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Cabinet Conseil &

Formation
Certifié ISO 9001v2015
1
Ref :V1/07/16

Séminaire de
formation
THEME
La maîtrise d’ouvrage des
grands projets
d’infrastructures
Formateur : AAYA HASSAN

Date : 02/09/2017

Afrique
Organisme :
Compétences
Social  (Administration) : 187, Boulevard
Abdelmoumen 7ème étage Quartier des
Hôpitaux 20100
Plateau technique 131, Boulevard
Abdelmoumen 7ème étage Quartier des
Hôpitaux 20100 - Casablanca
Contact: Stand : +212 5 22 49 27 60
Fax: +212 5 22 49 23 29
OBJECTIFS DE LA FORMATION
2

 Introduire le pilotage et coordination de projets OPC


 Management de la qualité d’un projet de génie civil
 Avoir des notions sur la maîtrise d’ouvrage des projets
 Pouvoir gérer un grand projet de bout en bout en maîtrisant les difficultés
 Mise en état des budgets
 Bien gérer les différentes parties prenantes d’un grand projet
 Maîtriser la gestion du temps d’un grand projet (Planning)
 Audit en projets
 Maîtriser la gestion de la communication autour d’un projet
 Maîtriser la gestion des coûts d’exécution d’un projet
 Les outils de travail: Excel et word

Séminaire de formation – Afrique compétences -2017


0- INTRODUCTION ET
DEFINITIONS
I- MANAGEMENT DE LA
QUALITE
II- OPC ET PLANNING
III- ANALYSE DE PROJET
IV- ETUDES ECONOMIQUES
I- GESTION DE PROJET
4

SOMMAIRE
1. Naissance et vie d’un projet  3. Planification de projet
a. Les phases du projet
a. L’organisation de projet
b. Les acteurs
c. Identification du besoin b. Gestion du planning
d. L’étude de faisabilité c. Gestion des ressources
e. Les études de base
f. Les études de détail d. Planification du budget
g. La réalisation et les tests e. Gestion des risques
h. Les essais et les réceptions
f. Avancement et suivi
i. La mise en service
2. Gestion de portefeuille de projets g. Management des changements
a. Le portefeuille de projets
h. Clôture du projet
b. La sélection de projets
c. Planification globale des ressources 4. Gestion par projet
a. Concepts, portée et capacité
d’implantation

b. Perspectives, intégration,
communications et contrôle

5. Mise en œuvre de Projet


a. Démarche

b. Stratégie
AAYA HASSAN ENSAH
2016-2017
1. Naissance et vie d’un projet

Introduction
Depuis des milliers d’années, les hommes se sont organisés pour imaginer, inventer,
construire, réaliser de nombreuses œuvres et ouvrages, que ce soit sur le plan technique,
organisationnel, culturel, scientifique. Bien avant l’apparition du mot « projet », ils ont ainsi structuré et
organisé leurs actes et actions pour passer du monde de l’imagination au monde réel.
Depuis plus de six mille ans, les sociétés ont entrepris des projets de toute taille (Geraldi et al. 2008).
Citons parmi les réalisations plus connues, les plus anciennes et les plus emblématiques : Stonehenge,
les pyramides égyptiennes, la Grande Muraille de Chine, la tour de Babel, les cathédrales… Tous ces
chantiers peuvent être considérés comme les premiers projets du monde encore connus de nos jours.
Ils ont nécessité de nombreuses ressources, ouvriers, esclaves, contremaîtres, architectes se
sont étalés sur plusieurs années ou dizaines d’années et ont consommé de gros moyens financiers.
Comme « lancé en avant », le mot « projectus » est apparu pour la première fois dans le Dictionnaire de
la langue française de Dupiney de Vorrepierre en 1867 (Afnor 2004).
Et cent ans plus tard, le dictionnaire Le Robert fait découler le mot « projet » du verbe « projeter », qui
veut dire « jeter en avant ». Aujourd’hui, il existe de nombreuses définitions du mot projet (Project
Management Institute. 2004), (Giard et Midler 1996)… Nous retiendrons ici la définition de l’ISO 10006 :
1. Naissance et vie d’un projet
7

Introduction
1. Naissance et vie d’un projet

ISO 10006 (2003)

Un projet est « un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités


coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes
de délais, de coûts et de ressources. »

Les directeurs de projet ou chefs de projet gèrent les projets.


Il existe différents types de projets :
~ les projets de type EPC, (Engineering, Procurement, Construction) comme la
construction d'une infrastructure de tramways ou d'une plate-forme pétrolière ;
~ les projets de développement produit comme la construction de missiles ;
~ des projets informatiques ;
~ des projets événementiels ou de services.
Les projets peuvent être détaillés en sous-projets. Les sous-projets sont souvent
réalisés par une organisation extérieure à l'équipe projet (sous-traitance).
D'un point de vue technique, un multiprojet est un ensemble de projets liés
logiquement entre eux (notion d'interfaces).
a. Les phases du projet
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PHASE 0 – ETUDE
1. Types d’étude
2. Lancement de l’étude
3. Expression du besoin
4. Etude d’opportunité – Analyse de la rentabilité
5. Etude de faisabilité
6. Synthèse du dossier d’étude
PHASE 1 – INITIALISATION
1. Lancement du projet
2. Organisation du projet
PHASE 2 – CONCEPTION
1. Diagnostic de la situation
2. Recherche de solutions
3. Formalisation des solutions
PHASE 3 – RÉALISATION
Préparation
Exécution
PHASE 4 – MISE EN ŒUVRE
PHASE 5 – EXPLOITATION
Introduction
1.Suivi des performances et ajustement
2.Bilan du projet
3. Identification des évolutions souhaitables.
a. Les phases du projet
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Cycle de vie des projets


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b. Les acteurs
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LANCEMENT DE PROJET

c. Identification du besoin
d. L’étude de faisabilité
e. Les études de base
f. Les études de détail
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DOSSIER DE CONSULTATION DES ENTREPRISES


(DCE)
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PRIX DE VENTE
En particulier l ’APS et APD
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GROUPEMENT D’ENTREPRISES
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ENTREPRISE GENERALE
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1.Le bureau d’études :


¤ il est chargé d’établir après calculs appropriés, les plans d’exécution (coffrage,
ferraillage, préfabrication, montage...) à partir des plans du DAO; les calculs B.A. sont
parfois réalisés par des bureaux d’études spécialisés extérieurs à l’entreprise
adjudicataire; ils peuvent être imposés par le maître d’oeuvre.
¤ il participe à l’établissement des soumissions pour répondre aux appels d’offres;
¤ il comprend des dessinateurs, des calculateurs,...
2.Le bureau d’estimation et de commande :
¤ il est chargé de chiffrer les commandes d’après les plans, de contacter fournisseurs et
sous-traitants, d’établir les situations mensuelles de travaux et les mémoires; au stade
de l’adjudication, il est chargé d’établir le prix de revient d’une offre;
¤ il comprend essentiellement des métreurs
3.Le bureau des travaux :
¤ il est chargé de mobiliser et ouvrir les chantiers, de faire exécuter les travaux selon les
plans fournis et les règles de l’art, en respectant les plannings, les prix découlant du
marché concerné;
¤ il assure l’approvisionnement des chantiers, surveille, contrôle le déroulement des
travaux, fait appliquer les règlements d’hygiène et de sécurité;
¤ il comprend des conducteurs de travaux, des chefs de chantiers, des commis de
chantiers, le personnel d’exécution.
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4.Le bureau des méthodes :


¤ il fait les études de prix : chiffrer les ouvrages élémentaires, les temps élémentaires;
¤ il établit les documents de préparation de chantier :
-plan d’aménagement général
-fiches d’instruction détaillées sur les modes opératoires, avec introduction des dispositifs
de sécurité dans le processus d’exécution (organisation des postes de travail)
-plannings d’ordonnancement et d’exécution (approvisionnements, rotation d’équipes
spécialisées et de matériels...)

