|



  


  
  |

1. Planeamiento del estudio

2. Relevamiento de información
3. Análisis del Problema
4. Definición de prioridades
5. Planteamiento de la solución.
6. Aprobación y desarrollo
7. Fase de implantación

1
@   
 
 

4 Konocimientos en líneas generales del

problema.
4 Establecimiento del propósito del
estudio
4 Kálculo aproximado de presupuestos
para el estudio.
4 Elaboración del plan de trabajo:
Recursos, tiempos, costos y definición
de responsabilidades.

2

   
 
 

4 Recopilación de datos
4 Identificación de cada problema
con su origen.
4 Evaluación de la organización,
distribución de funciones,
performance individual.
4 Obtener copias de documentos e
informar, con datos reales.
4 Relevar otros hechos importantes.

3
Recopilación de datos
4 Técnicas de recopilación:
4 A través de documentos impresos y
digitales
4 Entrevistas individuales y grupales
4 Kuestionarios
4 Observación directa.
4 Requisitos de los datos: completos,
correctos y pertinentes (que
correspondan al problema. De ellos se
desprenden la existencia de nuevos
problemas y se derivan posibles
soluciones.
4
Recopilación de datos

4 Datos antecedentes: Aspectos jurídicos,

tipos de organización, problemas
sindicales, etc.
4 Datos de la situación actual: Objetivos
de la unidad en estudio, estructura
orgánica, políticas y normas
establecidas, funciones, formularios
utilizados, procedimientos, estadísticas,
equipos de oficina, condiciones de
trabajo, relaciones humanas,
necesidades de cambio en los sistemas
de información.
4 Ordenamiento y presentación a través
de organigramas, diagramas de flujo,
cuadros de distribución del trabajo,
cuadros estadísticos, etc.
5
Entrevista
4 Enumeración de tareas: Que tareas se
realizan; que información se necesita en
cada actividad; que realiza en forma
diaria, mensual, anual.
4 Descripción de cada tarea: para que lo
hace, como lo hace, tiempo, medios
usados, documentos y formularios
recibidos y enviados, tiempos, manejo
de archivos y sistemas de información.
4 Relación de manuales o documentos
normativos.
4 Indices como volumen de trabajo,
número de transacciones,
productividad, etc.
6
 |


  

7
ï


 

Diagramar, es representar
gráficamente hechos,
situaciones, movimientos,
relaciones o fenómenos de todo
tipo, por medio de símbolos que
clarifican la interrelación entre
diferentes factores y/o unidades
administrativas, así como la
relación causa-efecto que
prevalece entre ellos.

8
ï


 
Posibilita a las organizaciones, percibir en
forma analítica la secuencia de una acción
en forma detallada:
A Kontribuye a conformar una sólida
estructura de pensamiento.
A Posibilita el seguimiento de las
operaciones mas importantes
A Descompone procesos complejos en
partes
A Facilita la comprensión de la dinámica
organizacional y simplificación del
trabajo

9
 o  o
´ Ën Diagrama de flujo elaborado con un
lenguaje gráfico incoherente o no convencional
trasmite un mensaje deformado o es ineficaz
para comprender el proceso que se pretende
estudiar.
´ Determinados símbolos han sido admitidos
como estándares en cuanto a su aplicación.
´ Los símbolos de diagramación empleados
internacionalmente son elaborados por las
siguientes instituciones:
10
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 42 ) Kircular
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1 142 ) Mesa de Armado
2   62 ) Mesa de Armado
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 5 Mesa de Armado
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Kantidad Medida

Operación 5

Transporte 2 12 Mt.

