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Mieux Gérer

la Maintenance
par la mise en
place de la TPM
Séminaire préparé & animé par A. MAZOUNI
Sommaire

1- qu’est-ce que la TPM ?


2- les piliers de la TPM
3- les étapes de la TPM
4- l’organisation de la TPM
5- pour mieux réussir la TPM
6- annexes
7- bibliographie
1

Qu’est-ce que
la TPM ?
FONCTIONS
MARCHE de la
des LOGISTIQUE
FOURNISSEURS

MATIERES 1ères PROCESSUS PRODUITS


&
CONSOMMABLES de FABRICATION FINIS

MARCHE
LES des
UTILITES CLIENTS
Input PME Output
PMI
Rapport [Coûts / Effets] de la Fabrication des Produits
Gestion de
Sorties Entrées PATRIMOINE PME - PMI Production
(effets) (coûts) HOMMES EQUIPEMENTS STOCKS

Gestion des
Production P Produits
Gestion de la
Qualité Q Qualité

Coût C Gestion du
Prix de Revient

Délai D Gestion du
Délai

Sécurité S Gestion Santé


Sécurité & Env

Moral M Gestion des


Res/Humaines

Gestion Gestion Gestion Gestion Productivité =


du du des des Sorties
Personnel Equipements stocks
Patrimoine Entrées
Moins de pannes Moins de gaspillage

Minimiser Optimiser
les interventions le budget
urgentes de fonctionnement
Les progrès
en
maintenance
Obtenir Satisfaire
le rendement les besoins
maximum du client

Meilleure Meilleure
disponibilité qualité de SVC
La «Total Productive Maintenance», TPM
est une méthode mise en pratique par les
Japonais dès le début des années 1970.
La TPM repose sur un principe de base simple :

toute personne dans l’entreprise


est une personne de maintenance.

La recherche du « zéro
panne » constitue
l’objectif majeur de la TPM.
Total Productive Maintenance

Total Productive Maintenance


PRODUCTIVITÉ des conditions de base
Souligne la nature Amélioration du TRG à haut rendement en :
INTER PRODUCTION EQUIPEMENT
SERVICES Implication du Service Etat de bon
Fabrication fonctionnement (MTBF)
Implication PRODUCTIVE  OPERATION
TOTALE Prévention & Standardisation
de TOUS
amélioration Systématisation
PERFORMANCE ENVIRONNEMENT
Traite de la
TOTALITÉ des Amélioration de : Organisation ateliers –
DEFAILLANCES qualité – sécurité- propreté – rangement
coût-délais-motivation

 Tous impliqués  Produire plus  Maintenir les moyens


 Tous responsables  Produire mieux  Maintenir le cap
 Tous bénéficiaires  Produire de la marge  Maintenir l’état d’esprit
2

Les piliers
de la TPM
1 2 3 4 5 6 7 8
Amélioration Continue 8
du Rendement de l’Unité
1

5 S
Maintenance Autonome
2

(Auto-Maintenance)
«TPM

Trier
Maintenance

Programmée

Formation Continue
3 Vers

Production & Maintenance

Capitalisation
4 le 5

& Retour d’Expériences

TPM dans les Services


de la Logistique

Maintenance
de la Qualité
S’organiser – Situer – Scintiller – Systématiser– Suivre

HSE
Zéro 6Panne7 » 88

– Ranger – Nettoyer – Normaliser - Rigueur

Santé - Sécurité - Environnement


5 étapes
pour mieux organiser
les lieux de travail

 fondations 
S’organiser – Situer – Scintiller – Systématiser – Suivre
5 S
Trier – Ranger – Nettoyer – Normaliser - Contrôler
Que signifient les cinq (5) S
en Traduction Traduction Traduction
Japonais littérale pratique  américaine
en Français « terrain »
Seiri Ranger S'organiser Sorting Out
1 (Trier)

Seiton Ordre, Situer Systematic


arrangement 2 (chaque chose à
sa place)
Arrangement

Seiso Nettoyage Scintiller Spic and Span


3 (Nettoyer)

Seiketsu Propre, net Systématiser Standardizing


4 (Normaliser)

Shitsuke Education Suivre Self-discipline


5 ( Contrôler )
1- SEIRI – S’organiser
TRIER, garder le strict nécessaire sur le poste et se
débarrasser du reste.

La manie d'accumuler et de garder «  parce que cela


peut servir » ne favorise pas la propreté et l'efficacité
d'une recherche.

Le SEIRI c'est TRIER, SÉPARER l’utile de l’inutile,


ÉLIMINER tout ce qui est inutile sur le poste de travail
et dans son environnement.
Utiliser le système de CLASSIFICATION du type ABC
PARETO  A = usage quotidien, B = usage hebdomadaire ou mensuel, C = usage rarissime,

PARETO  A = mouvementé, B = dormant, C = mort,


2- SEITON – Situer - Arranger
 ARRANGER, pour réduire les recherches inutiles.
 Le SEITON c’est SITUER chaque chose à sa place
Le SEITON s'illustre par cette célèbre maxime

«  Une place pour chaque chose


&
chaque chose à sa place  »

Panneau d’outils & le chariot à balais


Stockage des Pièces de Rechange
3- SEISO – Scintiller - Nettoyer
Le nettoyage régulier, étape obligée de
l'introduction des 5S,

Le nettoyage régulier  une forme d'inspection.


nettoyer le poste de travail et son environnement
(machines, sols, allées, outils...),
identifier et si possible éliminer les causes de
salissures,
définir la fréquence de nettoyage.

Il est recommandé de définir des objectifs et un système


d'évaluation.
Formaliser le nettoyage est une étape dans la mise en
place de la TPM et l'aspect sécurité est sous-jacent.
3- SEISO – Scintiller - Nettoyer

Nettoyer

Processus
Auto-maintenance
Pour intervenir pour
dès le début
-------------- mieux
« préventif » Nettoyage inspecter
Industriel
et détecter
germes début
anomalie
4- SEIKETSU – Systématiser

SYSTÉMATISER et respecter les 3 premiers S

Les 3 premiers S sont souvent exécutés sous la contrainte


(hiérarchique).

Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des


causes de désordre deviennent normal, naturel, il est
indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des
standards (normes).

Le SEIKETSU aide à combattre la tendance naturelle au


laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes.

Le SEIKETSU permet de simplifier la compréhension du poste


et de son environnement en privilégiant les aides visuelles.
5- SHITSUKE – Suivi & Contrôle
Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut :
 surveiller régulièrement l'application des règles,
 les remettre en mémoire,
 en corriger les dérives.

En instituant un système de suivi avec affichage


d'indicateurs, les désormais 5S sont assurés de continuer à
vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites
initiales, dans une démarche d'amélioration continue, le
KAIZEN

SHITSUKE, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des


auto-évaluations, promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des
règles de comportement, mettre en place une bonne
communication et valoriser les résultats obtenus car chaque
étape est une petite victoire
Pourquoi faire les 5 S ?

Ambiance Efficacité
Sécurité
5
S Réduction
Qualité des
Gaspillages
Où appliquer les 5 S

Lignes de Production

SHITSUKE  Contrôler Ateliers de Maintenance

SEIKETSU  Systématiser Laboratoires


Magasins de stockage
SEISO  Nettoyer
Bâtiments
SEITON  Ranger
Bureaux
SEIRI  Trier
Zone Administrative
Exemple d’application des 5 S
Magasins de Stockage

SEIRI Trier : la première action à entreprendre c’est de trier les


articles : mouvementés, dormants, morts ( PARETO – METHODE ABC )

SEITON  Ranger : respecter les règles de stockage : poids, emballage,


température, disposition (code et emplacement par famille et/ou
équipement), …..

SEISO  Nettoyer : entretien des pièces de rechange : dépoussiérage


périodique (extracteurs, aspirateurs,…), graissage, ….

SEIKETSU  Systématiser : programmer les 3 premiers S ....

SHITSUKE  Contrôler : suivi des entrées et sorties stocks, inventaire


tournant permanent, comparaison des fiches stocks et des casiers et
réduire les écarts ….
Exemple des 5 S

 Sols : pas de trace d’huile, d’eau, de déchets de matières premières ou


d’emballage ( la propreté est primordiale).
 Marquage au sol : emplacements délimités pour chaque équipement,
pour les palettes, emballage, cartons, caisses de produits finis
(rangement nécessaire)
 Machines : pas de saleté, pas de trace d’huile – aucun objet qui n’a pas
sa place – affichage signalant les risques de tous les endroits dangereux –
tableaux de commande, armoires électriques propres, (safety first).
 Instruments de mesure : propres, bien rangés à leur place,
 Caisses à outils : à leur place et bien rangées,
 Tableau d’affichage : pas d’encombrement, affichages propres et
intactes, pas de documents déchirés, toutes les affiches bien alignées.
L’information affichée a une durée de vie.
 Matériel de nettoyage : propre, en bon état, rangé à sa place
1
du Rendement de l’Unité
Amélioration Continue

S’organiser – Situer – Scintiller – Systématiser – Suivre


5 S
Trier – Ranger – Nettoyer – Normaliser - Contrôler
 dégradations  MAP  rebuts

MATIERES PROCESSUS PRODUITS


PREMIERES de FABRICATION FINIS

PSF Hors SPEC  recyclage PF

 retard payement  perte de temps  perte de marché

- Appro & Stockage de la MP

MARCHE - Transformation MARCHE


FOURNISSEURS - Stockage produits finis CLIENTS
- Transport, Distribution

 non conformité  réclamations


Les causes principales de pertes sont dues soit :

 aux hommes,
 aux équipements,
 aux matières,
 à l’énergie.

