20190314-ITIL 4 Fondamentaux

Confidentiel
ITIL® 4 est une marque déposée d’AXELOS Limited,

utilisée avec l’autorisation d’AXELOS Limited. Tous
droits réservés.
Le Swirl logoTM est une marque déposée d’AXELOS

Limited, utilisé avec l’autorisation d’AXELOS
Limited. Tous droits réservés.
© 2014 – Talents Consulting - Ce document est la propriété de Talents Consulting. Il ne peut être diffusé à des tiers sans son autorisation 1
Copyright© AXELOS Limited 2017. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved. 25/01/2018
But du Cours
Buts :
Ce cours de 3 jours a pour but de :
 Vous apporter une compréhension profonde des

concepts clefs de ITIL 4 et de vous montrer comment
ils peuvent améliorer les résultats de votre
organisation.
 Vous préparer à l’examen ITIL 4 Foundation.
Objectifs :
 Comprendre les éléments clefs de la Gestion de Services (ITSM)

 Comprendre comment les Principes directeurs d’ITIL 4 peuvent
améliorer l’Organisation à Adopter et Adapter ITSM
 Comprendre les 4 Dimensions de ITSM
 Comprendre les buts et composants du Service Value System (SVS),
de la Service Value Chain (SVC), des Activités de la Service Value
Chain et comment cela s’articule
 Comprendre les concepts clefs de l’Amélioration Continue (CI)
 Apprendre les Pratiques ITIL
Echelle de Bloom
6. Evaluer
5. Synthétiser
4. Analyser
3. Appliquer
2. Comprendre
ITIL 4
Foundation
1. Apprendre
Echelle de Bloom pour ITIL 4 Foundation
 Bloom 1 (BL1) : Apprendre :

 Les Pratiques ITIL et Comment elles contribuent aux Activités de
la SVC
 Bloom 2 (BL2) : Comprendre :

 Concepts clefs de ITSM
 Comprendre les Principes d’ITIL « Adopte et Adapte »
 Comprendre les 4 Dimensions de ITSM (4 P’s)
 Comprendre le SVS et ses Composantes
 Concepts clefs de l’Amélioration Continue (CI)
Le schéma des Formations ITIL 4
La cartographie des certificats ITIL 4:
- ITIL Foundation est le prérequis pour TOUS les modules

- Pour être certifié « ITIL MP » il faut passer les 3 Modules « ITIL Specialist » et le Module
« ITIL Strategist ». Pour être certfifié « ITIL SL » il faut passer le Module « ITIL Leader » et
si vous êtes déjà certifié « ITIL MP » alors il n’y a pas besoin de repasser « ITIL
Strategist » car il est commun aux deux, sinon il faut le passer.
- Si vous êtes certifié(e) « ITIL MP » et « ITIL SL » alors vous êtes éligible à « ITIL Master »
ITIL Managing Professional (MP):
Commentaires :
- ITIL Foundation est le pré-requis pour TOUS les modules
- 4 Modules sont à passer pour être certifié « ITIL MP » : 3 modules « ITIL
Specialist » et le Module « ITIL Strategist »
ITIL Strategic leader (SL):
Commentaires :
- 2 Modules sont à passer pour être certifié « ITIL SL » : le module « ITIL
Specialist » et le Module « ITIL Leader »
Transition V3 Expert (ou qui ont 17 Crédits mini) vers ITIL 4
MP:

- Les ITIL V3/2011 Experts ou ceux qui ont acquis 17 Crédits ou plus pourront
passer le module « MP Transition » et être certifiés « ITIL MP »; il leur faudra
ensuite passer « ITIL Leader » pour être certifiés « ITIL Strategic leader », le
module « ITIL Strategist » de ITIL est commun à MP, donc il n’y a pas besoin de
le repasser.
L’examen ITIL 4 Foundation
Détails de l’examen :
L’examen cible les deux niveaux BL1 et BL2 de l’échelle de Bloom
Caractéristiques :
- Il est en anglais
- Il est à « Livre fermé »
- Il peut être Papier ou PC/Tablette (CB : Computer Based)
- Il se compose de 40 questions à choix multiples (QCM)
- Il faut 26 bonnes réponses pour réussir (= 65%)
- Il n’y a pas de note négative
- Une seule réponse est bonne (A, B, C ou D)
- Durée de 60 minutes pour anglais langue maternelle
- 75 minutes pour les autres
Plan du
Cours
COURS
Concepts Principes Les 4

Le SVS
Clefs ITSM Directeurs Dimensions
Le Modèle Les
La SVC d'Amélioration Pratiques
Continue ITIL
> A la fin de ce cours, les candidates pourront se rappeler,

expliquer et/ou définir:
 Les Concepts clefs ITSM

 Les Principes Directeurs d’ITIL
 Les 4 Dimensions d’ITSM
 Le SVS (Service Value System) : Système de Valeur de Service
 La SVC (Service Value Chain) : La Chaîne de Valeur de Service
 Le Modèle d’Amélioration Continue
 Les Pratiques d’ITIL
ITIL 4 en un clin d’œil : les imbrications
Les 4 Dimensions
SVS
SVC
6 Activités
34 Pratiques
CONCEPTS CLEFS
DEFINITIONS
DESCRIPTIONS
Objectifs de ce chapitre
> A la fin de ce chapitre, vous serez capable de :

• Décrire la relation entre la Valeur et ses parties prenantes, comprenant l’Organisation, Les
Fournisseurs de services, et les Consommateurs de service, et les autres parties prenantes (BL2)
• Rappeler les définitions de Service et Gestion de Service, des rôles de Consommateur de service
d’un Client, Utilisateur et Sponsor, de l’Utilité et de la Garantie (BL1)
• Décrire les concepts clefs de la co-création de la Valeur à travers les relations de service, incluant
la Gestion des relations de service, la Provision de service et la Consommation de service; décrire
la relation entre Produits, Offre de service et Services (BL2)
• Décrire les concepts clefs de création de valeur par les services, incluant Résultat, Livrable, Coût,
Risque, Utilité et Garantie (BL2)
Concepts Clefs et Définitions
> Il est capital de comprendre la terminologie et les concepts clefs d’ITIL pour
adresser les challenges réels de la Gestion des Services (ITSM)
> Ce chapitre définit certains des plus importants concepts de la Gestion des
Services :
• La Gestion des Services et la Valeur
• Les Organisations
• Les Fournisseurs de Service
• Les Consommateurs de Service
• Les autres parties prenantes
• Les Services, Produits et Offres de Service
• Les Relations entre Services
• La Valeur : Résultats, Coûts et Risques
• Utilité et Garantie
> Gestion des Services
Ensemble d'aptitudes organisationnelles spécialisées destinées à

fournir de la valeur aux clients sous la forme de services
> Développer ces aptitudes organisationnelles nécessite de comprendre :

• La nature de la valeur
• La nature et le périmètre des parties prenantes impliquées
• Comment la création de valeur est faisable par le biais de services
> La Valeur : définie par le Client :
La Valeur est le bénéfice perçu, l’utilité et l’importance de quelque

chose
Perception
VALEUR
Utilité Importanc
e
> Le but d’une Organisation est de créer de la Valeur pour des Parties Prenantes
Organisation : une personne ou un groupe de personnes qui ont

leurs propres fonctions avec des responsabilités, de l’autorité et des
relations pour atteindre ses objectifs
> Les Organisations peuvent varier en taille et complexité, et dans leurs relations vers
des entités légales – d’une seule personne ou d’une équipe à un réseau complexe
d’entités légales unies par des objectifs, des relations et des autorités communes.
> Fournisseur de services :
Il peut être interne ou externe à l’Organisation. La DSI interne est

vue comme le Fournisseur et les autres départements comme les
Consommateurs (vue simpliste et simplifiée)
> Le point majeur est que le fournisseur doit savoir à tout moment qui sont ses
consommateurs et qui sont ses autres consommateurs dans les relations de service
associées.
> Les rôles dans la consommation de service (consommateurs):

• Client : Personne qui définit les besoins de service et prend la responsabilité
des résultats de la consommation des services
• Utilisateur : Personne qui utilise les services au quotidien
• Sponsor : Personne qui autorise le budget pour la consommation de service
> Exemples d’autres parties prenantes relatives à la valeur :
• Actionnaires
• DSI, DAF, Employés
• Communauté des internautes
> Service
Moyen de fournir de la co-création de valeur à des
clients en facilitant les résultats que les clients veulent
obtenir sans avoir la gestion des coûts ou des risques
spécifiques.
> Les Organisations sont propriétaires et ont accès à de multiples ressources comme :
Personnes, Information et Technologie, Flux de valeur et Processus, Fournisseurs et
Partenaires. Les Produits sont des configurations de ces ressources.
> Produit
Un produit est une configuration de ressources d’une

organisation, conçue pour offrir de la valeur à un
consommateur (Client, Utilisateur, Sponsor)
> Les produits sont souvent complexes et les consommateurs n’en voient pas tous leurs
composants ni ce qui les supportent (version légère ou lourde d’un Logiciel).
> Offre de Service
Description d’un ou plusieurs services, conçus pour

répondre aux besoins d’un groupe ciblé de
consommateurs. Une offre de service peut
comprendre les Biens, les Accès aux ressources, et
les Actions de service
Composant Description Exemples

Biens • Fourni au consommateur • Téléphone mobile
• La propriété est transférée au consommateur • Serveur physique
• Le consommateur prend la responsabilité de l’utilisation
future
Accès aux ressources • La propriété n’est pas transférée au consommateur • Accès à un réseau de
• L’accès est fourni ou sous licence au consommateur selon téléphonie
des termes et conditions convenus • Accès à un stockage de
• Le consommateur ne peut accéder aux ressources que données en réseau
pendant la période autorisée et selon les conditions
Actions • Exécutée par le fournisseur pour répondre aux besoins des • Support utilisateur
consommateurs • Remplacement de
• Exécutée selon l’accord avec le consommateur composants
> Relations de Service

• Une organisation doit faire plus que simplement fournir un service
• Elle doit aussi coopérer avec les consommateurs en Relations de Service
• Les relations de service sont établies entre deux ou plusieurs organisations pour co-créer de la
valeur.
• Dans ce genre de relations le fournisseur pourra être tantôt fournisseur, tantôt consommateur.
Ces rôles ne sont pas exclusifs.
Une coopération entre un fournisseur de service et un

consommateur de service.
Se compose de : Fourniture de service,

Consommation de service et
Gestion des relations de service
> Fourniture de service :

Activités exécutées par une organisation pour fournir des services.
Ceci implique : Gestion des ressources, Accès aux ressources,

Exécution des actions de service négociées, Gestion des niveaux de service
et Amélioration Continue.
Peut aussi inclure la fourniture de Biens
> Consommation de service :