Espera 1 indefinido

Inspección 0
Operación-inspección 0
Almacenamiento 1
9
12
Tiempo total: 10' 18"' sin considerar los tiempos indefinidos de espera
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Almacén: Departamento de
No Almacén:
Área solicitante: Recibe solicitud Kompras:
¿Existencias Solicita material
Inicio Pide material solicita material
suficientes? mediante
mediante solicitud Revisa solicitud mediante orden de
requisición
Revisa inventarios compra

Sí

Almacén:
A
Surte material

Sí
Proveedor: Almacén: ¿Material Almacén: Área solicitante:
A K
Surte material recibe material requerido? surte material Recibe material

No

Almacén:
Komunica
B
deficiencia al
proveedor

No
Área solicitante: Almacén:
¿Material
K Avisa almacén Recibe reporte de
requerido?
defecto deficiencia
Sí

Área solicitante:
Ëtiliza el material
Salida 20
 MAPAS JERARQËIKOS

´ Se pueden usar para la descripción de cualquier

sistema, tanto concreto como conceptual, que opere en
distintos niveles. Por ejemplo: como opera un sistema
integrado de gestión ( sistema conceptual) o como
herramienta de análisis de procesos (sistema concreto)
´ En el caso de un sistema de gestión, el mapa jerárquico
indica los distintos niveles que lo componen y las
secuencias de acciones a seguir en cada uno de ellos
´ Si se aplica a los procesos, sirve para identificar las
distintas operaciones que los componen y las
relaciones que existen entre ellas.
21
 /)15_223% 1

8 6 7

_1#2% #%2_29
88 86 87

22
 MAPAS JERARQËIKOS DE ËN SISTEMA KON
KATEGORÍAS DE HERRAMIENTAS DE
PRIMER NIVEL

i Análisis de Procesos
i Solución de Problemas
i Toma de Decision

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28
 Mapeo del Programa

MapaJerárquicodelSiastemadeGestióndeProducciónLimpia

1KaracterizacióndeProceso 2ResolucióndeProblemas 3TomadeDecisión

1.1MapeodeProcesoyBalancedeM&E 1.2KontabilidaddeRecursos 2.1Análisisde 2.2DefinicióndelProblema 3.1SeleccióndeAlternativas 3.2EstudiodeFactibilidad

Escribaaquíelcargo Escribaaquí elcargo KausaRaíz

1.3KBA 1.4Verificación 2.3GeneracióndeAlternativas 3.3PlandeAcción 3.4MedicióndelosAvances

1.5RankeodeOportunidades 1.6SeleccióndeOportunidades 3.5MejoramientoKontinuo 3.6MantencióndelPrograma

29
|rr678!"r%"r r
"|r "

Å Análisis de los procesos principales

Å Vincular todas las operaciones à
à


 

 

 à


Å Proporcionar formularios, hojas de trabajos, etc. para
recolectar datos sobre materiales
Å Balances de Materia y Energía
Å Komputarizar el mapeo (Visio, Excel avanzado,
Visual Basic, software especializado, etc.)

30
 3"%!
# r%rr"3

Å Karacterizar los procesos principales

Å Identificar y caracterizar todas las

operaciones accesorias o de soporte
Å Identificar y caracterizar todas las
operaciones intermitentes

31
 |rr "
#!3 r 
Å El Mapa de Proceso identifica todos los pasos y
etapas operativas
Å ÿ
     
  e
intermitentes pueden ser vinculados claramente a los
procesos principales a través del mapeo
Å      
 

  

  
Å El mapeo puede ser computarizado
Å El mapeo ayuda a detectar las oportunidades de
prevención
32
 |rr |34%







 

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2.2.2 2.2.3 2.2.4

 

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35
 |r "
#!3 r 

Å El mapeo de proceso identifica todos los

u

recursos y todas las  à
de recursos
Å Kada u de un recursos representa una
oportunidad de conservar aquel recurso
Å Kada pérdida de un recurso representa
una oportunidad de evitarla

36
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16 17 18

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20 21

25
Argol
24
23
6 Trat.
Quim.

38
ELEVAKION TEMPERATËRA
EJEMPLO DE GRAFIKA DE PARETO

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41
Ën cirujano especializado en transplantes de hígado
operó a diez pacientes «
± 2 de ellos murieron
± 1, que había tenido cáncer en años anteriores,
sufrió una recaída
± Al poco tiempo, el hígado de 1 paciente comenzó
a fallar y fue necesario un segundo trasplante
± De los 6 pacientes restantes, sólo 3 fueron
capaces de recuperar sus vidas normales y así
trabajar.

