sont pris en compte par un calcul des besoins.
Architecture générale
16

 Dans son principe, MRP a une structure hiérarchisée dans


laquelle chaque niveau correspond à un horizon temporel
donné qui diminue avec le dit niveau.
 La figure du diapositif suivant montre cette structure
intégrée à la gestion de production dans son ensemble.
Architecture générale
17
Architecture générale
18
Le plan industriel et commercial (PIC)
19

 Ce plan définit l'activité globale de l'entreprise par


familles de produits. Il est établi lors d'une réunion
mensuelle entre le PDG et les directeurs opérationnels
(production, commercial, achats et logistique ). Son
objet est de prévoir l'évolution liée des ventes, de la
production et du stock ( ou du portefeuille de
commandes ).
Le plan industriel et commercial (PIC)
20

 Un objectif fréquemment poursuivi dans ce plan est soit la


stabilisation du stock à un niveau constant raisonnable, soit
le maintien d’une production constante (en nombre de
produits/jour) malgré des ventes saisonnières.

 La relation entre les diverses grandeurs est :

Production ( t ) = Ventes ( t ) + Stock désiré ( t ) - Stock ( t -1 )


Le plan industriel et commercial (PIC)
21

 La figure suivante donne un exemple de PIC pour une


famille de produits (en make-to-stock) avec un objectif de
stock constant; les données du problème sont représentées
en grisé.
Le plan industriel et commercial (PIC)
22
Le plan industriel et commercial (PIC)
23

 La figure suivante montre pour une famille de produits


saisonniers un PIC avec un objectif de production
constante.
Le plan industriel et commercial (PIC)
24

 L’établissement du PIC est souvent un compromis à


vocation optimale entre un fonctionnement à faible stock
constant (qui minimise les coûts d'exploitation des stocks)
et un fonctionnement à production constante (qui minimise
les coûts de changement de débit de production).
Le plan industriel et commercial (PIC)
25

 Le PIC est un premier outil permettant à l'entreprise de


planifier ses capacités de production. La production
prévisionnelle est convertie en heures de travail dans le
but de vérifier l'adéquation entre la charge et la capacité
globales par atelier et pour toutes les familles de
produits.
Le plan industriel et commercial (PIC)
26

 Supposons que l'entreprise ait défini quatre familles de


produits à fabriquer, séquentiellement, dans un atelier
d'usinage puis dans un atelier d'assemblage.
 Les PICs des quatre familles sont donnés à la figure
suivante:
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Famille A 2166 1700 1700 1800 1800 1800
Famille B 520 500 490 500 500 550
Famille C 990 850 1100 1000 1000 1020
Famille D 150 120 130 100 150 100
Le plan industriel et commercial (PIC)
27

 La figure suivante représente la charge correspondant aux


différentes familles.

Famille A Famille B Famille C Famille D


Usinage (en 1 0.5 1 2
h/pièce)
Assemblage 0.5 0.5 0.5 1
(en h/pièce)
Le plan industriel et commercial (PIC)
28

 Un calcul élémentaire nous permet de dresser le tableau


suivant:
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Charge en usinage (en heures) 3716 3040 3305 3250 3350 3295
Capacité en usinage (en heures) 4000 4000 3000 4000 4000 4000
Charge en assemblage (en heures) 1988 1645 1775 1750 1800 1785
Capacité en assemblage (en heures) 1800 1800 1800 1350 1800 1800

 Il s’agit de capacité réelle démontrée


Le plan industriel et commercial (PIC)
29

 En cas de surcharge, on peut utiliser les moyens suivants :


 recours aux heures supplémentaires,
 mutation de personnel depuis les ateliers en sous-charge,
 recours à la sous-traitance,
 recours au personnel intérimaire,
 embauche ,
 investissement en ressources de production
supplémentaires.
Le plan industriel et commercial (PIC)
30

 En cas de sous-charge, on a le choix entre :


 suppression des heures supplémentaires,
 chômage technique ,
 rapatriement de la sous-traitance,
 suppression du travail intérimaire,
 licenciements.
Le plan industriel et commercial (PIC)
31

 Il est également possible, à ce stade, de procéder à une


planification financière. En effet, il est aisé de comparer,
dans l'horizon du PIC, l'évolution des coûts de vente
(comprenant main d'œuvre, matières et composants
achetés à l'extérieur, dépréciation de l'équipement de
production, frais de vente et d'administration), de la
valeur des stocks et du revenu des ventes.
Le business plan (plan financier)
32