Ces pertes peuvent être classées en trois (3)


grandes familles :

 manque de fiabilité des équipements,


 carences de l’organisation
 méthodes et procédés utilisés
Les pertes dues au manque de fiabilité des équipements

7
1. Pannes : disparition ou dégradation de la fonction
2. Réglages : ajustage en cours d’exécution et qui n’ont pas lieu
d’être
3. Pertes aux démarrages : temps de préchauffage, temps de
stabilisation du procédé
4. Micro-Arrêt / Marche à vide : arrêts inférieur à 10-15
minutes (suivant les Entreprises)
5. Sous-Cadence : baisse de la cadence à cause de problème de
fiabilité ou de qualité
6. Rebuts : utilisation de l’équipement pour rien
7. Arrêts Programmés : maintenance préventive, inspection,
nettoyage. Ce sont des arrêts que l’on peut qualifier
d’incontournables.
Les pertes dues aux carences de l’organisation

6
1. Temps de changement de fabrication : temps qui s’écoule
entre la fabrication de la dernière pièce bonne d’une série et
l’obtention de la première pièce bonne d’une nouvelle série
2. Activités Opérateur : problèmes de manipulation de l’opérateur
dus à son manque de savoir-faire, d’habileté, de formation,
d’efficacité …
3. Déplacements & Manutention : temps passé par les
opérateurs à la manutention causée par les défaillances
4. Organisation du poste : retards dans l’enchaînement des
tâches dus à des déplacements ou divers autres problèmes
5. Défauts de logistique : manque de matières, d’outillage ou de
personnel
6. Excès de mesure : pertes dues à une mauvaise organisation du
contrôle
Les pertes dues méthodes & procédés

3
Ces pertes sont difficilement mesurables. Mais elles
existent et correspondent aux :

• Rendement des matériaux


• Rendement énergétique
• Surconsommations d’outillages & d’accessoires
Processus de Production de la Marge

Fiabilité  Machines
des  Matières
équipements  Milieu

Localisatio
Analyse Produire
n &
Situation Mesure de la
de la PME des pertes marge

Carences Méthodes  Méthodes


de et  Main d’œuvre
l’organisation Procédés
Analyse des performances à l ’aide du Taux de Rendement Global

Temps maximum d’ouverture To To = 365 j  52 s  8 760 h

Temps Requis CCI Tr Fermeture traditionnelle (Arrêt Prg)

Temps Brut Tb Pannes-réglage-inspection-backlog….


Tps Net Tn Sous/Production-micro/arrêts
Tps Utile Tu
Non/qualité : produits HORS SPEC

Valeur Ajoutée Pertes sèches AP

Taux
de Rendement
=
taux de la
CCI
x Taux brut
de fonctionnement
x taux de
performance
x taux de
qualité
Global

Tu Tr Tb Tn Tu
= x x x
To To Tr Tb Tn
0.85 = 0.90 x 0.97 x 0.98 x 0.99
Taux
de Rendement
=
taux de la
CCI
x Taux brut
de fonctionnement
x taux de
performance
x taux de
qualité
Global

Tu Tr Tb Tn Tu
= x x x
To To Tr Tb Tn
0.85 = 0.90 x 0.97 x 0.98 x 0.99
55 jours ? 35j ? 10j ? 7j ? 3j

1- pour atteindre les 85 %


2- pour maintenir les 85 %
3- pour améliorer les 85 %
Analyse des performances à l ’aide du Taux de Rendement Global = efficacité

1- Temps maximum d’ouverture To To = 365 j  52 s  8 760 h

2- Temps de Présence CCI Tr Congé Annuelle (recharge des batteries)

3- Temps travail Tb Embauche-Débauche-Pauses café ----

4- Tps Net Tn Perte de performance (2h  4h) -----


5-Tps Utile Tu
Non/qualité : travail refait manque FOR

Valeur Ajoutée Pertes sèches CA

Taux
de Rendement
=
taux de
présence
x Taux brut
de travail
x taux de
performance
x taux de
qualité
Global

Tu Tr Tb Tn Tu
= x x x
To To Tr Tb Tn
0.85 = 0.90 x 0.97 x 0.98 x 0.99
Améliorations des performances – le KAIZEN

 mesurer la productivité et la performance


 identifier les pertes de rendement
 installer des indicateurs,
 visualiser les résultats,
 animer une réunion-discussion autour des résultats,
 introduire des objectifs de progrès,
 encadrer des pratiques d’amélioration « KAIZEN »
 piloter des groupes de progrès,
 utiliser les outils de la TPM,
 verrouiller-boucler l’amélioration des performances
    viser le zéro perte
Améliorations des performances

analyse propositions vérification


des causes d’ Actions des
des pertes amélioration résultats
mesure
des
pertes

sélection Observation Contrôle Stat Procédé 5S


d’une dynamique Pareto des Pareto Maintenance autonome
machine des Arrêts Analyse 5 POURQUOI SMED
& des Pertes KEPNER TREGOE Maintenance effective
ISHIKAWA Fiabilisation
groupe AMDEC Formation
d’
amélioration
Continuation du PROCESSUS d’amélioration

Remise à jour
 des Normes de la PME/PMI Consolidation
 des Manuels opératoires des gains
 des Manuels maintenance
1
du Rendement de l’Unité
2

Maintenance Autonome
Amélioration Continue

(Auto-Maintenanace)

S’organiser – Situer – Scintiller – Systématiser – Suivre


5 S
Trier – Ranger – Nettoyer – Normaliser - Contrôler
évolution de la fonction maintenance

+STmg-ST+AM
+ auto-maintenance +STmg+ST+AM

APPROCHE HUMAINE APPROCHE ECONOMIQUE

PROD  MAINT ( Entreprise )  ST


la maintenance se centrer
est l’affaire de tous sur son métier, ses produits

- Sous-traitance + Sous-traitance
APPROCHE OPERATIONNELLE APPROCHE TECHNIQUE

PROD  MAINT PROD  MAINT  ST


la structure maintenance maîtriser les résultats :
n’est qu’une structure Fiabilité, Maintenabilité,
de prestations de services Disponibilité, FMD
-ST-AM +STmg-AM
- auto-maintenance
38
L’homme
PME est le meilleur
des capteurs (SENSOR)

1- Observation
2- Ouie
3- Odorat
4- Toucher
5- Goût
Les concepts de base de la TPM Auto- maintenance
Je suis l’opérateur machine &
Changement de comportement tu es l’agent de maintenance
Perfectionnement du personnel vis-à-vis du style
de management de la L’opérateur entretient lui-même
du l’équipement qu’il utilise
maintenance.
Personnel
Interventions non autorisées ni
Apprentissage des techniques et maîtrisées sur les équipements
modes opératoires de la main-
tenance pour les opérateurs Opérateurs formés pour

& inspecter leurs équipements

Elimination des 6 grandes


Amélioration pertes de production :
Amélioration du rendement
du personnel Pannes – Déréglages
des Micro défaillances – Aléas PROD
Equipements Cadences réduites - Rebuts

=
Plus grande Obtention d’une Création de postes
adhésion meilleure productivité
à l’entreprise & efficacité de travail agréables
Pourquoi faire de l’Auto Maintenance ?

 avec la mentalité « moi je fabrique & toi tu


répares », on ne peut supprimer ni les pannes, ni les
micro arrêts, ni les défauts.
 L’opérateur est en contact permanent avec sa
machine.
 Il est en meilleur position pour détecter en temps
réel les signes avant coureurs d’anomalies :
 bruits, échauffements, vibrations, fuites
 En utilisant toutes ces informations qu’il capte en
permanence, l’opérateur est bien placé pour protéger
lui-même sa machine par :
 l’inspection, le graissage & la lubrification,
les nettoyages techniques & la découverte
précoce des anomalies
Pourquoi faire de l’Auto Maintenance ?

 Au cours des activités quotidiennes de production,


l’opérateur est capable de découvrir les germes des
pannes et de mener des actions pour empêcher les
dégradations qui pourraient créer des arrêts des
machines.

