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PROJETS : Quelle démarche de
gestion des risques ?

Mise à jour du 16 mai 2020
Ici : la version la plus récente

de ce
cours de gestion de projet.
Cours distribué sous licence Creative Commons,

selon les conditions suivantes :
Source des images indiquées au-dessous ou en cliquant sur l’image

Image : Source
i Bachelet
e Centrale de Lille
Scientifique
8 Rémi
F-59651 Villeneuve d’Ascq Cedex
BACHELET – Ecole Centrale de Lille
16 mai 2020 Utilisation ou copie interdites sans citation 1
Comment utiliser ce
cours :
1. Mettre les diapos en format plein écran en cliquant sur
2. Faire défiler l’animation en cliquant sur les diapositives
(attention : cliquer sur une image ou un lien ouvre la page web correspondante)
Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

Entreprendre un projet …
…c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises

pour la plupart.
« Un projet ? C’est des crasses et des ennuis les uns après les
autres »
Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre en

situation de les gérer plutôt que les subir ?
Les excuses du genre :
– « C’est pas ma faute c’est l’autre qui n’a pas assuré »
– « Un problème inattendu nous a fait prendre du retard »
– « C’est vraiment trop injuste ! »
.. sont de plus en plus mal acceptées

16 mai 2020 Utilisation ou copie interdites sans Image
citation : Source3
Quelle démarche de gestion des
risques ?
1/ Identifier
2/ Prioriser
3/ Prévenir
4/ Suivre

Chapitre 1/4
1/ Identifier les risques
1. Une démarche en trois temps

2. Quels sont les principaux disciplines / domaines
impliqués ?
– les écueils
– carte heuristique

Identifier les risques
Identifier les objectifs fondamentaux

Identifier les risques
Identifier les ressources nécessaires

Identifier les risquesAttention à une confusion
fréquente :
Les risques menacent les
Indisponibilité des ressources? ressources, pas les objectifs !

Exemple des domaines
impliqués
(cf techniques de l'ingénieur AG 1 100).
– Techniques, mais pas seulement …

• Commercial, marketing
• Personnel
• Satisfaction des financeurs, actionnaires
• Concurrents
• Environnement
• Délais de livraison

Exemples de risques
• Stratégiques / fondamentaux
» Projet impossible à financer
» Compétences nécessaires introuvables
» Pas de client – ou pas d’accord clair du client
» En contradiction avec l’éthique
• Marketing
» Le projet ne sert à personne (client mal défini, pas impliqué,
pas d'étude de marché ou étude de marché bâclée, trop cher à
acheter…)

Exemples de risques
• Juridiques (convention)
» Pas de convention signée
» Clauses impossibles à satisfaire
» Convention non valide
• Financier
» Besoin sous-estimés (consultants, achats externes, recettes
arrivant trop tard / règlements)
• Sécurisation
» Vol de matériel
» Vol/fuites de données

Exemples de risques
• Management
» Management inadéquat
» Défaillance de membres de l'équipe, de consultants
» Dossier de montage / planning non réalisable…
• Achats / sous-traitance
» Cahier des charges mal défini
» Livraison non suivie
» Bons de commande mal gérés
• Temps de mise au point après prototypage
» En informatique : débogage
» Attention – erreur classique !

Exemples de risques
• Technologiques
» Pas d'innovation
» Technologies incompatibles
• Livraison au client (informatique : phase de recette)
» Pas de documentation
» Modalités de livraison non précisées
» Pas de capacité de maintenance/appropriation
• Risques physiques
• Grippe H1N1
• Empoisonner quelqu’un, faire brûler la rez, faire sauter un labo,
s’électrocuter…
=> Contrat de Prévention des pisques physiques à mettre à jour

Identifier les risques : les écueils
1. Transversalité : de nombreux domaines interviennent => réunir les compétences pour un
travail d'équipe pluridisciplinaire
2. Attention au biais de dissonance cognitive : plus on est investi dans un projet, moins on
est réceptif aux « avertissements qui dérangent » => Quand quelqu’un fait une objection,
ne pas la rejeter, mais au contraire l’approfondir avec lui pour bien l’identifier.
Compétence-clé = Capacité de remise

en question et d'écoute des autres…
Image : Source
3. Exploiter les outils de gestion de projet déjà existants (Analyse fonctionnelle, PERT,
budget, arborescence des tâches, organigramme, dossiers…).