 Cette planification financière consiste, par mois et sur


un horizon de 6 mois également, à prévoir par famille
de produits l'évolution du coût des ventes, du revenu des
ventes et de la valeur du stock.
Le business plan (plan financier)
33

 La figure suivante montre le business plan du mois M1


pour les familles de produits A et B.
Famille M-1 M1 Kdinars
A Prix de revient 40
Prix de vente 45
Production 720 Coût de production 28800
Vente 700 Revenu des ventes 31500 Coût des ventes 28000
Stock final 180 Valeur du stock 8000 Profit 3500
B Prix de revient 35
Prix de vente 40
Production 160 Coût de production 5600
Vente 110 Revenu des ventes 4400 Coût des ventes 3850
Stock final 50 Valeur du stock 3500 Profit 550
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
34

 Le programme directeur (ou en anglais Master


Schedule) est un échéancier des produits finis à
fabriquer compte tenu des prévisions de vente, des
commandes clients et du stock disponible; il s'agit en
fait de détailler le PIC pour tous les produits finis avec
une résolution temporelle plus grande (de l'ordre de la
semaine) sur un horizon plus court (de l'ordre d'une
dizaine de semaines).
Le Programme Directeur (PD) et le Programme
Directeur de Production (PDP)
35

 Le programme directeur de production (Master


Production Schedule) est le sous-ensemble du PD qui ne
reprend que les ordres de fabrication.
 Souvent on confond le PD et le PDP
Le Programme Directeur (PD) et le Programme
Directeur de Production (PDP)
36

 Selon la structure des produits, la mise en œuvre du PD (ou


PDP) se fait de la manière suivante :
 structure convergente (MTS): PD des produits finaux basé
sur des prévisions de vente;
 structure à points de regroupement (ATO): PD des produits
finaux basé sur des commandes fermes; PD des sous-
ensembles basé sur des prévisions d’utilisation;
 structure divergente (MTO) : PD des produits finaux basé
sur des commandes fermes; PD des matières premières et
composants basé sur des prévisions d’utilisation.
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
37
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
38

 La figure suivante montre un exemple de PD pour un produit fabriqué


sur stock, par lots de 200 pièces en 1 semaine; le stock de sécurité est
fixé à 100 pièces; les données du problème sont représentées en grisé.

PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S1
0
Prévisions des 30 35 40 50 60 60 70 70 50
ventes
Commandes 50 20 15 10
fermes
Stock 200
prévisionnel
PDP
Fin  Complétez ce tableau en calculant les ordres du PDP .
Début
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
39

 La figure suivante montre un exemple de PD pour un


produit fabriqué sur stock, par lots de 200 pièces en 1
semaine; le stock de sécurité est fixé à 100 pièces; les
données du problème sont représentées en grisé.
PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S1
0
Prévisions 30 35 40 50 60 60 70 70 50
des ventes
Commandes 50 20 15 10
fermes
Stock 20 15 30 25 20 15 29 23 16 29 24
prévisionnel 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PDP
Fin 20 20 20
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
40

 Il faut noter que le PD (à la différence du calcul des


besoins) n'est pas établi automatiquement. C'est le
responsable de la planification de la production qui
positionne ces ordres considérés, par conséquent,
comme étant fermes

 Le PD est réactualisé à chaque période en utilisant


toutes les informations disponibles.
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
41

 Le PD est, en général, complété par le calcul du disponible à la


vente. Ce disponible permet de donner aux futures commandes des
délais de livraison précis et fiables. Le disponible instantané se
calcule de la manière suivante :
 pour les périodes où aucune production n'est planifiée, le
disponible est nul;
 pour les périodes où une production est planifiée, le disponible
vaut la quantité produite moins les commandes clients prévues
jusqu'à (non compris) la période où une production est, à
nouveau, planifiée.