 S’il ne le fait que superficiellement, les petites


anomalies s’accumulent sans qu’on le sache, et comme des
virus, se propagent peu à peu pour provoquer finalement
une panne plus grave.
Paramètre d’usure
& déclenchement de l’intervention

VrEq//
Paramètre d’usure TTR < 2
Panne
HH
Intervention
MC
Début de
l ’anomalie tm
SP
décision
Temps
ta td ti tp
Maintenance prédictive
Fiabilité d’un équipement

Fiabilité : R (t) = e  t

1
Décision
Intervention :
0.60 maintenance conditionnelle

0.37
0.15

Heures de marche : t
Suivi :
maintenance prédictive
Fiabilité d’un équipement Paramètre d’usure ,
déclenchement de l’intervention

fiabilité
Paramètre d’usure
Panne
1 Intervention : Intervention
maintenance
conditionnelle Début de
l’anomalie
tm
décision
Suivi : Temps
maintenance
prédictive Heures de marche ta ti t p

Vr Eq//
MTTR <.
2
La Maintenance Volontaire
ou l’Auto-Maintenance

Elle est mise en œuvre par :


 le développement du contrôle visuel
 l’application du programme d’évolution
vers l’Auto-Maintenance
Le Contrôle Visuel

 Le nombre et la complexité des installations augmentent et le


nombre des Opérateurs diminue.

 Le suivi des machines ne peut être suivi par le Personnel


Maintenance seul.

 Chaque Opérateur doit être en mesure de détecter facilement


les anomalies, les incidents et participer avec d’autres à la
résolution des problèmes.

 Le contrôle visuel consiste à développer des systèmes, des


repères qui donnent une indication en temps réel du défaut.

Le contrôle visuel facilite la surveillance des machines et oblige


à une bonne propreté et beaucoup d’ordre.

 Le contrôle visuel conduit à un raisonnement binaire : bon ou


mauvais, normal ou anormal….
Programme d’évolution vers l’Auto-Maintenance
Les Sept (7) étapes

Etape 1 : nettoyage initial


Etape 2 : élimination des sources de salissures
Etape 3 : formulation des procédures d’IPS
Etape 4 : formation à l’Inspection Préventive Systématique
Etape 5 : développement de l’Auto-Inspection
Etape 6 : élaboration des standards d’ordre et de rangement
Etape 7 : perfectionnement du comportement participatif
Pourquoi faire de l’Auto Maintenance ?

 la Maintenance Autonome a pour but de former


l’opérateur à détecter les virus ou signes avant-coureurs
d’anomalies qui vont se transformer en pannes ou
défauts de non-qualité.

 la Maintenance Autonome représente un changement


de culture profond.
Pourquoi faire de l’Auto Maintenance ?

 transformer la culture :
 « moi je produis, toi tu répares »
 « mon équipement !!! c’est toujourssale, c’est normal je travaille
comme cela depuis des années ! Pourquoi le nettoyer? C’est toujours
l’autre équipe qui salit ! »

 en un esprit d’équipe :
 « j’inspecte en permanence mon équipement, je le nettoie, je lui
prodigue des petits soins, je vérifie les niveaux d’huile et de graissage
pour qu’il fonctionne bien en permanence »
 le Technicien de maintenance forme l’opérateur pour acquérir les
compétences nécessaires à la découverte d’anomalies et à la mise en
place de contre mesures
Pourquoi faire de l’Auto Maintenance ?

 Changement des rôles :


 OPERATEUR  EXPERT en :
 Production,
 Qualité – Sécurité,
 Inspections techniques
 Maintenance N1, N2 et pourquoi pas N3
 TECHNICIEN  EXPERT en :
 Maintenance Préventive Systématique,
 Maintenance Prédictive
 …….
Définition de la Maintenance Autonome

 la maintenance Autonome c’est :


 La détection des signes avant-coureurs d’anomalie
avec les cinq (5) sens réalisés par les opérateurs,
 le nettoyage technique
 l’inspection,
 le graissage & la lubrification
 C’est une prise en charge de l’équipement par
l’opérateur de production
Maintenance Autonome
Parallèle avec l’entretien de sa propre voiture

 NETTOYAGE Détection précoce de signes avant-coureurs


d’anomalies
 bruit anormal de l’embrayage, de la boîte à vitesse, mauvais
freinage…

 VÉRIFICATIONS
 Niveau d’huile, eau distillée des batteries, liquide de
refroidissement, de freinage, pression des pneus…..

 PETITS SOINS
 Appoint d’huile et/ou d’eau si nécessaire, remplacement de
bougies, de lampes grillées…

UTILISATION DE L’ EXPERTISE DU GARAGISTE


 changement d’embrayage, de boîte à vitesse, de plaquette de
freins, d’amortisseurs etc…
1
du Rendement de l’Unité
2 3

Maintenance Autonome
Amélioration Continue

(Auto-Maintenance)

Maintenance
Programmée

S’organiser – Situer – Scintiller – Systématiser – Suivre


5 S
Trier – Ranger – Nettoyer – Normaliser - Contrôler
La Maintenance Programmée

 fiabiliser les équipements,


diminuer le taux de pannes (  0 ),
 augmenter la maintenabilité (  )
 optimiser la disponibilité des équipements,
réduire les coûts de maintenance.
Organisation
de la Structure
Maintenance

STRATÉGIE LOGISTIQUE L’ OPÉRATIONNEL


* équipements : * gestion des moyens * exécute
- type définis par la stratégie les programmes dans
- historique * minimum de gaspillage les meilleures
- comportement futur * minimum de pénurie conditions d ’efficacité
* planning des interventions
* moyens à mettre en œuvre

Réfléchir avant d ’agir : Disposer des moyens Réaliser les travaux en vue
nécessaires à temps : des meilleurs résultats :
MÉTHODES ORDONNANCEMENT RÉALISATION
Les Méthodes
sous-fonctions
associées Ordonnancement
à la
maintenance
Réalisation
Meilleure
Organiser la Savoir faire  maintenance possible

maintenance,
c’est satisfaire Se donner les moyens
Pouvoir faire pour y parvenir
à trois
impératifs
Vouloir faire Avec le maximum
d’efficacité
Méthodes

Documentation Programme du préventif Préparation du travail

- doc générale - nature des opérations - gamme de MP


- dos technique - fréquence des opérations - analyse des faits
- dos historique & des données

Meilleure maintenance possible


Ordonnancement

Gestion des moyens Planning des travaux Suivi des travaux

- marche des éqts - par zone -être à l’écoute de P


- pièces de rechange - par unité d’usage -Top Zone
- engins manutention - par gamme - respect des délais
- outillage commun - par machine - contrôle qualité

Se donner les moyens pour y parvenir


Réalisation

Procédures Sécurité Exécution des travaux Rapport intervention

autorisations : - respect gamme - Hxh par craft


- de travail - respect délais - pièces consommées
- de pénétrer - respect sécurité - contraintes
- de souder ...

Avec le maximum d’efficacité


PLAN de
PRODUCTION
Politique d’exploitation

Commandes
nécessaires Nombre
PU : Paramètres d’Usure
EQTS requis
PL: Normes Légales
Calcul Vie PC : Normes de l’ Entreprise
PLANNING
Résiduelle Marche-Arrêt EQTS

EQTS en marche EQTS à l’arrêt

N N
PU>PC PU>PL

O O
PRÉDICTIF CONSERVATIONS PRÉVENTIF INSPECTION
BM-CORRECTIF C-M-L DURÉES SYST. LÉGALE

ANALYSES des FAITS & des DONNÉES


Maintenance Prévisionnelle
P 1G 4 P 2G 4 P 3G 4 P 4G 4 4 G4 : sans influence sur la production

probable de la panne
P 1G 3 P 2G 3 P 3G 3 P 4G 3 3 G3 : perte acceptable de production

Gravité
P 1G 2 P 2G 2 P 3G 2 P 4G 2 2 G2 : destruction partielle de l ’équipement

P 1G 1 P 2G 1 P 3G 1 P 4G 1 1 G1 : destruction totale de l ’équipement

1 2 3 4
Probabilité Inspection 2 fois/jour
d ’occurrence de la panne

P1 : 1 panne / jour Inspection 1 fois/jour


P2 : 1 panne / semaine
Inspection 1 fois/semaine
P3 : 1 panne / mois
P4 : 1 panne / an Inspection 1 fois/mois
d1 d2 d3 d4 dn-1 dn

temps
t1 t2 t3 t4 tn-1 tn
r1 r2 r3 r4 rn-1 rn

Période d’analyse = t n +  rn


tn = temps de bon fonctionnement rn = temps de réparation
n = nombre de défaillances n = nombre de réparations

 tn  rn
MTBF = MTTR =
n n
MTBF = Mean Time Between Failures MTTR = Mean Time To Repair

Temps Moyen de Bon Fonctionnement Temps Moyen de Réparation


tn = temps de bon fonctionnement rn = temps de réparation

n = nombre de défaillances n = nombre de réparations

 tn  rn
MTBF = MTTR =
n n
1 1
MTBF
= MTTR
=
 = taux de défaillance  = taux de réparation
Equipement E
à l’Equipement E est associée une variable
à deux (2) états : 1 ou 2

E fonctionne 2
E est en panne
1
En maintenance, il est nécessaire de connaître les probabilités de

transition P(12) & P(21)


