Vous êtes sur la page 1sur 66

Université Hassan 1er

Ecole supérieure de Technologie de Berrechid


Filière : Techniques de management

Le contrôle de gestion

Préparé par :

Mohamed MOUKTAFI
Oussama SALIH

ANNEE UNIVERSITAIRE 2011-2012


1
Plan :
Introduction

Concepts de base

Les outils du contrôle de gestion

Système d’information

La fonction Contrôle de gestion

conclusion
2
Le contrôle de gestion est une discipline riche, complexe et
en constante évolution. Au delà de son objectif de
surveillance, il s’efforce par ses mécanismes de répondre
aux besoins des gestionnaires dans les activités de prises de
décision, de pilotage et d’évaluation de la performance.
Donc, qu’est ce que le contrôle de gestion? Quelles sont les
responsabilités des contrôleurs de gestion? Et quels sont les
outils du contrôle de gestion?.
Concepts de base
Le contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est à la fois une discipline
des sciences de gestion et un métier. En tant que
discipline, il repose sur des méthodes et, à ce titre,
ce sont elles qui constituent l’essentiel du domaine.
Mais c’est aussi un métier avec des qualités
spécifiques. Le terme contrôle recouvre deux
aspects : la vérification et la maîtrise, dont on
retrouve les modalités dans le contrôle de gestion.
Mais le contrôleur de gestion, c’est-à-dire celui qui
exerce ce métier, n’a pas vocation à se substituer à
chaque acteur en tant que responsable de sa
gestion.
Le contrôle de gestion repose sur un processus (fixation
d’objectifs, planification, budget, mise en œuvre, suivi des
réalisations, analyse des résultats, prise d’actions
correctives) débutant par la fixation des objectifs que les
responsables devront s’appliquer à réaliser.

C’est un domaine qui va fonder l’économie des


comportements dans l’entreprise, c’est-à-dire la
mobilisation des ressources mises à la disposition des
responsables pour obtenir les résultats qui vont dans le
sens de la réalisation des objectifs. Cela conduit à
distinguer l’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif,
c’est-à-dire à atteindre un résultat conforme à l’objectif) de
l’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources
nécessaires pour le résultat obtenu). Les acteurs de
l’entreprise doivent tendre vers l’efficience tout en créant
une convergence des buts par leurs décisions
quotidiennes.
L’entreprise fonctionne sur le principe de la
délégation qui vient créer le besoin de contrôle pour
s’assurer que ce qui doit être fait le soit
effectivement.

Le contrôle est ainsi analysé sur la base de «


niveaux » : contrôle stratégique (qui concerne les
dirigeants), contrôle de gestion (pour les cadres et
responsables) et contrôle opérationnel (suivi
quotidien à très court terme). Le système de
contrôle est donc un système de pilotage qui met en
œuvre les mécanismes clés de gestion de la
performance et un système incitatif destiné à créer
la convergence des buts dans l’entreprise.
A ne pas le confondre avec :

Le contrôle interne : Ensemble des mesures


de contrôle, comptable ou autre, que la
direction définit, applique et surveille sous sa
responsabilité, afin d’assurer la protection du
patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des
enregistrements comptables et des comptes
annuels qui en découlent.

9
 L’audit interne : activité d’appréciation du contrôle
des opérations réalisée de manière indépendante.

l'audit interne va te permettre de vérifier que tes


procédures ne vont pas à l'encontre de la loi ou
des règles de bon fonctionnement de la société
.Le contrôleur de gestion va être en charge du
reporting et de son analyse (ex : analyse de
rentabilité, de profitabilité d'un produit ou d'une
gamme de produits).

10
Objectifs du contrôle de gestion :

Il permet d’assurer, tout à la fois, le


pilotage des services sur la base d’objectifs
et d’engagements de service et la
connaissance des coûts, des activités et des
résultats.