 On peut, donc, à partir du tableau précèdent, établir le tableau


suivant:
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
42

 On peut, donc, à partir du tableau précèdent,


établir le tableau suivant:

PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S1
0
Commandes 50 20 15 10
fermes
PDP Fin 20 20 20
0 0 0
Disponible 0 0 13 0 0 0 20 0 0 20 0
instantané 0 0 0
Disponible 10 10 23 23 23 23 43 43 43 63 63
cumulé 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
43

 Le PDP doit faire l'objet d'un contrôle de capacité plus fin


que celui qui concerne le PIC.
 En effet, si le PDP dépasse les capacités de production, on
assiste à une désastreuse augmentation des stocks de
matières premières et des en-cours (WIPs: Works In
Process) avec la conséquence immédiate d'un accroissement
du lead-time (Le manufacturing lead-time est le temps qui
s'écoule entre le lancement d'un ordre de fabrication et la
mise à disposition du produit).
 Il s'agit d'une validation vitale appelée Rough Cut Capacity
Planning par opposition au Capacity Requirement Planning
qui sera effectué à un niveau encore plus détaillé.
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
44

 Par produit, on dispose de la charge induite dans les


différents postes de travail. Il faut donc la comparer à la
capacité disponible.
 Prenons l'exemple d'une fabrication de deux produits
P1 et P2 nécessitant l'estampage, l'usinage et
l'assemblage de composants.

P1 (par unité) S-2 S-1 S P2 (par unité) S-2 S-1 S


Estampage 0.15 h Estampage 0.2 h
Usinage 0.4 h Usinage 0.5 h
Assemblage 0.5 h Assemblage 0.7 h
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
45

 Supposons, en outre, que nous ayons le PDP (fin)


suivant:

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
P1 200 200 200 200 200 200
P2 150 150 150 150 150
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
46

 Nous obtenons, aisément, le tableau de charge-capacité


suivant :
Heures S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Charge estampage 30 60 30 30 30 30 30 30
Capacité estampage 35 35 35 35 35 35 35 35
Charge usinage 75 80 155 75 80 75 80 75
Capacité usinage 100 100 100 100 100 100 100 100
Charge assemblage 100 105 100 205 105 100 105 100
Capacité assemblage 110 110 110 110 110 110 110 110
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
47

 En cas de surcharge, les remèdes classiques sont :


 révision du PDP;
 le recours aux heures supplémentaires;
 l'appel à la sous-traitance;
 le routage des pièces vers d'autres centres de charge;
 l'embauche.
Le Programme Directeur (PD) et le
Programme Directeur de Production (PDP)
48

 Dans L’exemple précédent, on peut noter que les


surcharges (estampage en S2, usinage en S3 et
assemblage en S4) sont dues aux réceptions simultanées
de P1 et P2 en S4. Un lissage des charges par révision du
PDP semble peu prometteur vu la faible marge de
capacité résiduelle. Il faudra donc faire recours aux
autres remèdes.
 Remarquons, pour terminer, qu'une sous-charge
systématique et répétitive des départements de
production est, également, une pathologie à investiguer
soigneusement.
Les données techniques
49

 Articles
 Nomenclatures
 Ressources de production
 Gammes de fabrication
 Stocks
Les données techniques
50

 Articles
 Identification et définition
 Les articles sont les éléments matériels ou
immatériels de l’entreprise achetés, fabriques,
utilisés, vendus, identifiés en tant que tel, et
constituant de ce fait un élément de nomenclature ou
de catalogue.
 Une matière première, une fourniture, un produit
fini sont tous des articles.
Les données techniques
51

 Articles
 Identification et définition
 Une prestation, telle qu’une formation ou une
extension de garantie, peut également être un article.
 Un assemblage commercial d’articles peut, sans
transformation physique, devenir un article
 L’élaboration de la BD articles est un acte majeur de
gestion de l’entreprise. Toute erreur dans
l’élaboration de la base articles a des conséquences
très importantes sur l’ensemble de la conduite de la
société.
Les données techniques
52

 Articles
 Types d’articles
En fonction du stade d’élaboration
 Matière première => Article acheté et obligatoirement
transformé dans l’entreprise lors de la fabrication
(par traitement quelconque).
 Fourniture => Article acheté et qui va être
directement monté sans transformation.
 Pièce => Article transformé utilisant une seule
matière première (n’ayant qu’un composant dans la
nomenclature).
Les données techniques
53

 Articles
 Types d’articles
En fonction du stade d’élaboration
 Sous-ensemble => Article transforme par montage de
plusieurs pièces et/ou fournitures et/ou matières premières
et/ou sous-ensemble à un stade intermédiaire de la
fabrication.
 Ebauche ou brut => Lorsque la première opération de
transformation est différente, par sa technologie, des autres
opérations de transformation.
 Produit semi-fini ou semi-oeuvré => article stockable dans
un état intermédiaire.
 Produit fini => Article vendable dans son état.
Les données techniques
54