Fait intervenir Fait intervenir
le taux de défaillance le taux de réparation

td =  tr = 
Fiabilité Maintenabilité
MTBF
Disponibilité D =
MTBF + MTTR

MTBF = 1 / td = 1 /  MTTR = 1 / tr = 1 / µ

1
1
Disponibilité D =
1 + 
µ
Fiabilité, Maintenabilité & Disponibilité

1
Disponibilité D =

1
1 + µ
 µ
Équipement Fiable & Équipe de Maintenance
Bien Exploité par les Opérateurs Efficace & Performante

 Le plus petit possible µ  Le plus grand possible

Fiabilité & Maintenabilité MAX


 Disponibilité MAX
En appliquant l’auto maintenance
l’Opérateur est en mesure de participer avec le
Technicien Maintenance

à la diminution de 
& à l’amélioration de µ
OBJECTIFS
DE
PRODUCTION Maintenance

PLAN de Action de
Réalisation Contrôle
Maintenance maintenir

Dépanner - Remplacer Contrôle


Actions Palliatives Prise & Suivi
de
Décisio
n
Collecte
Eliminer la cause des idées
Actions Correctives - correctes
- plus sûres
- meilleures
Actions d’amélioration - économiques
- originales
Mécanisme DÉTECTION TRAITEMENT
des des

B
des
anomalies SIGNAUX SIGNAUX

A
BANQUE de CONNAISSANCE des FAITS
&
TECHNIQUE des DIAGNOSTICS

Planning PRÉDICTION CRITÈRES


des des ÉTATS des
contre mesures

A- technicien interventions
des équipements
C ÉVALUATIONS

B- technologiste spécialiste diagnostic

C- analyste spécialiste en fiabilité opérationnelle


avec le temps

le taux la dispersion
de des incidents
pannes devient
augmente aléatoire ,
l’équipement
devient
inutilisable
dangereux
Le Processus de Développement
de la Maintenance Programmée
Mise à jour
DOC TECH
Historique
MTBF-MTTR Support AutoMaint FORTECH opérateurs
- Mn Activité « Z P »  Contre-mesures adéquates
AMDEC  Plan (gammes-check list…)
(Gravité & Politique de Maint PRÉV-SYST  Analyses(vib-therm-oil …)
Fréquence) Maintenance  Standardisation
Priorité Maint PRÉV-COND  Optimisation des achats
des risques
Lubrification  Ratio Prev/Cur
Gestion Pièces de Rechange  AMDEC – Maint Cond etc..
des faiblesses
Coûts Maintenance
GMAO FORTECH

Evaluation efficacité système G


PDCA Diminution taux de pannes 
Plan de Amélioration fiabilité MTBF
Maintenance Amélioration maintenabilité MTTR
Diminution coût maintenance
La Maintenance Programmée
Support à la maintenance autonome formation des opérateurs aux
inspections et à la pré-détection des anomalies

Activité « zéro pannes » réalisation des contre-mesures pour éviter la ré-


apparition des pannes majeures

Mise en place d’une Maintenance Préventive Systématique programme &


planning des inspections et des révisions périodiques

Mise en place d’une Maintenance Préventive Conditionnelle Analyse


Vibratoire, thermographie, analyse des huiles

Management des Activités de Lubrification Standardisation des huiles,


optimisation du plan de lubrification

Management des Pièces de Rechange Rangement, classement,


standardisation, définition des niveaux de stocks, optimisation des achats

Diminution des coûts de maintenance Optimisation du ratio


Préventif/curatif

Formation AMDEC – VIB – THER - OIL


Amélioration Continue
du Rendement de l’Unité
1

5 S
Maintenance Autonome
2

(Auto-Maintenance)

Trier
Maintenance
3

Programmée

Formation
4

Production & Maintenance

S’organiser – Situer – Scintiller – Standardiser – Suivi

– Ranger – Nettoyer – Normaliser - Rigueur


Le Pilier Formation

Objectifs :

 Le pilier formation sert de support au changement de


rôle de chaque agent dans la TPM

 il sert à former les agents pour être capables


d’activer bien dans leur rôle actuel, mais aussi pour se
développer dans leurs tâches futures

 le pilier formation accompagne le changement de


culture et d’esprit d’organisation.
OPÉRATEUR Expert en Fabrication TECHNICIEN Expert en Maintenance

Quantité Dépannage
de Produits Réparation

T
e
anc e nce
e
t en om ena mé
n n nt m
ai uto ai gra
M A M ro
P Formation OP
Résolution
Veille
de problème
technologique

P
temps temps
SUPERVISEUR Coach MANAGER Leader
Résolution Résolution
de problèmes de problèmes

M
(passage (passage
du singe) du singe)
G G
IN H IN
H
A C
OAC
CO C

Amélioration Esprit
Continue d’entreprendre
Le Pilier Formation

Le pilier FORMATION
vient en SUPPORT
aux autres piliers
de la TPM
Le Pilier Formation

Pour gérer le DRH,


DRH l’établissement d’un système robuste de
Formation est nécessaire.
Le processus de Formation comprend les étapes suivantes :
définir les niveaux de compétences et d’expérience nécessaires pour
participer aux performances de l’unité de production
 définir les rôles, fonctions et responsabilités de chaque poste de
travail,
 évaluer les compétences et expériences de chacun,
 construire une matrice des compétences,
 honnête, juste, et basée sur le « COACHING »
évaluer les besoins en formation de chacun,
 planifier les programmes individuels de formation,
 en liaison avec le plan de développement de l’unité
 définir et développer des programmes et des modules de formation,
 réaliser la formation et évaluer son impact,
 évaluer les nouvelles compétences acquises par les agents,
 construire les nouveaux programmes individuels de formation
Le Processus de Formation

Évaluation
des compétences
& expériences
de chacun PRG individuel
de formation
niveau de définition définir &
compétences des rôles & évaluer développer réaliser
& expériences responsabilités les besoins les PRG les
requises de chaque en formation & modules formations
sur le site poste de chacun de formation
de travail

matrice
des compétences

évaluer l’impact
de la Formation &
les nouvelles compétences
acquises par les agents
Les trois domaines classiques nécessaires
dans une PME-PMI

Connaissances
Le savoir objectives spécifiques

Maîtrise pratique
Le savoir-faire de la technique sur site

Comportement sur site


Le savoir-être
dans des situations réelles
ECOLE Diplômés en électricité
Diplômés en psychologie
Diplômés Diplômés en mécanique
Diplômés en électronique
Formation
diplômante

PME - PMI
Electriciens
Travail :
Psychologues
Diplômés durée professionnels Mécaniciens
quantité
qualité
Electroniciens
Formation
qualifiante
Processus de la maîtrise du métier

ECOLE PME - PMI


Savoir - être
raisonnement Savoir - faire

Savoir
APPRENANT PROFESSIONNEL
anticipation
Adaptation
veille technologique

ENVIRONNEMENT
EXTERNE
Processus de la maîtrise du savoir-faire

Conception
FORTECH
CAPITALISATION
Savoir
de la PME-PMI

le faire APPRENTISSAGE
savoir sur site

Savoir - Faire SATISFACTION


de la PME-PMI des Structures
L’OPÉRATEUR a besoin de connaître les
techniques d’auto-maintenance pour exploiter
correctement son équipement,

tandis que les MAINTENANCIERS doivent


se former aux techniques de maintenance pour
mériter la confiance des OPERATEURS.
OPERATEURS
Amélioration Continue
du Rendement de l’Unité
1

5 S
Maintenance Autonome
2

(Auto-Maintenance)

Trier
Maintenance
3

Programmée

Formation
4

Production & Maintenance

Capitalisation &
5

Retour d’Expériences

S’organiser – Situer – Scintiller – Standardiser – Suivi

– Ranger – Nettoyer – Normaliser - Rigueur


Exploitation & cycles de vie
risque politique d’une Unité de Process
Analyse
risque économique
Besoins risque technologique
Politique
Fab-Tr-Inst. Exploitation

Conception Réalisation
1-3 ans P.C. Exp 20-30 ans

Evaluation Evaluation

Analyses technico - économiques


Prévention de la maintenance Maintenance préventive
- choix des eqts - sécurité des agents
- maintenabilité - disponibilité opérationnelle
- testabilité - fiabilité ….
- fiabilité…...
Pré démarrage
Conception Démarrage Exploitation

Fiabilité Accessibilité M.C.C. Tests de Politique


Maintenabilité Testabilité Tests Fonct. Performance d’ Exploitation

Disponibilité Intrinsèque Première


signature
Moyens Monitoring
logistiques Diagnostic
équipement
prêt à fonctionner
Disponibilité Opérationnelle

équipement
prêt à produire
suivant le design
Création
Retour d’expérience
d’une banque de données sur la conception des équipements
Analyse des informations
 Pannes répétitives,
 Défauts qualité,  Données de bases de Conception
 MTBF, MTTR, ,  Anticipation des PP (AMDEC)
 Capacité de l’équipement,  Cahier des charges amélioré
 Temps de cycle,
 Spécifications
 Précision,
 Améliorations sécurité,
 Montée en cadence
 Améliorations maintenance,
 Amélioration fiabilité Mesures pour la Qualification

 FIABILITÉ,
 Prévention de la maintenance  MAINTENABILITÉ,
 Prévention de la Sécurité  ACCESSIBILITÉ,
 TESTABILITE
Coût minimum de l’équipement  PERFORMANCE,
pendant sa durée de vie ( LCC)  SÉCURITÉ
 COÛT EXPLOITATION
Amélioration Continue
du Rendement de l’Unité
1

5 S
Maintenance Autonome
2

(Auto-Maintenance)

Trier
Maintenance
3

Programmée

Formation
4

Production & Maintenance

Capitalisation
5

& Retour d’Expériences

Maintenanance
6

de la Qualité
S’organiser – Situer – Scintiller – Standardiser – Suivi

– Ranger – Nettoyer – Normaliser - Rigueur


Pourquoi la qualité des produits est primordiale ?