5.Le service matériel :


il gère le parc matériel: il est chargé d’entreposer, d’acheminer, d’entretenir et de réparer le
matériel et l’outillage nécessaires au fonctionnement des chantiers:
-mise à jour des fiches de stocks du service magasin;
-codification du matériel avec fiches d’emploi;
-planning d’utilisation, de contrôle périodique;
-centralisation des mouvements de matériels (il reçoit les prévisions des services
intéressés et organise la rotation des camions);
-travaux d’installation des engins sur les chantiers.
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Calcul de la cadence
Si on considère que :
La cadence K en jour par parcelle ou en séance par parcelle ou le rythme de
travail est la durée de réalisation de la tache dans une parcelle par une équipe.
Elle se calcul en fonction du volume de la tache (Vt), le repère de production de
la ressource (Rp) et le nombre de la ressource (R) (main d’oeuvre. Machine).
K = Vt / (Rp x R)
Exemple Vt en m2, Rp en m2 / jour- ouvrier, R en unité.
Le numéro de la parcelle (j) varie de 1 jusqu’à N, le nombre total N dépend
de la nature et le volume de l’ouvrage.
Le numéro de la tache répétitive (i) varie de 1 jusqu’à M, le nombre total M
dépend aussi de la nature et du volume de l’ouvrage.
Le décalage (Ta) est un arrêt technique entre la fin de la tache antérieure et le
début de la tache postérieure dans une même parcelle. Il est calculé pour éviter
le chevauchement dans les parcelles.
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Calcul de la chaîne des travaux (dates et délais)


1er Cas particulier
C’est le cas le plus favorable et le plus recherché où la cadence K est la même
dans les taches et dans les parcelles. Le volume des parcelles est identique. La
composition des équipes est calculée.
Délai = K (N + M – 1) + ∑ Ta
Parfois on calcul la cadence moyenne du projet en connaissant le délai qui est
imposé, dans ce cas :
K = (Délai - ∑ D) / (N + M – 1)
On peut déduire alors la ressource moyenne nécessaire de l’équipe de la tache
considérée.
R = Vt / (K x Rp) (2.4)
Dans l’exemple particulier suivant : K=1 jours ; m=3 parcelles ; n= 3 taches ;
Ta= 1 j
Délai = 1(3 + 3 - 1) + 1 = 6 jours
Le résultat graphique est représenté sous forme de planning (chemin de fer).
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QUELLES SONT LES ETAPES DE DEMARRAGE D’UN CHANTIER ?

ETAPE PREPARATOIRE
- SIGNATURE DU MARCHE (CONTRAT)
- L’ORDRE DE SERVICE DE DÉMARRAGE A DONNER PAR LE MO
- EXIGER LES ASSURANCES TRC ET AT DE L’ENTREPRISE
- EXIGER LE MÉMOIRE TECHNIQUE D’EXECUTION DE L’ENTREPRISE
- RÉCUPÉRER LE PLAN NOVARIATURE DE L’ARCHITECTE
- CONTACTER LE TOPOGRAPHE DE L’ETUDE- ET CONTRÔLER SON LEVÉ INITIALE
- DEMANDER LE PLANNING DETAILLE D’EXECUTION MIS A JOUR (DOCUMENT CONTRACTUEL)
- LANCER LES AUTORISATIONS NECESSAIRES POUR LE DEMARRAGE (INSTALLATION, TARAVAUX…)
- ASSURER LES BRANCHEMENT PROVISOIRS EAU ET ELECTRICITE
- SUPERPOSER LES PLANS ARCHI ET BET POUR DÉGAGER LES PROBLÈMES DE CONFORMITÉ
- VALIDER LE PLAN D’INSTALLATION PAR LE MO ET LE MAITRE D’OEUVRE
- DÉMARRER L’INSTALLATION DU CHANTIER (SALLE DE REUNIONS)
- FAIRE LES PLANNING INTERNES DE TRAVAUX, RH, FINANCIER, APPROVISIONNEMENTS
- VOIR LES APPROVISIONNEMENTS NECESSAIRES ET NEGOCIER LES PU
- NEGOCIER LE TRANSPORT
ETAPE DÉMARRAGE DES TRAVAUX
- DÉTERMINER LA PROFONDEUR DU BON SOL (SONDAGE MANUEL)
- IMPLANTER LES OUVRAGES (COINS DE BLOCS)
- DÉMARRER LES TERRASSEMENTS
- RECRUTER LES CHEFS DE CHANTIER ET LES CHEFS D’EQUIPES
- INSTALLER LES GRUES RAMENER LE MATERIEL
- COURS NORMAL DES TRAVAUX…
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Matériaux Les matériau Les pertes s’évalue différemment suivant le type de matériau

Le matériaux est dur (acier, bois brique, ect…) Perte sur quantités mises en
œuvre

Le matériaux est pulvérulent ou liquide(sable, fuel, ciment, gravillon, eau ..) Perte
sur quantités approvisionnées

NB: Les pertes sont en générale 1,5 à 2 fois plus importante entre une entreprise utilisant son
personnel de celle utilisant des tacherons !
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Définition des prédécesseurs puis des successeurs


Il existe différents types de liens entre les tâches :
- Fin-Début (FD) : la tâche ne peut débuter que lorsque la précédente est
terminée .
- Fin-Fin (FF) : la tâche ne peut s'achever que lorsque la précédente est
terminée .
- Début-Début (DO) : la tâche ne peut débuter que lorsque la précédente a
débuté.
Le lien Début-Fin (OF) n'est pas à utiliser car il empêche toute projection du
planning.
1-1- Le formalisme réseau
1-1-1- Les 4 types de liaisons

• a- liaison de type fin à début (FD)

La tâche S (le successeur) peut débuter lorsque la tâche P


(le prédécesseur) est terminée.

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• b- liaison de type début à début (DD)

La tâche S (le successeur) peut débuter lorsque la tâche P


(le prédécesseur) est commencée.

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• c- liaison de type fin à fin (FF)

La tâche S (le successeur) peut se terminer lorsque la


tâche P (le prédécesseur) est terminée.

20
• d- liaison de type début à fin (DF)

La tâche S (le successeur) peut se terminer lorsque la


tâche P (le prédécesseur) est commencée.

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1-1-2- Les délais
Exemples :
P

+2j DD + 2 j : la tâche S peut débuter 2 jours


S après le début de la tâche P.

FD - 3 j : la tâche S peut débuter 3 jours


avant la fin de la tâche P.

FD - 20 %
20 % de 10 j = 2 j
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1-1-3- Exemple de réseau
• Tableau des tâches

n° nom de la tâche durée Prédécesseurs


1 A : conception 10 j
du système
2 B : réalisation du sous- 20 j 1FD
système 1
3 C : réalisation du sous- 10 j 1FD
système 2
4 D : intégration du 10 j 2FD ; 3FD
système

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• réseau

La tâche B peut débuter lorsque la tâche A est terminée.


La tâche C peut débuter lorsque la tâche A est terminée.
La tâche D peut débuter lorsque les tâches B et C sont
terminées.
B 20 j

A 10 j D 10 j

C 10 j

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1-2- Techniques de planification par les durées
On organise les ressources par rapport aux tâches.

Technique PERT (Programm Evaluation and Review Technique -


technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes).
1-2-1- PERT-temps
1-2-1-1- Exemple n°1 B 20 j

A 10 j D 10 j

C 10 j

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• Gantt des dates au plus tôt
MM MM MM MM MM MM MM MM
L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae ae ae

t0 t0 : date de début de projet t0 + 40 j

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• Gantt des dates au plus tard

tf : date de fin de projet


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• Marge totale = retard que peut prendre une tâche sans retarder la
date de fin de projet.
= date de début au plus tard - date de début au plus tôt

• Une tâche avec une marge totale nulle est une tâche critique.

• Si une tâche critique est retardée, la date de fin du projet


peut également l’être.
• Marge libre = marge de retard dont dispose une tâche sans
retarder ses successeurs.
Si une tâche n' a pas de successeurs, c’est le retard que peut
prendre une tâche sans retarder la date de fin du projet.

