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1.

LES DEUX COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Entreprise
MANAGEMENT

STRATEGIE
Environnement
ORGANISATION

1
2eme partie 1 partie
ere
Stratégie, définitions et concepts

 Etymologiquement, stratos signifie en grec «foule», «armée», d’où


dérivent stratégos «chef d’armée», et strategia «commandement d’une
armée».
 Du grec strategia, la stratégie est l’art du Général. L’art de celui qui
mène les armées au combat.
 Le penseur le plus ancien et toujours influent en matière de stratégie
est sans aucun doute Sun Tse, un théoricien militaire qui vécut en
Chine environ 500 ans avant notre ère. Son Art de la guerre est
considéré comme le premier ouvrage sur la stratégie de la guerre.
 Sun Tse donne un ensemble de règles et conseils organisés en 13
chapitres allant des calculs préliminaires auxquels les généraux
doivent se plier, à l’utilisation d’agents secrets, en passant par les
stratégies offensives et l’affrontement sur le terrain.

2
Stratégie, définitions et concepts (suite)

 Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et
valorisante impliquant un ensemble différent d’activités » (M.E. Porter, « What is
Straegy », Harvard Business Review, nov.-dec. 1996). Donc, faire quelque chose
qui soit de nature différente afin de pouvoir disposer d’un avantage unique qui
seul peut donner un avantage concurrentiel durable.
 Pour (Andrews, 1971): «La stratégie d’entreprise est l’ensemble des missions et
des objectifs principaux, ou des buts et des politiques et plans essentiels à
l’accomplissement des ces buts, présenté de manière à définir le genre d’activités
auxquelles l’entreprise se consacre ou va se consacrer et le type d’entreprise
qu’elle constitue ou va constituer ».
 La stratégie d’entreprise : « Ensemble d’objectifs, de desseins ou buts et de
politiques et plans majeurs pour atteindre ces buts, formulés de façon à définir le
domaine d’activité où l’entreprise se trouve ou devrait être et le type
d’organisation adopté ou qui devrait l’être » (Learned, Christensen, Andrews,
Guth, 1965).
3
Stratégie, définitions et concepts (suite)

 Pour reprendre la formule de Mintzberg, la stratégie prend forme


progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces
actions sont délibérées et planifiées, d’autres sont émergentes et
répondent à des événements non prévus auxquels la firme réagit.

Stratégie
émergente

Stratégie
Stratégie réalisée
désirée

Stratégie
abandonnée

4
Stratégie, définitions et concepts (suite)

 Mission, portefeuille, synergie, etc, sont des termes qui aident à


définir la stratégie. Ils représentent les éléments de la trame sur
laquelle les Stratégies reposent. D’une manière générale ces éléments
recouvrent la mission (métier, vision), le choix du portefeuille
d’activités (produits et services), la recherche de combinaisons
optimales de ressources et d’actions (synergies), les moyens d’action
(les ressources mobilisées), le mode de développement (croissance
interne ou externe), les compétences distinctives (les atouts), les
priorités (choix), la préparation à l’imprévu (les scénarios).
 La mission apporte des réponses aux questions que l’entreprise peut se
poser, du type : « qui sommes-nous ? », « que voulons-nous être ? »,
« qu’aimons-nous faire ? ». La mission donne la ligne directrice que
l’entreprise va suivre. Elle va lui donner un sens et servir de guide
pour les choix à faire. Ce guide ne doit être ni trop flou, ni trop rigide.
5
Exemples de stratégies :
racontées par les entreprises sur leur site institutionnel

Google :
 La mission de google: Organiser les informations à l’échelle mondiale
pour les rendre accessibles et utiles à tous.
Danone :
 La mission de Danone est d’« apporter la santé par l’alimentation au
plus grand nombre ». Partout dans le monde, faire grandir, mieux
vivre en apportant aux hommes chaque jour une alimentation
meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus sains. 
LVMH:
 Sa mission est « d’être l’ambassadeur de l’art de vivre occidental en
ce qu’il a de plus raffiné. LVMH veut symboliser l’élégance et la
créativité. Nous voulons apporter du rêve dans la vie par nos produits
et par la culture qu’ils représentent, alliant tradition et modernité ».

6
2. PERPECTIVE D’ANALYSE EXTERNE OU INTERNE

L'adaptation: on ajuste les La création: les ressources et


Principes inspirant la stratégie ressources aux opportunités les compétences de l'entreprise
découvertes dans servent à créer de nouvelles
l'environnement opportunités

Origine de la démarche Le marché Les capacités de la firme


Décision Imposée de l'extérieur Choisie de l'intérieur
Contenu Un portefeuille d'activités Un bouquet de compétences

7
3. LE PROCESSUS DE MANAGEMENT

T
Finalisation
E

Organisation
D

'

N
Animation
F

M
Contrôle
A
8
T

I
4. LA CULTURE STRATÉGIQUE

Pour Michel Godet, la culture stratégique comporte trois pôles et constitue le


fondement du management stratégique.

Anticipation Action

Culture stratégique

Mobilisation

Trois qualités que doit cumuler un chef (un stratège). 9


5. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
trois dimensions

Définition: Le management Dimension politique (jeux et stratégies des acteurs)


stratégique est l’ensemble
des tâches relevant de la
direction générale, qui ont
pour objectifs de fixer à Management stratégique
l’entreprise les voies de son
développement futur tout en
lui donnant les moyens
organisationnels d’y parvenir.

Dimension économique
(calcul de rentabilité)

Dimension organisationnelle
(des structures et procédures formelles)
10
Quelques définitions (1)

 Facteurs clés de succès : les FCS sont les éléments stratégiques qu’une
organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence.