 L’image de marque
 Fidélisation des Consommateurs & des Clients
 Justification des prix et des investissements
marketing
 Différenciation par rapport à la concurrence
1- Analyser
le défaut qualité
par rapport aux normes Le Management
ou
la Maintenance
2- Restaurer de la Qualité
les conditions normales

non
5- Analyser
? les causes du défaut

4- Faciliter
la maintenance 6- Prendre
oui des contre mesures
de la qualité

3- Maintenir 7- Établir
le niveau de Qualité conditions du zéro défaut
1- Analyser
le défaut qualité
par rapport aux normes Le Management
ou
la Maintenance
2- Restaurer de la Qualité
les conditions normales

Etape 1
non
? 5- Analyser
les causes du défaut
Analyser le défaut qualité par
4- Faciliter rapport aux normes
6- Prendre
la maintenance oui
de la qualité des contre mesures

3- Maintenir 7- Établir
le niveau de Qualité conditions du zéro défaut

 Analyser la situation actuelle & les causes du défaut qualité


 Définir les standards de qualité
 les tolérances acceptables,
 le responsable - vérificateur des points de qualité,
 les instruments de mesure utilisés.
En étape 1, on vérifie que tout le monde applique toutes les consignes selon les standards et les
tolérances,
Attention !!!
Pratiquement il y a toujours des déviations,
& des gens qui ne suivent pas les consignes
1- Analyser
le défaut qualité
par rapport aux normes Le Management
ou
la Maintenance
2- Restaurer de la Qualité
les conditions normales

non Etape 2
? 5- Analyser
les causes du défaut
Restaurer les conditions normales
4- Faciliter
6- Prendre
la maintenance oui
de la qualité des contre mesures

3- Maintenir 7- Établir
le niveau de Qualité conditions du zéro défaut

 Remise à niveau
 formation des opérateurs au suivi des consignes,
 remise à niveau des équipements par le service maintenance

 Est-ce que le problème a été résolu ?


si  NON : passer à l’étape 5
On n’est pas capable avec notre système d’assurance qualité actuel de supprimer
la cause du problème,
Avec toutes les connaissances que nous avons et toutes les consignes que nous
suivons, nous ne sommes pas capables de faire de la bonne qualité.
si  OUI : passer à l’étape 3
1- Analyser
le défaut qualité
par rapport aux normes Le Management
ou
la Maintenance
2- Restaurer de la Qualité
les conditions normales

non
? 5- Analyser
les causes du défaut
Etape 3
4- Faciliter
6- Prendre
la maintenance oui
de la qualité des contre mesures
Maintenir le niveau de la
3- Maintenir 7- Établir
Qualité
le niveau de Qualité conditions du zéro défaut

 rappeler à chacun l’importance des contrôles


 établir un système d’évaluation de tendance et de réajustement par rapport
aux dérives par des actions préventives
1- Analyser
le défaut qualité
par rapport aux normes Le Management
ou
la Maintenance
2- Restaurer de la Qualité
les conditions normales

Etape 4
non
? 5- Analyser
les causes du défaut
Faciliter et améliorer les
4- Faciliter
la maintenance oui 6- Prendre activités de maintenance de la
de la qualité des contre mesures
qualité de l’étape 3
3- Maintenir 7- Établir
le niveau de Qualité conditions du zéro défaut

 étendre les intervalles de contrôle


 réduire les temps
1- Analyser
le défaut qualité
par rapport aux normes Le Management
ou
la Maintenance
2- Restaurer de la Qualité
les conditions normales

non
Etape 5
? 5- Analyser
les causes du défaut
Faire une analyse du défaut
4- Faciliter
la maintenance
de la qualité
oui 6- Prendre
des contre mesures
qualité

3- Maintenir 7- Établir
le niveau de Qualité conditions du zéro défaut

 Analyser (5 Pourquoi ?) le défaut qualité se représente encore


 trouver d’autres causes qui vont donner d’autres points de contrôle de
la qualité qui pour l’instant ne sont pas inclus dans nos standards,
 analyser l’arbre des causes avec des branches différentes….
1- Analyser
le défaut qualité
par rapport aux normes Le Management
ou
la Maintenance
2- Restaurer de la Qualité
les conditions normales

non
Etape 6
? 5- Analyser
les causes du défaut

4- Faciliter
Prendre des contre-mesures pour
la maintenance
de la qualité
oui 6- Prendre
des contre mesures éradiquer les causes du défaut qualité
3- Maintenir 7- Établir
le niveau de Qualité conditions du zéro défaut

 utiliser les gammes de maintenance appropriées


 respecter les consignes de sécurité et de maintenance
1- Analyser
le défaut qualité
par rapport aux normes Le Management
ou
la Maintenance
2- Restaurer de la Qualité
les conditions normales

Etape 7
non
? 5- Analyser
les causes du défaut
Etablir les conditions du zéro-
4- Faciliter
la maintenance oui 6- Prendre défaut
de la qualité des contre mesures

3- Maintenir 7- Établir
le niveau de Qualité conditions du zéro défaut

 mettre à jour les standards de la qualité car il y a quelque chose d’extra à


vérifier et à contrôler, un paramètre à ajouter
 déterminer les inspections nécessaires (méthode – fréquence – responsable)
On vérifie si le problème se représente encore ?
Si oui, les mesures prises ne suffisent pas, on doit éliminer une autre cause 
on retourne à l’étape 5
 si le problème a disparu on passe à l’étape 3
Amélioration Continue
du Rendement de l’Unité
1

5 S
Maintenance Autonome
2

(Auto-Maintenance)

Trier
Maintenance
3

Programmée

Formation
4

Production & Maintenance

Capitalisation
5

& Retour d’Expériences

Maintenance
6

de la Qualité

HSE
7

Santé - Sécurité - Environnement


S’organiser – Situer – Scintiller – Standardiser – Suivi

– Ranger – Nettoyer – Normaliser - Rigueur


Le Ministre de l’Aménagement du
Territoire et de l’Environnement a révélé que
«l’Algérie compte au moins 60 Unités
à risques majeurs», basées la plupart le
long du littoral algérien, où :
 les explosions 43 % de ces risques,
 les incendies 41 %
 les fuites toxiques 16 %,
février 2005
Danger situation physique

pouvant entraîner une conséquence indésirable,


comme une atteinte à la vie ou à l’intégrité
corporelle des personnes et/ou des biens;

Danger Risque
Risque mesure de probabilité
qu’un danger donné entraîne une atteinte à la vie ou
un préjudice à la santé, aux biens et/ou à
l’environnement
Le risque  probabilité qu'un effet indésirable se réalise dans
des conditions d'exposition données.
Le risque  résultat de l'existence simultanée de trois
éléments :
 une source de danger : par exemple le stockage de
substances chimiques dangereuses;
 une cible : autrement dit un récepteur de la pollution ; les cibles
peuvent être l'homme, les biens matériels, les ressources en eau, la faune, la
flore etc…;
 un transfert (vecteur) possibilité de propagation des
constituants de la source de danger vers la cible.
Le schéma conceptuel doit représenter ces trois éléments et leurs
relations pour une situation donnée  scénario.

C'est une représentation d'une situation, il met en évidence les


mécanismes de réalisation du risque :
il est valable pour une situation et un usage donnés.
le risque
 résultat de l'existence simultanée de trois  éléments

Tr
an
e
bl

sf
Ci

er
RISQUE

t
Source de danger

un scénario  pour une situation donnée


Pourquoi les accidents se produisent-ils ?