Activités exécutées par une organisation pour consommer des services.
Ceci implique : Gestion des ressources, Actions d’utilisation de service

exécutées par l’utilisateur incluant : Utilisation des ressources du fournisseur,
Demandes de requêtes à exécuter
Peut aussi inclure la réception/acquisition de Biens
> Gestion des relations de service :
Activités exécutées conjointement par le fournisseur et le consommateur de

service pour assurer une co-création continue de valeur basée sur des Offres
de services acceptées et disponibles.
Le modèle de Relation de service
> Quand des services sont fournis par le fournisseur de service au

consommateur, ils créent de nouvelles ressources pour les
consommateurs ou modifient les ressources existantes.
> Le modèle : le fournisseur est aussi consommateur :
Les Relations de service
> Exemples :
• Un service formation augmente les compétences des utilisateurs
• Un service d’accès Internet permet aux ordinateurs de communiquer
entre eux
• Un service de location de voitures permet aux commerciaux de
rendre visite à leurs clients
• Un service de développement de logiciels permet de créer de
nouvelles applications
Des Ressources aux Relations de service
Service
Relations de service
Offres de service
Biens Actions
Accès aux ressources
Produits
Ressources
Voir Exercice 1
La Valeur : Résultats, Coûts et Risques
Un Service est un ensemble de moyens pour fournir de la co-création

de valeur à des clients en facilitant les résultats que les clients veulent
obtenir sans avoir la gestion des coûts ou des risques spécifiques.
> En tant que fournisseur de service, une organisation produits des

livrables qui aideront les consommateurs à atteindre certains résultats
Livrable : Sortie tangible ou intangible d’une activité
Résultat : Résultante d’un ou plusieurs livrables pour une partie

prenante
> Dans certains cas, pour que le fournisseur comprenne exactement ce qui
est attendu du consommateur comme résultats à atteindre, alors ils
devront travailler ensembles pour déterminer quels sont les résultats
attendus; c’est le rôle du BRM
> Coûts : Du point de vue du consommateur il y a deux types de coût :

• Les coûts imposés : coût de la location, de la consommation, de la formation, de l’utilisation
des ressources, …
• Les coûts exclus : personnel IT, technologie et autres ressources que le consommateur ne
doit pas fournir
Coût : Montant monétaire dépensé pour une activité ou une ressource

spécifique
> Risques : il y a deux types de risques :

• Les risques introduits
• Les risques enlevés : par exemple pannes/indisponibilités
• Il faudra trouver le juste équilibre entre ce qui importe le plus au consommateur et au fournisseur.
• Le consommateur aidera à la réduction des risques en :
• Participant activement à la définition des besoins de service et de ses résultats attendus
• Communiquant clairement les Facteurs Clefs de Succès (CSF) et les contraintes qui s’appliquent au service
• Assurant que le fournisseur pourra accéder aux ressources nécessaires du consommateur travers les relations de
service
Risque : Evènement potentiel qui peut créer des dommages ou des

pertes, ou qui peut rendre les objectifs plus difficiles à atteindre.
Risque : peut aussi être défini comme l’incertitude d’un résultat et peut
être utilisé dans la mesure de la probabilité de résultats positifs ou
négatifs
> Utilité et Garantie : Pour savoir si un service ou une offre de service facilitera
l’obtention de résultats souhaités par le consommateur et donc créera de la valeur,
il faut évaluer l’Utilité et la Garantie de ce service
Utilité : Fonctionnalités offertes par un produit ou un service pour un

besoin particulier. “Ce que le service fait” = “Fit for Purpose”. L’utilité doit
soit enlever les contraintes, soit supporter les performances. Souvent
elle fait les deux.
Garantie : atteinte des besoins contractés. “Comment le service

performe” = “Fit for Use”. Souvent lié aux niveaux de service. Les
principaux processus associés sont : Gestion de la Disponibilité,
Capacité, Niveaux de sécurité et Continuité.
> Utilité ET Garantie = Résultats qui créent de la VALEUR
Adapté au besoin – Les

Utilité = fonctionnalités offertes par
un produit ou un service
satisfont un besoin précis
Adapté à l’utilisation –
Garantie = Une promesse ou garantie
que la disponibilité,
capacité, continuité, et
sécurité satisfont les
attentes des clients
Résumé du chapitre
> Concepts clefs : Définitions et Descriptions
• La Gestion des Services et la Valeur
• Les Organisations
• Les Fournisseurs de Service
• Les Consommateurs de Service
• Les autres parties prenantes
• Les Services, Produits et Offres de Service
• Les Relations entre Services
• La Valeur : Résultats, Coûts et Risques
• Utilité et Garantie
LES 7 PRINCIPES
DIRECTEURS D’ITIL
DÉFINITIONS &
APPLICATIONS

• Décrire la nature, l’utilisation et l’interaction des principes directeurs (BL2)
• Expliquer l’utilisation de chacun des 7 Principes directeurs (BL2)
Qu’est ce qu’un Principe directeur?
Un Principe directeur est une recommandation qui guide une

organisation en toute circonstance, indépendamment des changements
de buts, stratégie, type de travail ou structure de management. Un
Principe directeur est universel et dure dans le temps.
> Ils représentent les messages cœur d’ITIL et d’ITSM en général

> Ils peuvent être utilisés pour guider des organisations dans leur travail quand elles
adoptent une approche de Gestion de Services et quand elles adaptent les guides
d’ITIL pour leurs besoins spécifiques et circonstances particulières.
> Ces principes existent dans d’autres référentiels, méthodes, BoK (Book of
Knowledge), standards, philosophies (par exemple : Lean, Agile, DevOps, Cobit).
Ces principes permettent d’intégrer de façon efficace l’utilisation de plusieurs

méthodes/référentiels dans une approche globale de Gestion de Services.
Appliquer les Principes directeurs
> Ces principes sont universellement applicables dans

quasiment toute circonstance et dans toute relation entre
parties prenantes.
> Par exemple, le premier principe « Privilégier la valeur » peut
et devrait être appliqué à toutes les parties prenantes et
définitions respectives de la Valeur, pas seulement aux
Consommateurs de services.
> Les organisations ne devraient pas utiliser qu’un ou deux
principes mais devraient considérer l’intérêt de tous et
comment ils s’appliquent ensemble. Ils ne sont pas tous
critiques mais devraient être tous revus à chaque occasion
pour évaluer leur pertinence.
ITIL 4 et Agile : frères ennemis ou complémentaires?
Le Manifeste Agile Principes ITIL

La Culture La Culture
Agile préfère : « processus – contrats »
Les individus Les processus et

les outils Simple et Pratique
et leur
Commencer à son niveau
collaboration
Une
documentation Privilégier la valeur
Les logiciels
exhaustive Approche holistique
opérationnels Plus Que
La collaboration La négociation
contractuelle Privilégier la valeur
avec les Clients
Collaborer/Transparence
L’adaptation aux Le suivi d’un plan
Itérations
changements
Simple et Pratique
ITIL 4 et Agile : frères ennemis ou complémentaires?
> Agile est une méthode qui se focalise sur la fourniture et l’évolution des
besoins par de petites équipes
> Agile a une approche « chronométrée », flexible et adaptable,
permettant une réponse aux changements rapide. Agile promeut
l’autonomie et l’auto-gestion.
> Pratiques ITIL 4 bénéficiant le plus du couple Agile – ITIL 4 :
• Amélioration continue
• Gestion des problèmes
• Contrôle des changements
• Gestion des Mises en production (Release)
• Gestion des déploiements
Liste des 7 Principes directeurs
1. Privilégier la valeur
2. Commencer à son niveau
3. Avancer par itération avec retour d’information
4. Collaborer et Être transparent
5. Adopter une approche holistique (= vue globale)
6. Opter pour la simplicité et l’aspect pratique
7. Optimiser et Automatiser
1. Privilégier la valeur : Description
Tout ce qu’une organisation fait doit se rapporter, directement ou

indirectement, à de la Valeur pour la partie prenante.
> Le fournisseur doit savoir :

• Qui est le Consommateur?
• Qui sont les parties prenantes?
> Le fournisseur doit comprendre ce qu’est la valeur pour le Consommateur?
• Pourquoi le consommateur utilise le service?
• Qu’est ce que les services aident le consommateur à faire?
• Comment les services aident-ils à atteindre les buts?
• Note : la valeur est définie par les besoins du consommateur, est atteinte par le support des résultats souhaités et
l’optimisation des coûts et risques, peut changer dans le temps et selon les circonstances
> Comprendre l’Expérience Client (CX) ou l’Expérience de l’Utilisateur (UX)
• CX/UX peut être subjectif ou objectif
• Définition : ensemble des interactions qu’a un Client avec l’Organisation et ses Produits
1. Privilégier la valeur : Application
Comprendre comment les Encourager toute la DSI à

consommateurs utilisent se focaliser sur la valeur
chaque service
Résultats attendus Apprendre à la DSI à connaitre ses Clients
Contribution de chaque service Apprendre la DSI à comprendre le CX
Perception
Récolter les retours sur la valeur tout le long
du cycle de vie
Se focaliser sur la valeur Inclure un focus sur la

pendant le RUN, mais valeur dans chaque étape
aussi pendant les d’une initiative d’amélioration
initiatives d’amélioration
Chacun doit comprendre :
Maximiser la valeur créée quels résultats les initiatives d’amélioration essaient de
La valeur est l’affaire de TOUS faciliter comment la valeur sera mesurée
comment il va contribuer à la co-création de la valeur
2. Commencer à son niveau : Description
Ne pas démarrer d’une page blanche mais Considérer ce qui existe

pour en tirer partie. Il y a de grandes chances qu’il existe déjà de
nombreuses ressources qui seront utilisables pour créer les résultats
attendus
> Evaluer la situation actuelle pour analyser ce qui pourrait être réutilisé.
> L’information doit être aussi précise que possible.
> Les mesures sont là pour supporter l’analyse et les décisions et les remplacer. Ne se
focaliser que sur les rapports peut introduire des idées préconçues et des risques
dans les prises de décisions.
> De ce fait, les métriques doivent avoir du sens et être liés directement aux résultats
attendus
> Note : il y a souvent une différence entre le contenu des rapports et la réalité : il faut aller à la source de l’information et
ne pas hésiter à poser des questions « stupides ».
> Loi de Goodhart : « Quand une mesure devient un objectif, alors elle cesse ‘être une bonne mesure » .
2. Commencer à son niveau : Application
Regarder ce qui existe aussi Déterminer si de tels éléments

objectivement que possible trouvés peuvent être réutilisés
en prenant le Client ou le ou étendus
Résultat attendu comme point
de départ
Les Eléments sont-ils « Prêts à l’usage » et Réutiliser des éléments existants peut faire gagner
« Conformes beaucoup de temps
aux besoins »? Il faut cibler l’apprentissage et l’amélioration plutôt que la
réplication ou l’extension
Appliquer votre compétence Reconnaitre que parfois, rien ne