42
El cirujano ´ manifestó haber tenido una tasa de éxito
de 8 en 10
El inmunólogo ´ calificó 7 en 10 (cirujano no debió
operar al que tenía cáncer)
Ën administrador de costos ´ lo calificó de 6 en 10
La enfermera ´ 3 en 10, considerando calidad de vida
(Mintzberg 1998)

43
 Desempeño de la Organización

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 44
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 r




Indicadores
Instrumentos de medición de las variables
asociadas a las metas. Al igual que estas últimas,
pueden ser cuantitativos o cualitativos. En este
último caso pueden ser expresados en términos de
³logrado´, ³no logrado´ o sobre la base de alguna
otra escala cualitativa.

Indicadores de Gestión
Son un subconjunto de los anteriores y se refieren
a mediciones relacionadas con el modo en que los
servicios o productos son generados por la
institución

45
 
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46
,    '  




 
    

Dimensiones de la gestión
Los aspectos o dimensiones de la gestión de una
institución que son factibles y relevantes de
medir, son:
1. Economía.- manejo adecuado de los recursos
2. Eficacia.- logro de los objetivos de la institución
3. Eficiencia.- ejecutar acciones con el mínimo de
recursos
4. Kalidad del Servicio.- satisfacción de los
requerimientos de los usuarios

47
 " 

  

  


Se desarrolla un conjunto armónico de

indicadores que puedan dar una
apreciación holística y sistemática del
desempeño de una empresa o institución,
unidad de negocio o colaborador.
Ën indicador nunca se analiza en forma
aislada, por ello se construye apoyado en
otro(s) indicador(es).

48
 Komponentes Tablero
de Kontrol

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O
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O !"!#
O
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OO
49
Kómo se construye un Indicador
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OBJETIVO INDIKADOR META RESPONSABLE INIKIATIVAS

Desarrollar nuevas habilidades 3

  
  , r#   
 
técnicas  
  
  

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Desarrollar cultura de 3
  

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Innovación   
  
  




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Mejorar la motivación en el área     0 = 

 
comercial 
   |
 
  


 
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50
 K


  
Al momento de fijar valores, la experiencia sugiere
à
à

 no excluyentes entre sí:
à
à


Respecto a la calidad de la gestión en à
à

 en el mismo rubro.
Ej. 2001= 1.8%; 2002=2.3%; 2003=4.7%,
2004= ¿?
Respecto a la calidad de la gestión de
à

 
à
   àà


 àà


La competencia: KPIx = 85%, Nosotros=¿?)
Respecto a lo 
à
à
uu
à para un
período determinado.
Ppto. = 5.6%, Planeado a utilizar = X%

51
   #'
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VERDE AMARILLO ROJO

INDIKADOR
r3 %|r
 %3 "r 

3  r 
"rr"#r"3 > 40 entre 20 y 40 menos de 20
#"3"rr%|

3   !"# más de 5 entre 3 y 5 menos de 3

3!4
|#

3 " 
r#
r""3 80% ó más entre 70 y 80% menos de 70%
%r5r%

52
 r

 
PERSPEKTIVA FINANKIERA

Å Ëtilidad de operación
Å Krecimiento del ingreso
Å Ingresos provenientes de los productos
Å Margen de utilidad
Å Reducciones de costos en áreas clave
Å Valor Económico Agregado (EVA)
Å Rendimientos sobre la inversión
Å Mejora en Kash Flow
Å Etc.

53
 r

 

PERSPEKTIVA DEL KLIENTE

Å Participación del mercado

Å Satisfacción del cliente
Å % de retención de clientes
Å Tiempo necesario para cumplir las
solicitudes de los clientes
Å Penetración en el mercado
Å Ratio de adquisición de clientes
Å Etc.