• Marge libre ≤ Marge totale

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• Rapprochement des échelles

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nom de la tâche Marge Marge Tâche critique
totale libre
A 0j 0j Oui
B 0j 0j Oui
C 10 j 10 j Non
D 0j 0j Oui

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• Gantt des tâches critiques (en rouge)

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• Gantt des marges libres (en pointillés)

• Durée totale du projet = 40 jours ouvrés (8 semaines)


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1-2-1-2- Exemple n°2
• Tableau des tâches
n° nom de la tâche durée Prédécesseurs
1 A 10 j
2 B 15 j 1DD
3 C 20 j 1FD
4 D 5j 1FD
5 E 10 j 2FD
6 F 15 j 3FD ; 4FD
7 G 25 j 4FD ; 5FD
8 H 20 j 7DD
9 I 10 j 6FD ; 7FD ; 10FF
10 J 20 j 8FD 33
• Gantt des dates au plus tôt
MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM
L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V

E F

t0 t0 + 65 j

35
• réseau

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• Gantt des dates au plus tard

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• Rapprochement des échelles

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nom de la tâche Marge Marge Tâche critique
totale libre
A 0j 0j Oui
B 0j 0j Oui
C 10 j 0j Non
D 10 j 10 j Non
E 0j 0j Oui
F 10 j 10 j Non
G 0j 0j Oui
H 0j 0j Oui
I 0j 0j Oui
J 0j 0j Oui

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• Calcul de la marge libre d’une tâche T
a = min (date de début au plus tôt des successeurs avec liaison DD)
b = min (date de fin au plus tôt des successeurs avec liaison DF)
c = min (date de début au plus tôt des successeurs avec liaison FD)
d = min (date de fin au plus tôt des successeurs avec liaison FF)
e = durée de la tâche T

marge libre de la tâche T =


min (a , b , c - e , d - e) - date de début au plus tôt de T

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• Exemple : marge libre de la tâche G
G a deux successeurs :
- I (liaison FD)

-H
(liaison DD)
c = t0
a =+ 55j
t0 + 25j
e = 25j
min (a , c - e) = min (t0 + 25j , t0 + 30j) = t0 + 25j
date de début au plus tôt de G = t0 + 25j
⇒ marge libre de la tâche G = 0 jour

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• Gantt des tâches critiques

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• Gantt des marges libres

• Durée totale du projet = 65 jours ouvrés (13 semaines) 42


1-2-1-3- Les contraintes de dates

• Type de contraintes

- ** début au plus tôt le …


- * début au plus tard le …
- * fin au plus tard le …
- ** fin au plus tôt le …
- ** doit commencer le …
- * doit finir le …

* à prendre en compte dans le Gantt au plus tard, à ignorer dans le


Gantt au plus tôt.
** à prendre en compte dans le Gantt au plus tôt, à ignorer dans le
Gantt au plus tard.

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• Exemple n°1

B 20 j

A 10 j D 10 j

C 10 j

On ajoute une contrainte sur la tâche B :


« début au plus tôt à t0 + 15 j »

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• Gantt des dates au plus tôt
L MM J V L MM J V L MM J V L MM J V L MM J V L MM J V L MM J V L MM J V L MM J V
ae ae ae ae ae ae ae ae ae

t0 t0 + 15 j t0 + 45 j

tâche B : « début au plus tôt à t0 + 15 j »


45
• Gantt des dates au plus tard

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• Rapprochement des échelles

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nom de la tâche Marge Marge Tâche critique
totale libre
A 5j 0j Non
B 0j 0j Oui
C 15 j 15 j Non
D 0j 0j Oui

48
• Gantt des marges libres

• Durée totale du projet = 45 jours ouvrés (au lieu de 40) :


la contrainte allonge la durée du projet.
49
• Exemple n°2

Avec une contrainte sur la tâche F :


« début au plus tôt à t0 + 50 j »
et une contrainte sur la tâche I :
« fin au plus tard à t0 + 70 j »
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• Gantt des dates au plus tôt
MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM
L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae a e a e a e a e a e a e a e a e a e

t0 t0 + 50 j t0 + 75 j

tâche F : « début au plus tôt à t0 + 50 j »


51
• Gantt des dates au plus tard

52
• Rapprochement des échelles

tâche I : « fin au plus tard à t0 + 70 j »


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nom de la tâche Marge Tâche critique
totale
A 5j Non
B 5j Non
C 15 j Non
D 15 j Non
E 5j Non
F -5j Oui
G 5j Non
H 5j Non
I -5j Oui
J 5j Non

54
Marges négatives ⇒ incompatibilité de dates
⇒ il faut modifier le planning

Solutions :
- Modifier les contraintes de dates
- Avancer la date de début de projet t0
- Modifier les liaisons entre tâches
- Modifier les durées des tâches …

55
1-2-1-4- Conclusion
Technique PERT-temps :
Intérêt :
- Mise en évidence des incompatibilités de dates
Inconvénient :
- Ne tient pas compte des ressources (les ressources sont
supposées infinies)

56
1-2-2- PERT-charge
C’est une extension du PERT-temps qui prend en compte les
ressources affectées au projet.
Ressource = moyen nécessaire au bon déroulement d’une tâche
• deux types de ressources :
- humaines
- matérielles

57
1-2-2-1- Graphe des ressources

Deux ressources sont affectées au projet : Richard (R1) et Romain


(R2).

Calendrier des ressources : lundi au vendredi


(8h30-12h ; 13h30-17h)
100 % (= intensité de la charge) = 7 h / j = 35 h / sem
58
50 % = 3,5 h / j …
1ère étape : Gantt des dates au plus tôt (technique PERT-temps)
MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM
L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L ae J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V L a e J V

E F

t0 t0 + 65 j

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Graphe des ressources

60
1-2-2-2- Nivellement

Le nivellement a pour but d’éliminer les surutilisations.


Pour cela, on décale des tâches vers l’avenir.
1-2-2-2-1- Nivellement par les durées
Ici, les durées des tâches ne sont pas modifiées par le nivellement.

1ère surcharge à t0 + 10 j
Règle : on décale la tâche qui a la marge la plus grande.

61
• Gantt des marges libres (rappel)

62
On décale D (et non B) :
- avant G (D est un prédécesseur de G, avec liaison FD)
- après E (tâche critique)

63
Décalage de D ⇒ décalage des successeurs : F , G , H , J , I

64
Décalage de D ⇒ décalage des successeurs : F , G , H , J , I

65
Elimination de la surcharge à t0 + 50 j
On décale J de 5 j ⇒ décalage I de 5 j

MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM
L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae a e a e a e a e a e a e a e a e a e

R1

100 %
H
A C I
F H
0%

R2

100 %
B D J
E G
0%

t0
t0 + 65 j

66
Nouveau planning après nivellement (Gantt des dates au plus tôt) :
MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM MM
L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae a e a e a e a e a e a e a e a e a e

t0
t0 + 75 j

• Durée totale du projet = 75 jours ouvrés (au lieu de 65)


67
Nouveau réseau :

Avec une contrainte sur la tâche D :


« début au plus tôt à t0 + 25 j »
et une contrainte sur la tâche J :
« début au plus tôt à t0 + 55 j »
68
• Gantt des dates au plus tard (rappel)

69
• Rapprochement des échelles

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nom de la tâche Marge Marge Tâche critique
totale libre
A 10 j 0j Non
B 10 j 0j Non
C 20 j 0j Non
D 5j 0j Non
E 10 j 5j Non
F 20 j 20 j Non
G 5j 0j Non
H 5j 5j Non
I 0j 0j Oui
J 0j 0j Oui

71
• Gantt des marges libres

72
1-2-2-2-2- Nivellement par les charges
Ici, la durée d’une tâche peut augmenter, l’intensité diminuer.
1 semaine à 100 % ⇔ 2 semaines à 50 %
La charge reste la même (35 h).