de Gestion du risque dans le peut être réutilisé
processus de prise de
décision
Il y a des risques à réutiliser d’anciens éléments Situation très rare, frustrante mais réelle
comme il y a des risques à sortir des sentiers battus
Le risque de réutiliser ou de créer doit être évalué
pour prendre la bonne décision
3. Avancer par itération : Description
N’essayer pas de tout faire d’un coup. Même de grands projets
doivent être accomplis de façon itérative. En travaillant sur de plus
petites sections facilement gérables, exécutées et finies dans les délais,
il devient plus facile de garder une attention plus soutenue à chaque
effort.
> Itérations :
• Séquentielles ou simultanées
• Basées sur les besoins et ressources disponibles
• Chacune doit être gérable et gérée
• Chacune doit fournir des résultats tangibles en temps et heure
• Servira de base à de futures améliorations
• Un programme ou une initiative d’amélioration peut être composé de plusieurs initiatives
comprenant d’autres itérations plus petites. Ces itérations doivent continuellement être réévaluées
(cf Agile/Scrum) à partir de Retours d’Info
> Note : en mode Agile, il faut adopter un niveau de granularité le plus fin possible pour produire moins d’efforts (gérer,
développer et s’adapter aux changements).
- Les Boucles de retour d’info doivent se faire avant, pendant et

après chaque itération. Elles permettent ainsi que les actions soient
ciblées et appropriés même si les circonstances changent.
- Une boucle de retour signifie qu’une partie de la sortie est réinjectée
en entrée.
> Boucles de retour d’information :
• Aucune itération n’existe seule, son environnement peut et va changer, ainsi que ses priorités, au
point parfois de faire disparaitre l’itération.
• De ce fait il y a un réel besoin d’obtenir ces retours d’information.
• Cette activité s’effectue tout le long de la Chaîne de valeur
• Des mécanismes bien pensés permettent de comprendre :
• La perception de la valeur créée (Client et Utilisateur)
• L’efficacité et l’efficience des activités de la Chaîne de valeur
• L’efficience de la gouvernance et des contrôles
• La demande de produits et services
• Les interfaces entre l’organisation et son réseau de partenaires/fournisseurs
> Itérations et Boucles de retour d’Info permettent :
• Plus grande flexibilité
• Réponses plus rapides aux Besoins Client/Métier
• Capacité de découvrir et répondre plus tôt aux pannes :cf DevOps ChatOps, Seconde Voie
• Meilleure connaissance :
• d’où vient le travail,
• où vont les résultats,
• comment leurs actions affectent les résultats ,
• DONC possibilité de prendre de meilleures décisions
3. Avancer par itération : Application
Comprendre le TOUT : OUI L’éco-système n’arrête pas de

changer, les retours d’info sont
mais ne pas oublier d’AGIR donc essentiels
Ne pas tomber dans la « paralysie de l’analyse » : A tous les niveaux et à tout moment
penser, penser, encore penser et oublier d’agir
Rapide ET Complet
Une itération est petite mais doit cependant TOUT

comprendre pour son succès
Itération = Produit minimal viable : version du produit
final
qui permet l’apprentissage maximal avec le moins
d’effort (cf Agile/Scrum)
4. Collaborer et Etre transparent : Description
- Travailler ensembles avec les bonnes parties prenantes

pluridisciplinaires permettra une meilleure adhésion, une meilleure
adéquation aux objectifs et plus de chance de réussir à long terme.
- Les clefs de la collaboration/confiance : informer, comprendre, faire
confiance. Il faut donc être transparent et partager autant se faire
que peut.
> Les bonne personnes dans les bons rôles -> Succès à long terme
> Inclusion est mieux que Exclusion -> Sources inattendues de contributions positives
> Coopérer/Collaborer est mieux que de travailler en mode silo, ces derniers disparaitront
> Cf DevOps prône le travail collaboratif de Dev avec Ops mais aussi de la DSI avec les Consommateurs.
Pratique du ChatOps.
Voir Exercice 2
> Exemples de collaborations et bénéfices :

Bénéfices
Fournisseur Client Meilleurs résultats pour tous
Dev Ops Exploitation efficace et efficiente
Organisation Partenaires Définition des besoins, Résol. PRB
Clients Clients Compréhension partagée des soucis

Métiers
BRM Consommateurs Meilleure compréhension des

besoins et priorités
Dev Consommateurs Etre mieux préparé à transitionner

les services
Organisation Partenaires Optimiser les processus

et Automatiser
> La collaboration est circonstanciée selon la Partie prenante et le

sujet de collaboration. Elle est donc TRES variable.
> Il est donc capital d’avoir cartographié les parties prenantes, leurs
centres d’intérêt et leurs niveaux d’implication souhaitée
> La visibilité permettra de mieux gérer l’accroissement des Urgences
car les parties prenantes seront prévenues au préalable. Le
quotidien ne supplantera pas les initiatives.
> Un bon niveau de décision nécessite une bonne visibilité
> Pour éviter les écueils, les bons ingrédients sont :
• Comprendre le flux de travail en cours (cf Kanban :Gestion des flux visuelle)
• Identifier les goulets d’étranglement ou les excès de capacité (cf Lean IT)
• Mettre en évidence les pertes (cf Lean IT)
4. Collaborer et Etre transparent : Application
Collaborer NE veut PAS Communiquer et Etre compris

Dire devoir être d’accord sur
tout
Vouloir obtenir systématiquement un consensus peut Communication circonstanciée sur le fond, la forme
avoir des effets très négatifs : selon
On ne fait rien le public
Les accords ne correspondent pas aux besoins Ne pas communiquer de façon monolithique
Décider sur des Données

visibles
Prendre des décisions en absence de données est

risqué
5. Adopter une approche holistique : Description
- Il n’y a pas d’élément de service esseulé. Il faut travailler le Service

dans sa globalité, pas sur quelques parties.
- Il faut donc comprendre et coordonner tous ces éléments ensembles
pour produire la valeur définie : Information, Technologie, Organisation,
Personnes, Pratiques, Partenaires et Accords
Techno
Info Org
Demande Valeur
Partenaires
Personne Accords
s
Pratiques
5. Adopter une approche holistique : Application
Reconnaitre la complexité des Collaborer est primordial

systèmes pour penser et agir de façon
holistique
Pour travailler de façon holistique, il faut les bons
Différents niveaux de complexité nécessitent différents mécanismes en place pour les parties prenantes
méthodes pour prendre des décisions concernées pour collaborer de façon efficiente
Les besoins peuvent alors être anticipés, les standards
établis et un point de vue holistique obtenu
Quand c’est possible,

chercher des modèles L’automatisation peut aider à
dans les interactions et travailler de façon holistique
les besoins entre les
éléments du système
Identifier ce qui est essentiel au succès et les L’automatisation peut supporter la visibilité de bout en
relations entre les éléments qui influencent les bout et fournit un moyen efficient de gestion intégrée
résultats
6. Opter pour la simplicité : Description
- Si quelque chose ne produit pas de résultat utile, alors éliminer le.

- Utiliser le moins d’étapes possibles dans un processus et toujours
penser “Résultats” pour créer des solutions de service.
> Il faut penser aux exceptions, mais il ne faut pas créer de solution à chaque exception, cela
conduirait à de la surproduction (cf Lean IT) et donc des pertes d’efficience
> Des règles devraient être conçues pour gérer ces exceptions, pas des solutions.
> Démarrer avec une approche simple, puis ajouter des contrôles, activités, métriques si
c’est vraiment nécessaire.
> Il est nécessaire d’établir une vue holistique et de la communiquer aux parties prenantes de
l’organisation car il peut y avoir des objectifs en opposition selon les groupes.
6. Opter pour la simplicité : Application
Chaque activité doit La simplicité est le

contribuer à summum de la
créer de la valeur sophistication
Respecter le temps Très simple à comprendre,

d’implication des plus probable
personnes d’être adopté
La simplicité est le
Faire très peu de choses meilleur moyen
mais d’atteindre
Très bien les faire des Gains Rapides
(Quick Wins : cf J Kotter)
7. Optimiser et Automatiser : Description
Optimiser :
- Utiliser les ressources de tout type pour en produire le meilleur.
Eliminer tout ce qui est une “Perte”
- Utiliser la Technologie pour ce qu’elle sait le mieux faire
- Savoir mettre des limites à l’optimisation (cf Surproduction de Lean
IT)
1 Evaluer l’existant pour comprendre
Comprendre et accepter
ce qui peut être optimisé et
le contexte de l’optimisation
créera le plus gros impact positif 2
S’assurer que l’optimisation a le bon Se mettre d’accord sur le futur état

4
niveau d’engagement et d’implication et priorités, en se focalisant
des parties prenantes (cf J Kotter) sur la valeur et la simplification 3
Exécuter les améliorations façon Continuellement surveiller l’impact de

itérative (Agile) en utilisant des l’optimisation pour déceler des
métriques et boucles de retour opportunités d’amélioration de
(2nde voie de DevOps) 5 méthode de travail 6
7. Optimiser et Automatiser : Description
Automatiser :
- Usage de la technologie pour exécuter une ou plusieurs étapes
correctement et de façon homogène, sans ou avec très peu
d’intervention humaine
- N’utiliser l’Homme que quand c’est nécessaire pour contribuer à la
valeur
> Valeur incontournable de DevOps pour l’Intégration, le Contrôle des versions, les
Tests et les Déploiements en Production.
> Ca peut être aussi la standardisation et le flux de tâches manuelles, comme les
autorisations
> Des sources d’automatisation existent partout dans l’organisation
> Chercher des opportunités d’automatisation aidera l’organisation à faire des gains
financiers, à réduire les erreurs humaines, et améliorer l’expérience humaine
7. Optimiser et Automatiser : Application
Utiliser un ou plusieurs autres principes

Simplifier ou Optimiser directeurs en utilisant celui-ci
AVANT d’Automatiser
Itérations Simple
Boucles d’Info Pratique
Définir les métriques

Focus sur la Démarre
Mesurer Avant et Après
Valeur de où on est
Basés sur les Résultats
et Orientés sur la Valeur
Interaction des Principes directeurs
> Ces principes interagissent entre eux

> Par exemple :
• Travailler de façon itérative avec boucle de retour, sous-entend aussi de
travailler de façon holistique
• De même, utiliser les Boucles de retour est clef de la Collaboration
• Se focaliser sur la valeur permettra aussi de garder les choses simples et

pratiques
• Les organisations ne devraient pas se focaliser sur juste un ou deux principes,
mais devraient les considérer tous et comment ils interagissent entre eux.
• Tous les principes ne sont pas critiques en même temps, mais tous devraient
être évalués à chaque occasion pour déterminer lesquels sont les plus
appropriés
> Décrire et savoir Appliquer les 7 Principes directeurs