 Avantage concurrentiel : meilleure maîtrise que les concurrents, de


certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un
domaine d’activité.

 Compétences fondamentales : compétences sur lesquels repose l’avantage


concurrentiel de l’organisation.

 Chaîne de valeur : décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité


d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une
offre valorisée par ses clients. Autrement dit, c’est l’ensemble des
différentes étapes d’élaboration d’un produit correspondant à un domaine
d’activité, depuis la matière première jusqu’à l’après-vente.
Définitions (2)

 Corporate Strategy (stratégie de groupe) : détermine les domaines d’activité de


l’entreprise. C’est cette stratégie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans
tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un portefeuille
d’activités équilibré.
 
 Business Strategy (stratégie concurrentielle) : est la stratégie mise en œuvre dans
chacun des domaines d’activité. Cette stratégie concurrentielle définit les manœuvres
que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses
concurrents dans un secteur donné.

 Domaine d’Activité Stratégique (DAS) : ensemble d’activités d’une entreprise où les


facteurs clés de succès sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-
faire communs.

 Segmentation stratégique : opération consistant à diviser les activités de l’entreprise


en groupes homogènes, appelés domaines d’activités stratégiques.
6. Maîtrise des facteurs-clés de succès

Définition des facteurs-clés de succès (FCS) :


Les FCS sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser
la concurrence.

2 règles

Les FCS doivent être Les FCS doivent être organisés


hiérarchisés par segments de marché

13
Recherche des facteurs clés de succès

Critères de choix des clients Facteur clé de succès Compétences à maîtriser

Maîtrise des coûts :


Prix -des approvisionnements
Produit bon marché (être capable de -de production
proposer un prix bas) -de fabrication
-de distribution

Maîtrise de l’innovation :
Technologie
-technologies de pointe
Produit du dernier (être capable de -culture d’innovation
cri technologique proposer un produit -veille technologique
innovant)
Maîtrise de la conception :
Qualité, originalité -connaissance des clients
Produit différent, valorisant (être capable de -relation avec les clients
proposer un produit -capacité d’innovation
différent) -fabrication soignée 14
Exemple de FCS: cas d’une Banque

Les FCS du secteur de la banque de détail :


 La proximité des agences
 La flexibilité des agences
 L’utilisation accrue d’Internet
 La mutualisation à grande échelle du back-office pour réduire les
coûts.

15
Mini-cas de scénarios stratégiques
EDF
 En vue de la libéralisation du marché de l’électricité en Europe, EDF, dès 1995 avait envisagé
plusieurs hypothèses quant à ses pertes potentielles de part de marché. Le marché devait s’ouvrir
peu à peu à la concurrence. En 2000, l’ouverture du marché ne touchait que 30% de la demande
pour aller à 100% en 2007. L’entreprise dans le cadre de ce qu’elle avait appelé le « management
stratégique intégré » bâtit des stratégies de réponses en fonction de l’érosion possible de ses ventes.
Des scénarios furent construits pour faire face à une perte de 30% (scénario défavorable), de 15%
(scénario moyen), de 5% (scénario optimiste). C’est finalement le dernier scénario qui s’est presque
matérialisé avec une perte de 7,8% du marché en 2013. Le but était bien entendu d’anticiper le
« qu’est-ce qui se passerait si… ? ».
 Les scénarios sont construits et classés en fonction de leur degré de vraisemblance et, pour chacun
de ces derniers, des stratégies sont élaborées. Ne sachant quel scénario retenir, tant le nombre de
combinaisons d’hypothèses peut être important, l’entreprise sélectionne un nombre limité de
scénarios, trois par exemple (optimiste, pessimiste, neutre) et construit, pour chacun d’entre eux,
une stratégie. Une seule stratégie, la plus probable et robuste, est cependant retenue. Les autres –
stratégies de contingence – sont gardées en réserve pour le cas où une évolution différente de
l’environnement que celle prévue dans les hypothèses se ferait jour.
 Le processus de suivi des hypothèses et d’adoption de nouvelles stratégies ou de modifications de
l’ancienne fait l’objet du contrôle stratégique. Ce type de contrôle, particulièrement important dans
le cycle de formulation, de mise en œuvre et d’élaboration de la stratégie, porte essentiellement sur
le suivi des hypothèses sur lesquelles repose la stratégie choisie. Dans le cas d’une déviation des
réalisations par rapport à ces dernières, une évaluation est faite afin d’étudier si la stratégie doit être
remise en cause ou, du fait de sa robustesse, peut être aménagée ou tout simplement conservée en
16
l’état.
7. Méthodologie de la segmentation stratégique
7.1. La nécessité de la segmentation stratégique

Clients-Technologies-Environnements
concurrentiels différents

Véhicules particuliers

Financement Machines agricoles

Véhicules de
course Véhicules industriels

Matériels de
jardinage Matériels

Cycles d ’armement

17
7.2. Les trois critères du segment

Technologie

DAS

Client

Besoin
18
Etude de cas

Segmentation stratégique
De LVMH

19
Chapitre II:
Le Diagnostic stratégique

20
II.1. Les 2 perspectives du diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique
Business/Corporate

INTERNE EXTERNE

Entreprise Environnement

Forces/Faiblesses Opportunités/Menaces
Ressources / Compétences Situation de l’environnement

Capacités stratégiques Attractivité stratégique de


de l’entreprise l’environnement

Orientations
stratégiques possibles 21
II.2. Les outils du diagnostic stratégique

Niveau d'analyse Business Corporate


Domaines d'activité stratégique ou Ensemble de l'entreprise
entreprise monoactivité multiactivités
Perspective
Diagnostic externe: Environnement global:
Attractivité de l'environnement PESTEL

