FUSION-ACQUISITION

Présenté par :

MOHAMMED AMINE LARAQUI

CHAIMAE EL HACHIMI
HALA RHALEB
BADR LARAICHI BEDOUI
Introduction

Cadre Général

Classement et
Enjeux des F&A

Formes juridiques et
montage financier des F&A

Montage et mise en œuvre

des opérations de fusions-
acquisitions

CAS PRATIQUE

PLAN
INTRODUCTION
 INTRODUCTION
Dans un environnement marqué par une globalisation des
marchés et une concurrence de plus en plus accentuée, les
entreprises
 partout dans le monde, cherchent à se prémunir
contre le principal risque, celui de leur disparition. Pour se faire,
les entreprises tentent à travers des stratégies différenciées de
palier à ce risque, notamment à travers le recours aux alliances
stratégiques ou aux opérations de rapprochements tels que les
fusions acquisitions.

La fusion acquisition d’entreprises locales ou étrangères permet

aux entreprises, de résoudre plus facilement certains problèmes
tels que l’acquisition de nouveaux marchés, la constitution d’un
réseau de distribution, la formation du personnel, l’amélioration
de leurs marges bénéficiaires ou des objectifs immatériels tels
que l’amélioration de leur savoir technologique et/ou
organisationnel.
 INTRODUCTION
les entreprises investissent des milliards de dollars pour faire
des acquisitions d’entreprises avec des enjeux qui dépassent
largement les objectifs de réaliser une rentabilité financière à
terme, pour intégrer parfois d’autres enjeux d’ordre stratégique,
opérationnel, économique et même politique.

Les opérations de fusion acquisition , en cas de succès, peuvent

permettre :
•une amélioration de la compétitivité des organisations,
•l’augmentation de leurs parts de marchés,
•la réalisation d’économies d’échelles et l’amélioration de la
performance opérationnelle et financière.
 CADRE GENERAL

1.Définition
2.Historique
3.Développement de F&A au Maroc
Les fusions-acquisitions sont des opérations de regroupement
ou de prises de contrôle d’entreprises cibles, réalisées par
l’intermédiaire d’un achat ou d’un échange d’actions. ces
opérations constituent l’une des principales pratiques de la
croissance externe.

On entend par croissance externe, un mode de développement

fondé sur la prise de contrôle de moyens de production déjà
organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l’entreprise.
Elle provoque le passage de l’entreprise cible sous la coupe d’un
nouvel acteur économique, l’acquéreur, qui détient une autorité
de droit sur la structure acquise (droits de propriété).

Les fusions-acquisitions sont des pratiques de réalisation (à

connotation juridique) permettant de mettre en œuvre une
stratégie de croissance externe. Elles sont essentiellement un
moyen au service du développement de l’entreprise.

DEFINITION
 les années
●
La valeur des transactions de F&A aux Etats unis a crue de
200 milliards de dollars en 1992 à 1,75 trillions de dollars
en 1999 avant le crash du marché boursier. Quelques

1990 transactions les plus importantes de l’histoire ont été

réalisées durant cette période.

Au début des
●
America OnLine (AOL) a acquis Time Warner (TW) pour
environ 165 Mds de dollars. Mais deux ans plu tard, AOL
était contrainte de déprécier de 60 Mds de dollars le coût

années 2000 d’acquisition en raison de la dépréciation du Goodwill et des

charges de restructuration.

La valeur des transactions de F&A en Europe était d’environ 1,5 trillions de dollars.

En 1999
●

La plus grande opération d’acquisition d’entreprise de l’histoire de l’Europe était celle

de l’acquisition « hostile » par l’opérateur téléphonique Britannique Vodafone de
l’entreprise de télécommunications allemande Mannesmann en 1999 pour plus de
150 Milliards de dollars. Deux ans après, Vodafone a dû déprécier cette valeur de
plusieurs milliards de dollars pour tenir compte d’une dépréciation du Goodwill. Il y
avait plusieurs deals « multi-milliards » durant le boom.

Historique du phénomène de F&A

 En ●
La valeur des transactions de F&A a
atteint 276 Mds de dollars sur le

2006
continent Africain pour un total de
1.647 transactions.

En
Le continent Africain a enregistré un total de 115
●

opérations de fusions-acquisitions durant les trois

premiers trimestres de 2013, qui ont représenté un total
de plus de 26 milliards de dollars. La transaction la plus

2013
importante en termes de taille réalisée en 2013 sur le
Continent est celle de l’acquisition de 53% du capital de
Maroc Telecom par Etisalat avec un montant de 5.8
milliards de dollars. 