• Privilégier la valeur
• Commencer à son niveau
• Avancer par itération avec retour d’information
• Collaborer et Être transparent
• Adopter une approche holistique (= vue globale)
• Opter pour la simplicité et l’aspect pratique
• Optimiser et Automatiser
LES 4 DIMENSIONS
D’ITSM

• Décrire les 4 Dimensions d’ITSM (BL2)
• Connaitre les Facteurs extérieurs : PESTEL
• Hors Syllabus
Les 4 dimensions de la Gestion de Service
ITIL définit ces 4 Dimensions qui, ensemble, sont des facteurs critiques pour faciliter la
valeur aux clients sous forme de produits et services et supportent une approche holistique à
la Gestion des Services
Les 4 Dimensions s’appliquent à toute la Gestion des Services (ITSM) et aux Services eux
mêmes
Dimension 1 : Organisation et Personnes
> Les quatre fondamentaux sont :
• Structure organisationnelle formelle = Système d’autorité
• Rôles et responsabilités
• Juste niveau du nombre et compétence des employés
• Culture
• Valeurs partagées et Comportements
• Confiance et Transparence
• Communication
• Les directeurs favorisent et promeuvent les valeurs
=> Tous liés à la création, fourniture et amélioration d’un Service
Dimension 1 : Organisation et Personnes
• Au cœur de la Dimension : les Personnes :
• Pas seulement :
• Connaissances et compétences des individus
• Mais aussi :
• Style de gestion et direction
• Aptitudes à collaborer et communiquer
• Dans le temps :
• Amélioration continue des Connaissances et Compétences car le monde bouge
• Connaissance multi-sujets et spécialisation profonde
• Compréhension des interfaces entre les compétences de chacun et son environnement: meilleure
collaboration et coordination
• Objectifs communs connus : pour faciliter la création de valeur
> Meilleure façon de faire sauter les silos
Dimension 2 : Information et Technologie
Cette dimension inclut :
> L’Information, les Connaissances nécessaires à la Gestion des Services
> La Technologie nécessaire les soutenant
> Les Interfaces entre les composants du SVS
Technologies supportant Technologies supportant
la Gestion des Services les Services
Gestion de flux Syst d’Inventaire
IT Architecture Blockchain
Bases de Intelligence
connaissance artificielle
Applications Intelligence
artificielle
Syst. de Comm. Plateformes
mobiles
Bases de Cloud
Données
Collaboration Solutions en
À distance Cloud
Syst. de Comm. Informatique
cognitive
Outils d’analyse Apprentissage
automatique
Applications
mobiles
Apprentissage
automatique
> Autre considération clef : comment l’information est-elle échangée entre les
différents services ou composants?
> L’architecture de l’information doit être bien comprise et continuellement
optimisée
Critères d’optimisation de l’information
Disponibilité Fiable Accessible En temps Précise Ayant du

sens
Les challenges de la Gestion de l’information, comme ceux concernant les besoins de la

Sécurité et la Compliance sont aussi à considérer dans cette dimension (GRPD, …)
> Questions à se poser dans le choix d’une technologie de l’information :

Considérations
Est-ce compatible avec Est-ce que l’organisation a les
l’architecture actuelle? connaissances pour la supporter et
la maintenir?
Est-ce que cela soulève des Y a-t-il suffisamment
soucis de loi, règlement ou d’automatisation pour être
contrôle de sécurité? développée, déployée et opérée?
Est-ce pérenne dans un futur Y a-t-il d’autres fonctionnalités qui
proche? peuvent être utilisées par d’autres
services ou produits?
Est-ce aligné avec la stratégie du Est-ce que cela introduit de
fournisseur ou consommateur du nouveaux risques ou contraintes à
service? l’organisation?
 La culture organisationnelle et la nature du Métier de l’organisation auront aussi un
impact sur le choix des technologies à utiliser
Dimension 3 : Partenaires et Fournisseurs
> Points importants :

• Relations : dépend de la stratégie & des objectifs
• Contrats et Accords
• Contrats formels
• Partenariat flexible
• SIAM (Service Integration and Management) : Intégrateur spécialisé
> Chaque organisation et service dépend peu ou beaucoup de services fournis par
d’autres organisations
> Formes de relations :

• Partenariat de service :
• Co-création de valeur
• Responsabilité partagée des livrables
• Responsabilité partagée des résultats
• Buts partagés, accords génériques, arrangements flexibles
• Fournisseur de service/biens :
• Fourniture/vente de service et/ou de biens
• Responsabilité du fournisseur/vendeur
• Responsabilité des résultats chez le Client seulement
• Contrats et/ou accords formels
> Facteurs influençant la Stratégie de fournisseurs :

• Basés sur les buts, la culture et l ’environnement métier
Aspect
Expertise
Peu de des couts
externe
Ressources
Contraintes
Culture Régulation
s
Entreprise
Focus Stratégie Fournisseur Modèles

de
Stratégie
de l’Organisation demandes
• Explosion© des offres

2014 – Talents Fournisseurs
Consulting - Ce document est la en IaaS,
propriété PaaS
de Talents et IlSaaS
Consulting. Infrastructure,
ne peut être Plateforme, Solution 75
diffusé à des tiers sans son autorisation
as a Service) ;diminution des CAPEX (Capital Expenditure = Immobilisations)
> Zoom sur SIAM :

• Simplicité pour le Consommateur : un seul interlocuteur
• Difficultés potentielles pour l’Intégrateur :
• Les liens contractuels et/ou hiérarchiques avec les différents fournisseurs
• Le Consommateur garde parfois les relations contractuelles, seuls les liens
fonctionnels sont délégués; le Consommateur peut alors parfois servir
d’arbitre.
• L’intégrateur peut être externalisé ou rester en interne
Dimension 4 : Flux de valeur et Processus
> Définition des activités, flux, contrôles et procédures nécessaires pour

atteindre les objectifs définis
> Périmètre : comment les équipes travaillent de façon intégrée et
coordonnée pour créer de la valeur à toutes les parties prenantes de
façon efficace et efficiente à travers des produits et/ou services.
> ITIL fournit un modèle opératoire pour gérer efficacement les
produits/services : c’est la Chaîne de Valeur de Service d’ITIL (SVC :
Service Value Chain)
> Le modèle opératoire de la SVC est générique, il peut suivre plusieurs
séquences. Ces séquences sont appelées les Flux de Valeur (Value
Stream).
Flux de valeur :
Suite d’étapes qu’une organisation exécute pour créer et délivrer des

produits et services aux consommateurs. C’est une combinaison
d’activités de la chaîne de valeur (SVC activities)
- Flux de valeur : clef de voute à :
- Amélioration de la performance globale
- Avoir une image claire de ce qui est délivré et comment
- Analyse l’état actuel, les contraintes et les activités sans valeur ajoutée.
- L’optimisation des flux peut inclure une plus grande automatisation et/ou l’adoption de
nouvelles technologies et des façons de travailler pour gagner en efficience ou
augmenter l’expérience utilisateur.
> Processus : vue macroscopique (HLD High Level Definition)
Ensemble d’activités structurées qui transforme des entrées en sorties,

qui est conçu pour atteindre un objectif prédéfini
> Procédure : détails du processus (vue plus microscopique : LLD Low

Level Definition)
> Instruction de travail : détails de comment on exécute les procédures
« mains sur machine » (beaucoup d’images-écran)
> La même structure de

• Chaîne de valeur (SVC),
• Flux de de valeur
• Processus
• Procédure
• Instruction de travail
s’applique aux services spécifiques et on doit se poser les 3 questions suivantes :
Quels est le modèle Quels sont les Flux de

Qui ou Quoi exécute les
générique de fourniture et valeur impliqués
actions de service
Comment le service dans la fourniture des
requises?
fonctionne? livrables du service?
Facteurs extérieurs influençant les 4 Dimensions
> Le modèle PESTLE décrit les facteurs qui sont des contraintes ou des influences sur
la façon dont le fournisseur opère :
• P : Politique
• E : Economique
• S : Social
• T : Technologie
• L : Législation
• E : Environnement
> Approche holistique de la Gestion de Service
> Il faut un équilibre de focus entre chaque dimension
> Comprendre les 4 dimensions d’ITSM

• Organisation et Personnes
• Information et Technologie
• Partenaires et Fournisseurs
• Flux de valeur et Processus
• Connaître les facteurs extérieurs : PESTLE (hors syllabus)
LE SYSTÈME
DE VALEUR DE SERVICE
(SVS)

• Décrire le Système de Valeur de Service (SVS) (BL2)
Système de Valeur de Service (SVS)
> Pourquoi? : pour fonctionner correctement la Gestion des Services a

besoin de travailler comme un Système
> Définition :
Le SVS d’ITIL est un système qui décrit comment tous les composants
et activités de l’organisation (Entrées, Eléments, Sorties) travaillent
ensembles comme un système pour permettre la création de valeur
> Pour se faire il faut que l’intégration et la coordination des activités, des
pratiques, des équipes, des autorités et responsables, et que toutes les
parties soient vraiment efficaces.
Le SVS : le but et la structure du système
Le but du SVS est de s’assurer que l’organisation co-crée

continuellement de la valeur avec toutes les parties prenantes, à travers
la gestion de produits ou services.
Le SVS : Entrées – Eléments - Sorties
> Entrées : Opportunités/Demandes :
• Opportunités : options ou possibilités d’ajouter de la valeur
• Demande : Besoin ou désir de produits ou services des Clients internes ou externes
> Eléments :
• Principes directeurs : (Voir Partie 2)
• Recommandations qui guident l’organisation en toute circonstances
• Gouvernance :
• Moyens par lesquels une organisation est dirigée et contrôlée
• Activités : Evaluation, Diriger (Stratégie), Suivre (Monitoring)
• Peut être unique ou déléguée (par ex. : Gouvernance IT, Gouvernance financière, …)
• Chaîne de Valeur de Service : (Voir Partie 5)
• Ensemble d’activités interconnectées
• Pratiques : (Voir Partie 7)
• Ensemble de ressources organisationnelles conçues pour réaliser un travail ou accomplir des
objectifs.
• Amélioration Continue (CI) : (Voir Partie 6)
• Activité organisationnelle récurrente exécutée à tous les niveaux, pour répondre aux attentes des
parties prenantes
> Résultat : la Valeur :
• Bénéfices perçus, utilité, importance de quelque chose/ SVS permet création Valeur sous dif formes
Les silos organisationnels
> Leur existence est un des principaux challenges en cas de :