Secteur: Demande, offre, groupes


stratégiques, intensité concurrentielle

Diagnostic Interne: Fonctions et processus


Capacités stratégiques de Ressources et compétences
l'entreprise
Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)


Synthèse du diagnostic
interne et externe
Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d'activités 22
II.3. Diagnostic stratégique externe
1. Les étapes de l’analyse de l’environnement

Évaluation de la nature de l’environnement Complexité et dynamique

Politiques, économiques,
Identification des influences de l’environnement sociales, technologiques

Analyse des rapports de force dans


Identification des forces de la concurrence l’arène concurrentielle

Identification du positionnement concurrentiel Positionnement de l’organisation

Évolutions favorables et
Identification des opportunités et des menaces défavorables

Position stratégique
23

Source : Johnson, Scholes, Fréry


2. Les outils d’analyse de l’environnement

Évaluation de la nature de l’environnement


Analyse PESTEL
Identification des influences de l’environnement

Identification des forces de la concurrence Schéma de Porter

Identification du positionnement concurrentiel Groupes stratégiques, atouts


attraits, segments de marché

Identification des opportunités et des menaces


SWOT
Position stratégique
24
3. Analyse PESTEL des influences environnementales

Politiques et légales
•Lois sur les monopoles
•Lois sur la protection de l’environnement
•Politique fiscale
•Droit du travail
Socioculturelles •Stabilité gouvernementale Économiques
•Démographie •Cycles économiques
•Distribution des revenus •Évolution du PNB
•Mobilité sociale Ensemble des organisations, y •Taux d’intérêt
•Changements de modes de compris l’organisation •Politique monétaire
considérée •Inflation, chômage
vie
•Attitude v/v loisir et travail •Revenu disponible
•Niveau d’éducation Technologiques •Coût de l’énergie
•Consumérisme •Dépenses publiques en R&D
•Investissements publics et privés sur la technologie
•Vitesse des transferts technologiques
•Nouvelles découvertes, nouveaux développements
•Taux d’obsolescence 25

Source : Johnson, Schole


L’analyse de la demande, de l’offre, de l’intensité
concurrentielle, et des groupes stratégiques

 La demande : l’entreprise doit disposer d’indicateurs lui permettant de recenser


systèmatiquement les tranformations de la demande (fréquence des achats,
montant moyen d’un achat, nature de l’acheteur, motivations d’achat, lieu
d’achat, etc).
 L’offre : (niveau de saturation du secteur, importance de la technologie dans
l’offre (l’arrivée du numérique a provoqué le déclin des appareils photo
argentiques), existence de barrières à l’entrée (financières, juridiques, etc)).
 L’intensité concurrentielle : Selon Porter, l’intensité concurrentielle sur un
DAS dépend des intervenants pouvant empêcher la constitution ou la
conservation d’un avantage concurrentiel. Il en recense 5 forces.
 L’analyse des groupes stratégiques : Au sein d’un DAS, toutes les firmes
n’adoptent pas les mêmes choix stratégiques. Certaines vont pratiquer des prix
bas pour gagner des parts de marché. D’autres vont jouer sur la qualité
(robustesse, fonctionnalités,…) pour sortir du lot. L’intensité concurrentielle est,
de fait, plus vive entre entreprises jouant sur les mêmes variables. L’analyse des
groupes stratégiques révèle la structure de la concurrence sur un DAS.
26
5. L’intensité concurrentielle

Les 5 forces concurrentielles


(Michael Porter - 1982)

Menaces
Menacesde
denouveaux
nouveauxentrants
entrants

Pouvoir
Concurrence
Concurrence
Pouvoirde
denégociation
négociation directe Pouvoir
Pouvoirde
denégociation
des
desfournisseurs
fournisseurs directesur
sur des
négociation
un desclients
clients
unmarché
marché

Intervention
Interventionde
del’État
l’État
Menace
Menacede
deproduits
produitsde
desubstitution
substitution
L’hexagone sectoriel schématisant le forces de Porter
Ex1: les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002

Menace des Microsoft Sony, Nintendo Intensité


entrants potentiels Très forte Forte intensité concurrentielle
menace

10 10

5 5

Pouvoir de Pouvoir de
10 5 5 10 négociation des
négociation
des clients et
0 distributeurs
fournisseurs

Grande distribution,
Éditeurs de jeux, 5 5 chaînes
fournisseurs de spécialisées, sites
composants de vente en ligne
Pouvoir moyen Fort pouvoir
10 10

Pouvoir de Ordinateurs multimédia Menace des produits


Faible pouvoir
l’État Très forte menace de substitution
28
Ex2: L’hexagone sectoriel: les Colas en France en 1997

Menace d’entrants Intensité


potentiels 10 concurrentielle
10
Virgin Cola Coca Cola, Pepsi Cola
Menace croissante Marques de distributeurs
5 Très forte intensité
5

Pouvoir de 10 5 Pouvoir de négociation des


négociation des clients et distributeurs
Faible pouvoir 0 5 10
fournisseurs Grande distribution,
5
restauration
Très fort pouvoir
5
Pouvoir de l’État
10
Produits
10 de substitution
Faible pouvoir
Autres boissons
Menace moyenne

L’hexagone sectoriel : les colas en France en 1997 (Johnson, Scholes et Fréry)


29
II.4.Le diagnostic stratégique interne

1. Les fonctions et processus à diagnostiquer

Fonctions

Commercial Production Finance Personnel R&D etc..