Identifier les risques : s’aider d’une
carte heuristique
Mind map de brainstorming de définition de projet en pdf, en svg, en flash, sur Mindmeister et éditable au format Freemind
Chapitre 2/4
2/ Prioriser
1. Fréquence, gravité, criticité

2. Qu’est-ce que l’on doit gérer en premier ?
– Exemple de matrice de risques
– Loi de Pareto

2/ Prioriser
– Il est impossible de traiter tous les risques

 démoralisation, dispersion
– Mais … Quelles sont les priorités ?
Un concept-clé, la criticité
Criticité = gravité * fréquence

Comment prioriser ?
Fréquence
Gravité

Comment prioriser ?
Fréquence
Risques de
gravité
Gravité Image : Source

Comment prioriser ?
Fréquence
Risques de
fréquence
Gravité

Comment prioriser ?
Fréquence
Risques
négligeables Gravité

Comment prioriser ?
Fréquence
Risques
intolérables
Gravité

Qu’est-ce que l’on doit gérer ?
Fréquence
Les risques intolérables

ne se gèrent pas
Les risques de il faut abandonner /

fréquence ne se changer de projet
gèrent pas :
Le domaine de
Ce sont des
problèmes qui gestion des
doivent être
résolus risques est ici ! Il faut vivre avec
Les risques de gravité

Les risques ne se gèrent pas
négligeables ne
se gèrent pas : Gravité Image : Source
On s’en fiche …
Exemple de matrice de risques

16 mai 2020 Image
Utilisation ou copie interdites sans citation : Source
24
Comment prioriser ?
• Les ressources critiques sont à la fois :

– Névralgiques (fréquemment atteintes = sensibilité)
– Vulnérables (l’impact est important = gravité)
Criticité = gravité * fréquence
… Donc en haut à droite de la matrice

Loi de Pareto
La criticité obéi à la loi de Pareto.
20% des causes sont responsables de 80% des conséquences
 Un diagramme de Pareto permet de trouver les causes à traiter en
priorité

Pour en savoir plus : cours
16 mai 2020 Diagramme de Pareto et priorisation
Utilisation ou copie interditesImage : Source26
sans citation
Chapitre 3/4
3/ prévenir
1. Plan de prévention : les bases
– Deux stratégies de réduction des risques
– Et tous les coups sont permis…
2. Exemples de plan de prévention
– Efficaces
– Défaillants
3. Réactivité vs. proactivité
– Variantes de calcul de la criticité
– La Value at Risk

3/ prévenir
• Plan de prévention = "Mitigation plan"
Il existe deux types de

stratégies de réduction
des risques :
- Réduire leur gravité
=> protection
- Réduire leur fréquence

=> prévention
.. Ou les deux à la fois..
16 mai 2020 Image
Utilisation ou copie interdites sans citation: 28
Source
3/ prévenir
Plan de prévention =
Réduire le risque par des dispositifs :
• Techniques (sécurité, Poka Yoke)
• Juridiques (clauses contractuelles)
• Organisationnels (réaffectations de membres de l’équipe)
• Financiers (réserve de 5% d’imprévus)
En somme, on ne dit plus « Faut-il prendre des risques ? », mais …
Quels risques
 faut-il prévenir,
 faut-il prendre ?
.

Prévenir
Réactivité

Proactivité
 Qui s'occupe du suivi de chaque risque ?

 Optimiser le ratio (coût d'un sinistre / coût de la prévention)

Prévenir : Exemple de plan
d’action
Exemple basique de fiche-type (xls) de gestion des risques ici

Plans d’action défaillants …
• Florilège « perles de la sécurité »)
• Exemple locaux
• « on va terminer cette tâche avant la date prévue »
– Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas ?
• « on va travailler dur », « on va être sérieux »
– Sympa, …. mais concrètement, quelles actions ?
• Pas de priorisation
– Plan fouillis, pas trié par criticité
– Risque mal identifié = impossible à traiter
• Deux risques à la fois
• Formulation floue
• Consultant compétent non consulté
– Risque identifié et prioritaire… mais pas de plan d’action
• Au secours !
• Ou alors : pas de responsable du suivi du risque
• Pas de mise à jour du plan : les risques prioritaires sont désormais évités
• …
Variante : mieux calculer la Criticité ..
Prendre en compte la facilité de détection du problème

Criticité = gravité * occurrence * détection
Le problème le plus dangereux est celui qu’on ne

détecte pas à temps..