Historique du phénomène de F&A

 Le développement du cadre réglementaire et incitatif à
l’investissement a contribué au développement des mouvements
de F&A au Maroc depuis l’indépendance : la réforme du droit des
affaires, la réforme du système bancaire, la dynamisation du
marché financier, les réformes fiscales, les règles incitatives à
l’investissement, etc.

Développement de F&A au Maroc

 Le nombre de transactions de F&A où l’acquéreur est basé au
Maroc a connu une croissance significative à partir de 2005. Ceci
pourrait être expliqué par l’augmentation des acquisitions
réalisées par les entreprises Marocaines sur le Continent
Africain, notamment les banques, les compagnies d’assurance et
les opérateurs de télécommunications.

Développement de F&A au Maroc

 Le dynamisme enregistré par le Maroc sur le plan des opérations
de F&A, le place loin devant les autres pays Arabes du pourtour
Méditerranéen, à l’exception de l’Egypte et la Jordanie

Développement de F&A au Maroc

 Classement et Enjeux
des F&A
1. Principales classifications existantes des F&A
2. Objectifs et motifs stratégiques
Parmi les principales classifications existantes, on trouve :

Le niveau de la prise de participation (100%,

●

Le cadre juridique
70%, 51%) et la nature du contrôle de l’entité
de la relation achetée

Les objectifs du A savoir les motifs qui conduisent l’entreprise

●

rapprochement initiatrice à acheter une autre firme

Le degré d’affinité A savoir la manière dont l’initiateur a abordé sa

●

relationnelle entre les relation avec l’entité cible durant les

entités avant achat négociations

La taille (coût de la
transaction), le secteur et le
En vue de mesurer l’envergure de la transaction
●
degré d’internationalisation
de l’opération de croissance et ses conséquences économiques et sociales.
réalisée

Principales classification existantes

 La classification la plus courante est issue de la «Federal Trade
Commission» aux États-Unis.
Cette approche conduit à distinguer quatre types de
rapprochements :

Les fusions- Les fusions-

Les fusions- Les fusions-
acquisitions acquisitions
acquisitions acquisitions
horizontales verticales : concentriqu congloméra
es les :

Ces opérations
●
Il s’agit de fusions-
Elles concernent
●

Elles concernent
●
concernent les acquisitions entre
●

fusions-acquisitions firmes situées à des les opérations de le rapprochement

entre firmes stades différents d’une regroupement de firmes dont les
concurrentes même filière. C’est le entre firmes de
cas par exemple de métiers sont sans
(champs d’activités métiers
GDF qui poursuit sa lien les uns avec
proches) à l’image politique d’intégration complémentaires,
de Mercedes et en vue d’étendre
les autres. On
de la chaîne gazière en
Chrysler ou du rachetant des sociétés sa gamme d’offre parle alors de
rapprochement entre d’exploration et de
et sa base de diversification
Carrefour et production de gaz, conglomérale.
comme TCIN. clientèle.
Promodès.

Principales classification existantes

 LES MOTIFS STRATÉGIQUES
OFFENSIFS :

Capter Se
Cette section est
consacrée aux Accroître Prendre
opérations dont
l’objectif principal son des position renouvel
est d’améliorer la
pouvoir de ressource
position
concurrentielle de
dominatio s
sur un er, se
l’entreprise en
exploitant ou
valorisant les n et spécifique nouveau régénér
caractéristiques de
l’entreprise acquise. d’influence s marché er

Objectifs et motifs stratégiques

Formes juridiques et montage financier des F&A

1.Opérations d’acquisition
2.Opérations de fusion
 Les acquisitions par achat d’actions :
Une opération d’acquisition par achat d’actions consiste en un
transfert de propriété des titres de contrôle d’une société cible de
ses actionnaires vers la société acquéreur. Le transfert s’effectue
dans le cadre d’un achat simple des actions ou parts sociales
concernées.

FORMES JURIDIQUES : Opérations d’acquisition

 Les acquisitions par échange d’actions :
Les principes généraux de l’acquisition par échange d’actions sont
assez simples. L’entreprise initiatrice propose aux actionnaires de
l’entreprise cible d’échanger leurs actions contre les actions de
l’entreprise initiatrice.

