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Ecole des Hautes Etudes Commerciales

Le modèle
partenarial

Elaboré par:

2019/2020
Plan
• Introduction
• Le modèle partenarial
• La théorie des parties prenantes
• Les conséquences du modèle partenarial
• Les limites du modèle partenarial
Introduction
L’approche dominante de la gouvernance dans les
entreprises se structure autour de deux grandes
théories, à savoir les théories actionnariale et
partenariale de la gouvernance. Ces théories,
bien que différentes, abordent la question
délicate de la création et la répartition de valeur à
travers les relations entre le dirigeant et un ou
plusieurs autres acteurs de l’environnement, qu’il
s’agisse des actionnaires ou des parties
prenantes.
Le modèle partenarial
Passage du MA au MP:
le modèle actionnarial propose une analyse
centrée sur une vision actionnaire/dirigeant
alors que Le modèle partenarial élargit cette
vision en revisitant les contours de l’entreprise
et en s’intéressant aux relations et
interdépendances entre l’ensemble des parties
prenantes de la firme.
Conception du modèle:
Dans le modèle partenarial de gouvernance,
l’entreprise est un construit social, réceptacle des
attentes, objectifs et intérêts de multiples
partenaires dont les dirigeants et les actionnaires
mais aussi les salariés, les clients, les
fournisseurs et toutes autres personnes qui
peuvent influencer les décisions de l’entreprise
(conception du modèle au sens strict) ou être
influencées par les décisions de l’entreprise; ce
qui correspond à la conception élargie du modèle
partenarial (théorie des parties prenantes).
Remarque:
Dans la perspective de ce modèle, l’alignement des
décisions sur les seuls intérêts des actionnaires
est contreproductif car il ne permet pas d’assurer
le développement durable de l’organisation qui
ne peut résulter que de la convergence des
intérêts de tous les partenaires.
La valeur partenariale:
Ce modèle valorise la création de valeur pour
l'ensemble des partenaires (stakeholders) :
clients, fournisseurs, salariés, actionnaires, etc.
car ces derniers ne seront incités à contribuer à
la création de valeur que s’ils perçoivent une
partie de la rente.

La formation de la valeur dans le modèle


partenarial se résume, pour l’essentiel, à la
résolution des conflits d’intérêts portant sur la
répartition de cette valeur.
La mesure de la valeur partenariale:

d’après Charreaux et Desbriérees:

Valeur partenariale=∑ prix d’opportunité –∑ couts d’opportunité

Prix d’opportunité: le prix maximal acceptable par


les ^parties prenantes
Cout d’opportunité: le prix minimal acceptable par
les parties prenantes
Exemple:
• Fournisseur : Coût d'opportunité 180  ; Coût
explicite : 200
• Client : vente au prix d'opportunité 1000 ; vente
au prix explicite : 900
• Salarié (hors dirigeant) : coût d'opportunité 250
coût explicite 300.
• Actionnaires : coût d'opportunité (rentabilité
requise) 60 ; coût explicite 70.
• Dirigeant : coût d'opportunité 20 : coût explicite
(salaire) 30.
• Prêteur : coût d'opportunité 90 ; coût explicite
100.
La théorie des parties
prenantes:
Définition:
La Théorie des Parties Prenantes (TPP) part du
principe que l’entreprise ne devrait pas
uniquement être attentive à ses actionnaires
mais à l’ensemble des acteurs avec lesquels elle
est en relation.
L’objectif principal de la TPP est d’élargir le rôle et
les responsabilités des dirigeants : au-delà de la
maximisation du profit, il faut inclure les
intérêts et les droits des "non actionnaires".
Définition d’une partie pranante:
• Stanford Research Institute (1963) donne la
définition suivante : «Tout groupe identifiable
dont l’organisation dépend pour sa survie à
long terme»

• Selon freeman : «une partie prenante est un


individu ou groupe d’individus qui peut affecter
ou être affecté par la réalisation des objectifs
organisationnels»
Classification des PP:
 Interne/externe:
 Primaire/secondaire:

• Primaire: se sont les acteurs contractuels en


relation directe avec l’entreprise et pouvant
menacer sa survie (fournisseur, client, salariés..).

• Secondaire: se sont des acteurs de


l’environnement de l’entreprise pouvant
l’influencer mais non essentiels a la survie de
l’entreprise (médias, concurrents,
gouvernement..).
Les dimensions de la théorie des parties prenantes

Donaldson et Preston (1995) recensent trois


utilisations de la TPP : descriptive,
instrumentale et normative.
• Dimension descriptive :

La théorie des parties prenantes conduit à une


description des relations entre l’organisation et
son environnement. Elle cherche à exposer
comment les intérêts des PP sont pris en compte.
de quelle manière les parties prenantes
affectent-elles et/ou sont-elles affectées par les
décisions organisationnelles ?
• Dimension instrumentale :

Dans cette dimension, les stakeholders (PP), non


actionnaires, sont considérées comme des
facteurs permettant à l’entreprise de réaliser ses
objectifs, et donc aux dirigeants de satisfaire à
leurs obligations. L’objectif de cette approche est
de fournir un outil d’aide aux dirigeants pour
comprendre les PP.
• dimension normative :

Dans cette vision, chaque PP mérite de la


considération, de plus La reconnaissance de
leurs intérêts implique selon Evan et Freeman
(1988) que les parties prenantes soient intégrées
dans les systèmes de décisions
organisationnelles.
De ce fait, l’entreprise est un moyen pour
satisfaire les fins des différentes parties
prenantes.
Positionnement des PP:
 La matrice des PP:
 le modèle de Salience (k.mitchell): 
dans ce modèle on positionne les parties
prenantes selon 3 attributs :
*l’urgence: le degré pour lequel les droits des parties
prenantes nécessitent une attention immédiate
* la légitimité : la disposition d’un droit légal sur la
firme.
*le pouvoir : le potentiel d’influence mutuel entre
certaines parties prenantes et l’organisation
Les conséquences du modèle
partenarial:
Les conséquences concrètes de cette conception
partenariale de la gouvernance sont multiples.
Elle amène ainsi à reconsidérer la composition
des organes de contrôle et à poser la question de
la représentation des parties prenantes (Jones et
Wicks, 1999) et la prise en compte de leurs
attentes.
• La gouvernance partenariale pose aussi la
question de l’arbitrage entre des intérêts
antagonistes et par conséquent celle des
légitimités au sein de l’entreprise et des
modalités de résolution de conflits (Clarkson,
1995).
Les limites du modèle
partenarial:
• La principale limite du modèle de la
gouvernance partenariale est celle de la
multiplication d’objectifs hétérogènes difficiles à
satisfaire et qui pose la question du contrôle de
la conformité des actions de l’organisation à ces
objectifs.
• certains auteurs critiquent le modèle partenarial
défendue par la théorie des parties prenantes au
motif qu’il ne permet guère de réguler les
asymétries de pouvoirs entre les parties
prenantes de la firme.

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