 Articles
 Types d’articles
Par rapport aux tiers (clients et fournisseurs)
 Article de négoce => Article acheté et revendu sans
transformation.
 Article fabriqué => Article obtenu par transformation
utilisant matière première ou fourniture.
 Article acheté => Ne peut servir que pour la
production de matière première ou de fourniture (il
peut être vendu = article vendu).
 Article vendu => produit fini.
Les données techniques
55

 Articles
 Types d’articles
En fonction de la composition et du montage donc de la
« nomenclature »
 Compose => Article issu de l’assemblage de plusieurs
articles Composants
 Composant => Article entrant dans l’assemblage
 Article fantôme => Article défini mais non stockable
(fabrique et immédiatement incorpore dans un
ensemble) ayant une existence physique très fugitive
voire inexistante.
Les données techniques
56

 Articles
 Codification
 Toute pièce transitant dans l’entreprise, qu’elle soit
achetée, transformée ou vendue, doit pouvoir être
identifiée par toutes les personnes, qui de près ou de
loin, vont devoir utiliser cette pièce.
 Un code est affecte à tous les articles de l’entreprise;
celui-ci doit permettre de lever toute ambiguïté sur
l’identité d’une pièce et de retrouver l’article dans la
base de données articles.
 La codification peut être significative (donne des
indications sur la nature de l’article) ou non
significative.
Les données techniques
57

 Articles
Les données techniques
58

 Nomenclature
 Définition
 La nomenclature est un document de synthèse qui
présente :
 La manière dont est compose un produit par une
liste composants.
 Les relations entre les différents composants au
sein du composé, qui se traduisent par des liens de
nomenclature.
 Le produit qui est issu de la nomenclature est l’article
composé; les articles constituant la nomenclature sont
des composants.
Les données techniques
59

 Nomenclature
 Coefficient et niveau
 Pour chaque composant, le nombre indique le coefficient (la
quantité). Chaque changement de niveau indique une étape
dans le processus de fabrication, correspondant a un
stockage intermédiaire.
 Plus bas niveau
 Un article peut être utilise à différents niveaux dans
l’ensemble des nomenclatures d’une société. Le niveau
maximum qu’un article atteint dans une nomenclature
active de la base de données de l’entreprise est qualifié de «
plus bas niveau ».
Les données techniques
60

 Nomenclature
Une nomenclature élémentaire est au minimum constituée
d'un composé et d'un composant

 La quantité de lien est la quantité de composant


nécessaire pour obtenir une unité du composé
 Un article peut être en même temps composé et
composant
Les données techniques
61

 Nomenclature
Les données techniques
62

 Nomenclature
Les données techniques
63

 Ressources de production
 Poste de travail
 Une tâche s’effectue sur un poste de travail. C’est un
endroit donné ou se trouvent une machine et/ou une
personne. A cet endroit, le processus de fabrication
exécute une opération et augmente la valeur ajoutée de
l’article en cours d’élaboration.

Mongi HADDAR ESCS MP-GPME


Les données techniques
64

 Ressources de production
 Poste de charge
 Un poste de charge est une capacité (ressource) et une
charge (besoin) gérées dans l’atelier. C’est un poste (ou
un ensemble de postes de travail apte a exécuter une
tâche) ; il est caractérisé par :
 Une durée de travail quotidienne et un calendrier de
production
 Un nombre de postes de travail utilisables
 Des indicateurs de performance tels que le
coefficient d’efficacité entre le temps d’ouverture et
le temps de production
Les données techniques
65

 Ressources de production
 Capacité
 C’est ce que l’on peut faire au maximum sur un poste
de charge par période de référence. Elle est exprimée
en nombre d’unité de temps ou en quantité de pièces à
réaliser.
 Elle est le produit d’un nombre d’heures d’ouverture
(matérialisée par un calendrier), d’un nombre de
postes de travail et d’un coefficient d’emploi.
Les données techniques
66