FORMES JURIDIQUES : Opérations d’acquisition

 La fusion-absorption :
La fusion-absorption est une opération au cours de laquelle la
société absorbée disparaît tandis que son patrimoine est transmis
dans sa totalité à la société absorbante (cf. transmission universelle
du patrimoine – incluant tous les éléments de l’actif et du passif de
la société absorbée).

FORMES JURIDIQUES : Opérations de fusion

 La fusion par création d’une société nouvelle :
La fusion par création de société nouvelle est une opération au
cours de laquelle les deux sociétés initiales disparaissent au profit
d’une troisième nouvellement créée.

FORMES JURIDIQUES : Opérations de fusion

Montage et mise en œuvre des opérations de fusions-acquisitions
1.La phase de préparation
2.La phase de négociation
3.La phase d’intégration 
Etapes du processus de F&A
La finalité de la phase de préparation est, pour l’entreprise
initiatrice, de clarifier les objectifs de la croissance externe, de
préciser les contraintes internes et externes de l’opération, puis
d’identifier un panel de cibles potentielles dont le profil permet

Elle est répartie sur trois

d’envisager a priori l’intérêt et la faisabilité de l’opération. La fin de
la phase de préparation est sanctionnée par l’évaluation des

étapes essentielles:
différentes cibles.

La sélection et
Le choix d’une Le cadrage
l’évaluation des
voie de stratégique de
cibles
développement l’opération potentielles

Phase de préparation
Les voies de développement possibles : la spécialisation,
l’intégration verticale  et la diversification.

Cette voie consiste à privilégier le renforcement et la consolidation

La voie de la
●

des compétences au sein du métier originel de l’entreprise. Cette voie

n’est naturellement pas antinomique avec des logiques d’innovation
spécialisation  ou de développement à l’international, à partir du moment où la
cohérence avec le métier demeure.

La voie de Cette voie consiste à changer de perspectives, en passant d’un

●

l’intégration
raisonnement par métier à un raisonnement par filière. Il
s’agit, pour une entreprise donnée, d’être progressivement

verticale 
présente à tous les stades de la filière

La voie de la ●
La voie de la diversification consiste à sortir de son
diversification métier original et à gérer un portefeuille d’activités
plus ou moins liées sans logique de filière.
 
On distingue plusieurs types de diversifications
Diversification
Elle consiste à améliorer la position concurrentielle de l’entreprise par l’entrée
liée (diversification
●

d’une nouvelle activité ayant des liens de proximité avec l’activité d’origine.
concentrique) :

Diversification Elle revient à l’acquisition de métiers stratégiques totalement nouveaux (produit nouveau sur un marché non familier).
●

Elle se traduit par une absence de liens entre les chaînes de valeur des deux entreprises regroupées, ce qui limite les

conglomérale 
synergies à des logiques purement financières.

Diversification et Les diversifications de reconversion constituent une réponse aux entreprises situées sur des domaines
●

reconversion :
d’activités qui ne permettent plus d’assurer une pérennité au groupe à court ou moyen terme.

Diversification et La diversification de redéploiement est une réponse à l’absence de perspectives de développement à moyen terme.
●

redéploiement :
Proche de la diversification de reconversion, elle s’en distingue généralement par le maintien des activités antérieures.

Diversification et La diversification de placement industriel vise à utiliser ses excédents nets de liquidités (issues d’activités rentables)
●

pour réaliser des placements dans des secteurs ou métiers présentant un intérêt stratégique pour l’entreprise à

placement industriel 
moyen/long terme.

Diversification et logique La diversification d’appui ou de soutien consiste à s’adjoindre des activités susceptibles de renforcer la position
●

concurrentielle de l’entreprise sur ses marchés, par l’entremise de nouvelles techniques, procédés ou savoir-faire

d’appui ou de soutien : commerciaux.

La décision d’engager une entreprise dans une politique de
croissance externe est souvent lourde de conséquences pour son
développement voire sa pérennité et impose en conséquence une
préparation minutieuse.
Constituer une En sus de la constitution de l’équipe projet, il convient de définir son action, de préciser les
●

objectifs et fixer un calendrier et un budget clairs pour la phase de préparation.