Un méthode alternative : la
Value at Risk (VAR)
• Par exemple la VAR à 1% : est le montant de la perte qui a
1% de chances de se réaliser sur une période donnée.
– Notion qui est originaire du secteur de l’assurance et de la finance
– Raisonnement analogue à la criticité.
• La VaR dépend de 3 paramètres :
1. La distribution statistiques des pertes. Souvent cette distribution est
supposée normale, mais on peut utiliser des distributions historiques.
La difficulté réside alors dans la taille de l'échantillon historique : s'il est trop
petit, les probabilités de pertes élevées sont peu précises.
2. Le niveau de confiance choisi (95 ou 99% en général). C'est la
probabilité que les pertes éventuelles ne dépassent pas la Value at
Risk. Plus la probabilité d’occurrence est faible, plus les pertes peuvent être
importantes.
3. L'horizon temporel choisi : plus l'horizon est long, plus les pertes
peuvent être importantes.

Chapitre 4/4
4/ le suivi des risques

1. Un processus continu
– Application en entreprise
2. En cas de sinistre : À qui la faute ?
– Mécanisme d’attribution du blâme
– Fiche-type de gestion des risques

4/ Suivre les risques
• Mettre à jour le plan de suivi

des risques
– À intervalles réguliers (RdC)
– À chaque événement majeur pour
le projet.

Application en entreprise
• Un dispositif complet
– Organisation : réunion, jalons,
définition des responsabilités …
– Outils : feuilles de calcul
• Un aperçu du système

Autres erreurs classiques
• Loi de Brooks
– « ajouter des participants à une tâche en retard la retarde
encore plus »
– Quelles sont les taches critiques ?
• Mettre des personnes de confiance dessus.
• Mettre les personnes peu fiables sur des taches bien identifiables,
ciblées et dont l'échec ne sera pas bloquant.

Psychologie du joueur
Le locus de contrôle
(..) Les "locus de control externe" (..)des sportifs mettant
leur performance sur le compte de la famille, de la chance
ou de la superstition. Les "locus de control interne", eux,
se sentent entièrement responsable de leur succès ou
défaite. (Marie DURU-BELLAT www.Cnam.Fr/instituts/inetop/osp2de2001.Html)
.

Le locus de contrôle
• L'origine des risques varie : risques endogènes et

exogènes
• Lors d’un sinistre :
– Qui est responsable ?
– Comment réagir vite et efficacement ?

• .. Disponible également : une fiche-type de gestion
des risques : http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm

Merci de votre attention
Questions ?

Retour sur les objectifs
Êtes-vous désormais capable de :
1. Identifier exhaustivement les risques liés à un projet

Calculer la criticité d’un risque
2. Établir un plan de prévention
3. Expliquer la répartition des rôles et des
responsabilités en projet

Pour en savoir plus :
Mes autres cours :
• en vidéo (diapos + son des commentaires) :
– Fondamentaux de la gestion de projet et Animation d’équipe-projet et motivation
• en diapositives animées :
– Fondamentaux de la gestion de projet
– Les bases des outils d'organisation projet
– Groupware et outils informatiques de gestion de projets
– Introduction à l'analyse stratégique en management de projet
– Comment animer un Brainstorming et 4 topos de Méthodes de Résolution de Problèmes
– Cours d'analyse fonctionnelle
– Introduction à la gestion des risques
– Démarche de gestion des risques et plan de prévention
• Sociologie des organisations, recueil et traitement de données, prévention du plagiat,
marchés financiers, qualité, établir des cartes conceptuelles, utiliser
Wikipédia et MediaWiki
• Enfin, voici des cartes conceptuelles résumant certains des cours

Rémi BACHELET
Enseignant-chercheur,
Ecole Centrale de Lille
Mon CV est disponible ici.
Mes principaux cours à Centrale

Gestion de projet, sociologie des organisations, recueil, analyse et traitement de données,
prévention du plagiat, module de marchés financiers, cours de qualité et méthodes de résolution
de problèmes, établir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipédia et CentraleWiki, formation au
coaching pédagogique et à l'encadrement, référencement et SEO


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Identifier les objectifs fondamentaux

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Identifier les ressources nécessaires

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– Techniques, mais pas seulement …

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1. Fréquence, gravité, criticité

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– Il est impossible de traiter tous les risques

– Mais … Quelles sont les priorités ?

Criticité = gravité * fréquence

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

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Gravité Image : Source

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

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Les risques intolérables

Les risques de il faut abandonner /

Les risques de gravité

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

• Les ressources critiques sont à la fois :

Criticité = gravité * fréquence

… Donc en haut à droite de la matrice

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

Il existe deux types de

- Réduire leur fréquence

En somme, on ne dit plus « Faut-il prendre des risques ? », mais …

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 Qui s'occupe du suivi de chaque risque ?

Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

Exemple basique de fiche-type (xls) de gestion des risques ici

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Prendre en compte la facilité de détection du problème

Le problème le plus dangereux est celui qu’on ne

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4/ le suivi des risques

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• Mettre à jour le plan de suivi