 Ressources de production
 Comparaison charge/capacité
 Notion de sous-charge et de surcharge
 Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de
travail, celle-ci est rarement, voire jamais, égale à
la capacité de ce poste. Si elle est inferieure à la
capacité, nous dirons que le poste est en sous-
charge, alors que dans le cas contraire, nous dirons
qu’il est en surcharge.
Les données techniques
67

 Ressources de production
 Comparaison charge/capacité
 Notion de sous-charge et de surcharge
Les données techniques
68

 Ressources de production
 Comparaison charge/capacité
 Lissage des charges

Le calcul de la charge d’un poste s’arrête lorsque


celui-ci est chargé pour une période de référence à 100
% de la capacité réelle. Si certains travaux restent à
charger dans cette période, une répartition sur
d’autres postes de charges ou une répartition des
travaux dans le temps est alors recherchée.
Les données techniques
69

 Ressources de production
 Comparaison charge/capacité
 Capacité finie, infinie

Si aucun lissage n’est effectue, nous considérons que la


capacité des postes de charge est infinie (ou illimitée)
dans le cas contraire, nous considérons que la capacité
des postes de charge est finie (ou limitée).
Les données techniques
70

 Gamme de fabrication
 Définition
La gamme est un document qui :
 Décrit l’ensemble des opérations d’élaboration du
produit, dans l’ordre ou elles sont exécutées ;
 Permet, lors de chaque lancement, de connaitre,
pour les ressources utilisées (machine, main
d’œuvre) les temps d’occupation des postes de
travail, donc les temps de charge et les couts de
revient.
Les données techniques
71

 Gamme de fabrication
 Opération/phase
 La gamme, indiquant la suite des instructions a
réaliser, est constituée de phases.
 Une phase peut être définie comme l’ensemble des
opérations élémentaires a exécuter sur un poste de
charge, l’opération étant un processus de fabrication
élémentaire à exécuter de façon indivisible.
Les données techniques
72

 Gamme de fabrication
 Les gammes en GPAO
 La gamme de fabrication est une des données de base
d’un progiciel de GPAO. Elle sert principalement au
calcul des charges dans la fonction d’ordonnancement
des ordres de fabrication.
 Le calcul des besoins de type MRP impose de
connaitre, pour chaque article, son délai d’obtention
exprimé en unité de planification. Ce délai sera le délai
d’approvisionnement pour un produit acheté et le
délai de réalisation pour un produit fabrique.
Les données techniques
73

 Gamme de fabrication
Les données techniques
74

 Stock
 Définition
Le stock est l’ensemble des articles détenus par
l’entreprise ; il permet d’assurer la gestion des articles
de l’entreprise dans le but de satisfaire, au moment
opportun, la disponibilité et la délivrance de ceux-ci
pour l’élaboration des produits en évitant absolument les
ruptures de stock.
 La fonction stock
La fonction stock se compose de 2 sous-fonctions :
 Le suivi des stocks
 La gestion des stocks
Les données techniques
75

 Stock
 Le suivi des stocks
Cette fonction a pour objectif de connaitre a tout moment les
articles disponibles dans l’entreprise. Pour cela, elle doit
assurer une comptabilité physique et financière des articles.
 La gestion des stocks
Cette fonction à pour rôle de définir :
 L’optimum d’articles différents à posséder dans
l’entreprise en effectuant le plus souvent possible une
épuration du stock ;
 La politique de réapprovisionnement et de distribution (ou
de consommation) la mieux adaptée pour chaque article.
Le Calcul des Besoins
76

 La MRP s’appuie sur une logique élémentaire de calcul très


simple qui est utilisée en cascade pour simuler les conséquences
qui résulteraient de la mise en œuvre du plan directeur de
production en faisant abstraction des problèmes de capacité. Si
l’on souhaite aller plus loin, il faut alors calculer la charge
résultant du programme de fabrication proposé et procéder à
un ajustement «charge – capacité» pour aboutir à un
programme de fabrication réalisable.