Attention : cela n’est pas possible avec des tâches à « durée fixe » :
Exemple :
- séchage du béton
- traitement thermique
- transport …

73
On utilise les 10 j de marge libre de D : 5 j à 100 % ⇔ 10 j à 50 %

74
On décale H de 5 j ⇒ décalage de J et I de 5 j

75
Nouveau planning après nivellement (Gantt des dates au plus tôt) :

• Durée totale du projet = 70 jours ouvrés (au lieu de 65)


76
Nouveau réseau :

Avec une contrainte sur la tâche D :


« début au plus tôt à t0 + 15 j »
et une contrainte sur la tâche H :
« début au plus tôt à t0 + 30 j »
77
1-3- Coût planifié du projet

Reprenons le dernier exemple :


Deux ressources sont affectées au projet :
- Richard (R1) : 17,39 euros / h (taux horaire)
- Romain (R2) : 8,70 euros / h

Coût planifié du projet =


17,39 × 402,5
+ 8,70 × 402,5
= 10 501,22 euros

78
Semaine Coût R1 Coût cumulé Coût R2 Coût cumulé Coût cumulé
n° R1 R2 du projet
1 608,65 608,65 304,50 304,50 913,15
2 608,65 1217,30 304,50 609,00 1826,30
3 608,65 1825,95 304,50 913,50 2739,45
4 608,65 2434,60 304,50 1218,00 3652,60
5 608,65 3043,25 304,50 1522,50 4565,75
6 608,65 3651,90 152,25 1674,75 5326,65
7 608,65 4260,55 152,25 1827,00 6087,55
8 608,65 4869,20 152,25 1979,25 6848,45
9 608,65 5477,85 152,25 2131,50 7609,35
10 304,32 5782,17 152,25 2283,75 8065,92
11 0,00 5782,17 304,50 2588,25 8370,42
12 0,00 5782,17 304,50 2892,75 8674,92
13 608,65 6390,82 304,50 3197,25 9588,07
14 608,65 6999,47 304,50 3501,75 10501,22
• Courbe du coût cumulé (courbe en S)
MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM M M MM MM
L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V L J V
ae ae ae ae ae ae a e a e a e a e a e a e a e a e
10 500

Coût
cumulé
(euros) R1+R2

7000

R1

3500

R2

t0
t0 + 70 j

80
Bibliographie

- Gilles Vallet, Techniques de planification de projets, Dunod


- Gilles Vallet, Techniques de suivi de projets, Dunod
- Gilles Vallet, Techniques d’analyse de projets, Dunod
- Thierry Hougron, La conduite de projets, Dunod
- Site web du logiciel Microsoft Project

81
116

Planning chemin de fer


ANALYSE DE PROJET
SOMMAIRE
118

1 Etude du Coût Total (CT) du projet


2 Etablissement des modalités de financement du projet
3 Etablissement du compte d’exploitation prévisionnel
4 Détermination du Seuil de Rentabilité (SR)
5 Mise en place du tableau des Ressources et Emplois de fonds
6 Détermination du plan de trésorerie
7 Analyse de la rentabilité
Critères :
• Le taux de rendement comptable
• Le délai de récupération
• Le délai de récupération actualisé
• La valeur actuelle nette (VAN)
• L’indice de rentabilité
• Le taux de rendement interne
• Analyse Bénéfice/Coût et Analyse d'efficience
8 Analyse financière
Niveaux extrêmes d'activité et simulation et analyse de la
structure financière du projet.
Etude de cas.
BIBLIOGRAPHIE
119
120

QUELLES SONT LES ETAPES DE DEMARRAGE D’UN CHANTIER ?

ETAPE PREPARATOIRE
- SIGNATURE DU MARCHE (CONTRAT)
- L’ORDRE DE SERVICE DE DÉMARRAGE A DONNER PAR LE MO
- EXIGER LES ASSURANCES TRC ET AT DE L’ENTREPRISE
- EXIGER LE MÉMOIRE TECHNIQUE D’EXECUTION DE L’ENTREPRISE
- RÉCUPÉRER LE PLAN NOVARIATURE DE L’ARCHITECTE
- CONTACTER LE TOPOGRAPHE DE L’ETUDE- ET CONTRÔLER SON LEVÉ INITIALE
- DEMANDER LE PLANNING DETAILLE D’EXECUTION MIS A JOUR (DOCUMENT CONTRACTUEL)
- LANCER LES AUTORISATIONS NECESSAIRES POUR LE DEMARRAGE (INSTALLATION, TARAVAUX…)
- ASSURER LES BRANCHEMENT PROVISOIRS EAU ET ELECTRICITE
- SUPERPOSER LES PLANS ARCHI ET BET POUR DÉGAGER LES PROBLÈMES DE CONFORMITÉ
- VALIDER LE PLAN D’INSTALLATION PAR LE MO ET LE MAITRE D’OEUVRE
- DÉMARRER L’INSTALLATION DU CHANTIER (SALLE DE REUNIONS)
- FAIRE LES PLANNING INTERNES DE TRAVAUX, RH, FINANCIER, APPROVISIONNEMENTS
- VOIR LES APPROVISIONNEMENTS NECESSAIRES ET NEGOCIER LES PU
- NEGOCIER LE TRANSPORT
ETAPE DÉMARRAGE DES TRAVAUX
- DÉTERMINER LA PROFONDEUR DU BON SOL (SONDAGE MANUEL)
- IMPLANTER LES OUVRAGES (COINS DE BLOCS)
- DÉMARRER LES TERRASSEMENTS
- RECRUTER LES CHEFS DE CHANTIER ET LES CHEFS D’EQUIPES
- INSTALLER LES GRUES RAMENER LE MATERIEL
- COURS NORMAL DES TRAVAUX…
121

COMMENT FAIRE LE SUIVI D’UN PROJET DE CONSTRUCTION

- FAIRE UN SUIVI PERMANENT


- RAPPORT HEBDOMADAIRE A FAIRE PARVENIR AU MO (TABLEAU DE
BORD)
- RAPPORT MENSUEL D’AVANCEMENT (AVEC PHOTOS)
- REUNION D’AVANCEMENT HEBDOMADAIRE (TRES IMPORTANT)
- REUNION MENSUELLE (OPTIONNELLE)
- REUNIONS DE MISE AU POINT AU SIEGE DU MO AVEC LE PATRON
- FAIRE DES ECRITS OFFICIELS

- SUIVI DE LA QUALITE ET DES ESSAIS


- SUIVI DE LA SECURITE SUR CHANTIER (PORT DES EPI)
A QUOI SERT LE SUIVI L’ANALYSE DES PROJETS
122

Le contexte de concurrence qui prévaut au sein du BTP, entraîne une exigence de rigueur
dans la maîtrise des coûts sur le site de production qu’est le chantier. Une culture de rigueur
doit donc être adoptée par tous les niveaux de responsabilités ; et celle-ci s’articule sur trois
points clés :
§ Le contrôle de l’avancement physique du chantier ;
§ Le contrôle des dépenses par rapport au budget ;
§ Le contrôle du résultat au stade et du résultat à fin d’affaire.
La direction du chantier choisit l’orientation du suivi en fonction des travaux que l’on désire
suivre. Ce suivi doit être réalisé à tous les niveaux de responsabilités (du pointeur au directeur
de travaux).
Il est donc primordial que l’encadrement du chantier mette en place le système de gestion dès
la préparation du chantier et instaure au démarrage du chantier un système rigoureux de suivi
budgétaire.
INTRODUCTION ET RESUME
123

Le Budget de Chantier

Elaboration du budget de chantier et la Recherche d’optimisation des budget


1. Rappels concernant la décomposition des prix à l'étude
Lorsque l'entreprise remet son offre elle doit avoir au préalable vérifié les quantités
à mettre en oeuvre et elle doit tenir compte de tous les paramètres liés à
l'entreprise. Elle applique alors un bordereau interne de prix, issus des différents
ratios ou rendements qu'elle a obtenus par analyse des chantiers précédemment
réalisés. Ces ratios doivent être absolument réactualisés.
1.1. Les déboursés secs ( DS )
Ils représentent les coûts directs d'une construction pouvant être imputés à chaque
partie d'ouvrage appelée "ouvrage élémentaire". On distingue :
Les quantités prévisionnelles en matériaux + les quantités liées à l'exécution d'une
tâche. Noté MO. + Les coûts liés à l'utilisation du matériel
INTRODUCTION ET RESUME
124

1.2. Les frais de chantiers ( FC )


Cette rubrique comprend toutes les dépenses indirectes effectuées sur le chantier qui ne
peuvent être affectées directement à une partie d'ouvrage (dépenses communes du
chantier .
Ils représentent en moyenne 5 à 10 % des DS .