11
Missions du contrôle de gestion :

analyser la performance des activités afin


d’optimiser leur pilotage : le contrôle de
gestion doit essentiellement apporter les outils de
connaissance des coûts, des activités et des
résultats permettant d’améliorer le rapport entre
les moyens engagés et l’activité ou les résultats
obtenus .

12
nourrir le dialogue de gestion entre les
différents niveaux de responsabilité
(responsables de programmes, responsables
de budgets, opérationnels de programme,
responsables d’unité opérationnels,
opérateurs) favorisant l’expression des
acteurs les plus proches du terrain et la
diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de
gestion vient documenter et objectiver ce
dialogue.

13
mettre en place et suivre le système
d’information de gestion (pas de contrôle de
gestion sans outils de gestion et de prévisions
fiables) ;

mettre au point les procédures de collecte


d’information comprises par tous et homogènes
(nécessitant souvent une étroite collaboration
avec les services informatiques) afin que ces
informations soient disponibles au moment voulu
et que les méthodes soient cohérentes ;
14
effectuer le contrôle en détectant les anomalies à
court, moyen ou long terme, la mise en place et le
suivi de toutes les procédures internes permettant
de contrôler en permanence les résultats de
l’entreprise, activité par activité, conformément
aux prévisions budgétaires préétablies ;

prévoir : par l’élaboration de budgets, corrigés


quelques fois au cours de l’année, et de plans de
financement ;

15
conseiller les responsables opérationnels :
assister les directeurs et interlocuteurs de terrain
concernant la mise en place d’outils de gestion,
l’analyse des écarts observés, la mise en œuvre
d’actions correctives et des méthodes de
prévision ainsi que les choix des indicateurs de
performance.

16
Les outils du contrôle de gestion

17
LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Les budgets, on l’a vu, sont fixés par rapport à des
objectifs et tiennent lieu d’engagement des
responsables de chaque centre. Cette démarche
prévisionnelle est engagée afin que les objectifs soient
réalisés, ce qui vient en premier lieu justifier le suivi
des réalisations et l’analyse des écarts. Sans eux, il n’y
aurait pas d’effet-miroir donc pas d’actions correctives
ni de phénomène d’apprentissage possible : la notion
de « pilotage » n’existerait pas dans l’élaboration des
budgets.

Cet ensemble budgets-suivi des réalisations (écarts)


constitue le contrôle budgétaire et le premier pas, à
travers un suivi de la performance financière, vers une
gestion de la performance.
Le contrôle budgétaire est l’outil du contrôle
par les résultats. Il repose sur une logique de
contrat, selon laquelle la fixation d’objectifs
(contrat) implique le suivi des résultats. Les
résultats traduisent de façon chiffrée
l’atteinte ou non des objectifs, qui reposent
sur des standards.
La logique du contrôle budgétaire consiste, au-delà
du calcul des écarts, à s’interroger sur les origines
des déviations, aussi bien en termes de
responsabilité – qui est responsable ? (c’est là un des
aspects de la gestion de la motivation) – qu’en
termes de pilotage – quels sont les produits ou les
services concernés ?

quelles sont les causes (volume, mix, rendement,


prix) ? quelles sont les composantes du résultat
concernées (chiffre d’affaires, charges variables,
charges fixes…) ? Elle permet ainsi à l’entreprise de
voir dans l’immédiat si elle progresse vers les
objectifs de son échafaudage budgétaire et de réagir
aux événements en temps utile, et à terme d’évaluer
les performances des acteurs, d’améliorer les bases
des prévisions et la qualité des choix stratégiques.
Le calcul des écarts
Deux objectifs 

 Confronter pour une période donnée le coût


réalisé au coût qui avait été prévu à la fin de la
période de prévision

 Analyser ce différentiel pour prendre des


décisions économiques
REEL PREVISIONNEL

PERFORMANCE

CONTROLE BUDGETAIRE
EXEMPLE
 Soit une entreprise fabriquant des chaussettes à partir de laine

Prévisionnel Réel
Nb pelotes 100 80
Coût unitaire pelote 2 3
Coût total pelotes 200 240
Production chaussettes 300 250
EXEMPLE
ECART = prévisionnel – réel