Le calcul des besoins repose sur :


 les prévisions de vente
 les stocks et les en-cours
 les données techniques
Le Calcul des Besoins
77

 La précision du calcul dépend, par conséquent,


directement de celle de ces informations.
 Peuvent, donc, être considérés comme préalables à
l'implantation d'un système MRP :
 l'utilisation, par le service commercial, de méthodes

fiables et éprouvées de prévision de ventes


 le suivi détaillé de la production (en particulier pour ce

qui concerne les stocks et en-cours)


 la description fine de la structure des produits fabriqués

 l'explicitation et la formalisation des modes opératoires

utilisés en production.
Le Calcul des Besoins
78

 Mécanisme de calcul des besoins


 La démarche suivie par la MRP s’appuie sur une
détermination des besoins nets d’un composant puis de
la manière de les couvrir avant de recommencer cette
séquence d’opérations pour les composants de niveau
supérieur.
Le Calcul des Besoins
79

 Mécanisme de calcul des besoins


 Exemple:
Le Calcul des Besoins
80

 Mécanisme de calcul des besoins


 Pour un composant donné, par exemple la boîte d’engrenages
E-2010, on part d’un échéancier de besoins bruts (Gross
Requirement), c’est-à-dire d’un échéancier de demandes de
cette référence pour chacune des périodes constitutives de
l’horizon de planification.
 Cette demande émane:
 soit des composants du niveau inférieur; on peut voir à la
figure du diapositif précédent que la boîte d’engrenages E-
2010 est un composant de niveau 2 dont la demande émane de
composants du niveau 1, ici, la seule boîte de vitesses E-1001;
 soit d’une demande finale au titre de pièces détachées (ce qui
est le cas pour la boîte de vitesses) ou parce que l’on est en
présence d’un produit fini.
Le Calcul des Besoins
81

 Mécanisme de calcul des besoins


 Supposons, par exemple, que l’échéancier des besoins bruts
de la boîte d’engrenages E-2010 soit celui du tableau
suivant:
Période t 15 16 17 18 19 20 21 22
Besoins Bruts - 30 10 20 26 14 20 15
(BBt) du E-2010

 Ces besoins bruts ne correspondent pas à ce qu’il est


nécessaire de lancer en production, compte tenu du stock
initial disponible pour cette référence et des quantités
éventuellement en attente de livraison. Il faut alors passer
de la notion de besoins bruts à celle de besoins nets.
Le Calcul des Besoins
82

 Mécanisme de calcul des besoins


 La détermination des besoins nets du composant E-2010
s’effectue en partant de l’échéancier des demandes
brutes et du stock disponible initialement (que l’on
suppose, par exemple, être de 12 unités) et des livraisons
attendues, c’est-à-dire correspondant à des commandes
en cours d’exécution (respectivement 22 et 13 pour les
périodes 16 et 17). On conviendra que ces livraisons
seront effectuées en début de période 2, afin de pouvoir
couvrir tout ou partie des besoins de la période.
Le Calcul des Besoins
83

 Mécanisme de calcul des besoins


 Pour déterminer ces besoins nets, on calcule dans
un premier temps la position prévisionnelle de
stock puis, dans un second temps, les besoins nets.
La position de stock à la fin d’une période donnée
est égale à la position de stock à la fin de la période
précédente, diminuée des demandes de la période
considérée et augmentée des livraisons de cette
période; on retrouvera l’usage de ce concept dans
l’analyse des politiques d’approvisionnement.
Le Calcul des Besoins
84

 Mécanisme de calcul des besoins


 La position de stock des tableaux de présentation des
mécanismes de la MRP est établie en supposant qu’aucune
nouvelle décision de production (livraisons programmées)
n’est prise. Ajoutons qu’une position de stock négative
s’analysant comme le cumul des demandes non satisfaites
différées, les besoins nets d’une période correspondent à
l’accroissement des demandes non satisfaites différées. Les
tableaux suivants, qui calculent les besoins nets, intègre la
période 15, à la fin de laquelle la programmation de la
production est refaite, pour pouvoir indiquer la position de
stock de début de période 16, par définition identique à celle
de la fin de la période 15.
Le Calcul des Besoins
85

 Mécanisme de calcul des besoins


Le Calcul des Besoins
86

 Mécanisme de calcul des besoins


Le Calcul des Besoins
87

 Mécanisme de calcul des besoins


Le Calcul des Besoins
88

 Mécanisme de calcul des besoins


Le Calcul des Besoins
89

 Mécanisme de calcul des besoins


 Il est facile de formaliser la démarche que l’on vient de
décrire (c’est, du reste, nécessaire pour une
programmation informatique). Notons pour une
référence donnée:
 PSt: la position de stock à la fin de la période t (après livraison
et satisfaction de la demande), cette information peut être
encore considérée comme la position de stock au début de la
période t + 1 (avant livraison),
 SDt: le stock physiquement disponible à la fin de la période t,
 Qt : la livraison attendue (en début de période t),
 BBt: les besoins bruts de la période t,
 BNt: les besoins nets de la période t.
Le Calcul des Besoins
90