1.3. Les couts de production ( CP)ou déboursés totaux (DT )


C'est la somme de toutes les dépenses de chantier directes et indirectes.
CP = DS + FC
1.4. Les frais généraux ( FG )
Ce sont toutes les dépenses liées à l'entreprise et qui ne peuvent être ventilées
directement
sur une partie d'ouvrage . On retiendra une valeur moyenne de 10 à 15 % des CR.
INTRODUCTION ET RESUME
125

1.5. Le cout de revient ( CR )


C'est la somme de toutes les dépenses directes ou indirectes nécessaires à la
réalisation de l'ouvrage après l'intégration des paramètres liés à l'entreprise.
CR = CP + FG

1.6. Le bénéfice ou la marge ou le résultat ( B )


C'est la marge positive que doit exécuter l'entreprise pour vivre, grandir et investir. Cette
marge est souvent exprimée en % du prix de vente hors taxes. La marge réelle des
entreprises est comprise entre 1 à 5 % du PV ht.

1.7. Le prix de vente hors taxes ( PV HT)


C'est le prix hors taxes facturé au client par l'entreprise correspondant au marché qui a
été signé entre les 2 parties.
PV HT = CR + B

1.8. Le prix de vente TTC ( PV TTC )


Il représente le prix de vente hors taxes majoré de la T.V.A. dont le taux fixe à la date
d'aujourd'hui est de 20 % du PV HT pour les
PV TTC = PV HT + TVA
INTRODUCTION ET RESUME
126

2. Lancement de la phase de préparation de chantier


A partir du moment où l’entreprise a été choisie par le Maître d’Ouvrage, il
convient de préparer le chantier sur le plan technique, administratif et financier.
Le responsable de l’entreprise par l’intermédiaire du Directeur de travaux ou du
Responsable d’agence, organise une réunion de transfert afin de confier
l’opération à réaliser à un des conducteurs de travaux.
Ce dernier a pour mission de « conduire le chantier » avec l’aide d’une assistance
technique constituée d’un chef de chantier et de chefs d’équipes. Le premier
travail consiste à élaborer le budget de chantier.
INTRODUCTION ET RESUME
127

3. Elaboration du budget de chantier


Le budget de chantier est une mise à jour de l’étude de prix, établi au tout début du
chantier.
Il s’agit d’un document interne à l’entreprise qui n’a aucune valeur contractuelle, mais qui
va servir de base au contrôle de gestion. La trame du budget est forcément différente de
l’étude de prix, car les postes vont être traités sous forme de recettes et de dépenses. Le
prévisionnel de dépenses ainsi réalisé, va aboutir à une marge différente de la marge
prévisionnelle. Cette marge pouvant être supérieure ou inférieure à celle de l’étude voir
même négative. Dans ce dernier cas de figure il conviendra de limiter l’importance des
pertes afin de ne pas mettre l’entreprise en difficultés.
INTRODUCTION ET RESUME
128

Il est impératif de bien faire la différence entre l’étude de prix et le budget chantier :
L’étude de prix est un document contractuel qui a permis à l’entreprise de chiffrer le
montant total des travaux. Ce document a été établi par le service « Etudes de prix » à
partir de rendements moyens et des données fournisseurs.
Le budget chantier est un document établi par le service travaux, il tient compte de
l’évolution du dossier de conception, entre la phase étude et la phase travaux. Il va
permettre d’adapter les rendements aux conditions du chantier. Grâce au budget le
conducteur de travaux pourra identifier les parties de travaux difficiles à réaliser, il
pourra anticiper sur ces difficultés afin d’éviter des surcoûts, préjudiciables au respect
de la marge prévisionnelle. Le budget est ventilé suivant 5 rubriques:
INTRODUCTION ET RESUME

129

3.1. Les déboursés


On y retrouve :
•Les prestations de Main d’oeuvre, qui tiennent compte des changements éventuels de
techniques de réalisation et de prise en compte de rendements mieux adaptés au chantier.
•Les prix des matériaux, le conducteur de travaux va pouvoir faire jouer la concurrence afin
d’obtenir des prix en dessous de ceux de l’étude. Il convient par contre d’être prudent
concernant les prix de matières premières qui ont tendance à subir de soudaines
augmentations (carburant, gaz, bitume, ciment...).
•Les coûts d’utilisation des matériels. Suite au remaniement des modes opératoires de
réalisation, le matériel proposé lors de l’étude, peut ne plus être adapté. Il est également
possible que ce matériel ne soit pas disponible lors du démarrage des travaux. Le
conducteur de travaux peut faire appel soit à son propre service de matériel, soit à une
société extérieure, créant ainsi une concurrence favorable.
•Les coûts des produits manufacturés (prédalles, pièces préfabriquées…).
On y ajoute :
3.2. Les coûts des travaux confiés à la sous-traitance
3.3. Les Frais de chantier
3.4. Les honoraires ou les prestations de bureaux d’études
INTRODUCTION ET RESUME

130

3.5. Le Compte prorata


Il s’agit des dépenses communes à l’ensemble des entreprises, ce compte commun est
alimenté par les entreprises, proportionnellement au montant des lots des marchés. Ce
compte est géré soit par l’entreprise de Gros OEuvre, soit par la cellule chargée du
pilotage de l’opération. Un comité de contrôle composé de 3 représentants (Gros
oeuvre, lots techniques et second oeuvre)
est chargé de contrôler le fonctionnement du compte et les agissements du responsable.
Ce compte sert à couvrir des dépenses de type :
• dépenses d’eau, d’électricité
• entretien des réseaux
• surveillance du chantier
• téléphone, photocopie, fax
• nettoyage du chantier, etc.
INTRODUCTION ET RESUME

131

4. Recherche d’optimisation des budgets


En fonction de la marge prévisionnelle qui aura été prise en compte lors de l’étude, et les
différences d’hypothèses constatées lors de l’élaboration du budget, il conviendra d’optimiser
ce dernier en procédant à des aménagements :
•modification du planning et de l’enclenchement des tâches
•rechercher une méthode de réalisation éprouvée et parfaitement maîtrisée par l’entreprise
•choisir un chef de chantier et des chefs d’équipes en fonction de la nature des travaux à
réaliser et des affinités de chacun
•faire des choix techniques innovants en sachant néanmoins que la première fois où ils
seront mis en oeuvre le rendement ne sera pas optimum
•optimiser le matériel immobilisé sur le chantier
•améliorer l’organisation de chantier en s’appuyant sur les compétences d’un service
«méthodes» interne à l’entreprise
132

DETAILS ET EXEMPLES CONCRETS


PRÉPARATION EN AMONT DU CHANTIER.
133

Préparation en amont du chantier.


Etudes de prix (Phase II) :

Au départ de toute affaire, les études de prix


permettent de déterminer le prix de l’opération pour
la soumission à l’appel d’offres.
Les études sont généralement conduites à l’aide du
logiciel produit par la Société ou logiciel spécialisé
comme Sage ligne 100 multi devis, premavera ….
134

Préparation (Phase III) :


Une fois le marché obtenu, la phase III est alors conduite par le responsable du projet
(conducteur de travaux, généralement). Cette phase a pour objectifs de :
1- Préparer le chantier :
a) choix définitif des méthodes d’exécution ;
b) choix quasi-définitif du personnel ;
c) choix quasi-définitif du matériel ;
d) préparation des achats : prestations des sous-traitants, fournitures, gas-oil, lubrifiants,
tuyaux...
2- Actualiser l’étude de prix en fonction des éléments résultant de la préparation de chantier ;
3- Etablir les plannings ;
4- Définir les postes de chacun ;
5- Mettre en place le suivi de chantier, notamment par l’établissement d’un circuit de
collecte rigoureux des informations nécessaires à la préparation des bilans mensuels
d’activité.
135