Parce qu’un état d’insécurité de la machine………


 anomalie sur un équipement
 absence de protection de sécurité
 insuffisance des dispositifs de sécurité
…… se combine à un comportement à risque :
 anomalie du comportement
 non respect des standards de travail
 utilisation d’outils non conformes
 protection individuelle inadéquate
 non respect des consignes de sécurité
Par conséquent, pour empêcher l’accident

il faut supprimer dans le travail quotidien les sources


d’accident ………
 l’état d’insécurité des machines (danger)
 les comportements humains à risques (cible & vecteur)
…… par :
 les 5 S,
 l’auto-maintenance,
 la maintenance programmée,
 le retour d’expérience sur la conception,
 l’amélioration continue (KAIZEN),
 la formation & la communication
…… par le moyen de :
 Contrôle : inspection générales planifiées par le TOP management
et suivi des actions correctives – audits
 Prévention : analyses  des tâches critiques, des accidents &
incidents, des dangers pour HSE et quantification des risques
Fiabilité, Sécurité des Systèmes d’une PME-PMI

 Top Management
 Planification des urgences  Machines
 Procédures & pratiques  Matières
 Respect des règlements
 Culture & formation  Milieu

Analyse Dangers PME-PMI


Situation Potentiels Fiable &
dans une
PME-PMI PME-PMI
Sécurisée



Hygiène industrielle
Equipements de protection
 Méthodes
 Dossiers historiques  Main d’œuvre
 Inspections
 Communications & réunions
Processus d’Amélioration de la Sécurité au Travail
Améliorer les Prévention des dangers
comportements Fortech cas par cas
à risques Communication
5S
Maintenance Autonome
Maintenance Programmée
Retour d’expérience sur Conception
Amélioration Continue (KAIZEN)
FORTECH - COMMUNICATION

Supprimer l’état Audit sécurité


d’insécurité Identifier faiblesses
des machines &
Améliorations Machines

Accident  0 Changement
Santé des comportements
Hygiène Industrielle Culture du risque
Amélioration Continue 8
du Rendement de l’Unité
1

5 S
Maintenance Autonome
2

(Auto-Maintenance)
Total

Trier
Maintenance
3

Programmée

Formation
4

Production & Maintenance


Productive

Capitalisation
& Retour d’Expériences

Maintenance
6

de la Qualité

HSE
7

Santé - Sécurité - Environnement


5Maintenance

S’organiser – Situer – Scintiller – Standardiser – Suivi

TPM dans les Services


88

– Ranger – Nettoyer – Normaliser - Rigueur

de la Logistique
TPM dans les Services de la Logistique

Objectifs :

 améliorer l’efficacité, la qualité, la fluidité et la


Valeur Ajoutée du travail administratif par un traitement
des données :

 de haute qualité,
 exact & précis,
 utile aux personnes qui les utilisent,
 transmis dans les délais,
 à moindre coût & à forte valeur ajoutée (V.A.)
TPM dans les Services de la Logistique

Comment faire ? :
PROCESSUS
 mesurer, évaluer, analyser les pertes relatives à :
 efficacité & qualité, coûts & délais, motivation.

 améliorer les performances par le KAIZEN


 développer la maintenance autonome & les 5 S par :
 le rangement & le nettoyage initial,
 la remise à niveau (ordre & propreté),
 l’établissement des standards d’ordre & de propreté,
 la formation des agents,
 la visualisation (charge de travail, planning…),
 la standardisation des tâches,
 l’audit?

 former les agents à la polyvalence


TPM dans les Services de la Logistique

AVANTAGES
 une organisation administrative efficace :
 qualité du service rendu,
 utilisation rationnelle des ressources humaines,
 réactivité, fiabilité et rapidité du traitement des données en
informations

 une très bonne image de la société à l’extérieur


 un environnement de travail qui favorise la motivation
TPM dans les Services de la Logistique

Amélioration-KAIZEN
Internes service & inter-services
Externes fournisseurs-clients
RESULTATS
 MESURER  Productivité
PLAN efficacité
 ANALYSER
DIRECTEUR Auto-maintenance valeur ajoutée
les pertes  Qualité
& 5S
 ÉTAT  Coûts
OBJECTIFS
des lieux  Délais
 Motivation
Formation
à la Polyvalence
1
5+3 Total2 Productive
3 Maintenance
4 5
5+3

LOG LOG LOG LOG

Production & Maintenance


du Rendement de l’Unité

& Retour d’Expériences


Maintenance Autonome
Amélioration Continue

(Auto-Maintenance)

Capitalisation
Maintenance
Programmée

Formation
QLE QLE QLE QLE

HSE HSE HSE HSE

S’organiser – Situer – Scintiller – Standardiser – Suivi


5 S
Trier – Ranger – Nettoyer – Normaliser - Rigueur
Exemples d’Effets obtenus
par certaines Entreprises Japonaises dans les années 80

Productivité par personne : + 40 %


Production P Valeur ajoutée par personne : +30 %
Taux de marche des installations: + 17 %
Diminution des pannes par 50

Taux des défauts à cause des équipements : 1/10


Qualité Q Taux des rebuts diminué : 1/3
Taux des réclamations abaissé : 1/2

Nombre d’interventions : - 30 %
Coût C Coûts de la maintenance : - 15 %
Économie d’énergie : - 30 %

Nombre de jours de stockage des produits : 1/2


Délai D Rotation des stocks : x 2

Accidents de travail avec arrêt : zéro


Sécurité S
Pollution : zéro

Nombre de suggestions par personne : x 2,3


Motivation M Nombre de réunions des cercles de qualité : x 2
3

Les
étapes
de la
TPM
Le « Japan Institute of Plant Management »
propose l ’introduction de la TPM en 12 étapes.

1- Déclaration des Dirigeants d’Appliquer la TPM,


2- Formation à la TPM et Campagne de Promotion,
3- Mise en Place de la Structure (Pilotage & Animation TPM),
4- Réalisation de l’Analyse de Situation ( AS ),
5- Elaboration du Plan Directeur de la TPM,

6- Lancement Effectif de la TPM


7- Amélioration du TRG de chaque équipement retenu,
8- Organisation de l ’Auto-Maintenance,
9- Organisation de la Maintenance Programmée,
10- Formation Technique d’Exploitation et de Maintenance,
11- Retour d’Expérience pour Amélioration la Conception-LCC,
12- Définition de Nouveaux Objectifs TPM (itération)
Etape 1 - Déclaration des Dirigeants d’Appliquer la TPM,

La Direction déclare qu’elle va utiliser la TPM comme


programme stratégique d’amélioration de l’ Entreprise

 présentation aux responsables des structures de la PME,


 publication dans le journal de l’Entreprise (si possible)
IMPORTANT :

 il faut clairement expliquer pourquoi la PME a besoin d’un


programme d’amélioration TPM
 il faut aussi clarifier ce que l’on souhaite obtenir avec la
TPM
 c’est la direction qui doit faire la déclaration pour
montrer son implication
Etape 2 – Formation à la TPM & Campagne de Sensibilisation

OBJECTIFS :
 expliquer ce qu’est la TPM, comment cela fonctionne (les
méthodes, les étapes), les points clés à respecter pour que
ce soit une réussite.
 clarifier le rôle de chacun
FORMATION :
 pour tous : formation initiale à la TPM (1 jour)
 pour les exploitants : TPM spécifique sur les 5 S & le
KAIZEN (2 à 3 jours)

CAMPAGNE DE SENSIBILISATION :
 slogans
 logos
 affiches
Etape 3 – Mise en Place de la Structure
de Pilotage & d’Animation

Une organisation au niveau des piliers TPM

 comité de pilotage de la PME


 comité de pilotage au niveau de chaque pilier
 groupes de travail
 comité de surveillance (normes & étapes)
Etape 3