●
Le rôle de l’équipe projet est primordial. Elle doit avoir le soutien sans équivoque des

équipe projet 
principaux dirigeants de l’acquéreur et doit pouvoir faire appel à l’arbitrage du président en
cas de difficultés

Fixer l’agenda Au-delà de l’exposé des motifs (objectifs stratégiques et tactiques) qui renvoient à la formulation générale de la stratégie de l’entreprise
●

acquéreur, la définition de l’agenda stratégique implique au préalable la clarification du niveau de risques accepté.
La fixation des contraintes stratégiques a pour but :
●

stratégique du projet 
de préserver certains avantages concurrentiels de l’entreprise acquéreur en évitant toute forme d’interactions futures avec la cible ;
●

d’affiner les critères de sélection de la cible en précisant les types d’avantages concurrentiels complémentaires à rechercher.
●

Fixer les hypothèses en ●

terme de répartition du
pouvoir :
Les opérations de fusions-acquisitions peuvent modifier aussi bien le pouvoir
managérial des dirigeants que le pouvoir actionnarial. En effet, l’opération de
fusion-acquisition peut modifier la répartition du pouvoir de plusieurs façons. Si
la prise de contrôle est financée par actions, les actionnaires de la cible
deviennent actionnaires de l’acquéreur
L’étape de sélection et d’évaluation des cibles potentielles
constitue la première démarche proactive d’une stratégie de
fusions-acquisitions. Elle implique la définition de critères de
sélection puis une recherche active au travers de bases de données
ou par l’intermédiaire de contacts spécialisés tels que les banques
d’affaires ou des réseaux d’avocats.

La principale difficulté de cette étape consiste à définir les

critères de sélection pertinents en évitant deux principaux
écueils: des critères trop vagues et pas assez reliés aux motifs
stratégiques de l’opération avec un risque de dilution des efforts
et de la recherche ou des critères trop précis dès le départ avec
un risque de ne pas trouver de cibles potentielles.
Présélection des cibles :Dans certains cas, les cibles ne sont
pas préalablement identifiées. Il importe alors de rechercher de
manière exploratoire des cibles éventuelles. Cette recherche peut
passer soit par l’exploitation de bases de données (Kompass,
internet…) soit par le recours à un prestataire extérieur spécialisé
auquel on donne un mandat de recherche.
Analyse stratégique de la cible : Il est fortement recommandé
de réaliser une analyse stratégique pour les cibles identifiées ou
présélectionnées, avant d’entamer toute démarche de F&A.
L’analyse stratégique vise à déterminer non plus l’adéquation
stratégique avec les objectifs poursuivis mais la compatibilité
stratégique entre l’acquéreur et la cible.
●
Il s’agit essentiellement de s’assurer que les deux entreprises
D’un point de vue stratégique sont en phase en ce qui concerne leurs objectifs stratégiques
(finalités).

●
L’étude des compatibilités entre les sociétés est liée avant tout à la
Sur le plan organisationnel cohérence qui peut exister entre les firmes et à l’importance des
changements internes induits par le rapprochement

le choix de la cible pose la question des valeurs clés de la firme, de son style de
●

management (autoritaire, démocratique, participatif), du comportement et des

Au niveau culturel habitudes de ses membres aux risques de différences trop marquées avec ceux de
l’entreprise acheteuse.
Evaluation financière de la cible:
Le but de cette démarche est de déterminer la valeur de marché de
l’entreprise cible à partir des hypothèses d’exploitation actuelle et
de la stratégie existante.

En pratique, diverses méthodes d’évaluation permettent de

calculer le montant autour duquel porteront les négociations pour

Méthode basée sur la

aboutir vers un prix de transaction:

théorie des cash flows

Tout projet qui nécessite un investissement initial est

valorisé par la somme des cash flows futurs que génère
le projet, actualisés à un taux qui est une fonction du
risque inhérent au projet.
La phase de négociation est essentielle pour la réussite d’une

Les points clés à suivre

opération de fusion-acquisition. Elle définit les conditions
économiques de l’opération, les modalités de la prise de contrôle, le
prix de la transaction, les garanties offertes à l’acheteur

dans cette phase sont :

Choisir une Gérer les Finaliser la

tactique de risques de transactio
négociation l’opération n

Phase de négociation
 Le choix des procédures de négociation et des modalités concrètes
de prise de contrôle constitue une tactique de négociation.
Organisation des négociations :
La maîtrise du processus de négociation et de détermination du
prix d’achat de la cible ou de la parité d’échange est un facteur clé
de succès essentiel dans une tactique de prise de contrôle d’une
cible.