Coût prévu = 200 Dhs


Coût réel = 240 Dhs

 écart :
200 – 240 = -40 Dhs
EXPLICATION DES ECARTS
Différence entre les quantités prévisionnelles
et réelles des facteurs de production
Différence entre les quantités prévisionnelles
et réelles des produits finaux
Différence entre les prix prévisionnels et réels
des facteurs de production
CAUSES POSSIBLES DES ECARTS
Causes relatives aux facteurs de
production
Causes relatives à la variation du volume
de production
Causes relatives à l’organisation de la
production
Causes relatives au marché de l’entreprise
LES NOUVEAUX OUTILS DU
PILOTAGE
Le tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensemble
d’indicateurs peu nombreux conçus pour
permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état et de l’évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les
tendances qui les influenceront sur un
horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions.
Henri BOUQUIN

28
Rôle du tableau de bord :
Il permet d’interpeler l’attention des
décideurs et opérationnels afin d’interpréter
les écarts et évaluer les actions. Il aide aussi
à créer une ambiance de motivation et de
concurrence entre les collègues comme il
permet la comparaison des performances et
le benchmarking. Cette comparaison est liée
aux objectifs en commun que ces
collaborateurs sont tenus d’atteindre.

29
Le tableau de bord est un
instrument d'aide à la décision

Un tableau de bord ne se contente pas


d'évaluer le prévu et le réalisé. Un tableau de
bord a pour vocation d'assister le décideur
dans ses prises de décision. Lorsqu'il est bien
conçu, le tableau de bord offre à son
utilisateur la perception d'une situation
donnée sous un éclairage spécifique.

30
LE BALANCED SCORECARD
Le balanced scorecard ou « tableau de bord prospectif » a
été présenté par Kaplan et Norton dès leurs premiers articles
et livres comme un outil prospectif et « équilibré » entre :

– des indicateurs situés en amont (leading indicators),


mesures portant sur les générateurs de performance
(performance drivers) ;
– et les indicateurs situés en aval (lagging indicators),
mesures portant sur les résultats (current operating
performance).
Le balanced scorecard se veut un support permettant de
définir des objectifs datés et quantifiés appartenant à quatre
« blocs » ou piliers différents.

La qualité finale de l’outil est garantie par l’existence


d’indicateurs relatifs à chacune des quatre dimensions :
 des mesures financières, correspondant à des objectifs
économiques à court terme.

 des indicateurs portant sur la relation commerciale et le


capital-clientèle ; au-delà des traditionnelles mesures de
chiffre d’affaires, de part de marché, de rentabilité- clients,
de satisfaction et fidélité clients.

 des indicateurs correspondant à des objectifs d’amélioration


des processus Section internes, visant à améliorer la
productivité et la qualité à un moindre coût
 des indicateurs tentant de capter l’apprentissage
organisationnel, qui concernent

 les compétences humaines dans l’entreprise ainsi que les


systèmes et les procéduresorganisationnelles.
System d’information
La notion de système
d’information
La notion de système d’information a émergé après la Deuxième
Guerre Mondiale en réponse aux besoins en gestion de l’information
des organisations.
L’apparition des moyens informatiques permettant l’automatisation
de la gestion de l’information a accéléré la réflexion sur la nature et
la structure du « système nerveux » de l’organisation que
constituent les circuits d’information.
L’arrivée des ordinateurs a facilité le stockage et la manipulation de
grandes quantités d’informations.

Les techniques informatiques ont apporté les premières solutions à


sa
gestion. En même temps, elles ont largement influencé la réflexion
sur l’information jusqu’à créer parfois la confusion entre le système
informatique et le système d’information.
Système d’information, organisation et contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a toujours envisagé ses rapports


avec le système d’information (et sa base technique, le
système informatique) dans une logique de moyens, le
système d’information devant fournir les informations
nécessaires au contrôle.