Cette mise en place doit être faite en vue de 3 objectifs :


a) Le suivi des délais :
Il doit répondre à des objectifs adoptés par l’ensemble des responsables à tous les
niveaux. Afin de coordonner chacune des étapes de l’opération, un planning détaillé
sera établi, et permettra ainsi de faire un suivi direct de l’avancement des activités et
une évaluation des résultats d’exécution en fonction des objectifs.
b) Le suivi du résultat :
Pour le chantier dans sa globalité et/ou pour chaque section (si le chantier est
important et que la direction désire suivre séparément plusieurs postes), il faudra :
§ mettre en place le système de saisie des informations comptables.
Par exemple : il faudra être capable de distinguer les heures/coûts de main
d’oeuvre Terrassement, des heures/coûts de main d’oeuvre Ouvrages.
§ adapter le plan comptable analytique.
c) Le suivi des dépenses.
De la même façon pour le chantier dans son ensemble et/ou par sections il faudra (au
niveau de Pentagone) déterminer un droit à dépenses par rubriques de dépenses que
l’on pourra comparer à la comptabilité de chantier, puis à la Comptabilité Analytique
siège).
136

La préparation de chantier est exigeante mais nécessaire. Elle


prévoit le chantier dans tous ses aspects matériel, humain et
comptable. Ainsi, elle doit pouvoir permettre d’anticiper les
problèmes d’organisation.
SUIVI DE L’EXÉCUTION DU CHANTIER
137

Le suivi de l’exécution du chantier commence avec la saisie quotidienne des


informations, dans le but de vérifier les engagements pris par le responsable du
chantier lors de la préparation concernant les délais, les résultats et les coûts.
Etat d’avancement
L’avancement du chantier se mesure pour l’essentiel par la comparaison des
plannings prévisionnels et réels par poste de travaux (c’est-à-dire par section). Ce
suivi de l’avancement conduit à analyser les répercussions que des écarts
éventuels peuvent avoir sur les délais d’exécution et d’approvisionnements. Cette
analyse peut également constituer la base des réclamations.
Un bon moyen simple de suivre l’activité est aussi de comparer les courbes (en S)
du chiffre d’affaires cumulé réel et prévisionnel (abscisse : mois ; ordonnée :
montant).
SUIVI DE L’EXÉCUTION DU CHANTIER
138

Suivi comptable
Etablissement des situations interne et administrative
•La situation interne ( = chiffre d’affaires) constitue un droit à
recettes : c’est la valorisation au prix de vente des travaux
réellement effectués (mérités) par l’entreprise.
•La situation administrative ( = facture client), représente ce que
le chantier a réellement facturé au client (d’après les conditions
fixées par le marché).
L’écart entre la situation interne (SI) et la situation administrative
(SA) doit être contrôlé et analysé tous les mois.
SUIVI DE L’EXÉCUTION DU CHANTIER
139

Bilans flash
Le bilan flash est la comptabilité de chantier, c’est-à-dire la comptabilité qui
est tenue sur le chantier. Cela par opposition à la C.A.E (Comptabilité
Analytique d’Exploitation) qui est tenue par l’agence. La différence entre les
deux comptabilités tient :
§ Au délai d’établissement : immédiat pour la comptabilité de chantier (J+1),
et avec un décalage de 20 jours à un mois en général pour la C.A.E.
§ Au détail : les bilans flash distinguent les coûts par section alors que la C.A.E
ignore en général les sections.

Agence = Direction technique ou service de suivi coté Entreprise


SUIVI DE L’EXÉCUTION DU CHANTIER
140

Droit à dépenses.
Le droit à dépenses est la valorisation des quantités réellement exécutées (métrés)
exprimées en déboursés par nature de charges ( c’est-à-dire par rubriques).
Il est déterminé par logiciel par la mécanique inverse de celle qui a servi lors de l’étude de
prix, comme suit :
Etude de prix : Ressources élémentaires Lignes du bordereau
Droit à dépenses : Ligne du bordereau (en quantités) Ressources élémentaires (en DH)
Le droit à dépenses mensuel est en fait le budget par période (pour les coûts fixes) et par
ressources (pour les coûts variables) fourni par Pentagone, et établi à partir de la phase III. Le
droit à dépenses est comparé avec :
1. les dépenses comptables évaluées sur le chantier à chaque fin de mois (Bilan flash) ;
2. les dépenses comptables réelles au mois M+1 (issues de la comptabilité : CAE).
Cette comparaison permet d’aider à déterminer les causes ponctuelles ou récurrentes
d’écarts
ANALYSES COMPARATIVES

141

Résultat prévisionnel au stade.

Le résultat prévisionnel au stade est la différence entre la


situation interne et le droit à dépenses obtenu avec les
mêmes métrés. Il mesure le résultat prévisionnel au stade
selon les hypothèses émises lors de la phase III.
ANALYSES COMPARATIVES

142

Ecarts budget :

C’est la comparaison entre les dépenses obtenues


d’après le bilan flash (ou d’après la C.A.E), et le droit à
dépenses ; cette comparaison permet d’évaluer la qualité
de gestion et de suivi du chantier.
FIN DE CHANTIER
143

En fin de chantier, est réalisé un rapport qui reprend :


· les principales caractéristiques du chantier ;
· les faits / événements significatifs (narration) ;
· le planning réalisé ;
· les états des logiciels (budget ressources, frais de
chantier, sous-détails) avec les données réelles ;
· les éléments principaux de rendements sur les points
clés du chantier (ml de pose par jour, m3 de scrap/jour… ).
144
DESCRIPTION ET CLASSIFICATION DES DEPENSES ET
RECETTES
145

Le suivi de chantier requiert préalablement


l’identification des sources élémentaires de dépenses ou
de recettes, appelées rubriques.
Définition des rubriques :
Les rubriques (analytiques) sont des natures de
dépenses (ou plus exactement en termes comptables «
nature de charges ») regroupant des lignes du Plan
Comptable Général, et ayant un caractère homogène
par leur nature.
RUBRIQUES
146

Deux types de rubriques se distinguent :


I. Les rubriques de dépenses
II. Les rubriques de recettes

Rubriques de dépenses
Les rubriques sont généralement standard. Elles peuvent toutes être regroupées ou scindées
suivant les besoins particuliers de chaque chantier. L’analyse des rubriques lors de la
préparation de chantier permet l’établissement d’un système de collecte et de valorisation
des informations physiques matérialisant les rubriques.
1- Personnel
Il faut distinguer les besoins en main d’oeuvre directement liés à la nature et aux quantités
d’ouvrages à réaliser (main d’oeuvre horaire prévue en fonction d’un rendement horaire
d’exécution), et ceux qui interviennent indirectement dans les dépenses comme
l’encadrement ou la main d’oeuvre affectée sur des tâches comptées en frais de chantier.
La rubrique « personnel » est à suivre par mois (encadrement) ou par heure (autre). Seul
doit être suivi le personnel imputé au chantier par opposition au personnel de l’Agence qui
est
imputé à l’Agence et facturé au chantier par le biais d’un pourcentage forfaitaire.
147

2 -Matériel
Deux types de gestion sont possibles suivant qu’il existe ou non une gestion
centralisée du matériel dans l’agence :
Ø La gestion centralisée (matériel « loué » en interne).
Ø La gestion par chantier (matériel « acheté » par le chantier ).
A- Gestion centralisée
Le matériel appartenant à l’agence est dans ce cas considéré comme « loué
» au chantier ( au tarif de location interne unique pour l’ensemble de
l’agence). Le responsable de chantier doit donc considérer, dans ce cas, que
son chantier est dépositaire du matériel et non propriétaire.
Le matériel est loué à l’heure de marche.
Le responsable du chantier ne se préoccupe pas des charges de pièces de
rechange, d’usure et des lubrifiants car elles sont comprises dans le prix de
location du matériel.
148
B- Gestion par chantier
Dans ce cas, le matériel neuf ou d’occasion est considéré comme acheté par le chantier.
On créera généralement une section analytique spécifique pour la mécanique.
Les amortissements sont imputés au chantier selon les règles fiscales habituelles en
vigueur
dans le pays concerné.
Pièces de rechange, pièces d’usure et lubrifiants.
Tous les frais d’entretien, (Pièces de rechange, pièces d’usure et lubrifiants, le
personnel d’entretien), sont également imputés au chantier. Il faut donc les anticiper et
les évaluer.
149