• Travail efficace et efficient avec une vision partagée
• Devenir plus agile et résilient
> Peuvent avoir des formes et des raisons différentes
> Résistent aux changements
> Empêchent l’accès à l’information et aux ressources spécialisées de
l’organisation
> => Réduction de l’efficience + Augmentation des coûts et Risques +
communication/collaboration plus difficiles à travers les groupes
Les silos organisationnels et le SVS
> Les pratiques peuvent aussi devenir des silos si elles ne sont pas interfacées entre
elles.
> Le SVS a été architecturé pour favoriser la flexibilité et décourager le travail en

mode silo :
• Les activités SVC et les pratiques du SVS ne sont pas une structure rigide et fixe; on peut
avoir une variété de scénario
• Les flux de valeur doivent être définis et continuellement améliorés de façon flexible et
cependant sécurisée et efficiente
• Les principes directeurs créent le fondement d’une culture partagée à travers

l’organisation, ainsi supportant la co-création et la collaboration => levée des contraintes
et contrôles générés par les silos
> Le SVS supporte ainsi plusieurs approches : Agile, Lean et DevOps
Le SVS et l’Agilité et la Résilience organisationnelles
Agilité organisationnelle :
Capacité d’une organisation à bouger et s’adapter rapidement, de façon

flexible et décidée pour supporter des changements internes
Résilience organisationnelle :
Capacité d’une organisation à anticiper, préparer, répondre à et
s’adapter à tout changement incrémental ou fracture soudaine venant
du monde extérieur à l’organisation. Elle ne peut aboutir que si il y a une
compréhension commune des priorités et des objectifs.
Le SVS:
Le SVS fournit les moyens de faire aboutir l’agilité et la résilience
organisationnelles et de faciliter l’adoption d’une direction forte et
unifiée, focalisée sur la valeur et comprise de toute personne de
l’organisation.
Il permet aussi l’amélioration continue travers l’organisation
> Comprendre le SVS et ses Modules

• Entrées : Demandes et/ou Opportunités
• SVC
• Pratiques
• Gouvernance
• Amélioration
• Les 7 Principes Directeurs
• Sortie : Valeur
> Comprendre le rôle du SVS envers l’agilité et la résilience
LA CHAÎNE
DE VALEUR DE SERVICE
(SVC)
ET SES ACTIVITÉS

• Décrire la Chaîne de Valeur de Service, ses Entrées/Sorties et ses 6 Activités (BL2)
• Décrire les interconnections au sein de la Chaîne de Valeur de Service et comment elle
supporte les Flux de Valeur de Service
Qu’est ce que la SVC?
> Elément central du SVS; c’est un modèle opératoire qui décrit les activités pour
répondre à la Demande et faciliter la création de Valeur à travers la création et
gestion de Produits et Services
Les 6 activités de la SVC
> Ces 6 activités mènent à la création et gestion de produits et services et

donc de la Valeur :
• Planifier
• S’engager
• Concevoir et Transitionner
• Obtenir et Assembler
• Fournir et Supporter
• Améliorer
Les 6 Activités de la SVC
> Ces activités contribuent à la valeur en transformant des entrées spécifiques en

sorties.
> Les entrées :
• Demandes extérieures à la SVC
• Sorties d’autres activités
> Les activités sont reliées entre elles et interagissent ensembles

> Les activités utilisent différentes combinaisons de Pratiques (ensembles de
ressources pour exécuter certains types de travaux : ressources internes ou
externes, processus, compétences et connaissances d’une ou plusieurs pratiques).
> Des flux de valeur seront créés pour chaque situation et seront amenés à être
améliorés continuellement.
Description succincte des Activités
> Toutes les interactions d’entrées-sorties avec des tierces parties au

fournisseur de service sont exécutées via l’activité S’ENGAGER
> Toutes les nouvelles ressources sont obtenues pas l’activité
OBTENIR/ASSEMBLER
> Planifier à tout niveau sera fait par l’activité PLANIFICATION
> Toute amélioration sera initiée et gérée par l’activité AMELIORATION
> Créer, modifier, fournir, maintenir et support des composants de
produits/services seront exécutées de façon intégrée et coordonnées
par les activités CONCEVOIR et TRANSITIONNER,
OBTENIR/ASSEMBLER et FOURNIR/SUPPORTER
> Note : Produits, Services, Demandes, Opportunités et Valeur NE sont

PAS des activités de la SVC mais des composants du SVS
1. Planifier : Définition
Le but de l’activité de PLANIFICATION est de s’assurer de la

compréhension partagée de la vision, du statut actuel et de la
direction d’amélioration pour les 4 Dimensions et tous les
produits/services à travers l’organisation
2. S’engager : Définition
3. Concevoir et Transitioner : Définition
Le but de l’activité CONCEVOIR et TRANSTIONNER est d’assurer que

les Produits et Services atteignent continuellement les attentes des
parties prenantes au niveau Qualité, Coûts et “à temps sur le
Marché”
4. Obtenir/Assembler : Définition
Le but de l’activité d’OBTENIR et ASSEMBLER est de s’assurer que les

composants de service sont disponibles quand et où ils sont
nécessaires, et atteignent les spécifications attendues
5. Fournir et Supporter : Définition
Le but de l’activité FOURNIR et SUPPORTER est de s’assurer que les

Services sont fournis et supportés selon les spécifications retenues
et les attentes des parties prenantes.
6. Améliorer : Définition
Le but de l’activité d’AMELIORATION est de s’assurer d’une

amélioration continue des produits, services et pratiques à travers
toutes les activités de la SVC et des 4 Dimensions de la Gestion des
Services
> Comprendre la SVC et ses 6 Activités

• Planifier
• Améliorer
• S’engager à
• Concevoir et Transitionner
• Obtenir/Construire
• Fournir et Supporter
LE MODÈLE
D’AMÉLIORATION
CONTINUE
(CI)

• D’expliquer en détails le Modèle d’Amélioration Continue (BL2)
Description
> L’Amélioration Continue a lieu dans toutes les sphères de l’organisation, à tous les
niveaux : S., T., O.
> Pour maximaliser l’efficience des services, chaque contributeur à la fourniture de service
DOIT avoir la CI en tête et DOIT toujours chercher des opportunités d’amélioration.
> Le modèle s’applique au SVS dans sa totalité, aux produits, services, leurs composants
et relations.
> Pour un support à tous niveaux, le SVS inclut :
• Le modèle d’Amélioration Continue d’ITIL
• L’activité d’Amélioration de la SVC (Voir Partie 5)
• La Pratique d’Amélioration Continue
Le Modèle : Avantages
> Peut être utilisé de façon macroscopique à supporter les initiatives

d’amélioration.
> Utiliser le modèle :

• Renforcera les chances de réussite
• Mettra un fort focus sur la Valeur
• S’assurera que les efforts d’amélioration peuvent être reliés à la Vision de
l’organisation
> Approche itérative qui divisera le travail en morceaux gérables, avec des
buts séparés qui pourront être finalisés de façon incrémentale.
Le Modèle : le Flux en 7 étapes
• Applicable aux Modes Agile et Historique (Waterfall)
P
A
D
C
Liens entre le Modèle et les Principes Directeurs
> Comprendre le modèle en 7 étapes d’Amélioration Continue d’ITIL :
• Vision
• Baseline
• Objectifs
• Comment y arriver?
• Faire
• Vérifier
• Garder le momentum
> Comprendre les bénéfices de l’application du modèle
> Relation entre le Modèle et les Principes Directeurs
LES PRATIQUES
ITIL

• Rappeler le but des 15 Pratiques ITIL (BL1)
• Rappeler les définitions des mots clefs relatifs aux Pratiques d’ITIL incluant :
• Actifs IT, Evènements, Eléments de configuration, Changements, Incidents, Problèmes et Erreurs Connues (BL1)
• Expliquer en détail les 7 pratiques suivantes (BL2) :
• Amélioration Continue • Gestion des Demandes de service
• Contrôle des changements • Centre de Services
• Gestion des Incidents • Gestion des Niveaux de Service
• Gestion des Problèmes
Définition
Une Pratique est un ensemble de ressources organisationnelles

(regroupées dans les 4 Dimensions) conçues pour exécuter un travail ou
pour accomplir un objectif
> Chaque pratique :

• Supporte une ou plusieurs activités de la SVC
• Inclut des ressources basées sur les 4 Dimensions de la Gestion de Services
Cartographie des Pratiques
Pratiques Pratiques Pratiques

Gestion Générale Gestion de Services Gestion Technique
Gestion des Architectures Gestion de la Disponibilité Gestion des Déploiements
Amélioration Continue Analyse Métier Gestion des Infrastructures
Gestion de la Sécurité de Gestion de la Capacité et et Plateformes
l'Information Performance
Gestion et Développement
Gestion de la Connaissance Contrôle des Changements
des logiciels
Rapports et Mesures Gestion des Incidents
Gestion du Portefeuille Gestion des Actifs IT
Gestion du Changement Gestion de la Supervision et
Organisationnel Evènements
Gestion de Projets Gestion des Problèmes
Gestion de la Relation Gestion des Mises en Production
Gestion des Risques Gestion du Catalogue de Services
Gestion Financière des Services Gestion des Configurations de
Gestion de la Stratégie Services
Gestion des Fournisseurs Gestion de la Continuité de Services
Gestion des Equipes et Talents Conception des Services
Centre de Services
Gestion des Niveaux de Services
Notes : Gestion des Demandes de Services
Validation et Tests de les Pratiques étudiées en détail sont en rouge
- Il y a 34 Pratiques -
Services
- les Pratiques hors syllabus sont en gris clair
LES PRATIQUES
DE GESTION
GENERALE
Adoptées et Adaptées pour la Gestion des Services à partir des
domaines généraux de gestion des Métiers
Amélioration Continue : But et Description
But : Aligner les pratiques et services de l’organisation avec les

besoins changeant des Métiers, à travers l’identification continuelle et
l’amélioration des services, des composants de service, des pratiques
ou n’importe quel élément impliqué dans l’efficacité et efficience des
produits et services
> Inclut :
• Développement de méthodes et techniques orientées amélioration
• Propagation d’une culture d’amélioration continue à travers l’organisation, alignée avec la
stratégie globale de l’organisation
> Doit faire partie de l’ADN de l’organisation, sinon les soucis du quotidien
opérationnel et les projets prévaudront et l’éclipseront
Amélioration Continue : Activités principales
> Encourager l’amélioration continue à travers l’organisation
> Assurer le temps et le budget pour la pratique
> Identifier et enregistrer les opportunités d’amélioration
> Enregistrer des cas métier pour les actions d’amélioration
> Mesurer et Evaluer les résultats d’amélioration
> Coordonner les activités d’amélioration à travers l’organisation (mode transverse,

contre les silos)
Amélioration Continue : Modèles, Techniques, Méthodes
Lean :
Réduction Balance
Projet des Scorecard
pertes
Multi
-Phases
SWOT
CMMI :
Evaluation
des Niveaux Agile :
de Maturité
Incréments
Itérations
DevOps : J Kotter :
Modèles, Techniques, Méthodes
Vue holistique Gains
Efficience d’Amélioration Continue rapides
- Ne pas essayer de tout implémenter