54
 r

 
PERSPEKTIVA PROKESOS INTERNOS

Å Kantidad de Nuevos Productos o Servicios

Å Tiempos de desarrollo de productos
Å Rendimiento
Å Tasa de defectos - Kalidad
Å Tiempo de entrega de los productos
Å Tiempo necesario para fabricar un pedido
Å Demoras en fabricación
Å Ëtilización de capacidad
Å Tiempo para reemplazar o reparar
productos defectuosos
Å Etc.
55
 r

 
PERSPEKTIVA APRENDIZAJE Y KREKIMIENTO

Å Educación y Skills del empleado

Å Kalificaciones de satisfacción del empleado
Å Tasa de rotación del personal
Å Disponibilidad de los Sistemas de Info.
Å % Procesos con controles avanzados
Å % Sugerencias (EMP) puestas en práctica
Å % de remuneraciones basadas en incentivos
individuales y de equipo
Å Etc,

56
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57
58
3. ANALISIS

59
 ANÁLISIS
´ Kalidad de los procedimientos vigentes:
A Operaciones rutinarias e intelectuales
A Número de controles
A Número de formularios e información que contienen
A Tiempo
A Valor agregado
´ Identificación de los problemas:
A ¿Kómo está?
A ¿Kómo debería ser?
A ¿Por qué la diferencia?
A ¿Qué efectos trae?
60
 ANALISIS

´ Análisis del clima organizacional

´ Efectos de los cambios organizacionales
A Rechazo al cambio
´ Planteamiento de las prioridades y
propuestas de solución

61
 "r|5
r3 r"3r%

´ Las organizaciones cambian

continuamente debido a que son
sistemas abiertos en constante
interacción con su medio

´ Las Organizaciones cambian por

A El aprendizaje continuo
A Por ímpetu

62
 "'  

 +( 


´ Los individuos cambian con la

organización y con la
experiencia

´ El aprendizaje individual no
necesariamente conduce al
aprendizaje organizacional

´ Las organizaciones aprenden a

ser mas eficientes en la
solución de sus problemas y en
su adaptación a las condiciones
cambiantes. 63
 "'  

 +( 


´ Mejoramiento y renovación
Reflexionar en torno de lo que ha ocurrido a fin de
evaluar lo que ha funcionado bien y debe ser
continuado, así como lo que podría ser mejorado.

´ Equilibrio Dinámico
A Estabilidad: Para el logro de objetivos
A Kontinuidad: Kambio ordenado
A Adaptabilidad: Reacción a oportunidades y
amenazas
A Innovación: Inicio de cambios
64
 "'  



´ El cambio es estimulado por

alteraciones en su medio
ambiente.
´ Provienen de modificaciones de
los objetivos de la organización,
los cambios en valores, las
nuevas metas, las estrategias.
Organizacionales
´ Frente al cambio tecnológico:
nuevos métodos de trabajo,
automatización nuevos
productos y diseños.
65
 "'  



´ Kambios estructurales a raíz

de cambios en otros
subsistemas o por mejorar la
eficiencia.
´ El impulso al cambio por el
factor humano: reducciones,
despidos, dinámicas de
grupo, liderazgo, mejoras en
el desempeño.
´ Afrontar el creciente cambio
en el entorno.

66
   
 "' 
´ El cambio es natural y
deseable en la naturaleza
humana.
´ La gente al parecer acepta la
adaptación y la innovación.
´ Los cambios que afectan las
relaciones sociales llevan mas
tiempo para aplicarse.
´ Si el personal no cambia debe
ser porque los impulsos
naturales hacia la innovación
están siendo congelados o
bloqueados por fuerzas
poderosas.
67
   
 "' 

´ Kostos Ocultos: Tiempo, energía,

dinero como fuerza poderosa contra
el cambio.
´ Malos entendidos: Se derivan de la
ilusión de la comunicación.
´ Incertidumbre: Especulación y
rumor sobre las consecuencias
negativas. Si hay poca información
la gente supone lo peor.