Positionner ●
On entend par opération amicale une opération réalisée avec
l’opération : l’assentiment des dirigeants (managers) des deux entités concernées
par l’opération.
amicale ou ●
Par opposition, une opération hostile peut être définie comme une
opération réalisée contre l’avis des managers de l’entité acquise.
hostile :

La cotation ●
Dans le cas où la société cible est cotée, une partie des procédures et
pratiques de négociation sont régies par la loi et doivent suivre un formalisme

ou non de la ●
précis.
Dans le cas où la société cible n’est pas cotée, plusieurs possibilités
existent pour formaliser le processus de négociation : le gré à gré, l’appel

cible: d’offre ou la vente aux enchères (open bid).

Phase de négociation: Le choix d’une tactique de négociation

 Il est nécessaire avant de finaliser la transaction d’évaluer et de
gérer ces risques, notamment pour l’acquéreur.
La finalité des investigations menées est alors de vérifier :

D’une part l’existence et la nature des actifs cédés,

D’autre part de quantifier les risques, tant sur les actifs
identifiés que sur les éléments de passifs, existants ou potentiels.
Cette
Elle doit étape
permettre de
intervient le point
vérifier point par plusles
hypothèses qui ont servi de
souvent à la suite
base à l’estimation et à la
de la rédaction
proposition de la
d’une fourchette
de prix. d’intention.
lettre

Elle
doit
aussi
permet
tre à
l’acqué
reur
de
valider
ses
scénari
os
d’intég
ration
et de
valoris
ation
en
vérifia
nt si
les
synerg
ies
anticip
ées
tant de
croissa
nce
que de
coût
vont
réelle
ment
pouvoi
r être
mises
en
œuvre.

Phase de négociation: Gestion des risques de l’opération

 La finalisation de l’accord
nécessite la réalisation de trois
travaux complémentaires :

L’obtention des
La autorisations La signature du
rédaction du administratives
nécessaires et
contrat définitif
protocole l’information des (purchase of
parties prenantes agreement).
d’accord concernées

Phase de négociation: Finalisation de la transaction

 La rédaction du protocole d’accord :

les
le montage
le prix, la les convention
prévu
forme et conditions les s annexes
l’objet de (création
les ou clauses conditions (garanties
la ou non
conditions particulière suspensive de passif,
transaction d’un
du s de s de l’offre pacte
holding de
paiement reprise d’actionnair
reprise…)
es…)

Phase de négociation: Finalisation de la transaction

L’intégration est pour l’acheteur une période particulièrement
délicate à gérer, où il convient de concrétiser le potentiel de
création de valeur du nouvel ensemble.

Or la période post-acquisition n’est pas sans risque. Elle implique une

gestion attentive des aspects culturels et humains de l’opération. Elle
demande également d’associer la mise en œuvre aux objectifs de
l’acquisition, en tenant compte des caractéristiques de l’entité achetée.

Les enjeux de la Les différentes

gestion post- politiques d’intégration
acquisition  de la cible 

Phase d’intégration
Au cœur du d évelopp ement des
En particulier, ils ont tendance
firmes, la croissance externe est
à restreindre
Bien qu’importants,
l’analyse c es
auxtravaux
devenue une p olitique courante
ont souvent
membres d eune
l’entité
vision
acquise,
limitéeen
des entreprises qui en dépit
de la croissance
occultant la relationexterne,
p rop rement
en se
des efforts réalisés continue
focalisant
dite qui est
surtraitée
les conséquences
de façon
d’enregistrer d es Résultats
psychologiques
marginale dans de la plup
l’opération.
art des
décevants pour les deux
travaux rattachés à ce courant.
parties.

Ceci a
condu
it
certai
nes
reche
rches
à
s’intér
esser
à la
confro
ntatio
n
entre
des
systè
mes
différ
ents
comm
e
éléme
nt
déter
minan
t de
la
réussi
te ou
de
l’éche
c
d’une
fusion
-
acqui
sition,
en
insist
ant
nota
mme
nt sur
les
probl
èmes
d’inco
mpati
bilités
cultur
elles
entre
les
deux
organ
isatio
ns.
1.Gérer la transition
avant l’intégration 

Gérer Etablir
Fixer quelques
Définir Manifester
priorités pouvant
être clairement l’engagem Associer la Harmonis
une vision
d’ensembl
identifiées par les
acteurs et ent et les un hiérarchie er les
systèmes
manag intermédia
accompagner ces
l’implicatio
e du
perso
changements par
la création d’une n de la ire à la d’informa
projet au- nouvelle identité
direction ement
visuelle gestion du tion et de
delà de
l’opératio
susceptible de
fédérer les
de
l’entreprise
nnes d’inter changeme rémunér
salariés autour
nt
n réalisée d’un projet
commun acheteuse clés face
ation,
2.Les conditions d’une
intégration réussie : 