Finalisation

Organisation

Processus Animation

Contrôle

30
2. La chaîne type de la valeur

La notion de la chaîne de valeur revient à Porter. Elle appréhende la firme comme un


ensemble d’activités créant de la valeur pour les clients. Ces activités contribuent à la
marge totale de l’entreprise lorsque la valeur qu’elles apportent est supérieure aux coûts
qu’elles provoquent.
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines

Activités Développement technologique

M
de

ar
Approvisionnements

ge
soutien
Système d’information

ge
Logistique Production Logistique Commercia Services

ar
interne externe -lisation et

M
vente

31

Activités principales
3. Diagnostic des ressources et des compétences

 A. Les ressources : Elles sont constituées des actifs de l’entreprise. Elles


peuvent être tangibles (ressources humaines, ressources financières,
équipements… ) ou intangibles (réputation, brevets….).
Critères des choix: (Valeur pour le marché, exclusivité pour la firme).

Caractéristiques des ressources stratégiques: Présentent de la valeur; rares;


peu imitables; peu substituables.

 B. Les compétences : savoirs, savoir-faire, etc.

Caractéristiques des compétences fondamentales: Présentent un « plus » pour


le client; rares; maitrisées par l’entreprise; non imitables ou substituables;
présentent de l’élasticité pour s’appliquer à des activités nouvelles

32
Diagnostic des ressources, des compétences et avantage compétitif

Inférieur aux Équivalent aux Supérieur aux


concurrents concurrents concurrents

Ressources Déficit de Ressources minimales du Ressources


ressources secteur Stratégiques

Compétences Déficit de Compétences minimales Compétences


compétences du secteur fondamentales

33
4. L’Analyse SWOT
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
L’analyse SWOT est la synthèse du diagnostic stratégique externe et interne.

Diagnostic interne

Diagnostic
externe
Forces principales Faiblesses principales
Fo1 Fo2 Fa1 Fa2

Opportunités O1 A Fo1 + O2 PS1 B


principales
O2

Menaces M1 C D
Principales Fa2 + M1 PS2
M2

Propositions Stratégiques

34
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Suite

PS1: proposition stratégique n°1: résultat de la combinaison de l’opportunité n°2 et de la force n°1.
PS2: proposition stratégique n°2: consécutive à la prise en compte de la faiblesse 2 et de la menace 1.

Cette grille incite à la réflexion à partir des combinaisons possibles de menaces, d’opportunités, de
forces et de faiblesses. Les propositions stratégiques vont naitre de l’ensemble de ces combinaisons.
Dans le quadrant A vont figurer des décisions qui associent opportunités et forces. Il s’agit là des
stratégies qui ont le plus de chances de succès. Les stratégies de croissance et de développement de
nouveaux domaines d’activité stratégique doivent se situer de préférence dans ce quadrant.
Les décisions du quadrant B associent opportunités et faiblesses. Il peut s’agir de stratégies de
partenariat permettant de compenser les faiblesses de l’entreprise et cependant de profiter des
opportunités du marché.
A la conjonction des menaces et des forces (quadrant C) se situent des décisions de protection
permettant par exemple de créer des barrières à l’entrée à l’encontre des entrants potentiels.
Le quadrant D suggère les réponses possibles de l’entreprise compte tenu de ses faiblesses et des
menaces de l’environnement. Les stratégies de recentrage , de désinvestissement, s’inscriront ici.
Leur objectif est de réduire les menaces et les faiblesses qui pèsent sur l’entreprise.
Remarque: Ce type d’outil peut s’utiliser tant au plan business que corporate.
35
Mini-cas
Qualification d’une situation à partir du modèle SWOT

 L’entreprise dispose d’une faible trésorerie.


 Le cours de bourse de l’entreprise monte régulièrement depuis quelques
mois.
 Dans le secteur des télécoms, le gouvernement décide de créer des licences
(proposées en nombre limité et à un prix très élevé) que les entreprises
devront acheter pour proposer des produits sur le marché.
 L’entreprise détient un important portefeuille de brevets.
 Dans le secteur de la grande distribution, une nouvelle loi limite le nombre
d’implantations de nouvelles grandes surfaces.
 Un nouveau concurrent, puissant, arrive dans le secteur.
 Le principal concurrent de l’entreprise est en faillite.

36
Chapitre III:
Les Stratégies business

37
1. Stratégie de volume

Caractéristiques Implications Risques


organisationnelles
 Recherche permanente de coûts  Définition claire des  Saturation du marché
faibles responsabilités  Obsolescence de l'outil de
 Investissements importants en  Objectifs quantitatifs précis production
production de masse  Contrôle de gestion très  Perte de l'avantage concurrentiel
 Simplicité des processus de développé et orienté vers la du fait du progrès technique des
fabrication surveillance des coûts concurrents
 Effet d'expérience  Audit des coûts fréquents  Concurrence de pays à coût de

 Économies d'échelle main-d'œuvre plus faible


 Communication de masse  Perte de la capacité d'innovation

 Distribution très large


technologique du fait de l'obsession
des coûts
 Pouvoir de négociation des

distributeurs
38
Deux actions différentes portant sur les coûts

Stratégie de domination globale Action de réduction des coûts


par les coûts
 Ne concerne que certaines entreprises  Concerne toutes les entreprises

 Stratégie générique  Action ponctuelle

Recherche permanente de réduction  Apparaît surtout en période de crise


des coûts
 Les baisses de coûts sont répercutées  Les baisses de coûts permettent de
sur les prix de vente reconstituer les marges

39
2. Stratégie de différenciation

Caractéristiques Implications Risques


organisationnelles
 Intuition et créativité  Coordination importante des  Incapacité à limiter le surcoût dû
 Capacités d'innovation activités R&D et marketing à la différenciation
 Capacités commerciales  Capacité d'attirer et de retenir  Imitation par des concurrents