Les technologies de l’information et de la communication


(TIC) posent désormais le problème de la neutralité du
système d’information. D’un côté, elles facilitent
considérablement le support matériel du contrôle en offrant
un système souple, riche et évolutif. D’un autre côté, les
budgets consacrés aux matériels et logiciels augmentent
considérablement.
Après avoir géré avec l’informatique on s’organise avec,
au point de concevoir l’entreprise entière en fonction de
son système informatique. On parle alors d’impact
structurant des systèmes d’information, qui conduit à se
demander s’il l’on est encore face au « moyen » du
contrôle ou si, on ne pourrait pas parler de contrôle en
tant que sortie, parmi d’autres, du système d’information.

Le système d’information conduit alors à renouveler la


lecture des problèmes de contrôle en s’intéressant aux
rapports des acteurs à l’information. On met alors en
évidence le rôle du
système d’information informel et l’ambiguïté créée par
l’information en termes de compréhension (et donc
d’action) pour les individus et les groupes dans les
entreprises.
Le contrôle de gestion en tant que pratique d’aide à la décision

Collecter, créer, synthétiser, analyser, diffuser de


l’information afin d’« aider » la décision, tel est un des
impératifs majeurs qui expliquent et justifient
classiquement le contrôle de gestion.

La décision étant fonction de l’information, il est essentiel


d’améliorer « toujours plus » l’information du « décideur
». D’où tout le travail de traitement d’information
consistant à concevoir des ratios et des tableaux de bord,
à établir des prévisions, à calculer les coûts de revient ou
encore les écarts entre budgets et réalisations.
Mis à part les risques de « surinformation » qui lui sont
inhérents, ce postulat s’avère globalement valide, mais
seulement pour une certaine catégorie de décisions,
celles appartenant à l’« Univers 1 ». Dans U1, on peut
réduire l’incertitude ; la décision prise est
essentiellement fonction de l’information du « décideur
». Les décisions de type U1 sont des décisions
d’évolution, de continuité, d’adaptation (modification
de la politique commerciale suite à l’évolution de
certains comportements du client, extension de la
gamme de services du même type, amélioration de
l’organisation existante sur la base d’une démarche de
benchmarking). Ces décisions s’avèrent, tout au plus,
importantes.
Le risque majeur pour le contrôle de gestion est de
demeurer prisonnier d’un postulat et d’un langage qui
en font une pratique d’« aide à la décision » nécessaire
mais de second plan, voire secondaire : tel qu’il est
traditionnellement pensé et pratiqué, le contrôle de
gestion concerne les décisions importantes, et non les
décisions essentielles, de l’entreprise. Sont en jeu ses
fondements conceptuels, son statut, son pouvoir et
finalement son avenir.
Fonction du controle de gestion
LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION

La fonction contrôle de gestion se concrétise en


postes à pourvoir. Le minimum que l’on soit en
mesure d’attendre du contrôleur de gestion, c’est
qu’il remplisse les rôles qui lui sont assignés
généralement : maîtriser le codeur du métier en
termes d’information, posséder les capacités
relationnelles adéquates à l’animation des
procédures et à l’assistance du manager et
contribuer à transformer l’entreprise.
Au « coeur » du métier de contrôleur, se trouve
l’information de gestion, sa collecte, sa diffusion,
son organisation. Parmi les tout « premiers » rôles du
contrôleur, on peut donc identifier un rôle
d’administrateur des procédures et des systèmes
d’information, mais aussi un rôle d’animation de ces
mêmes procédures et systèmes, qu’il s’agit de faire
vivre et auxquelles il faut donner un sens dans
l’entreprise.
Au-delà de ce coeur « informationnel », on trouve parfois
un rôle plus prononcé de « conseil » et « d’aide à la
décision ». Celui-ci peut prendre des formes
diverses, allant du simple délégué aux études
économiques aux figures plus engagées de « conseiller
du prince », « fou du roi » ou encore de « responsable
engagé dans la coproduction du budget et des résultats
». Dans tous les cas, ces rôles portent en eux la profonde
ambiguïté de la mission (et de la perception par les
autres)
du contrôleur de gestion : quel « client interne » le
contrôleur sert-il en premier lieu ? S’agit-il de sa Direction
ou des (Directions) opérationnel(le)s ? S’agit-il du siège
ou de ses interlocuteurs « locaux » ?...
Un dernier rôle, enfin, est celui « d’architecte » des
procédures, du système d’information et de
l’organisation.
Dans notre tentative de description des rôles possibles
pour un contrôleur de gestion, l’ordre choisi pour les
évoquer est relatif à la fréquence probable des rôles
exercés. Tous ne le sont pas, dans toutes les circonstances.
Mais les premiers soulignés sont plus souvent rencontrés
dans la pratique. Sans être normatif sur les voies à suivre
pour un contrôleur de gestion, nous essaierons de décrire
les différents choix et alternatives possibles, en restant
réalistes sur le quotidien du plus grand nombre de
contrôleurs. Au-delà de la description et des témoignages,
nous aborderons aussi ce vers quoi le métier de contrôleur
devrait – au sens normatif – tendre dans les années à venir
L’activité du contrôleur de gestion se caractérise par les rôles
qu’il assume. Un rôle se définit comme la relation du
contrôleur aussi bien au contenu de son travail qu’à ses
différents « clients » internes dans l’entreprise.
On distingue les rôles suivants :
• la collecte, la diffusion et l’organisation de l’information de
gestion,

• le conseil et l’aide à la décision,


• la structuration des procédures de gestion, du système
d’information et d’organisation.
Il est important de souligner les points suivants :
• la nécessité d’analyser et de commenter
l’information,
• la qualité des études.
Les « clients » internes du contrôleur de gestion
sont :
• pour ses proches, le supérieur hiérarchique direct et
les « collègues » opérationnels,
• pour sa hiérarchie, le contrôleur de gestion central et
la direction générale.
L’activité du contrôleur de gestion relève de pratiques
contrastées et de métiers très différenciéssuivant les
secteurs d’activité, les entreprises, le niveau de
responsabilité. Il peut, dans ce dernier cas, remplir un
rôle d’acteur du changement.
Profil du Contrôleur de Gestion

Le contrôleur est en quelque sorte le navigateur de


l’entreprise. Il doit connaître les objectifs (qu’il aide en
général à définir), mettre en place les plans d’action tout
en s’assurant du bon suivi de l’activité de l’organisation.
Il crée les outils permettant d’exercer un réel feedback
sur l’activité et définit les critères de performance liés
aux différents responsables de ces activités.

Il est souvent considéré comme :


Le conseiller économique de l’entreprise
Le « mécanicien » du système budgétaire
Et l’ « animateur » du système de contrôle de gestion
Nous sommes en 2011 et vous devenez le 5e opérateur de
téléphonie mobile au Maroc

Trésorerie
cumulée Vous êtes prêt à ça :

2011 2013 2015


0 Années

-5
milliards

Mais pas à ça !!
Trésorerie
Ni à ça !
cumulée

2050 ! Années

-!
Attirer les clients • Identifier les marchés potentiels
potentiels • Définir des offres compétitives

• Anticiper pour investir à temps


Maîtriser les coûts
(qualité de l ’offre)
et les
investissements • Comprendre le profil financier des
clients
• Faire ou faire faire (distribution,
réseau, informatique…)

Mobiliser le • S ’organiser avec efficacité


personnel
• Motiver les bons !

BREF ...
Connaître nos Optimiser
concurrents nos
décisions

Comprendre
nos clients

Anticiper la technologie, gérer les liens avec les fournisseurs, avec


la tutelle, ...
C ’est-à-dire :

Quels domaines d ’activité ?


Définir une stratégie Quelles offres pour capter et garder le
et l ’ajuster client (quel client?) ?
Que faire, que faire faire ?