C- Location externe de matériel


Dans certains cas le chantier peut avoir recours à une location externe de matériel. Le
responsable de chantier devra, dans ce cas, porter une attention particulière au prix
de location, en évaluant la valorisation du service offert sur la base d’un tarif interne.
Il se donne ainsi les armes pour une négociation de prix quand cela est possible.
Il faudra également être prudent sur la composition du prix de location (entretien,
consommables, manutention, transport sur chantier) de manière à définir clairement
les limites de prestations.
150
3- Carburant
Le carburant est un point crucial quand il s’agit d’un chantier nécessitant d’importants
moyens matériels (Terrassement, Routes). Il est sujet à des fluctuations de prix à l’échelle
internationale (cours du Brut et du dollar US) et, est soumis, en même temps, à des tarifs
locaux.
Les besoins en carburants définis par l’étude de prix peuvent, de plus, varier en fonction de
facteurs imprévisibles (forte consommation de certains engins, nécessité de déplacements
accrus, etc..). Ainsi, des écarts peuvent être conséquents et financièrement désastreux pour le
chantier.
En phase de préparation et/ou en cas d’une augmentation de prix imprévue, il convient de voir
si la formule de révision de prix est favorable au chantier ou pas, par simulation. De surcroît, ce
type de ressources (essence, gasoil, pétrole) est exposé à un risque de vol. Il mérite donc une
attention particulière sur le chantier.
151

4- Fournitures
Les fournitures utilisées doivent être comptabilisées rendues sur chantier, c’est-à-dire en
incluant les frais de transport et de transit.
Les contraintes d’approvisionnement devront être considérées, afin de mieux déterminer les
plannings de fournitures et prévoir pour les délais d’approvisionnement des marges de
sécurité.
L’équation permettant de déterminer ces plannings d’approvisionnement doit prendre en
compte :
1. Les besoins du chantier planifiés dans le temps ;
2. Les avantages liés à une commande auprès du fournisseur plus importante en terme de
réduction du prix unitaire :
4 volume plus important = prix unitaire plus faible ;
3. Les délais d’acheminement ;
4. Les coûts d’acheminement :
4 Partie fixe et partie variable ; et notamment la différence entre voie maritime/voie
aérienne ;
152

5. Le stock de sécurité ;
6. Le coût de stockage (frais financiers, entrepôt,…) ;
7. Le risque de surplus et de détérioration du stock ;
8. Les risques liés à une évolution des prix non reflétée dans la formule de révision
du marché.
Une fois les fournitures rendues sur le chantier il est primordial d’instaurer une
chaîne de responsabilisation des intervenants et de créer un système de contrôle
efficace.
Le responsable de chantier devra notamment instaurer un suivi du stock.
Les fournitures livrées sur le chantier (par les unités de production propres au
chantier -
interne ou par un fournisseur extérieur - externe) doivent faire l’objet d’une trace
écrite.
153

5- Transport
Cette rubrique, inclut les frais d’amenée et de repli du matériel.
6- Consommables
Les consommables, par opposition aux fournitures, ne rentrent pas directement dans la
composition des ouvrages (ex. : explosifs et accessoires de carrières).
Les consommables ne sont pas directement facturables au client, mais engendrent des
dépenses sur le chantier. Les critères de suivi sont identiques à ceux des fournitures.
7- Stocks
Les stocks sur chantier peuvent être soumis à d’importants flux qu’il est indispensable de
surveiller. Une gestion appropriée du magasin doit être mise en place, au travers d’un suivi
manuel et de SOGEMAT (pour les pièces de rechange).
Rappelons que les stocks ne sont pas une charge (à l’exception des écarts d’inventaire et des
dépréciations).
154

8- Sous-traitants et Tâcherons
Les sous-traitants sont suivis par le biais de leur contrat.
Contrairement aux sous-traitants qui possèdent d’ores et déjà une structure
d’entreprise
permettant les procédures de facturation, les tâcherons doivent faire l’objet d’un
suivi
comptable rapproché. Ils donneront mensuellement leur total d’heures qui devra
être comparé au total des pointages effectués sur chantier, afin de vérifier la
facturation.
155
156
Liste récapitulative des rubriques
157

Rubriques Recettes
Les recettes du chantier font généralement appel aux notions de situation
administrative et de situation interne décrites ci-aprèsRecettes.
1 Situation Administrative (SA)
La situation administrative est la facture (« décompte provisoire ») émise pour le
client.
Autrement dit, c’est le montant cumulé, depuis l'origine de l'affaire, de tous les
travaux exécutés facturables à un instant donné au client d'après les conditions du
marché.
158

L’appellation "Administrative" vient de ce que la présentation de cette situation

est imposée par l'Administration. La composition indiquée ci-dessus est celle

qui est généralement adoptée dans des marchés sur prix de bordereau. Dans

le cas de marché à prix forfaitaire, la Situation Administrative est généralement

estimée, selon des termes convenus au marché, en % d'avancement de

l'ouvrage ou des parties de l'ouvrage.

La Situation Administrative incorpore systématiquement celle des sous-

traitants.
159

2- Situation Interne (SI)

La situation interne constitue l’indicateur réel de l’activité à prendre en compte pour

dégager un résultat au stade à chaque période.

C’est le montant cumulé depuis l'origine de l'affaire, des recettes auxquelles

l'entrepreneur peut prétendre à un instant donné en fonction des travaux exécutés, qu'ils

soient terminés ou non.

La situation interne représente le montant chiffré, en valeur vente, de la totalité des

travaux et ouvrages facturables à cet instant, c'est-à-dire justifiables devant le client

même si, dans certains cas, ils ne font pas l'objet de prix particuliers dans le contrat (par

ex. installation et repli de chantier, certains approvisionnements).


160

Du point de vue de la gestion, la situation interne caractérise fidèlement


l'évolution de
l'affaire. Elle est prise en compte en comptabilité Analytique. C'est la S.I qui
servira d'assiette
pour le paiement des abonnements et majorations pour frais de structures
appliquées à
l'affaire.
161

La méthode de calcul de la Situation Intérieure consiste à :


1. décompter les quantités d'ouvrages réalisées et facturables. Pour cela, le
responsable de chantier doit organiser les opérations permettant de faire un relevé de
travaux (Attachement) en collaboration avec le Topographe et les Métreurs. Même si
la forme de cet attachement dépend de l’usage, il convient de formaliser le relevé des
travaux de manière systématique afin d’obtenir les bonnes informations en temps
voulu.
2. à multiplier ces quantités par leur prix de vente ;
3. à appliquer au montant total obtenu, les clauses d'actualisation et de révision des
prix.
Cette situation intérieure (S.I.) est ce que l'on appelle couramment la Situation Méritée
dans le Bâtiment.
162
163

Révision de prix
La plupart des affaires sont conclues avec des prix qui sont susceptibles d’évoluer
(comme le personnel, le carburant ou le ciment) au cours de l’exécution. Les formules
de révision de prix sont parfois prévues dans le contrat afin d’équilibrer une éventuelle
hausse ou baisse de prix.
Réclamation (« CLAIM » en anglais)
Une réclamation est une demande de paiement résultant d’un changement de
l’exécution des travaux telle qu’elle était prévue initialement dans le contrat. Il est
recommandé d’ouvrir le Dossier des Réclamations, contenant l’ensemble des
réclamations, dès l’ouverture d’une affaire pour obtenir le paiement :
• des travaux demandés par le client mais n’ayant pas donné lieu à un avenant pour
travaux supplémentaires ;
• des travaux engendrés par des phénomènes imprévisibles (météo, accidents,
etc…) ou extérieurs (tiers,…).
LES SECTIONS
164

Une section correspond à un poste de travaux (ou de prestations ; ex : la mécanique)


dont on souhaite connaître les produits et les charges afin de mieux les suivre.
Le chantier peut être divisé par nature de travaux (ex : terrassement, chaussée,
ouvrages,..), qui représentent autant de sections, ou par zones géographiques (Camp
Nord, Camp Sud,…), ou encore par toute autre division jugée pertinente.
Il faut chercher à limiter le nombre de sections afin de ne pas créer un système
d’analyse trop complexe en veillant à ce que celles-ci soient suffisamment exhaustives
pour refléter la situation du chantier.
Une seconde limite réside aussi dans la capacité à appréhender et imputer toutes les
charges par section. Par exemple il faudra regrouper les sections, si l’on est incapable
de saisir les pointages du personnel de manière différenciée.
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166

Il existe 3 types de sections :

1. Les sections (directes) de travaux : dont les recettes correspondent à la

facturation client.

