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Master génie des matériaux

Economie et organisation de
l’entreprise

Pr Mounia
CHERKAOUI

Université Ibn Tofail-Kénitra


Organisation de cet
enseignement
Enseignement
◦ Cours 2 0 Heures

Évaluation
◦ Travail personnel (contrôle continu)
◦ Examen final

2
Objectifs du
-
cours
Appréhender les concepts de base relatifs au
Management des entreprises.
- Repérer les composants du macro-micro et
méso environnement tout en visualisant leurs
relations avec l’entreprise.
- Connaître les schémas organisationnels de
l’entreprise.
- Analyser le concept de structure
organisationnel.
- Connaître les fonctions de l’entreprise.
- Acquérir les principes et le processus du
Management

3
Plan du cours
Chapitre introductif : Définitions des concepts
Chapitre I : Entreprise :définition, typologie, et
niveau de performance
Chapitre II : L’environnement de l’entreprise
Chapitre III: Les principales fonctions de
l’entreprise
Chapitre IV: Les schémas et structures
organisationnelles
Chapitre V : Les principes et les processus du
Management

18/05/20 4
Chapitre introductif

- Définitions des différents concepts


relatifs au management des
entreprises

5
L’organisation
Diversité des définitions qui tournent
autour de sept éléments constituant le
cœur du «phénomène organisationnel »:

1- L’organisation est un espace où existe une


certaine division du travail.

2- L’organisation est un espace de


coordination collective.
3- Division du travail et coordination sont
nécessaires pour mener une certaine
action.

4- cette action est volontaire et comporte


des choix, des possibilités de décision, de
négociation ou d’arrangements variés.

5- Cette action suppose la création de


règles et le contrôle de leur application.

6- les éléments ci-dessus existent pendant


une durée.
18/05/20 7
Henry Mintzberg, Le Management (1990):
« Nous sommes nés dans le cadre d’organisations
et ce sont encore des organisations qui ont veillé
à notre éducation de façon, à ce que plus tard,
nous puissions travailler dans des organisations.
[…] Et, notre dernière heure venue, ce seront
encore des organisations qui s’occuperont de nos
funérailles ».

« Nous vivons tous dans des organisations »,


comme le disait Herbert SIMON.
Exemples : entreprises, administrations, hôpitaux,
associations, syndicats, universités, ONG, …

Ces organisations ont certes des objectifs


différents mais partagent un certain nombre de
caractéristiques communes quant à leur mode de
fonctionnement. 8
Les caractéristiques
communes des
1. organisations
La division des tâches :

 + ou – précises et stricts
 établie par texte ou résulte de la coutume

2. L’existence d’une hiérarchie ou d’un un contrôle


social exercé par certains membres :

 Dans certaines organisations, un


règlement codifie clairement la
hiérarchie.
 Dans d’autres il faut découvrir comment
les individus choisissent les leaders.
3. L’existence de règles officielles et des procédures +
ou – développées et formalisées:

 Il faut donc un minimum de règles d’entrée


et d’accès aux fonctions

4. Une certaine stabilité :

Les trois premières caractéristiques ne sont


vraiment nécessaires que si l’ensemble
considéré a une permanence.

10
Derrière le terme organisation, on distinguera:

- Une organisation comme une entité (ensemble de


personnes et de moyens) organisée possédant des
frontières identifiables fonctionnant de façon durable pour
atteindre un ou des objectifs partagés par des participants.

- L’organisation comme action d’organiser (l’organisation


d’un atelier, de son bureau, de sa cuisine, de sa chambre,
de son travail…).

- L’organisation comme processus, c-à-d la façon dont un


ensemble est constitué.

- L’organisation comme discipline, ensemble de


connaissances et de savoir faire pour organiser.