Définir une structure et assurer sa


cohérence transversale
S ’organiser pour la Aider les managers à comprendre
mettre en oeuvre l ’impact de leurs choix sur la situation
globale de l ’entreprise
Aider les managers à améliorer les
performances de l ’entreprise
Les enjeux du management sont donc :

Accroître la base de clients


en optimisant le mix clients
Tout en limitant le coût d’acquisition
Accroître la fidélisation
en maîtrisant le coût de fidélisation
Rapprocher le point mort en serrant les dépenses de
l ’entreprise

Quel rôle va jouer le contrôle(ur) de gestion ?


Le rôle du contrôleur de gestion est d’ :
Organiser l ’appui aux managers pour que
les actionnaires et les dirigeants aient l ’assurance
que le Business Model et la stratégie sont mis en oeuvre

• Soit le garant de la qualité du système d ’information de gestion


(SIG) pour la prise de décision et l ’alerte

• Organiser le cycle de prise de décision et de suivi pour garantir la


cohérence des critères de décision et de motivation avec la stratégie

• Être l ’interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge


une partie du processus de management pour le compte des managers

Donc d ’abord :
identifier les rôles de chacun par rapport au Business Model et à la
stratégie
Mais ce n ’est pas si simple...

Parce que la décision est souvent partagée


C ’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur
l ’analyse des processus
Un processus est une séquence d’activités
complémentaires orientées vers un but et
un client interne ou externe.
 Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant,
développer un nouveau véhicule
Un processus ne s ’arrête pas aux frontières
juridiques de l ’entreprise (notion
d’entreprise étendue de Renault)

Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...


Gérer l ’offre Le coût par minute par plage
horaire et par offre
clients
Le comportement de
consommation et de résiliation
de chaque segment de clientèle

Etc...

Et identifier les causes des coûts et leurs lois


économiques, les liens entre coûts et recettes pour
être capable d’optimiser le Business Model
Mobiliser les acteurs du processus vers un but partagé

 Définir des indicateurs de la performance de chacun


(contribution à la performance d ’ensemble)

 Déléguer du pouvoir de décision

 Motiver par des enjeux (stock options…)


La stratégie Le modèle
économique

Les
processus
1. Retour sur la problématique

Le contrôle de gestion (management control) est construit


pour aider le manager à maîtriser son domaine de
responsabilité

Un manager se définit par ses deux


missions

• Il doit atteindre des objectifs : gérer l’avenir

• Par l’intermédiaire d’autres personnes : animer, mobiliser


Le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins des managers (« avoir le
contrôle »)

Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes

- en organisant le système - en définissant, pour les centres de


d’information de gestion responsabilité et les processus, des
couples ressources-résultats

- en organisant le cycle de - en mesurant ex-post les


planification contributions locales aux résultats
globaux (performances)

- en organisant le suivi - en organisant la décentralisation


pour la réactivité et la gestion
stratégique
Le contrôleur de gestion est un acteur du processus

 Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de


management :

 Il appuie le manager en organisant son environnement.

 Il prépare la décision, soit en modélisant, soit plus activement.

 Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par délégation.

 Le processus de contrôle de gestion est cette partie du processus de


management qui a pour finalité d'orienter les actions des
opérateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre
celles-ci et la stratégie, ainsi que le bon emploi des ressources
(humaines, financières, physiques, informationnelles, ...).
Rôle informationnel Rôle relationnel
Aide à la décision,
Administrateur conseiller du prince,
et animateur co-producteur de
de systèmes Le metier du résultats
controleur

Rôle organisationnel
Architecte-rénovateur
de systèmes
Bibliographie
SOLÉ A., Créateurs de mondes. Nos possibles,nos
impossibles, Éditions du Rocher, 2000.

TURNER J.R., The Handbook of Project-


basedManagement, Mc Graw-Hill, 1993.

ZARIFIAN P., « Gestion par activités, gestion par


processus, gestion par projet : quelles différences? quels
rapports ? »,
MERCI DE VOTRE HONORABLE ATTENTION