2.1- 2.3-Fournir à 2.4-Identifier

2.5-Intégrer dans
l’entreprise les ressources
Procéder à hors ses objectifs de
acquise les croissance les
un plan exploitation
fonds et nouveaux besoins
d’intégratio savoir-faire
pouvant soulevés par
favoriser des
n précis et nécessaires à échanges entre
l’intégration d’une
nouvelle société 
détaillé son expansion les deux entités
 CAS PRATIQUE

Cas pratique de Attijariwafa bank

AuEnCe
La 1968, la famille
capital
31/12/2003,
Wafabank ale
ade Kettani
subit
été crée7en
Les actionnaires lacapital en
Wafabankde
la devient
WAFA
1904, un actionnaire
s'élevait
sous leSOGEFI
nom
à 645de
augmentations, , 763
pourdurant
étaient :CAI,
majoritaire,
Compagnie
700 avec chef de
les
file 5DH,
SONAPAR,
feu années
Moulay
intégralement
Algérienne
Flottant de de
qui ontun
Ali Kettani,
Wafabank,
libéré,
Crédit il et
seqde SICAV
composait
Banque., wafa
de
En 6
précédé
personnage
, l'opération
ui a marqué cettede
ass
457 637urancactions
1959 eelle WAFACORP,
constitue WAFA
d'une valeur
laétait
banque puisque Wafabank
fusion-acquisition
première
souvent
ASSURANCE,
nominale banque
appelé de « la
CDG,
100
du avec
pays
DH
banque en
de
MAMDA&MCMA.
terme
Moulayla BCM.
chacune.
deKettani
Ali réseau.  »

Historique de Wafabank
« La Wafabank était un groupe financier construit sur un modèle
multi spécialiste : elle couvrait une large gamme de produits et de
services financiers, et ce à travers ses filiales ».

Elle était la banque la plus innovante plus particulièrement dans la

gestion des moyens de paiement, elle était la première à avoir lancé
la monétique, elle demeure précurseur dans le processus de
filialisation de l'activité para bancaire : bancassurance.

WAFABANK était organisée sur 4 pôles :

Marché des particuliers et des
professionnels 
Marché des entreprises et de l'international
Marché des capitaux
Services partagés

Les activités de la wafabank

La situation financière de la WAFABANK
La situation financière de la WAFABANK
En
La 1972,
La Ce
BCM
L Lacapital
Banquedécennie
'année la
a BCM
subi
2003,as'eng
90une s'est
subit
Commercialeest age 7sous
seule
une du
Au 31/12/2003
caractérisée
l'impulsion par
d'unle
laen capital
nouveau
création de
Maroc,
année
augmentations, est
charnière
augmentation née pour
1911
durant lade
à
la BCM,
management
filiales s'élevait
spécialisées
dirig é pde
dans à les
ar Mr
travers
BCM,
les 5puisqu'elle
capital, l'implantation a marqué
de5la
1 368 513 700
métiers
Abdelaziz dannées
e pendant
se qui
banques
ALAMI, dans les
ont
composait
d'affaires,
une
banque
et
l'arrivée
nouvelle
les
transatlantique
activités
pqui
enpara
hase
janvier de à
d e croissance,
bancaires
années
deprécédé
Tanger,
1 365
Khalid l'opération
137
elle
OUDGHIRIont
actions précédé de
d'une
qui
valeur eraest
ladonnants
hiss
nominaledés devenue
lieux le
de
en
àdébut
une
100
tantpar
des
Dh
lafusion-acquisition
que
suite la
PDG,
diversification
années fusion
une80 filiale
et
au
desla avec
f-a avec
du avec
1ermétiers
 rang groupe
desde la
chacune.
banques Wafabank.
la BCM.du p ays.
privées
BCM.
WAFABANK 
CIC.

Historique de la BCM
 La répartition des actionnaires et des droits de vote de la
BCM, est présentée dans le tableau suivant :

La BCM
était
administrée
par un
conseil
d'administra
tion de 15
membres,
et présidée
par Khalid
OUDGHIRI.