- Cependant, tester différentes méthodes (DevOps : Apprendre par l’expérimentation)
- TOUS ne sont pas plein temps, mais une petite équipe peut être plein temps.
- Responsabilité de TOUS, à inclure dans :
- la Direction et les Engagements des Directeurs
- les Descriptions de poste,
- les Objectifs individuels
- les Contrats/Accords Fournisseurs/Partenaires
Amélioration Continue : le Registre (CIR)
> Partie prenante des autres Pratiques, des Services et du SVS
> Base de données ou Document, appelé CIR (Registre d’Amélioration Continue)
> Décrit le cycle de vie complet : Identification -> Action finale
> Il peut y en avoir un ou plusieurs selon l’organisation
> Les idées peuvent venir d’autres pratiques
> Les actions de gestion du CIR sont :
• Détection / Enregistrement
• Evaluation/Priorisation
• Actions
> Contributeurs spéciaux :
• Gestion des Changements
> Utilise les Pratiques de Gestion de Projet pour gérer et organiser ses initiatives
Gestion de la Sécurité de l’Information
But : Protéger les informations nécessaires à l’organisation pour

conduire ses Métiers
> Concepts :
• Gestion du risque pour gérer :
• Confidentialité : accès aux données limitées aux personnes autorisées
• Intégrité : exactitude dans tout le système et sauvegarde/restauration
• Disponibilité : donnée disponible quand, où et à qui
• Authentification : s’assurer que le demandeur est bien le demandeur
• Non-répudiation : ne pas pouvoir renier l’action exécutée
Gestion de la Relation
But : Etablir et enrichir les liens entre l’organisation et ses parties

prenantes, internes et externes, aux niveaux stratégiques et tactiques
> Concepts :
• Identifier les parties prenantes et leurs besoins
• Analyse de leurs besoins et de leurs priorités
• Suivi de leur satisfaction
• Amélioration Continue des relations avec et entre parties prenantes
Gestion des Fournisseurs
But : Assurer que les fournisseurs de l’organisation et leurs

performances sont gérés correctement pour supporter la fourniture
sans faille, de produits, services et composants de qualité
> Activités :
• Créer un point unique de visibilité et de contrôle pour s’assurer de l’homogénéité
• Maintenir une stratégie de fournisseurs (dont le sourcing), règles et information sur les
contrats
• Catégoriser et Evaluer les fournisseurs
• Négocier, Signer des contrats et accords
• Gérer les relations et contrats avec fournisseurs internes/externes
• Gérer les performances fournisseurs
LES PRATIQUES
DE GESTION
DE SERVICES
Conçues en Industries de gestion des services et gestion des services IT
Gestion du Contrôle des Changements
But : Maximiser le nombre de changements IT réussis en s’assurant

que les risques ont été correctement évalués, en autorisant les
changements à se faire et en gérant le calendrier des changements
> Définition d’un changement :
• Ajouter, modifier ou retirer quelque chose qui a un effet direct ou indirect sur les services
> Périmètre : IT :
• Infrastructure, documentation, processus, relations avec les fournisseurs et tout autre sujet
qui impacte directement ou indirectement un produit ou service
> Descriptions :
• Ne pas confondre Gestion des Changements Organisationnels (focus sur les personnes)
et Contrôle des changements (focus sur les produits et services)
• Equilibre à trouver entre « Faire des changements bénéfiques » (= Valeur additionnelle) et

« Protéger Clients et Utilisateurs des effets néfastes »
Gestion du Contrôle des Changements
> Activités:
• Enregistrement
• Evaluation :
• Par des personnes comprenant les risques et les bénéfices attendus
• Ne doit pas créer des délais indus (bénéficier de Agile et Lean IT)
• Autoriser avant le déploiement
> Autorités d’autorisation :
• Personne ou groupe de personnes autorisant
• La bonne autorité sera assignée à chaque type de changement pour assurer une pratique efficace
et efficiente
• Dans des organisations à haute vélocité (Environnement Agile et DevOps), il est habituel de
décentraliser cette autorité et de mettre en avant la revue en binôme (peer review) comme facteur
de haute performance
> Calendrier des changements :
• Aide à planifier, à la communication
• Aide à éviter les conflits at à assigner les ressources
• Une fois les changements déployés, il aide à fournir des informations à la Gestion des Incidents,
Problèmes et Amélioration Continue
Gestion du Contrôle des Changements : 3 Types
> Standard :
• Risque faible, Pré-autorisé
• Bien compris et documenté
• Pouvant être implémenté sans autorisation additionnelle
• Souvent initiés comme des Demandes de Service mais aussi comme des changements opérationnels
• A la création/modification de la procédure une évaluation complète de risque est effectuée suivie d’une autorisation
comme pour tout autre changement. Ensuite, plus besoin de faire une évaluation de risque.
> Normal :
• Doit être planifié, évalué et autorisé
• Les Modèles de changement, basés sur leur type, déterminent les rôles pour l’évaluation et l’autorisation
• Autorités :
• Risque faible : souvent quelqu’un qui peut prendre des décisions rapides, avec un flux automatisé pour accélérer le processus
• Très grands changements : l’autorité peut être le Comité Directeur
• Initié par l’enregistrement d’une Demande de changement (RFC)
• Manuellement
• Automatisé dans le monde du Cloud/DevOps : pipeline automatisé de CI/CD (Continuous Integration/Continuous Delivery) pour la
plupart des étapes du processus
> Urgent:
• Implémenté aussi vite que possible (par ex Incident ou Patch de Sécurité)
• Pas souvent dans le Calendrier
• Evaluation et autorisation accélérés pour assurer une implémentation rapide
• Tester, évaluer et autoriser comme les changements normaux mais éventuellement la documentation peut être faite a
posteriori, ainsi que le tests
• L’autorité peut être distincte : petit nombre de senior managers qui comprennent les risques encourus
Gestion des Incidents : But et Définition
But : Minimiser l’impact négatif des incidents en rétablissant le

service normal aussi vite que possible
> Définition d’un Incident :
• Interruption non planifiée d’un service OU réduction de qualité de service
> Description :
• Les organisations doivent décrire leur pratique de gestion d’incidents pour fournir une
gestion et des ressources appropriées aux différents types d’incidents
• Les mises à jour des tickets doivent être faites régulièrement; ces mises à jour doivent
inclure de l’information sur les symptômes, impact métier, éléments de configuration
impactés, actions accomplies et actions planifiées
• Les outils doivent avoir un horodatage de chaque mise à jour, une assignation du ticket à
une partie prenante et permettre une collaboration efficiente (SMS, ChatOps, ….)
• Toutes les parties prenantes doivent comprendre le processus et en quoi leur contribution
aide à gérer la valeur, les livrables, coût et risque des services fournis
Gestion des Incidents : Concepts
> Concepts :
• Impact Métier : impact d’un incident sur le métier qui déterminera l’ordre de résolution
• Priorité : rapidité avec laquelle un incident doit être résolu. Les incidents de haute priorité sont
ceux ayant l’impact le plus élevé sur le métier. La priorité est basée sur une classification convenue
• Diagnostique initial : recherche de tickets correspondants : autre incident, problème ou Erreur
connue
• Escalade : un incident nécessitant une plus grande expertise sera escaladé vers un Groupe expert
(SME) ou un Groupe multi-disciplinaire (Swarming)
• Procédures/Escalades dédiées/spécifiques : en cas d’Incident Majeur, d’Incident de Sécurité
et/ou de Désastre (déclenchement de la Pratique Gestion de la Continuité)
• Délai de résolution : lié au niveau de priorité, convenus, documentés et communiqués pour être
réaliste
• Incident majeur et Incidents de Sécurité : ont souvent une procédure dédiée de part leur gestion
particulière
• Relations : l’outil de gestion des tickets doit être adéquat pour relier des tickets d’incidents à
d’autres tickets d’Incidents ou de Changements ou d’Eléments de configuration ou de Problèmes
ou d’Erreurs Connues et autre connaissance pour assurer un diagnostic et redémarrage rapide et
efficient
• Correspondance de tickets (Matching) : activité automatique qui fournit des analyses/résolutions
de façon efficiente
Gestion des Incidents : Self-Help, Types d’Escalades
Outils de Collaboration, Outils de Communication
Désastre
Escalade Comité
De
Continuité
Escalade
Incidents très complexes,
Incidents Majeurs
Experts,
Fournisseurs,
Escalade Partenaires, ..
Utilisateurs Centre de Mises
autonomes Services Groupes support selon la catégorie
à jour
Equipes temporaires multi-
Enregistrements disciplines
pour futures Fournisseurs/Partenaires Mises
Mises à jour à jour
mesures
améliorations Mises à jour
Base de
Connaissance
Outil de Gestion des Incidents
dont FAQ
Gestion des Incidents : Flux d’activités
Outil
Outils Gestion des
CHG, PRB,
Erreurs
Connues
Centre de Expert Outils de supervision Connaissance
FAQ Utilisateurs Alarmes Matériels, Applicatives,
Services Tech local
En mode Web Environnementales
Outils de Collaboration, Communication

Enregistrer, Décrire, Classifier (Impact Métier -> Priorité)
Mises
Outil de Gestion des Incidents

à jour
Incident Majeur
Diagnostic Initial
Mises
Procédure à jour
d’incidents Majeurs
Escalade
Incident Sécurité Groupes Expert, Fournisseurs, Partenaires
Groupe multi disciplines Mises
à jour
Procédure Analyse, Diagnostic

d’incidents Sécurité Mises
à jour
Pratique Désastre
Gestion Résolution, Restoration, Clôture
Mises
Continuité à jour
Gestion des Actifs IT
But : Planifier et gérer le cycle de vie complet de tous les actifs IT

pour aider l’organisation à :
- maximiser la valeur
- contrôler les coûts
- gérer les risques
- Supporter les prises de décision : achat, réutilisation ou
décommissionnement des actifs
- Répondre aux besoins réglementaires et contractuels
> Définition d’un Actif :

• Un composant de valeur qui peut contribuer à fournir un produit ou service IT
> Types d’actifs IT :
• Poste de travail (PC, Imprimante, Téléphone, Tablette, ….)
• Serveur (physique, virtuel, mainframe), Disque, Robot de sauvegarde
• Réseau (Routeur, Switch, Antenne Wi-Fi, Load Balancer, …)
Gestion de la Supervision et Evènements
But : Observer systématiquement un service ou un composant de

service, et enregistrer + émettre des rapports sur les changements
d’état sélectionnés comme évènements
> Définition d’un Evènement :
• Changement d’état qui a de l’importance pour la Gestion d’un Elément de Configuration (EC) ou d’un
Service IT
> Activités :
• Supervision : observation systématique des Services et EC’s (Eléments de Configuration), hautement
automatisée, fait de façon active ou passive.
• Gestion des Evènements : Enregistre, gère changements d’état supervisés. Superviser est un pré-requis.
> 3 Types d’Evènements :