11
« l’organisation est définie comme
étant un système social organisé pour
atteindre un certain type d’objectif. Elle
suppose un but formel, une division des
tâches et une attribution de rôle, un
système de communication, un
mécanisme de prise de décisions, un
ensemble de règles d’évaluation de
l’activité. »

12
Pour cela, il faut d’une part
organiser, d’autre part animer

Organiser, c’est-à-dire spécialiser / coordonner

◦ Spécialiser les personnes, les moyens, dans des activités


différentes, comme sur un campus universitaire par
exemple, ou dans une entreprise
◦ Coordonner, pour que les activités des uns se déroulent au
bon moment par rapport à celles des autres

Animer, c’est-à-dire faire exécuter, faire agir les


collaborateurs

◦ Donner des ordres, des directives, commander


◦ Contrôler leur exécution
◦ Rétribuer le travail effectué

13
L’entreprise
 L’entreprise est définit comme: « toute unité
légale, personne physique ou morale qui,
jouissant d’une autonomie de décision, produit
des biens et/ou des services marchands pour
un but lucratif. »
 D’autres caractéristiques la définissent:

- Elle est un centre de comptabilité et de profit.


- Son activité est à la fois continue et fixe.
- C’est le lieu d’un travail, individuel ou collectif.
- C’est un centre de décision autonome.
- Elle est fondée sur une prise de risques.
L’institution
Pour les économistes du début du 20ème siècle, les
institutions sont des règles issues de représentations
collectives qui guident les comportements des
individus, notamment lors de leurs transactions
économiques.

 La notion d’ « institution » apporte des éléments


complémentaires à ce que désigne la notion
d’entreprise:
- La création des liens sociaux.
- La stabilité et la finalisation.
 La création et la transformation de règles et des
normes.
Entreprise
• Activité économique
•Récurrente
•Centre de décision
autonome

Organisation Institution
• Espace de division du • Cadre normatif stable
travail et de coordination •Création de lien social
•Action finalisée •Orientation et régulation
•Relativement stable

Figure: trois concepts de base qui se recoupent:


organisation, entreprise, institution
Gestion

organiser
au mieux les ressources dont on
dispose,
afin de générer une production de
biens
ou de services économiquement et
socialement
utiles et rentables
18/05/20 18
Il existe plusieurs définitions du phénomène
de gestion:

-Le choix et la mise en œuvre de moyens ,


tendant vers un optimum, dans le cadre d’une
politique.

-L’ensemble des techniques et méthodes qui


sont utilisées pour optimiser l’emploi des
ressources mobilisées pour réaliser les
objectifs de l’organisation.

-L’organisation est comprise au sens large

18/05/20 19
Autres définitions de la gestion:

Processus spécifique qui consiste à


mener des activités de planification,
d’organisation, d’impulsion et de
contrôle, visant à déterminer et à
atteindre des objectifs définis, grâce à la
mise en œuvre de ressources. (cf. Fayol)
Aujourd'hui, on parle de PODC:
« Planifier, Organiser, Diriger
et Contrôler  »
18/05/20 20
Management:
Le management est le métier qui
consiste à conduire, dans un
contexte donné, un groupe d’hommes
et de femmes ayant à atteindre des
objectifs conformes aux finalités de
l’organisation d’appartenance.

18/05/20 21
 Le management rassemble tous les
concepts, techniques, outils, recettes,
ou expériences qui permette de gérer
au quotidien le fonctionnement effectif
d’une organisation.

 Le management est à l’organisation, ce


que la médecine est à l’anatomie.

18/05/20 Théories des Organisations 22


Chapitre I: Entreprise:
définition, typologie et
niveaux de performance

18/05/20 23
A/ Définition de l’entreprise :

Une entreprise est un groupement humain


hiérarchisé qui met en œuvre des moyens
intellectuels, physiques et financiers pour
produire former, distribuer les richesses
conformément à des buts définis pour
réaliser un profit.
En plus de réaliser un profit, l’entreprise a
pour objectif de répondre aux questions
fondamentales importantes de l’économie :

-Que produire ?