2. Les sections (indirectes) de prestations : qui facturent leur production à des

sections de travaux.

3. Les sections (indirectes) de frais fixes : dont la valorisation (Main d’oeuvre

d’encadrement, main d’oeuvre de la mécanique, etc…) est ventilée sur

l’ensemble des postes car il n’est pas facile de suivre ces dépenses de manière

détaillée par nature d’ouvrage.


167

On trouvera ci-dessous une liste de sections possibles, répertoriées par métier,


en ROUTES
nombre ici volontairement large (correspondant à des chantiers importants).
Frais fixes
F 1 Frais indivis de chantier
F 2 Laboratoire
F 3 Topographie En prestation
F 4 Matériel de chantier P 1 Concasseur
En travaux P 2 Centrale d’enrobés
T 1 Installation de chantier P 3 Centrale à béton
T 2 Défrichage, décapage, P 4 Préfabrication
démolition
T 3 Terrassement
T 4 Assainissement
T 5 Fossés bétonnés
T 6 Couche de fondation
T 7 Stabilisation
T 8 Couche de base
T 9 Revêtements
T 10 Ouvrages d’art
T 11 Travaux divers
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BATIMENT
Frais fixes
F 1 Frais indivis de chantier
T 14 Peintures
F 2 Laboratoire Corps d’états techniques
F 3 Topographie T 15 Plomberie
F 4 Matériel de chantier T 16 Climatisation
En travaux T 17 Ventilation
T 1 Installation de chantier T 18 Electricité courants forts
Gros oeuvre T 19 Electricité courants faibles
T 2 Terrassements/Préparation de site
Voiries et réseaux divers
T 3 Fondations spéciales
T 4 Fondations traditionnelles
T 20 Voiries
T 5 Superstructures T 21 Réseaux
T 6 Travaux en maçonnerie En Tprestation
22 Clotures et Divers
Second oeuvre P 1 Centrale à béton
T 7 Charpente P 2 Préfabrication
T 8 Couverture et bardages
T 9 Etanchéité
T 10 Menuiserie extérieure
T 11 Menuiserie intérieure
T 12 Faux Plafonds
T 13 Revêtements de sols et murs
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OUVRAGES D’ART
Frais fixes
F 1 Frais indivis de chantier
F 2 Laboratoire
F 3 Topographie
F 4 Matériel de chantier
En travaux
T 1 Installation de chantier / Préparation
T 2 Fondations spéciales
T 3 Travaux spéciaux
T 4 Superstructures
T 5 Revêtement - Etanchéité
T 6 Divers
En prestation
P 1 Concasseur
P 2 Centrale à béton
P 3 Préfabrication
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HYDRAULIQUE / CANALISATION
Frais fixes
F 1 Frais indivis de chantier
F 2 Laboratoire
F 3 Topographie
F 4 Matériel de chantier
En travaux
T 1 Fourniture du tuyau
T 2 Fournitures diverses
T 3 Terrassement de la tranchée
T 4 Pose et remblaiement
T 5 Travaux divers
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HYDRAULIQUE / USINE DE TRAITEMENT


Frais fixes
F 1 Frais indivis de chantier
F 2 Laboratoire
F 3 Topographie
F 4 Matériel de chantier
En travaux
T 1 Génie civil
T 2 Process
T 3 Travaux divers
En prestation
P 1 Centrale à béton
172

SOMMAIRE
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COMPTABILITE DE CHANTIER

Introduction :
Le chantier est un centre de profit qui dégage un compte de résultat mensuel et cumulé
(bilan
- flash). Ce bilan – flash est réalisé sur le chantier pour permettre à l’entreprise de
connaître la situation financière du chantier à la fin du mois.
Le bilan – flash ne peut être entièrement correct dans la mesure où il est établi sur une
base de provision des dépenses, et parfois sans considérer certaines dépenses
imputables au chantier.
Par ailleurs, les chantiers n’ont pas pour vocation de faire de la comptabilité, ce qui
explique que la comptabilité de chantier ne tient lieu que d’indicateur de gestion,
permettant de dégager rapidement des écarts avec les droits à dépenses.
174

La Comptabilité Analytique d’Agence (CAE) est établie de manière précise, en


éclatant par chantier la comptabilité générale, à l’agence. Elle sort à la fin du mois M +
1. Ce slide définit donc l’ensemble des notions utilisées et la démarche à suivre pour
obtenir la meilleure analyse comptable du chantier.

Dépenses du chantier
Une dépense est définie comme étant une contre partie monétaire d’un achat de biens ou
de services ; sa caractéristique principale étant d’être à la fois une dette et un
engagement de paiement vis à vis d’un tiers qu’il soit ou non de l’entreprise.
Sur le chantier, on distingue trois types de dépenses :
175

Les déboursés secs : ce sont des charges constituées de tâches élémentaires consommant chacune
des ressources. Ces charges sont consommées à l’avancement et ne sont affectées d’aucun
coefficient de majoration, d’où le terme de « secs ». Ce sont des frais directs (y figurent : la main
d’oeuvre horaire, le matériel, les fournitures et consommables).

Les frais de chantier : ce sont des dépenses complémentaires imputables sur l’ensemble
du chantier et sans lesquels celui-ci ne pourrait se faire. Ce sont donc des dépenses
induites par des ressources qu’il n’est pas possible d’affecter à une tâche unitaire mais qui
sont à l’usage général. On distingue donc :
Les installations ;
• La main d’oeuvre d’encadrement ;
• La main d’oeuvre frais de chantier (ex. : Mécaniciens) ;
• Certains matériels ;
• Les charges d’exploitation (frais de gestion, hébergement, consommables non inclus dans la
production, etc…).
Ce sont des frais indirects.
176

Les frais généraux : ce sont des frais imputables au chantier mais qu’il n’est pas

possible de ventiler sur une production précise. On distingue :

• Les frais généraux d’exploitation : frais d’études, frais de siège, assurances,

etc..

• Les frais généraux d’agence : frais de direction, frais commerciaux, frais

financiers, impôts et contributions, les charges exceptionnelles, etc…

Ce sont des frais indirects également.

La première étape dans la démarche de suivi est la valorisation des dépenses.

Celle-ci consiste à rassembler toutes les informations relatives aux dépenses

induites par l’utilisation des ressources sur chantier.


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Cette étape se fonde sur les procédures de collecte et de traitement de


l’information décrites dans le chapitre relatif au circuit de l’information, et
aide à établir les bilans en quantité des ressources sur une période
donnée (Main d’oeuvre, Matériel, Fournitures, Sous-traitants,
Encadrement et Charges diverses d’exploitation : téléphone, eau,
électricité, etc...).
Les bilans en quantité sont valorisés pour obtenir les dépenses réelles.

La dépense doit être prise en compte dès sa naissance en l’enregistrant


et en la provisionnant.
La facture qui arrive en général bien après ne servira que de contrôle des
montants.
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Bilan – flash
Le bilan- flash rassemble les bilans de ressources obtenus lors de la valorisation des
dépenses,
et donne par ressources ou natures de dépenses, les charges correspondantes du mois.
Le résultat, qui reste prévisionnel, est alors obtenu en déduisant les dépenses totales du
montant de la situation intérieure.
Le bilan - flash est éclaté par section afin de déterminer une recette et une dépense,
c’est-àdire
un résultat par section.
En résumé, nous pouvons constater l’intérêt de ce qui précède sur le synoptique suivant
(N.B :
les écarts seront traités dans le chapitre suivant.) :
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ETUDE ECONOMIQUE
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RESUME