 Circuit de distribution les compétences clés situés dans des pays à coûts faibles
 Perte d'intérêt du facteur de
associé et coopératif  Animation orientée vers des
différenciation aux yeux des
 Image de marque forte objectifs qualitatifs
consommateurs

40
2. Stratégie de différenciation (suite)
Exemples des facteurs de différenciation

Facteurs de différenciation Illustrations


 Fiabilité technique du produit  Facom, outillage garanti à vie
 Service (avant, pendant, après la vente)  Darty, communication axée sur le service
après-vente

 Circuit de distribution Clément, biscottes distribuées en


boulangerie exclusivement
 Mode de vente Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux
de tabac
 Marque  Cacharel, textile, parfum
 Conditionnement  Lactel, lait en bouteille plastique
 Qualité, hygiène des produits  Fauchon, traiteur.
 etc.

41
3. Les stratégies génériques

Avantage stratégique

Le caractère unique du La situation de la firme


produit est perçu par se caractérise par des
la clientèle coûts faibles
Le secteur
Domination au niveau
tout entier Différenciation
des coûts
Cible
stratégique Un segment
particulier Concentration/focalisation

42
Stratégie de concentration (Porter)

Caractéristiques Implications Risques


organisationnelles
 Concentration sur un  Structure orientée vers la cible  La cible est trop petite pour
groupe de clients, un  Culture de service être rentable
segment de gamme, un  Souplesse interne pour satisfaire les  Les firmes dominantes
marché géographique attaquent la cible stratégique
clients
 Service particulier fourni  Les coûts du service
 Capacité d'adaptation des produits
à la cible deviennent prohibitifs
au besoin des clients
 Parts de marché limitées  Les attentes de la cible se

banalisent
 Un concurrent segmente la

cible visée

43
Chapitre IV
Les stratégies corporate

44
Les orientations stratégiques corporate

Activité Oui Stratégie Stratégiede


Stratégie de
intra-industrielle Spécialisation
unique? Spécialisation
unique
Non
Horizontale Stratégiede
Stratégie de
Stratégie
interindustrielle
Diversification
Diversification

Verticale
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie d’internationalisation
d’internationalisation
d’intégration
d’intégration
Oui
Activités
développées
à l ’international? 45
A. La Spécialisation
La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de la
firme sur un marché et sur un même type de produit. Elle est aussi une
concentration de l’activité et des ressources sur un métier défini comme un
ensemble homogène de compétences.
Avantages Inconvénients
 Stimule les effets de l’expérience :  Risque de miser sur un DAS en
avantage de coûts déclin
 Évite la dispersion des ressources et  Engendre une culture refermée.
simplifie la gestion  Réduit l’innovation
 Assure un développement plus aisément  Limite la flexibilité stratégique.
maîtrisable autour d’un métier
 Crée une identité homogène et une culture
forte
 Image externe claire

46
B. La Diversification
La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à
rester dans un domaine d’activité stratégique. Lorsqu’une entreprise s’éloigne de
son domaine d’activité stratégique, elle est supposée se diversifier.

Le continuum spécialisation-diversification

Diversification Diversification
Spécialisation
marketing stratégique

Nestlé (chocolat pour une nouvelle cible);


Yoplait (nouveau yaourt aux fruits); Cévital
Danone (rachète une nouvelle eau minérale);
Rodier (lance une collection de vêtement
pour les hommes).

47
Les motifs de la diversification

Motifs de la diversification Illustration


1. Gestion du portefeuille  répartition des risques
d’activités  investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques

 compensation du déclin d’un DAS

 compensation de la saisonnalité d’un DAS

2. Valorisation de compétences  techniques: l’entreprise valorise dans un autre secteur ses brevets ou un savoir-
distinctives faire spécifique
 commerciales: l’entreprise valorise son image sur un autre marché

3. Recherche de synergies  sur toutes les activités de l’entreprise

4. Investissement de ressources  financières: l’entreprise se diversifie pour placer ses excédents issus de DAS
excédentaires « vaches à lait »
 humaines: l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs devenus

excédentaires
 techniques: l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un outil de production

devenue surdimensionné
5. Constitution d’avantages  rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent, pour le contourner
concurrentiels
48
Les motifs de la diversification (suite)

Motifs de la diversification Illustration


6. Saisie d’opportunités  rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients,
concurrents, entreprises voisines
7. Ressorts psychologiques  caractère valorisant des diversifications pour des cadres de direction
des dirigeants

49
Bilan de la stratégie de diversification

Avantages Inconvénients
 Réduction du risque  Ampleur des investissements
 Amélioration de la structure du  Dispersion des ressources

portefeuille des DAS  Difficulté pour les dirigeants de

 Développement de nouvelles connaître et de maîtriser leurs différentes


compétences filiales (DAS)
 Plus grande flexibilité stratégique  Obstacles à la sortie

 Perte d’identité

50
C. L’intégration verticale

Fournisseurs

Stratégiede
Stratégie dedéveloppement
développement
parintégration
par intégrationverticale
verticale
AMONT
AMONT

L ’entreprise dans
son DAS actuel

Stratégiede
Stratégie dedéveloppement
développement
parintégration
par intégrationverticale
verticale
AVAL
AVAL

51
Clients,distributeurs
Les motifs de l’intégration

Motifs financiers Motifs technologiques Motifs stratégiques


 Appropriation des  Acquisition des  Accroissement de la taille de
marges bénéficiaires des technologies amont l’entreprise
fournisseurs et/ou des et/ou aval  Elévation des barrières à l’entrée
clients  Amélioration de la pour d’éventuels nouveaux entrants
 Baisse des coûts de maîtrise de la qualité  Sécurité des approvisionnements
contrôle et de ou des débouchés.
coordination  Diminution du pouvoir de
 Baisse des coûts des
négociations des fournisseurs ou des
stocks amont et/ou aval clients.