La répartition des actionnaires et des droits

de vote de la BCM
La BCM était qualifiée de banque de l'entreprise par
excellence, sa force résidait dans la collecte des dépôts émanant de
la clientèle des particuliers, elle a pu développer l'activité para-
bancaire, et s'est donnée aux nouveaux métiers en réalisant des
alliances avec des groupes étrangers.
L'année 2003, a marqué une étape nouvelle pour la BCM en
matière d'organisation interne,  en effet, la banque a procédé à la
mise en place d'une nouvelle structure ,fondée sur l'idée d'une
optimisation de sa relation clientèle.

Les produits qui ont été offert par le groupe

s'adressaient à 4 marchés différents :
Le marché des particuliers résidents.
Le marché des particuliers non résidents.
Le marché des professionnels.
Le marché des entreprises.

L’activité de la BCM
 La situation financière est relatée à travers le bilan, présenté dans
le tableau suivant :

La situation financière de la BCM

 Il y a plusieurs raisons, qui ont poussé à la création
d'Attijariwafa bank, mais la concrétisation de cette banque,
puise ces racines dans la complémentarité qui existe entre
la Wafabank et la BCM.

La situation financière de la BCM

Do nc la BCM a bi en cho isi sa ci bl e ; en e ffe t,
La création du géant
Si
la Wa la BCM fa bank es tprréputée
é se nta i tpour s on te urs
de s indica
po siit
pos ti ionnem
fs a u nivent e a uprivilégié
de l' acti vidans
té bales
ncaipôles
re au
national, n'aurait pas pu
se ns
int str ict du te
ernational etr me
les ,lgrandes
e le a derentrepris
ship de se s ce
es
fi li a le sappelle
qu'on da ns l eur s do m ai nese » d' acti
, lav ité s
être réalisée sans que les 2
«  le c orporat
diffé r ents, é ta it son a to ut i ndé nia ble ; po ur
W afabank dis posait d'une pos ition
n'e n citer qu' un se ul e x empl e : pa r
banques, qui sont à la base
dominante
l' a cquisitio ndans de l ales Wapôles
fa ba nkpart
, BCMic uliers
s'e st
r e tr ouv s
/profes éionnels , et irdans
e de les
ré fémreétiers
de cette opération soient
a pécialis
s ssur anceés,3è
e, a cti onna
, elle
me co esmpa
t donc gnieune
nce de wafa
de banque
la pla cede et
géantes à leur tour.
un
«  retdeail s pr »incipa
 par exc
gr oupe e x - Wa fa bank .
ux pil ie rs du pô le fina nci e r du
ellence.

Par
cett
e
com
plé
me
ntar
ité,
le
Mar
oc a
gag
né
un
gro
upe
soli
de
fina
nciè
rem
ent,
qui
ne
peu
t
que
tirer
vers
le
hau
t
une
éco
no
mie
avid
e
de
fina
nce
me
nt 

LA COMPLÉMENTARITÉ DES PROFILS ENTRE WAFABANK ET BCM

Les
La rapprochements
La politique
mise à niveau dans le a
de l'économie
des grands travaux
carton,
la ncéeuit
cond paràentre
la Cmcp/Carsud,
création
l'Etat : de grands
Tanger- Med , le
plan d'Azur,
dans
acteurs le Bouregreg...ont
leséconomiques,
hydrocarbures entre
dotés
besoin de gros financem ents ; au
d'une taille de produc
Afriquia/Sdm
lieu d'avoir recours efiàet tion
de entre
s
critique
Aicha età Loukkous
in stitutions même d e pouvoir
financières édans
trangères, il
concurrencer
l'agroalimentaire,
vaut m ieux profiter les géants
de en
la sont
étrangers.
surliquidité des banques nationales.
des exemples éloquents.

C'est
donc
face
à
ces
gran
ds
proj
ets
et
rapp
roch
eme
nts,
qu'il
était
oppo
rtun
de
crée
r un
géan
t
finan
cier
capa
ble
d'acc
omp
agne
r et
d'ap
puye
r les
gran
ds
proj
ets
natio
naux
.

->D'
où la
créat
ion
d'Att
ijari
wafa
bank

LA LOGIQUE INDUSTRIELLE
Cette création s'inscrit dans la
La groupe
Le création d'Attijariwafa
s'inscrit dans un bank,
logique
am bitieux d'ouverture et de qu i
relève de la volonté
projet de créer
de société, une
mondialisation
l'engage à relever des marchés, à
dynamique forte,leainsi
défi que
m ajeur,
de
laquelle
celui de la notre pays add'un
construction hère, tel
m odèle
produire
de référe
un effet de levier
qu'il en atteste son
nce et disposer d'une
stimulant,
taille, sur
lui perm le de se déployer
ettant
eng agement d'intégration dans
développement
dans tous les m étiers économique du
de la ban que
les accords de lib re échange
MAROC.
et de la finance.
avec l'Europe et les Etats -Unis.