• Information : enregistrement, pas d’action immédiate, source d’info pour action future
• Alarme/Alerte : action avant qu’un impact négatif sur le Métier n’arrive
• Exceptions : brèche d’une norme établie, nécessitant une action immédiate, même si l’impact sur le
Métier n’est pas encore visible. Incidents, Problèmes, Initiation d’un Changement.
Gestion des Problèmes
But : Réduire l’apparition et l’impact d’incidents en identifiant la cause
actuelle et potentielle d’incidents, et en gérant des solutions de
contournement et des erreurs connues.
> Définitions :
• Un Problème :
• est une cause ou une cause potentielle d’un ou plusieurs incidents
• Une Erreur Connue (KE : Known Error) :
• Est un problème qui a été analysé et n’a pas été résolu définitivement
• Une Solution de Contournement (WS : Workaround Solution) :
• Solution qui réduit ou élimine impact incident ou prob pour lequel une solution définitive
n’est pas encore disponible. Certaines solutions peuvent réduire l’apparition d’incidents.
> Compétences et Moyens :
• Plusieurs activités de la pratique reposent sur la connaissance et l’expérience plutôt qu’en
suivant des procédures détaillées.
• Besoin de comprendre des systèmes complexes, et de penser comment des pannes peuvent se
produire
• Besoin de temps, de tutorat et de formation adéquates
Gestion des Problèmes : Solution de Contournement
• Aide aux futurs incidents
• Documentée dans le ticket problème
• Peut être trouvée à n’importe quelle étape du cycle de vie
• Pas besoin d’attendre que l’Analyse du problème soit finie
• Si trouvée très tôt en Phase « Contrôle du Problème », elle doit être

revue et améliorée une fois l’Analyse du problème finie
• Une solution de contournement efficace peut devenir le mode de

travail pérenne si la résolution définitive du problème n’est pas viable
ou trop onéreuse. Dans ce cas le ticket problème reste en statut
« Erreur Connue » et la solution appliquée à tout nouvel incident.
• Son application peut parfois être automatisée

Gestion des Problèmes : Complémentarité INC et PRB
• Complémentarité MAIS : Savoir les distinguer, car Gestions différentes

• Incident : impacte les utilisateurs et processus Métier. Doivent être résolus pour que
l’activité Métier normale reprenne
• Problème : cause des incidents. Nécessite Investigation et analyse pour identifier les
causes, développer des solutions de contournement et recommander des solutions
définitives; ainsi réduire le nombre et l’impact de futurs incidents
• Autres interfaces :
• Gestion du risque :
• Identifie, évalue et contrôle les risques dans les 4 Dimensions
• Utilisation d’outils et techniques de gestion de risque dans la pratique
• Contrôle des changements :
• Initialisation d’une RFC
• Participe à la Revue Post-Implémentation (PIR)
• Gestion de la connaissance : Base :
• Alimente la base avec des documents : WS, Erreurs Connues
• Utilise la base pour investiguer, diagnostiquer et résoudre
• Amélioration continue
• Identifie des opportunités dans les 4 Dimensions
• Les solutions de problèmes sont documentées dans le Registre CIR
Gestion des Problèmes : 3 Phases
- Analyse de tendance des - Analyse des problèmes et - Gestion des Erreurs

incidents enregistrés documentation des Connues
- Soucis dupliqués et Solutions de Contournement - Identification des solutions
récurrents, et Erreurs Connues définitives potentielles
-Incident Majeur ayant un - Priorisation basée sur le - Enregistrement d’une RFC
risque de se reproduire risque encouru si justifiée sur le coût, risque
- Analyse d’information des - Prise en compte de toutes et bénéfice
partenaires et fournisseurs les causes pouvant - Ré-évaluation le statut des
- Analyse d’information contribuer aux incidents : Erreurs Connues et
reçues des développeurs durée, impact, ce qui les a Amélioration régulière des
interne, des testeurs et des fait arriver WS dont l’impact sur le
équipes projet - Analyser dans la Client, la disponibilité et le
-… perspective des 4 coût de la solution définitive
Dimensions
Gestion des Mises en Production (MEP)
But : Rendre les services et fonctionnalités nouveaux et modifiés

disponibles pour utilisation
> Définition d’une MEP
• Version d’un service ou EC ou Groupe d’EC’s, rendus disponibles pour être utilisés
> Concepts et Composants :
• Plan de MEP : Composants et Planification
• Calendrier de MEP : documente le déroulement des MEP’s : négocié et en accord avec les Clients et
Parties prenantes
• Revue Post-Implémentation : Apprendre, S’améliorer et s’assurer de la satisfaction Client
• Composants :
• Infrastructure, Application/Logiciel : nouveau ou modifié
• Formation, Documentation
• Processus et/ou Outils mis à jour
• Autres composants nécessaires
• MEP A/B ou MEP Bleu/Vert : ancien et nouveau services en mode miroir coexistent
• MEP avec Drapeaux de Fonctionnalités (Feature Flag) : sous contrôle, seulement certaines
fonctionnalités sont mises à disposition de certains utilisateurs
Gestion des Mises en Production (MEP) : 2 vues
Mode historique (Waterfall)

MEP et Déploiement liés
(même processus)
Déploiement met à disposition
Mode DevOps/Agile
MEP met à disposition après Déploiement
en Production
Gestion des Configurations de Service
But : Assurer de fournir une information fiable et précise sur les
configurations de services, et les EC’s les supportant, où et quand c’est
nécessaire. Ceci inclut les informations sur comment les EC’s sont
configurés et reliés entre eux.
> Définition d’un EC :
• N’importe quel composant qui nécessite d’être géré pour fournir un service IT : matériel, application, poste de
travail, base de données, documents, outils, Centre Informatique, Parties prenantes, ….
> Représentation graphique :
Centre de Service : But et Périmètre
But : Capturer les demandes de résolution d’incidents et les

demandes de service. Devrait être le point d’entrée et unique de
contact (SPOC) du fournisseur avec tous ses utilisateurs
Prise en
compte
Incidents
Classification Actions
Questions
Centre de
Services Propriété
Demandes
Centre de Service : Nouveau Focus
Automatisation
accrue
CHANGEMENT DE FOCUS
+ Support des Personnes

et Métiers
plutôt que
Réduction Support des soucis
Graduelle de la techniques
Dette Technologique
Avant : Réparer la technologie en panne
Après : Différents sujets arrangés, expliqués et

coordonnés
Composante vitale
de l’Opération des services
Centre de Service : Considérations
> Différents modèles :
• Equipe physique, éventuellement en poste : Local ou Central
• Personnes dans différents endroits, connectés virtuellement : Virtuel
Peu importe le modèle, la Fonction et la Valeur reste la même
> Support de bout-en-bout :
• Equipes Support: Equipes Dév doivent travailler en étroite collaboration avec le Centre de Service
• Le support doit être fourni et présenté aux utilisateurs et clients comme un travail d’équipe
> Profil :
• Pas besoin d’être un geek, même si certains agents le sont
• Influence majeure sur l’expérience utilisateur et comment le fournisseur est perçu par les utilisateurs
• Compréhension pratique de l’organisation globale, des processus métiers et des utilisateurs
• Empathie et Fournisseur d’information entre le Fournisseur et ses utilisateurs
> Changement d’environnement :
• Accroissement de l’automatisation, IA (Intelligence Artificielle) Processus automatisés, Chatbots
• Utilisateur saisira lui-même ses tickets (self logging), recevra ses résolutions incidents par portail ou application mobile
• Moins de téléphone, moins de saisie et donc plus de temps pour se focaliser sur l’expérience client (CX :
Customer Expérience) quand le contact humain est requis
Centre de Service : Technologies par Modèle
Outillage pour Centre de Service local/central :

- Téléphonie intelligente, CTI (couplage Tél – IT), ACD (Commutateur
automatique)
- Systèmes de flux : routage et escalades
- Système de planification des agents et ressources
- Bases de connaissance
- Enregistrement d’appels et Contrôle qualité
- Outils de prise de main à distance
- Outils de rapports et supervision
- Système de gestion de configurations
Outillage pour Centre de Service virtuel :

- Besoin de technologie de support plus sophistiquée
- Routages plus complexes
- Autoriser les accès de multiples locations
- Modes d’escalades plus complexes
Note : souvent basé sur des applications en Cloud (SaaS)
Centre de Service : Canaux d’accès
Messages
Mails
Discussions Structurés Kiosque
instantanées de
préférence Présence
Internet : ChatBots physique
Portail
App Mobile Contacts
Catalogue
Bases de SMS
connaissanc Media
e sociaux
Téléphonie :
Forums
SVI,
Co Public/Priv
nfé Canaux d’Accès et Disponibles é
ren Contacter
ce Fournisseu
Reconnaissanc au Centre de Service r
e
vocale, …
Centre de Service : Compétences de l’Agent
Comprendre
Diagnostiquer
Analyse Intelligence
Priorisation Selon Priorité
Métier émotionnelle
D’Incidents
Empathie Communication
efficace
Formé
Compétent Agir
Large spectre De façon
Technique et appropriée
Métier pour
résoudre
But : Poser des cibles claires orientées métier pour la performance

des services, de telle façon que la fourniture d’un service peut être
proprement évaluée, supervisée et gérée alignée sur ces cibles.
> Descriptions :
• Comme les services se composent d’agrégats d’activités, certaines d’entre elles
devront être combinées, agrégées ensembles pour refléter une vue réaliste.
• Cette pratique fournit une visibilité de bout-en-bout des services de
l’organisation
• Avoir un focus complet et pas seulement sur les composants
> Aptitudes et compétences requises :
• Gestion de la relation métier
• Liens métier
• Analyse métier
• Gestion commerciale et de fournisseur
> Activités de la pratique :

• Définition
• Documentation
• Gestion active
> Pour fournir cette visibilité de bout-en-bout, alors la pratique :

• Etablit une vue partagée des services et de leurs cibles avec les clients
• Assure que l’organisation atteigne les cibles définies par la mesure, analyse, stockage et rapport
des métriques relatifs pour les services identifiés
• Effectue des revues de service pour s’assurer que les jeux de services actuels continuent de
remplir les besoins de l’organisation et de ses clients
• Mesure, rapporte défauts de service incluant performance vis-à-vis cibles de niveaux de service.
Gestion des Niveaux de Services : le SLA
> SLA (Service Level Agreement) : Accord de niveau de service

• Définition : accord documenté entre un fournisseur de service et un client, qui identifie les
services nécessaires et les niveaux de service attendus.
• Outil utilisé de longue date pour mesurer les services d’un point de vue Client
• Doivent être acceptés dans un contexte métier très large
• Ils présentent des challenges et souvent ne reflètent pas la performance de service très
large et l’expérience utilisateur (UX)
• Attention aux Indicateurs « pastèque » : ils reflètent une vue IT et non métier et sont
donc sans sens. Ils conduisent à une insatisfaction du métier (ROUGE) quand de son côté le
fournisseur a tous ses voyants au VERT et est satisfait. La seule façon de ne pas se tromper
est de demander aux clients quels devraient être les métriques.
Gestion des Niveaux de Services : le SLA
> 4 besoins principaux pour des SLA réussis incluent :