52
Bilan de l’intégration

Avantages Inconvénients
 Diversification des activités  Besoins d’investissements très lourds
 Différenciation plus large des activités, de la  Assèchement des ressources

qualité, etc.  Frein au développement du métier de


 Diminution des risques base de l’entreprise
 Réalisation d’économies (essentiellement de  Dispersion

coûts de transaction)  Multiplication d’obstacles à la sortie


 Elargissement de l’information  Difficulté de coordination
 Approvisionnement et débouchés captifs  Perte de l’identité, dilution de la

culture d’entreprise

53
D. L’internationalisation

Investissements directs à l’étranger


Non Oui

Non Exportation Filiale de la vente


Délocalisation
de la production
Oui Franchise Usine de fabrication

54
Bilan de l’internationalisation

Avantages Inconvénients
 Découverte de nouveaux débouchés  Augmentation des risques:
 Abaissement des barrières - politiques,
protectionnistes - économiques
 Prolongation du cycle de vie du
- financiers
produit sur différents marchés  Eloignement géographique et culturel du pays
 Diminution des coûts
d’origine
d’approvisionnement  Obligation d’adaptation des produits et de leurs
 Diminution des coûts de production
stratégies aux différents marchés
 Economie de coûts (d’échelle,  Augmentation des coûts de marketing
d’apprentissage)  Difficulté de gestion et complexité

organisationnelle

55
La mise en œuvre des stratégies

56
1. Les stratégies de développement

Stratégiede
Stratégie decroissance
croissance

Stratégiede
Stratégie de Stratégiede
Stratégie de
croissanceinterne
croissance interne croissanceexterne
croissance externe

57
Croissance interne
 Croissance organique: Création par la firme d’une capacité nouvelle
(capacité de production; capacité de recherche; capacité de
commercialisation…).

 Innovation: Innovation produit, innovation services,

. Exemple: Gillette passe de deux lames à trois lames; Nestlé vend des
cafetières pour assurer le succès de Nespresso.

58
Bilan de la croissance interne

Avantages Inconvénients
 Développement progressif,  Lenteur de la croissance
donc mieux maîtrisable  Risque de réactivité plus
 Valorisation de grande de la concurrence
l’expérience acquise  Émergence d’obstacles
 Culture d’entreprise humains et organisationnels
renforcée dans l’entreprise
 Image de bâtisseur  difficulté du financement

59
Croissance externe
 Le processus de croissance externe implique une relation entre
plusieurs entreprises et entraine un transfert d’actifs existants d’un
acteur vers un autre. Il s’agit en effet du regroupement intégral ou
partiel de deux ou plusieurs entreprises.

60
Croissance externe
Ex: Rhône-Poulenc et Hoechst ont ainsi fusionné et Fusion
créé Aventis.

SociétéAA
Société SociétéBB
Société
Avant la Fusion

SociétéCC
Société
Après la Fusion

61
Suite

Absorption
Ex: Hewlett-Packard a absorbé Compaq
SociétéBB
Société

SociétéAA
Société SociétéAA
Société

Avant l ’absorption Après l ’absorption


62
Suite

Apport partiel d’actifs


Ex: les accords de coopération qui peuvent prendre la forme d’accords commerciaux ou d’accords
de développement de nouveaux produits.

SociétéAA SociétéAA
Société
Société

Apport

SociétéBB
Société SociétéBB
Société

Avant l ’apport Après l ’apport


63
Bilan de la croissance externe

Avantages Inconvénients
 Rapidité du montage  Risque de synergie négative
 Faibles réactions des  Incertitudes sur le prix de l’entreprise
concurrents rachetée
 N’augmente pas l’offre globale  Inadaptation de la cible aux objectifs
 Possibilité de diversification stratégiques
 Démonstration des capacités  Difficulté d’intégrer l’entreprise
d’agir rachetée dans le groupe
 Emploi du levier financier  Culture d’entreprise menacée
 Image de raider, d’opportuniste

64
Les modalités d’une fusion
 La préparation : C’est souvent une banque d’affaires qui est à l’origine de l’opération. Elle
constate qu’une firme est à vendre ou à marier, qu’une autre est acheteuse. Reste à convaincre les
dirigeants d’adopter le projet.
 La négociation: Les dirigeants se rencontrent dans le plus grand secret. Ils ont déjà en main les
évaluations concoctées par leurs banques d’affaires. C’est à ce stade que doit se décider qui des
deux dirigera le nouveau groupe et quelle stratégie il suivra.
 La due dilligence: La firme acheteuse désigne alors des experts qui vont avoir accès à la « data
room », un lieu où la firme achetée met à leur disposition une masse de dossiers confidentiels qu’ils
n’ont pas le droit de photocopier.
 L’annonce: Il faut séduire la Bourse et convaincre les investisseurs que le projet va les enrichir. La
conférence de presse et surtout, la première réaction des marchés financiers sont déterminantes.
 Les 100 jours: C’est le délai pendant lequel l’opération financière se boucle. Le partage des places
dirigeantes se fait, les suppressions d’effectifs se déterminent. C’est pendant cette période que se
joue le succès de l’opération.
 Les trois ans: On sait maintenant si la fusion a été un succès(intégration réussie des deux équipes
dirigeantes, augmentation des ventes) ou un échec (luttes de clans, stagnation du chiffre d’affaires).
Selon les consultants, trois fusions su cinq ne créent pas de valeur pour les actionnaires.