-Quels sont les besoins du marché afin de les 24


18/05/20
- Quelle est la catégorie des consommateurs
ayant exprimé le besoin ?

-Comment produire ?

- Quelles matières employées, quelles


techniques, quels investissements, quelles
personnes?
,

18/05/20 25
On peut dire que :
L’entreprise est une unité de production de biens et
de services....
Mais c’est aussi une unité de répartition des
richesses :
- Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise
doit combiner différents facteurs de production.
Le but de l’ entreprise est d’atteindre l’efficacité
maximale afin de minimiser les coûts et de réaliser
des profits. Pour cela elle recherche la meilleure
combinaison possible des facteurs de production.

18/05/20 26
- L’entreprise en tant qu’unité de répartition
des richesses.

Les richesses créées encore appelées


"valeurs ajoutées« servent par la suite à
rémunérer l’ensemble des agents,
économiques ayant participé à l’activité de
production de l’entreprise.

18/05/20 27
L’entreprise et ses fonctions de
répartition
B/ Typologie d’entreprise

Pour effectuer un classement des


entreprises, on utilise des critères
permettant de faire des regroupements.
1- Critères juridiques
En fonction de la personne qui détient le
capital et des objectifs retenus par
l’entreprise, on distingue deux types
d’entreprises :
- les entreprises publiques: leur capital est
détenu totalement ou en partie par l’Etat ou
les collectivités publiques.

18/05/20 29
- Les entreprises privées où on distingue
les entreprises individuelles dans lesquelles
un seul propriétaire assume tous les risques
financiers (c’est le cas des artisans et des
commerçants) ensuite il y a les sociétés où
plusieurs associés assument tous les
risques (société de personnes) ou une
partie seulement (société de capitaux : SA,
SARL).

18/05/20 30
2. Critères dimensionnels :

Les éléments ci-dessous pris séparément ou


ensemble permettent de distinguer les
petites, moyennes et grandes entreprises.

- le Chiffre d’affaires : mesure la part de


marché de l’entreprise.
- la Valeur ajoutée: mesure la richesse
créée à l’intérieur de l’entreprise.
- l’Effectif : permet d’apprécier
l’importance du facteur de production
travail.
- les Capitaux propres : mesurent entre
autre l’importance des fonds apportés par
18/05/20 31
3. Critères basés sur l’activité
économique :
Selon la nature de leur activité, les
entreprises sont aussi classées par branche
ou par secteur . Une même entreprise peut
se trouver classée dans plusieurs branches ;
elle est par contre toujours classée dans un
même secteur, celui qui correspond à son
activité principale.
Ainsi l’entreprise ONCF qui a de nombreuses
activités est classée dans plusieurs branches
et dans un secteur qui correspond à son
activité principale, les transports.
.
18/05/20 32
L’Entreprise: Critères de
segmentation
Taille / Effectif

Importance du chiffre d’affaire/ taux de croissance

Secteur
Autres critères …
4- Les classifications des entreprises :

-La classification juridique (voir


schéma)

-La classification dimensionnelle :


a. selon l’effectif :
L’application des critères de mesure de
la taille conduit à distinguer les petites
entreprises (PE), les PME et les grandes
entreprises. Le plus souvent, c’est le
critère de l’effectif qui est retenu pour
réaliser cette partition.

18/05/20 34
La taille : selon ce critère, on
distingue :

- Les petites entreprises : qui emploient


un effectif compris entre 1 et 10
salariés.
- Les moyennes entreprises : employant
un effectif compris entre 10 et 100
salariés (selon certains économistes, ce
nombre peut aller à 500).
- Les grandes entreprises : celles qui
emploient plus de 500 salariés.
18/05/20 35
b. selon le C.A et la V.A dégagée :

Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée


sur le volume des transactions de
l’entreprise avec ses clients. L’importance
d’une entreprise peut se définir par le
volume de ses transactions.