La
naiss
ance
d'Att
ijari
wafa
bank
répo
nd à
un
autr
e
dess
ein,
c'est
celui
de
contr
ecarr
er la
mont
ée
en
puiss
ance
des
instit
ution
s
finan
cière
s de
l'hex
agon
e qui
com
men
çaie
nt à
rech
erch
er
des
relai
s de
crois
sanc
eà
l'étra
nger
.

LA LOGIQUE NATIONALE ÉCONOMIQUE

 1. PRÉSENTATION,
DÉROULEMENT DE L'OPÉRATION
DE FUSION-ACQUISITION 

L'ACQUISIT OPE/OPA SUR

ION D'OGM WAFABANK

Processus de fusion et naissance d'Attijariwafa bank

 L'ACQUISITION D'OGM

●
« Le 24 novembre 2003, la BCM et SOPAR (holding détenant les participations des héritiers de feu Moulay Ali KETTANI) ont
conclu un accord portant sur l'acquisition auprès de SOPAR, de 100%, du capital d’Omnium Général Marocain (OGM) pour un
montant de 2,081 Mr DH. 
●
Le holding OGM, regroupe les participations de la famille KETTANI dans le secteur financier et contrôle :
●
1 003 724 actions soit 15,54% du capital de Wafabank (20,65 % de droits de vote) et 2 467 439 actions soit 70,5 % du
capital de Wafa assurance.
●
A travers cette opération d'acquisition OGM, la BCM a pu contrôler :
●
 36,38 % du capital et 46,65 %des droits de vote de Wafabank, et donc elle a pu contrôler 70,5 % de Wafa Assurance, et ce
au 31/12/2003.
●
Cette acquisition a donné à la BCM, le contrôle absolu de la 3 ème compagnie d'assurance et la minorité de blocage dans la
3ème banque privée du pays ;
●
« BCM a payé pour cet acquisition 2,081 Milliards de DH, une acquisition jugée «  bon marché »pour certains analystes, pour
d’autre, le prix est relativement bas par rapport à la capitalisation boursière (une étude interne à Wafabank a valorisé le
holding OGM entre 3 à 3,5 milliards Dh) »
●
Après donc l'accord des autorités compétentes, la BCM a pu acquérir auprès SOPAR 100 %du capital d' OGM.
●
En complément de l'opération de l'acquisition d'OGM, la BCM a lancé, en février 2004, une d'offre publique d'achat (OPA) et
une offre publique d'échange (OPE),Visant 6 457 637 actions et représentant 100 % du capital de Wafabank.
 OPE/OPA SUR WAFABANK

●
Les OPA et OPE ont porté sur la totalité des actions, formant le capital social de
Wafabank.
●
-L'OPA : La BCM, a proposé aux actionnaires de la Wafabank d'acquérir leurs actions
Wafa, au prix de 825 DH par action (un prix jugée favorable par la place financière.).
●
-L'OPE : La BCM a offert aux actionnaires de Wafabank, d'échanger leur actions Wafa
selon une parité de : 7 actions BCM à émettre contre 8 actions Wafa présentées.
●
Cet OPE était jugée intéressante, puisque la parité fixée était indiscutablement à
l'avantage des actionnaires de Wafabank
●
En mai 2004, la BCM a pu donc acquérir la totalité du capital de la Wafabank ; le 31 Août
de la même année, les comptes de Wafabank ont été clôturés ;
●
En terme de la fusion juridique entre les deux entités, le capital de la nouvelle banque
créé, a été porté à 1 929 959 600 DH, il a été procédé aussi à un changement de la
dénomination sociale sous le nom d'Attijariwafa bank.
Le déroulement de la fusion
 La fusion est terminée mi-décembre 2005, elle aura coûté 386 millions de
DH soit à peine 91% de 426 millions du budget prévisible. En détail:

186 millions de
DH on été
126 millions de
affectés aux 18 millions
DH pour les 56 millions de DH
systèmes
d'information et
ressources pour les pour la
humaines et la aménagements communication 
d'intégration des
formation,
nouvelles
technologies

2.ATTIJARIWAFA BANK : LES CHIFFRES CLÉS

POST- FUSION
 MERCI POUR
VOTRE ATTENTION