65
2. Les stratégies de désengagement

Rentabilité
Rentabilité Réaménagement Actions
Réaménagement Actionsdes
des Recentrage
Recentrage
insuffisante Besoin de
Besoin de
insuffisante duportefeuille
du portefeuille pouvoirs
pouvoirs surlele
sur
duDAS
DAS trésorerie
trésorerie
du d ’activités
d ’activités publics
publics métier
métier

Stratégiede
Stratégie de
désengagement
désengagement

Stratégiede
Stratégie de Stratégie
Stratégie
d’abandon
d’abandon d’externalisation
d’externalisation
66
2.1. Stratégie de l’abandon
Ex: * ALCATEL vend son activité téléphones mobiles à l’entreprise chinoise TCL et signe ainsi sa sortie des activités «
grand public »
* Sara Lee, le groupe américain de textile (Dim, Playtex, Sanex) cède trois usines en Italie et en Belgique,
poursuivant ainsi l’abandon de ses activités industrielles au seul profit du marketing de ses marques.

Avantages Inconvénients
 Réhabilitation du métier de  Perte de chiffre d’affaires
l’entreprise  Coûts de sortie élevés
 Diminution des coûts  Ternissement de l’image de la
firme
 Troubles sociaux

67
2.2. L’algorithme de l ’externalisation

Oui
L ’activité Internalisation
Internalisation
est-elle stratégique?

Non

L ’externalisation Oui
va-t-elle entraîner
un transfert de
compétences?

Non Externalisation
Externalisation 68
Bilan de la Stratégie d’externalisation

Avantages Inconvénients
 Réduction des coûts  Risque de dépendance
 Meilleure rentabilité des  Perte d’avantages stratégiques
investissements possibles
 Flexibilité accrue  Coût social
 Réduction de la complexité de la  Coûts de coordination et de
gestion et de l’organisation négociation élevés
 Ouverture sur l’environnement

69
3. Les stratégies de partenariat

Avantages Inconvénients
 Diminution des risques (technologiques,  Coûts élevés de la coordination
financiers, commerciaux, etc.)  Conflits entre partenaires
 Découverte de nouveaux débouchés  Émergence de partenaires dominateurs
 Apprentissage managérial accéléré grâce à  Obstacles constitués par les différentes
l’expérience des autres cultures d’entreprise
 Avantages compétitifs supplémentaires  Difficulté de fixer les frontières de
 Augmentation de la sécurité des partenaires par l’entreprise
renforcement mutuel  Coût de rupture du partenariat

70
LES MATRICES
DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS

71
Stratégies génériques de portefeuille d’activités

« DAS Phare » +
« DAS Problème »
Investissement Investissement
Développement ou alliances ou
désinvestissement

Attraits

« DAS Rentier » « DAS Passé »


Maintien Maintien sans
investissement ou -
Rentabilisation sans
investissement désinvestissement

72
+ -
Atouts
La matrice BCG

+ Ressources -

+
Vedette Dilemme
Croissance du marché

+
B
Équilibre de liquidités Besoin de liquidités
e
ou excédent
s
o
i
Vache à lait Poids mort n
Surplus de liquidités Équilibre de liquidités s
ou besoin net -
-
73
+ Part de marché relative -
Suite

Principe: La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégique en


fonction de leur situation au regard de deux dimensions, la part de marché
relative, et le taux de croissance du marché.
 La part de marché relative renseigne sur la position concurrentielle de
chaque DAS. Elle se calcule en rapportant la part de marché de
l’entreprise à la part de marché moyenne des principaux concurrents.
Exemple: Pour le groupe Bouygues (propriétaire de TF1), la part de marché
relative du DAS n°1, « télévision généraliste », si les parts de marché sont
les suivantes: TF1 38%, France2 23%, France3 17%, M6 13%, ARTE 2%,
Canal+ 5%, France5 1%, Autres 1%.
Part de marché relative de TF1= 38/[(23+17+13)x1/3] = 2,15 (calculée par
rapport aux trois plus gros concurrents).
 Le taux de croissance du marché est considéré comme un indicateur de
son attrait: plus il est important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne
également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter.
74
Exemples de structures concurrentielles

Secteur atomisé Secteur concentré


Nombre de concurrents 100 5
Parts de marché des entreprises Entreprise 1: 4% Entreprise 1: 40%
Entreprise 2: 3,5% Entreprise 2: 30%
Entreprise 3: 3,5% Entreprise 3: 20%
Entreprise 4: 3% Entreprise 4: 6%
Entreprise 5 à 70: 66% Entreprise 5: 4%
Entreprises 71 à 100: 20%
PMM de toutes les entreprises 1% 20%
PMM des principaux concurrents Entreprises 2, 3 et 4 Entreprise 2 et 3
de l’entreprise 1 (3,5 + 3,5 + 3) / 3 = 3,3 % (30 + 20) / 2 = 25 %
PMR du leader par rapport à tous 4/1=4 40 / 20 = 2
les concurrents
PMR du leader par rapport aux 4 / 3,3 = 1,2 40 / 25 = 1,6
principaux concurrents
PMR du leader par rapport au 4 / 3,5 = 1,1 40 / 30 = 1,3
concurrent principal

75
N.B.: PMM = Part de marché moyenne ; PMR = Part de marché relative
Suite
76

En effet, le taux de croissance annuel du marché conditionne directement le taux


d’investissement nécessaire pour maintenir et, à fortiori, développer une position
concurrentielle acquise. Plus le taux de croissance sera fort, plus les besoins de
financement seront élevés. A contrario, un marché stable n’implique que peu de
besoins de financement nouveau et, s’il est en décroissance, des dégagements
d’actifs sont même envisageables.