 Mécanisme de calcul des besoins


 En l’absence de stocks de sécurité, on peut alors écrire les
relations récurrentes générales suivantes:
 Position du stock
 PS1 = SD0 + Q1 – BB1, pour t = 1
 PSt = PSt – 1 + Qt – BBt, pour t > 1

 Besoins Nets
 BNt = 0 pour t ≤ θ, où θ est la durée du délai d’obtention
 BNt = Max [0, (BBt – {Qt + Max(0, PSt – 1)})], pour t > θ
Le Calcul des Besoins
91

 Mécanisme de calcul des besoins


 La philosophie de la MRP implique que les besoins nets
d’un composant soient connus suffisamment à l’avance
pour qu’une rupture de stock ne puisse pas se produire.
Les besoins nets d’une période seront donc couverts soit
par une livraison au début de la même période, soit par
une livraison antérieure calculée pour couvrir les besoins
de plusieurs périodes consécutives. La technique la plus
simple est la technique du «lot pour lot» qui consiste à
livrer systématiquement en début de période de quoi
couvrir les besoins nets de la période.
Le Calcul des Besoins
92

 Mécanisme de calcul des besoins


 Supposons arbitrairement que, dans notre exemple, le
calcul des tailles de lot retenu ait conduit à la
programmation des livraisons suivant. On qualifiera cette
nouvelle décision de livraison programmée pour la
distinguer de la décision prise antérieurement (et donc
sur laquelle on ne peut plus revenir parce qu’elle est en
cours d’exécution), que l’on a désignée par le nom de
livraison attendue.
Le Calcul des Besoins
93

 Mécanisme de calcul des besoins


Le Calcul des Besoins
94

 Mécanisme de calcul des besoins


Le Calcul des Besoins
95

 Mécanisme de calcul des besoins


 Une fois déterminées les livraisons programmées, il faut
tenir compte des délais d’obtention séparant la décision
de lancement d’une série (ou d’approvisionnement s’il
s’agit d’un composant acheté), de la livraison.
Supposons que le délai d’obtention soit de deux
semaines, on obtient alors l’échéancier de lancements du
tableau suivant. Cette étape est souvent appelée
absorption des délais.
Le Calcul des Besoins
96

 Mécanisme de calcul des besoins


Le Calcul des Besoins
97

 Mécanisme de calcul des besoins


 L'ordre proposé sera transformé en ordre ferme d'achat
ou de fabrication qui sera avancé dans le temps, par
rapport au moment où le besoin net doit être satisfait;
cette avancée dans le temps représente le délai entre le
lancement de l'ordre et sa réception et tient compte de :
 les temps d'attente avant exécution et transport
 les temps d'exécution
 le temps de transport
 le temps de contrôle
 le temps de changement de série éventuel
Le Calcul des Besoins
98

 Mécanisme de calcul des besoins


Le Calcul des Besoins
99

 Utilisation «en cascade» du mécanisme de calcul


 Cet échéancier de lancement permet de calculer l’échéancier de
demandes brutes des composants de niveau supérieur (c’est-à-
dire pour un niveau de détail plus grand). Par exemple, si la
roue d’engrenage E-3047, composant de niveau 3, n’est utilisée
que dans les boîtes d’engrenages E-2010 et E-2040, composants
de niveau 2, on obtient alors le tableau du diapositif suivant,
dans lequel on suppose connus les lancements du E-2040 (selon
un processus similaire à celui du E-2010 développé
précédemment). Ce tableau repose sur l’hypothèse qu’il n’y a
aucun rebut dans la confection de cette boîte d’engrenages et
tient compte de la nomenclature qui stipule qu’il faut 2
composants E-3047 pour fabriquer 1 composant E-2040.
Le Calcul des Besoins
100

 Utilisation «en cascade» du mécanisme de calcul


Le Calcul des Besoins
101

 Calcul et suivi des charges détaillées


 Le but de ce calcul est de vérifier que les besoins qui
viennent d'être calculés peuvent être satisfaits par les
capacités de production disponibles.
Le Calcul des Besoins
102