Piliers 8 TPM
1 2 3 4 5 6 7 8

Comités des piliers


Comités des piliers

Comité
des Normes de la PME
&
des Audits des ETAPES

Comité de pilotage de la PME/PMI


Etape 3 Directeur de la PME/PMI

Responsables de piliers TPM Zone 1 Zone 2 Zone 3 Zone 4 Zone 5

Amélioration RENDEMENT

Maintenance Autonome

Maintenance Programmée

FORTECH

Retour d’expériences LCC

Maintenance de la Qualité

HSE

TPM des SVC Logistiques


Etape 3 Comité de PILOTAGE TPM UNITE
Participants : Directeur Unité, responsables des départements,
responsables des 8 piliers
Objectifs :
 construire le programme TPM (pourquoi,quoi,où,quand,qui)
 suivre les progrès du programme TPM des groupes TPM et les
soutenir éventuellement pour atteindre leurs objectifs
Activités :
 politique de mise en place de la TPM
 suivi des activités des piliers
 développement d’une culture d’échange entre les piliers
Responsabilités :
 audits d’étapes, budget TPM, contre-mesures en cas de difficultés,
 rythme de déploiement et réussite de la TPM,
 atteinte des objectifs
Etape 3 Comité des NORMES et des AUDITS des étapes
Participants : Directeur usine, responsable des piliers, responsables
production, maintenance, qualité & superviseurs production et
maintenance
Objectifs :
 développer une culture d’amélioration continue des performances et
de réussite pour les piliers 1-2-3 (amélioration, auto-maint, maint-prg)
Activités :
 auditer les étapes de la maintenance autonome
 suivre les actions générées par les audits
 aider (si nécessaire) les groupes de maintenance autonome
 rendre compte aux responsables des 3 piliers de l‘état actuel de leurs
programmes
Responsabilités :
 s’assurer que les étapes sont bien suivies
 s’assurer que les audits sont réalisés avec un grand professionnalisme
 s’assurer que les groupes TPM suivent les règles et procédures
développées pour chacun des piliers
Comité de pilotage du pilier « AMÉLIORATION du Taux de Rendement Global »
Participants : Responsables de département, responsables services-production,
maintenance, qualité, ressources humaines, chefs de zone …
Objectifs : Etape 3
 développer un processus d’amélioration continue à l’intérieur de l’usine
 établir un système d’évaluation des pertes et d’identification d’axes de progrès ciblés
pour les groupes d’amélioration
 développer un programme de travail pour les groupes d’amélioration
Activités :
 développer des méthodes et des techniques pour supporter l’action des groupes
d’amélioration
 supporter le programme de réduction des coûts, des pertes, et des déchets de l’usine
 créer un système de suggestion et assurer un processus d’évaluation efficace
(coûts/bénéfices)
 passer en revue régulièrement les progrès réalisés par rapport au programme
d’amélioration continue
Responsabilités :
 s’assurer qu’une culture d’amélioration continue est entrée dans l’usine
 définir le budget pour financer les améliorations
 estimer les gains annuels générés par le programme d’amélioration
 contrôler l’efficacité du pilier d’amélioration continue en suivant régulièrement les
économies générées par les actions réussies
 s’assurer que les suggestions qui ont été approuvées sont rapidement mises en œuvre
 s’assurer que les réussites sont publiées et récompensées
Etape 3 Choix de la ligne pilote TPM
Une des premières décisions à prendre :

 Choisir la ligne (ou les lignes) pilotes TPM


 Pourquoi choisir une ligne pilote ?
 Quels sont les critères de choix ?
Pourquoi ?

 preuve « SUCCES STORY » - effet marketing/pub


 apprentissage
 adaptation de la méthodologie
 référence / étalon
Etape 3 Choix de la ligne pilote TPM

Critères de choix de la ligne pilote


 Degré de difficulté
 Effet marketing/pub
 Problématique importante
 Productivité
 Non-qualité, réclamation des clients
 Utilisation importante de la ligne,
Intérêt pédagogique
 5 S,
 M-A,
 M-E,
 KAIZEN,
 Management de la Qualité,
 Formation
Mode de généralisation
Etape 3 Stratégie de Retour sur Investissement

Choisir un pilote avec de vrais enjeux :


 Réaliser immédiatement les actions faciles et qui
rapportent
 Conserver les premiers gains pour financer la suite
 Tenir nécessairement une comptabilité des gains et des
coûts induits

De préférence, un pilote par zone, bâtiment, technologie….


 former plusieurs animateurs pour « démultiplier » plus vite
 attention : limites des ressources pour « faire »
Etape 4 – Etat des lieux (Analyse de Situation)

Conditions externes à l’usine :


 lancement efficace « à temps » des nouveaux produits
 réactivité par rapport à la demande, respect des délais
 réduction des prix
 haut niveau de qualité
 respect des contraintes environnementales
Etat des lieux dans l’usine :
 niveau de performance des équipements
 problème de défaut qualité
 délais de livraison non respectés
 coûts de production qui augmentent
 fréquence et gravité des accidents
 absentéisme
 manque de motivation
Processus de Production de la Marge

 Machines


Matières Premières
Processus de fabrication
 Matières
 Produits Finis  Milieu

Analyse Localisation & Produire


Situation Quantification de la
de la PME des pertes marge



Fournisseurs
Fonctions de la PME
 Méthodes
 Clients  Main d’œuvre
Processus : suite de transformations de la matière en
produit fini en faisant intervenir le temps & l’espace
 c’est le flux matière
Les pertes sont des bénéfices potentiels !
Le but est donc de les détecter puis de les éliminer.
 BILAN MATIERE (BM)

Opérations : ensemble de tâches dans le processus et à


chaque étape elles font appel aux hommes et aux
machines
 c’est le flux travail
Seule la Transformation effective est génératrice de Valeur Ajoutée.
Ajoutée
Approvisionnements, stockages, transport, distribution ne sont en fait
que des pertes …… indispensables certes, mais ….. les pertes restent
des pertes !!!!
 ANALYSE SYSTEMATIQUE DES TÂCHES (AST)
Etape 4 – Etat des lieux (Analyse de Situation)
Productivité par personne :
Valeur ajoutée par personne :
Production P Taux de marche des installations :
Taux de pannes :

Taux des défauts à cause des équipements :


Qualité Q Taux des rebuts :
Taux de réclamations clients :

Nombre d’interventions maintenance :


Coût C Coûts de la maintenance :
Économie d’énergie :

Nombre de jours de stockage des produits :


Délai D Rotation des stocks :

Accidents de travail avec arrêt :


Sécurité S Pollution :

Nombre de suggestions par personne :


Motivation M Nombre de réunions des cercles de qualité :

5S, KAIZEN, M-A, M-P, :


Évaluation niveaux FORTECH :
des piliers N Management de la Qualité :
Fixation d’objectifs TPM

Exemples année n année


Nombre de pannes machines - n+1
Heures d’arrêt - -
Rendement opérationnel - -
Amélioration de la productivité - -
Réduction des défauts qualité - -
Nombre d’accident du travail - -
Nombre de suggestions/agent - -
-
Etape 5 – Elaboration du Plan Directeur TPM

 objectifs : P-Q-C-D-S-M-N
 plan d’action de progrès
 enjeux
 outils méthodologiques TPM
 ressources – groupes de travail
 planning de déploiement
 coûts-gains-retour sur investissement
Construire le plan directeur usine (master plan)

 vision du déploiement de la TPM pour toute la PME-PMI


 comment voit-on le futur ? Où veut-on aller ?
 master plan usine.
4 7

8
0 1 2 3 6 11 12

9
5
OPERATIONS DE PREPARATION A LA TPM

0-1Faire déclarer par les dirigeants la décision 10


d’appliquer la TPM,
OPERATIONS DE MISE EN PLACE DE LA TPM
1-2 Former les cadres à la TPM et lancer 6- 7 Améliorer le TRG de chaque équipement retenu
la campagne de promotion,
6- 8 Développer la Maintenance Autonome
2-3 Mettre en place la structure de pilotage
& d’animation de la TPM), 6- 9 Organiser la Maintenance Effective (Programmée)
6- 10 FORTECH à l’Exploitation & à la Maintenance
3-4 Réaliser l’état des lieux (Analyser la
Situation  AS), 7- 11 Améliorer la conception- Retour d’Expériences- TRG
3-5 Elaborer le plan directeur de la TPM, 8- 11 …………………………………………………………………………………………- MA
9- 11 …………………………………………………………………………………………- ME
4-6 lancer la mise en application de la TPM 10-11………………………………………………………………………………………… - FT
5-6 ……………………………………………………………..…… 11-12 Définir les nouveaux objectifs de la TPM (itération)
durée ressources leader

0- 1 - - -
1- 2 - - -
2- 3 - - -
3- 4 - - -
OPERATIONS

3- 5 - - -
4- 6 - - -
5- 6 - - -
6- 7 - - -
6- 8 - - -
6- 9 - - -
6- 10 - - -
7- 11 - - -
8- 11 - - -
9- 11 - - -
10-11 - - -
11-12 - - -
Etape 6 – Lancement Effectif de la TPM

But du Lancement de la TPM

 montrer ce que la TPM a déjà apporté sur la ligne pilote


 comment on voit le futur de TPM dans notre PME-PMI :
qui, quoi, quand ?
 l’explication de la TPM : 8 piliers + 12 étapes
 lancement officiel de la TPM dans l’usine
On lance la TPM quand on a construit un plan de déploiement cohérent
et une communication basée sur la réussite de la TPM
 les clients, les fournisseurs et bien sûr le personnel de la
PME-PMI sont invités à cette cérémonie d’ouverture
 cet événement est aussi utilisé pour renforcer le support
de la direction générale au développement de la TPM et à
valoriser la PME-PMI
4

Organisation
de la
TPM
Les activités en groupe de travail dans TPM

 la finalité du groupe est d’améliorer les performances de


l’usine

 la réussite dépend de la compétence de l’animateur


 le choix des thèmes de travail et la définition des
objectifs du groupe doit répondre aux objectifs annuels de
l’usine

 la revue des activités et des résultats doit être faite


régulièrement par l’encadrement

 les deux (2) outils clés des activités des groupes sont le
tableau d’activité et les études de cas réels juste après
leur apparition
Objectif des groupes de travail :
améliorer le Taux de Rendement Global de la PME-PMI
 diminuer les pannes, les temps de changement de série,
les réglages, la sous-vitesse et les produits défectueux,

 faire fonctionner les machines avec une efficacité


maximum

 réaliser le programme de production, respecter les


délais

 améliorer et maintenir la qualité


 prévenir les accidents
 protéger l’environnement par la prévention de pollutions
Le rôle de l’animateur est important
Profil de l’animateur d’un groupe de travail
 communique bien avec les gens, à l’écoute des autres, sait
animer une réunion
 homme de terrain
 autorité technique reconnue
 connaît bien le secteur qu’il pilote
 travailleur, rigoureux, honnêteté intellectuelle
 méthodique, organisé, gère efficacement son temps,
ordre, rangement
 formalise les analyses et propositions dans les
documents: tableaux, check-list, gammes, matrices
 bénéficie d’une excellente réputation dans l’usine
 croît à l’amélioration continue
 bon vendeur d’idées et de méthodologie
 ne fait pas d’auto-satisfaction, sait se remettre en
question
 « leadership » = capable d’entraîner les gens derrière lui
Le rôle des chefs de quart, chefs de zones est essentiel