 La matrice BCG classe donc les DAS en 4 grandes catégories. Les limites
généralement retenues étant 10 % pour le taux de croissance, et la valeur pivot 1
pour la part de marché relative.
Les « vaches à lait » sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de
financement sont limités; en revanche, la position de leader fait de ces activités des
sources importantes de liquidités.
Les « vedettes » constituent des DAS créant des ressources financières importantes
qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces
DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités.
Suite

Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. Les « vedettes » se


situent en phase de croissance et sont appelées à devenir des « vaches à lait ».
Les « poids morts » sont des domaines d’activité stratégique vieillis pour lesquels
l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent
par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à
l’entreprise ni croissance, ni marge.

Les « dilemme » sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels
l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes.
Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur
développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des
liquidités. Le terme dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose: soit
investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise
refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.
77
La matrice McKinsey

5 1
5

B
fort

A A
DAS intéressants (A)
Attrait
du
marché
à moyen DAS moyennement
terme B intéressants (B)
moyen

A C
(attrait)

DAS peu intéressants


B (C)
C C
faible

1
forte moyenne faible 78

Force compétitive (atout)


La matrice McKinsey
 Egalement appelée matrice ou grille Général Electric, cet outil d’analyse
multicritères repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions,
l’attrait du marché à moyen terme et la force compétitive ou position concurrentielle.

 La démarche est la suivante:


1. Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive.
2. Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le total des
pondérations de chaque dimension étant égal à 1;
3. Évaluation de chaque DAS par rapport aux critères sur une échelle de 1 (attrait ou
force compétitive faible) à 5 (attrait ou force compétitive forte).
4. Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS;
5. Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey, la surface des cercles est
proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché du DAS peut être
visualisée.
6. Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la
matrice.
79
Exemple de calcul des notes

DAS 1 DAS 2 DAS 3


Poids Note P*N Poids Note P*N Poids Note P*N

Attraits du marché
Taille du marché 0,1 4 0,4 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2
Taux de croissance 0,2 2 0,4 0,25 4 1 0,2 1 0,2
Niveau de prix 0,2 3 0,6 0,05 5 0,25 0,05 1 0,05
Rentabilité du secteur 0,2 4 0,8 0,25 4 1 0,2 2 0,4
Solvabilité des clients 0,15 3 0,45 0,05 5 0,25 0,1 1 0,1
Pressions écologiques 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1
Contraintes légales 0,05 3 0,15 0,25 4 1 0,15 2 0,3
Climat social 0,05 2 0,1 0 0 0 0,15 1 0,15
Note d’attrait 1 3,05 1 4,05 1 1,5

80
DAS 1 DAS 2 DAS 3Suite
Poids Note P*N Poids Note P*N Poids Note P*N

Force compétitive
Part de marché 0,15 4 0,6 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2
Taux de croissance 0,15 2 0,3 0,2 4 0,8 0,15 1 0,15
Qualité des produits 0,1 3 0,3 0,05 5 0,25 0,05 1 0,05
Gamme de produits 0,15 4 0,6 0,25 4 1 0,2 2 0,4
Image de marque 0,05 3 0,15 0,05 5 0,25 0,1 1 0,1
Compétitivité des prix 0,1 3 0,3 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1
Image de l’entreprise 0,1 3 0,3 0,25 3 0,75 0,1 2 0,2
Qualité du personnel 0,05 2 0,1 0,05 4 0,2 0,1 1 0,1
Innovation R&D 0,15 2 0,3 0 0 0 0,15 2 0,3
Note de force 1 2,95 1 3,7 1 1,6
compétitive

Part du DAS dans le CA 0,35 0,51 0,14


total
Part de marché du DAS 0,4 0,2 0,1
81
Suite

5 1
5
fort

DAS intéressants (A)


Attrait DAS 2
du (4,05 ; 3,6)
marché
à moyen DAS 1 DAS moyennement
(2,95 ; 3,05) intéressants (B)
terme
moyen

(attrait)

DAS peu intéressants


(C)
faible

DAS 3
(1,5 ; 1,6)

1
forte moyenne faible 82

Force compétitive (atout)


Les matrices: intérêts et limites

Intérêts Limites
Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités

Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions

Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre

Intégration des préoccupations financières, Ignorance des aspects organisationnels et


marketing et stratégiques politiques

Identification des stratégies génériques dans le Caractère fondamentalement statique des outils
temps
Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises

Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options


prises d'avance 83
5. Externalisation ou internalisation du diagnostic

Solutions Avantages Limites


 Meilleure connaissance préalable des  risque de réapparition des conflits
Interne à spécificités de l'entreprise internes habituels, interfonctionnels
 implication plus grande des équipes notamment
l'entreprise:
dans le diagnostic  manque d'objectivité des analyses
groupe ad hoc,  mise en œuvre facilitée des solutions  absence de démarches et d'outils
équipe projet, du fait de la participation à leur méthodologiques
service élaboration  inadaptation en cas de crise ou

fonctionnel  coût direct moins élevé d'urgence, ou des décisions drastiques


sont à prendre
 apport méthodologique dû au  coût plus élevé
professionnalisme du consultant  risque de diffusion à l'extérieur de
 expérience préalable du secteur et de l'entreprise d'informations
Externe à ses spécificités confidentielles
l'entreprise:  rapidité d'intervention et de  dépendance vis-à-vis de la direction

consultant mobilisation d'équipe  risque de voir proposées des solutions


 regard extérieur plus objectif et trop standards ou "à la mode"
neutre par rapport aux dissensions
84
internes