Calcul et suivi des charges détaillées



Quelques définitions s'imposent.
 Centre (ou poste) de charge : il s'agit d'un groupe de ressources de
production auquel est destiné un ordre de fabrication issu du calcul
précédent.
 Charge : c'est, pour chaque ordre, le temps éventuel de changement
de série (set-up time) augmenté du temps nécessaire à la fabrication
du nombre d'articles prévus dans ledit ordre.
 Profil de charge : il s'agit, pour chaque centre de charge, de
l'évolution de la charge au cours du temps; en comparant ce profil à la
capacité disponible (également exprimée en heures), on met facilement
en évidence les périodes de sous-charge et de surcharge. On peut,
également, détecter les goulets d'étranglement (en surcharge
prolongée) transitoires ou permanents.
Le Calcul des Besoins
103

 Calcul et suivi des charges détaillées


 Pour concrétiser les choses, imaginons un centre de charge
ayant une capacité constante de 400 heures par semaine.
Les entrées prévisionnelles, pour chaque semaine,
correspondent à la charge induite par tous les ordres
lancés cette semaine là. Le profil de charge correspondant
est donné à la figure 3.29 (les données sont en grisé).

S1 S2 S3 S4 S5
Entrées prévisionnelles 360 495 480 350 410
Sorties prévisionnelles 400 400 400 400 400
Charge prévisionnelle 1100 1060 1155 1235 1185 1195
Le Calcul des Besoins
104

 Calcul et suivi des charges détaillées


 Une augmentation de la charge à capacité constante
entraîne, inévitablement, un accroissement du délai de
fabrication. En S3, par exemple, le délai est de 1235 /
400 = 3.1 semaines alors qu'il n'était que de 1060 / 400 =
2.6 semaines en S1. Il est, donc, important d'identifier
les périodes de surcharge.
S1 S2 S3 S4 S5
Besoin en capacité 360 495 480 350 410
Capacité 400 400 400 400 400
Besoin/Capacité (%) 90 124 120 88 103
Le Calcul des Besoins
105

 Calcul et suivi des charges détaillées


 La surcharge peut être résorbée par un accroissement
temporaire de la capacité (heures supplémentaires,
personnel intérimaire,...) ou un lissage de la charge (par
avance ou retard de certains ordres).
 Il est intéressant de suivre les profils de charge
correspondant aux différents centres de manière à
vérifier que le délai utilisé dans la nomenclature est
conforme au délai moyen observé en atelier.
Le Calcul des Besoins
106

 Calcul et suivi des charges détaillées


S-3 S-2 S-1 S1 S2 S3
Entrées 435 350 410 390 380 380
Prévisionnelles 390 340 420
Réelles
Sorties 400 400 400 400 400 400
Prévisionnelles 390 380 420
Réelles
Charge
Prévisionnelles 1235 1150 1170 1150 1130 1110
Réelles 1200 1160 1160
Le Calcul des Besoins
107

 Calcul et suivi des charges détaillées


 La moyenne sur 3 semaines de la capacité réelle est de
397 heures/semaine, celle des charges réelles est de 1.173
heures. Le délai moyen d'obtention de l'article est, par
conséquent de 1.173 / 397 = 3 semaines. Il convient, le
cas échéant, de réactualiser ce délai dans la
nomenclature ou de prendre des actions pour le
modifier.
Le Calcul des Besoins
108
Introduction
109

 Objectifs de la gestion de production


 • Mettre à disposition les produits (qualité, coût, délai)
 • « Optimiser » l'utilisation des ressources humaines et
techniques
 • Améliorer qualité (personnel, "SPC" (MSP), …)
productivité (SMED, automatisation réfléchie,…)
 • Contexte délais courts, coûts faibles, capacité réduite
d'investissement, demandes changeantes
Introduction
110

 Fonctions de la gestion de production


 Planifier la production
 Gérer les matières premières
 Gérer les ressources
 Réaliser la production
 Réagir aux aléas
Introduction
111

 Objectifs de la planification de la production

 SYNCHRONISER la fabrication des produits, l'arrivée


des matières, l'arrivée des outillages et l'utilisation des
ressources
 OPTIMISER les dates de livraison, les stocks et
l'utilisation des ressources
 REAGIR en gérant les aléas (mode perturbé)
Configuration des centres de production
112
Configuration des centres de production
113
Méthode des chaînons

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