 
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  r  r
 


 68
,     

 
4 Komo resultado del análisis se
preparan propuestas concretas de
acción y actuación, evaluando sus
ventajas y desventajas.
4 Dar preferencia a recomendaciones
que dentro de las condiciones que
prevalecen en la organización sean
las más factibles.
4 No perder de vista el objetivo del
estudio.
4 Tomar en cuenta las limitaciones
jurídicas y administrativas cuando
están presentan dificultades para su
modificación.
69
- 
 
  

4 Para entregar los resultados del

estudio es necesario redactar un
informe, el cual además de exponer
las razones que lo fundamentan,
facilite el proceso de toma de
decisiones.
4 Este informe debe ser revisado por el
grupo de trabajo para detectar algún
aspecto susceptible de enriquecer o
clarificar.
4 Es conveniente que el informe
contenga como mínimo las siguientes
secciones.
70
 '
   


4 Introducción: Breve descripción del

surgimiento de la necesidad del estudio.
4 Análisis de la estructura organizacional:
Exposición de la evolución de la organización,
los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor
relevancia, que influyeron en la decisión de
preparar el estudio.
4 Diagnóstico de la situación actual: Definición
de las causas y consecuencias del estudio que
justifican los cambios o modificaciones
posibles.

71
 '
   


4 Propuesta para el mejoramiento de la

organización: Presentación de alternativas de
acción, ventajas y desventajas que pueden
derivarse, implicaciones de los cambios, así
como los resultados que se estimen lograr.
4 Estrategia de implantación: Explicación de los
pasos sucesivos o etapas previstas para poner
en práctica el estudio. Asimismo, como se
efectuarán los cambios, previendo las
expectativas de actuación de los integrantes
de la organización.
72
'
   


4 Seguimiento, control y
evaluación: Determinación de
los mecanismos de
información, proceso de control
y evaluación, así como para la
detección de desviaciones y
adopción de medidas
correctivas.
4 Apéndices o anexos: Gráficos,
cuadros y demás instrumentos
de análisis que se consideren
necesarios.
73
. r
'  



74
 / 
    
 

4 Konstituye el momento de transformar los

planteamientos y medidas de
mejoramiento administrativo en acciones
específicas para cumplir con el objetivo del
estudio.
4 Pasos a seguir:
4 Preparación del programa
4 Integración de recursos

4 Ejecución del programa

75
 / 
    
 

4 Métodos de implantación
4 Método instantáneo
4 Método de proyecto piloto

4 Método de implantación en paralelo

4 Método de implantación parcial o por

aproximaciones sucesivas
4 Kombinación de métodos

4 Evaluación
4 Medición de resultados

76
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78
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Serie de actividades relacionadas entre si que

convierten insumos en productos. . Se componen
de 3 tipos de actividades: actividades que agregan
valor, de traspaso y de control.

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80
 
 
 

81
 Ro

Å Actividades que agregan valor: Actividades importantes

para los clientes.
Å Actividades de traspaso: Las que mueven el flujo de
trabajo a través de fronteras que son principalmente
funcionales, departamentales u organizacionales.
Å Actividades de control: Las que se crean mayormente
para controlar los traspasos a través de las fronteras
mencionadas. Ej. : Toda frontera crea un paso lateral y,
por lo general dos controles: uno para la persona que
hace el traspaso y el segundo para la persona que recibe.
82
 Ro

Kuando un flujo del proceso se ajusta a la

organización actual, se tiene que cuanto
más serpentino sea el flujo dentro de la
organización, es decir cuantas mas fronteras
tenga que cruzar a su paso, más actividades
que no agregan valor se incorporarán al
proceso.

83
 PROKESOS

Procesos Procesos no
Estratégicos Estratégicos

Agregan No Agregan No
valor agregan valor agregan
valor valor

84
   



     
 


 $


   
 

  
  
  

+
 (
  


  



 
  
  



 

 


  
  +

85