• Relatifs à un service défini dans le Catalogue de Services
• Sinon ce ne sont que de simples métriques sans finalité.
• Relatifs aux résultats définis et pas simplement à des métriques

opérationnels
• Equilibre d’agrégats de métriques comme Satisfaction client et Résultats clefs métier
• Reflètent un « accord » : engagement et discussion entre le fournisseur de

service et le consommateur.
• Il est important de faire participer toutes les parties prenantes : partenaires, sponsors,
utilisateurs et clients
• Ecrits simplement, faciles à comprendre et à utiliser par toutes les parties
Gestion des Niveaux de Services : Attention et Efforts
> Attention et Efforts sont nécessaires pour s’engager et écouter les

besoins, soucis et attentes quotidiennes des clients :
• S’engager est nécessaire pour comprendre et confirmer les besoins actuels des clients
• Ecouter est important pour bâtir une relation et une confiance, montrer aux clients qu’ils
sont considérés et compris. Cela aide le fournisseur à passer du mode « Fournisseur de
solution » à « Bâtisseur de Partenariat efficient »
> Formidable opportunité pour bâtir des relations améliorées et se focaliser sur ce
qui est réellement demandé à être délivré
> Cela permet aussi au personnel du fournisseur de comprendre que leur

technologie permet de fournir des services plus orientés métier
Gestion des Niveaux de Services : Sources d’Info
> La pratique implique de collecter et analyser l’information
> Une fois collectée, sera utilisée comme entrée pour concevoir des
modèles de mesures/rapports et autres pratiques
> Sources d’information :
Engagement Client Retour Client

- Enquêtes de satisfaction
- Ecoute initiale
- Mesures clefs relatives
- Découverte et capture de au métier
l’information
- Mesures et Discussion Métriques
des progrès en cours opérationnels
- Poser des questions Métriques
simples ouvertes aux clients métier
Gestion des Niveaux de Services : Sources d’Info
> Exemples de questions simples ouvertes :

• Qu’est ce que votre travail implique?
• En quoi la technologie est importante pour vous?
• Quels sont les éléments clefs pour vous :
• Horaires métier?
• Lieux?
• Personnes?
• Activités?
• Qu’est ce qui différencie un bon d’un mauvais jour?
• Quelles sont les activités les plus importantes pour vous?
• Quels sont vos buts, objectifs et mesures pour l’année?
• Quelle est la meilleure mesure de votre succès?
• Comment vous faites vous une opinion d’un service ou de l’IT/Techno?
• Comment peut-on mieux vous aider?
Gestion des Demandes de Service
But : Supporte la qualité de service convenue en gérant toutes les
demandes de service pré-définies et venant des utilisateurs, de façon
efficace et aimable
> Définition :
• Une demande d’un utilisateur ou d’un représentant autorisé d’un utilisateur qui initie une action de
service qui a été convenue, comme une activité normale de fourniture de service
> Notes :
• Les demandes de service font partie normale de la fourniture de service, ce ne sont pas des pannes
ou dégradations de service Ces dernières sont gérées par la Gestion des Incidents
• Etant prédéfinies et convenues à l’avance comme partie normale de la fourniture de service, les
demandes de service peuvent souvent être formalisées avec une procédure claire, standard pour :
• Initiation, Approbation, Exécution
• Certaines demandes peuvent être très simples (Demande d’Info) ou très complexes (Nouvel
utilisateur) et nécessiter plusieurs équipes
• Les étapes doivent être connues et rodées
Gestion des Demandes de Service : Composantes
> Demande d’Action :

• Exemple: remplacer toner imprimante, émettre rapport, exécuter sauvegarde, restauration
> Demande d’Information :

• Exemple : horaires du support, changements planifié week-end, comment créer un doc
> Demande de Fourniture d’une ressource ou service :

• Exemple : demande PC, téléphone portable ou d’une VM pour équipe de développement
> Demande d’Accès à une ressource ou service :

• Exemple : demande d’accès à une application ou un répertoire ou un fichier
> Retour d’informations, compliments et complaintes :

• Exemple : insatisfaction vis-à-vis d’un dernier déploiement, félicitations sur l’action d’un
agent du centre de services
Gestion des Demandes de Service : Conseils à suivre
> Demandes et leur exécution standardisées et automatisées autant se faire que peu
> Règles établies concernant autorisations, limitées ou aucune, pour exécution fluide
> Les Attentes des utilisateurs concernant les Délais d’exécution, doivent être
proprement établies, basées sur ce que l’organisation peut fournir de façon réaliste
> Des Opportunités d’amélioration doivent être identifiées et implémentées pour

produire des délais plus courts et bénéficier encore plus de l’automatisation
> Des Règles et des Flux devraient être inclus pour la documentation et la redirection
des demandes qui sont soumises comme des Demandes de service et qui sont en
fait des Incidents ou des Changements
> Note : certaines demandes de service nécessitent des autorisations (financière,

sécurité de l’information ou autre règle) alors que d’autres types de demandes n’en
ont pas besoin
Gestion des Demandes de Service : Descriptions
> La pratique dépend de processus et procédures correctement définies, opérée par

des outils de suivi et automatisés pour maximiser l’efficience
> Les flux peuvent être plus ou moins complexes
> Différents types de demandes auront différents flux mais dans tous les cas, si un
nombre limité de modèle peut être identifié, l’efficience et la maintenabilité n’en
seront que meilleures
> Quand des nouvelles demandes de service doivent être ajoutées au catalogue de
service, des modèles de flux existant doivent être réutilisés autant se faire que peut
> L’exécution des demandes peut engendrer des changements de service ou de

composants; ce sont souvent des changements standards
LES PRATIQUES
DE GESTION
TECHNIQUE
Adaptées à partir des domaines de Gestion Technique pour les
besoins de la Gestion des Services en étendant ou décalant leur focus
des Solutions techniques vers les Services IT
Gestion des Déploiements
But : Déplacer du matériel, application, document, processus ou

n’importe quel composant dans les environnements de Production
> Note :
• Sert aussi à déplacer des composants dans des environnements de Tests ou de Pré-Production
• Travaille étroitement avec Contrôle des Changements et Mises en production , mais est distinct
> Concepts :
• Déploiement par Phase ou Déploiement Big-Bang
• Poussé ou Tiré (Push – Pull)
• Fourniture Continue (CD de DevOps) : Intégration, Tests et Déploiements automatisés
• DML (Definitive Media Library) : Librairie sécurisée des applications et de leurs documentations
• DHS (Definitive Hardware Store) : Stockage sécurisé des composants matériels
• IaaS (Infrastructure as a Service) : l’organisation doit être informée des déploiements effectués par le fournisseur.
Dans le monde du Cloud, ceci est appelé « Infrastructure as a code » car c’est un paramètre de configuration qui
configure et déploie dans l’environnement souhaité de façon automatique
Voir Exercice 3
> Se rappeler des 3 catégories de Pratiques
> Se rappeler des 34 Pratiques existantes et des 15 Pratiques du syllabus
> Se rappeler des définitions de :
• Actifs IT
• Evènements
• Eléments de configuration
• Changements
• Incidents
• Problèmes et Erreurs Connues
> Expliquer en détails les 7 Pratiques suivantes :
• Amélioration Continue
• Contrôle des changements
• Gestion des Incidents
• Gestion des Requêtes
• Centre de Services
• Gestion des Niveaux de Service
Merci d’avoir pris le temps
de lire ce comparatif!

Langue

20190314-ITIL 4 Fondamentaux

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

20190314-ITIL 4 Fondamentaux

Titre original :

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Confidentiel

ITIL® 4 est une marque déposée d’AXELOS Limited,

Le Swirl logoTM est une marque déposée d’AXELOS

Ce cours de 3 jours a pour but de :

 Vous apporter une compréhension profonde des

 Vous préparer à l’examen ITIL 4 Foundation.

 Comprendre les éléments clefs de la Gestion de Services (ITSM)

 Bloom 1 (BL1) : Apprendre :

 Bloom 2 (BL2) : Comprendre :

- ITIL Foundation est le prérequis pour TOUS les modules

ITIL Managing Professional (MP):

ITIL Strategic leader (SL):

- ITIL Foundation est le pré-requis pour TOUS les modules

L’examen cible les deux niveaux BL1 et BL2 de l’échelle de Bloom

Concepts Principes Les 4

> A la fin de ce cours, les candidates pourront se rappeler,

 Les Concepts clefs ITSM

> A la fin de ce chapitre, vous serez capable de :

> Gestion des Services

Ensemble d'aptitudes organisationnelles spécialisées destinées à

> Développer ces aptitudes organisationnelles nécessite de comprendre :

• La nature et le périmètre des parties prenantes impliquées

• Comment la création de valeur est faisable par le biais de services

> La Valeur : définie par le Client :

La Valeur est le bénéfice perçu, l’utilité et l’importance de quelque

Organisation : une personne ou un groupe de personnes qui ont

Il peut être interne ou externe à l’Organisation. La DSI interne est

> Les rôles dans la consommation de service (consommateurs):

Un produit est une configuration de ressources d’une

> Offre de Service

Description d’un ou plusieurs services, conçus pour

Composant Description Exemples

> Relations de Service

Une coopération entre un fournisseur de service et un

Se compose de : Fourniture de service,

> Fourniture de service :

Ceci implique : Gestion des ressources, Accès aux ressources,

> Consommation de service :

Ceci implique : Gestion des ressources, Actions d’utilisation de service

> Gestion des relations de service :

Activités exécutées conjointement par le fournisseur et le consommateur de

> Quand des services sont fournis par le fournisseur de service au

> Le modèle : le fournisseur est aussi consommateur :

Un Service est un ensemble de moyens pour fournir de la co-création

> En tant que fournisseur de service, une organisation produits des

Livrable : Sortie tangible ou intangible d’une activité

Résultat : Résultante d’un ou plusieurs livrables pour une partie

> Coûts : Du point de vue du consommateur il y a deux types de coût :

Coût : Montant monétaire dépensé pour une activité ou une ressource

> Risques : il y a deux types de risques :

Risque : Evènement potentiel qui peut créer des dommages ou des

Utilité : Fonctionnalités offertes par un produit ou un service pour un

Garantie : atteinte des besoins contractés. “Comment le service

> Utilité ET Garantie = Résultats qui créent de la VALEUR

Adapté au besoin – Les

• Les Fournisseurs de Service

• Les Consommateurs de Service

• Les autres parties prenantes

• Les Services, Produits et Offres de Service

• Les Relations entre Services

• La Valeur : Résultats, Coûts et Risques