Ils doivent :

 jouer le rôle de courroie de transmission


 être les relais de la démarche TPM vers les opérateurs
 faire respecter les règles, standards, processus,
proposés/décidés/validés par les groupes de travail
5

Comment
réussir
la TPM
Les facteurs clés de succès

 implication de l’encadrement et du Top Management


 identifier les pertes majeures au début de la TPM
 informer l’ensemble du personnel de ces pertes
 organiser des activités d’amélioration KAIZEN pour les
éliminer
 faire participer toutes les personnes dans les groupes de
travail
 prévoir du temps pour les activités des 8 piliers :
- réunion hebdomadaire KAIZEN
- inspection quotidiennes et hebdomadaires de la
maintenance autonome
Les facteurs clés de succès

 continuer le cycle de l’amélioration continue jusqu’au


moment où vous avez atteint les meilleurs résultats
d’excellence au plan mondial
 suivre les 12 étapes du déploiement de la TPM et les 7
étapes du développement de la maintenance autonome
 appointer au minimum un responsable TPM à plein temps
 communiquer avec le département maintenance 
changement de culture – ne pas perdre son poste mais son
rôle va changer
 reconnaître les succès et prendre du plaisir dans la
démarche
 avoir un budget dédié à TPM
Difficultés & fausses pistes

 ne pas avoir clairement défini après quoi l’on court (axe


directeur)
 penser économiser du temps en « sautant » des étapes
TPM
 ne pas former un noyau suffisant d’encadrant
 ne pas trouver les « ressources » nécessaires
 ne pas inscrire les indicateurs de progrès TPM (TRG)
dans le reporting du site
 déployer le chantier pilote sur un secteur auxiliaire ou en
fin de vie
 ne pas clarifier la position de TPM par rapport aux
autres démarches et projets
 manquer de patience
6

Annexes
Opérations
de maintenance

entretien surveillance amélioration

• dépannage • inspection • rénovation


• échanges standards • visite • reconstruction
• réparation • contrôle •modernisation
• révision • travaux neufs
    DÉPANNAGE 
Action sur un bien en panne , en vue de le
remettre en état de fonctionnement.

Compte tenu de l’objectif, une action de


dépannage peut s’accommoder de résultats provisoires
et de conditions de réalisation hors règles de
procédure, de coûts et de qualité, et, dans ce cas, sera
suivi de réparation.

Le dépannage peut être appliqué par


exemple sur des équipements fonctionnant en continu
dont les impératifs de production interdisent toute
intervention à l’arrêt.
RÉPARATION 
Intervention définitive et limitée de maintenance
corrective après panne ou défaillance.

La réparation peut être décidée, après


concertation, soit immédiatement à la suite d’incident ou
défaillance, soit après dépannage, soit après une visite
de maintenance préventive.

L’équipement réparé doit assurer les


performances pour lesquelles il a été conçu.

Tous les équipements sont concernés par la


réparation.
ÉCHANGES STANDARDS 
Reprise de la pièce, de l’organe ou du sous-
ensemble usagé et échange de la pièce, de l’organe ou
du sous-ensemble identique, neuf ou remis en état
conformément aux spécifications du constructeur,
moyennant le payement d’une soulte dont le montant
est déterminé après le coût de remise en état.

La soulte est une somme d’argent qui, dans un


échange, compense l’inégalité de valeur des lots
échangés.

Afin d’accélérer les procédures et de diminuer


les coûts, le recouvrement de la soulte peut être
forfaité.
RÉVISIONS 
Ensemble des actions d’examens, de contrôle
et des interventions effectuées en vue d’assurer le bien
contre toute défaillance majeure ou critique, pendant un
temps ou pour un nombre d’unités d’usage donnée.
Il est d’usage de distinguer suivant l’étendue de
cette opération les révisions partielles des révisions
générales.
Dans les deux cas, cette opération implique la
dépose de différents ensembles.
Les deux types d’opération définis (révision
générale ou partielle) relève du 4° niveau de maintenance
tel que défini par la norme X 60 011. Le terme révision ne
doit pas être confondu avec les termes visite, contrôle,
inspection..
INSPECTION 
Ce sont des activités de surveillance consistant à :

 relever périodiquement des anomalies

 exécuter des réglages simples ne nécessitant pas


d’outillage spécifique ni d’arrêt de l’outil de production ou
des équipements.
VISITES 
Ce sont des opérations de surveillance qui, dans
le cadre de la maintenance préventive systématique,
s’opèrent selon une périodicité prédéterminée.

Cette opération correspond à une Check- List


définie au préalable qui peut entraîner des
démontages d’organes et une immobilisation du
matériel.
CONTRÔLES 
Ils correspondent à des vérifications de
conformité par rapport à des données préalables suivies
d’un jugement.

Le contrôle peut comporter une activité


d’information, inclure une décision (acceptation, rejet,
ajournement,), déboucher comme les visites sur des
opérations de maintenance corrective.
  rénovation 
Inspection complète de tous les organes,

Reprise dimensionnelle complète et


remplacement des pièces déformée,

Vérification des caractéristiques et éventuellement


réparation des pièces et sous-ensembles défaillants,

Conservation des pièces bonnes,

La rénovation apparaît donc comme l’une des suites


possibles d’une révision générale au sens stricte de sa
définition.
reconstruction
Remise en l’état défini par le cahier de charge
initial, qui impose le remplacement de pièces vitales par
des pièces d’origine ou des pièces neuves équivalentes.

La reconstruction peut être assortie d’une


modernisation ou de modification.

En Algérie, entre la rénovation et la


reconstruction se développe une forme intermédiaire
appelée communément « cannibalisation ». Elle consiste
à récupérer, sur le matériel rebuté, des éléments en bon
état, de durée de vie connue si possible, et à les utiliser
en rechange ou en éléments de rénovation.
modernisation 
Remplacement d’équipement, accessoires et
appareils ou éventuellement de logiciel apportant, grâce à
des perfectionnements techniques n’existant pas sur le
bien d’origine, une amélioration de l’aptitude à l’emploi du
bien.

Cette opération peut aussi bien être exécutée dans


le cas d’une rénovation, que dans celui d’une
reconstruction.
travaux neufs 
L’adjonction à la fonction maintenance de la
responsabilité des travaux neufs est très répandue.

Elle part du principe que, lors de tout


investissement additionnel de remplacement ou
d’extension, il est primordial de consulter les
spécialistes de la maintenance qui, d’une part,
connaissent bien le matériel en place et ont capitalisé
une certaine expérience, et d’autre part auront de
toute manière à maintenir en état de marche le matériel
nouveau.
Sécurité
C’est l’ensemble des méthodes ayant pour objet, sinon
de supprimer, du moins de minimiser les conséquences des
défaillances ou des incidents (conséquences négatives sur le
personnel, le matériel ou l’environnement).

Sachant qu’un incident mécanique, une panne, peuvent


provoquer un accident…, sachant aussi que la maintenance
doit maintenir en état le matériel de protection ou même que
certaines opérations de maintenance sont elles-mêmes
dangereuses, il apparaît que la relation entre la maintenance
et la sécurité est particulièrement étroite.

Pour toutes ces raisons ainsi que pour sa connaissance


du matériel, le responsable de la maintenance doit participer
aux réunions du Comité Hygiène & Sécurité (CHS) en qualité
de membre permanent et développer sa collaboration avec le
responsable chargé de la sécurité.
Bibliographie
L’auteur a fait appel, d’une part, à son expérience professionnelle dans
le domaine de l’exploitation pendant une trentaine d’années, et, d’autre part, à
son séjour prolongé au Japon.
Pour la préparation de ce séminaire, il a utilisé des documents (cf. liste
ci-après) qu’il recommande vivement aux intéressés.

 SEIICHI NAKAJIMA - la Maintenance Productive Totale (TPM) Nouvelle


vague de la production industrielle – AFNOR GESTION - 1987

 SEIICHI NAKAJIMA - la Maintenance Productive Totale (TPM) Mise en


œuvre – AFNOR GESTION - 1989

 UNILEVER – Mise en place de la TPM à travers ses sites de par le monde


 DANIEL BOITIEL & CLAUDE HAZARD – Guide de la Maintenance – NATHAN -
1987

 YVES LAVINA – Audit de la Maintenance – LES EDITIONS ORGANISATION -


1992

 SONATRACH PGR – Système Maintenance - ARZEW - 1978

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