Le code des investissements de 1983


considère comme PME toute entreprise
dont le C.A ne dépasse pas 7,5 millions de
dirhams.

18/05/20 36
Ce critère est important pour les raisons
suivantes :

- Il est employé pour apprécier l’évolution


des entreprises et pour les classer par
ordre d’importance selon le chiffre
d’affaires.
- Pour l’entreprise, il constitue :
• Un outil de gestion: la variation du chiffre
d’affaires permet à l’entreprise de mesurer
la pertinence de ses méthodes de ventes.
Ainsi, une baisse du chiffre d’affaires est
souvent interprétée comme indicateur
important de la mauvaise santé de
l’entreprise. 18/05/20 37
- La classification économique selon
le secteur d’activité:

a-La classification de Colin Clark: qui


découpe le système productif en trois
grands secteurs d’activités :le secteur
primaire, le secteur secondaire et le
secteur tertiaire.

18/05/20 38
• Le secteur primaire : regroupe les E/ses
liées à l’exploitation du milieu naturel, et
aboutissant à la mise à disposition de
matières premières (agriculture, pêche,
extraction minière)

• Le secteur secondaire : rassemble les


E/ses qui réalisent la transformation des
matières premières en biens de
production ou en biens de consommation
(industrie, BTP...).

• Le secteur tertiaire : Inclut les


entreprises réalisant la production de
18/05/20 39
C / Les niveaux de performance de l’entreprise

La performance est un concept


multidimensionnel. Il est constitué
principalement de :

-La performance Physique :


Mesure l'efficacité d'un processus à
transformer un ou des facteurs entrants en
un résultat. Elle est en lien avec la notion
plus élémentaire de rendement. Elle
s’exprime également par le rapport de la
production de biens ou de services à la
quantité de facteurs18/05/20
de production ou40
- La performance marchande :
Elle se traduit par le positionnement et le
contrôle de l’entreprise sur son marché. Une
entreprise performante sur le plan commercial
détiendra plus de parts de marché que ses
concurrents et se garantira une bonne
compétitivité.

- La performance Financière :
Elle se traduit par la réalisation du profit
financier. Il est possible d'apprécier la
performance financière à partir des critères
qui font intervenir les données comptables de
l'entreprise.
  18/05/20 41
La performance sociétale :

Elle entre dans le cadre de la prise en


compte des dimensions sociales et
environnementales qui constitue
désormais une préoccupation cruciale
au sein des entreprises. Rattachées aux
champs actuels de la création de valeur
partenariale ou de la gestion des
relations avec l’ensemble des parties
prenantes.

18/05/20 42
L’entreprise: les niveaux de
performance

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Chapitre II:
L’environnement de
l’entreprise

18/05/20 44
L’entreprise ne peut pas vivre en vase clos :
pour exister et survivre il lui est
indispensable d’échanger avec son
environnement. Ce système puise dans son
environnement les moyens de fonctionner
( travail, capitaux ressources naturelles,
informations ) et vend à ses clients ce qu’il
a produit. Les relations avec
l’environnement se font par l’intermédiaire
de marchés dans un système économique
capitaliste.

Les échanges avec l’environnement


peuvent s’analyser comme
18/05/20
une boucle de45
Les entreprises ne sont pas un monde à
part, même si elles fonctionnent avec des
règles qui leur sont propres. Les règles
internes de gestion sont en partie
dépendantes du fonctionnement de la
société. La société évolue aussi quand
l’organisation des entreprises change.

I- Généralités sur l’environnement de


l’entreprise

L’entreprise est donc un système ouvert ;


elle entretient des relations constantes avec
son environnement.
18/05/20 46
Traditionnellement. On distingue :

- Un macro-environnement :
environnement général de l’entreprise qui
intègre les aspects sociologiques,
économiques, juridiques, techniques …
tant nationaux qu’internationaux

- Un micro-environnement : environnement
spécifique de l’entreprise constitué de ses
clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants,
ses concurrents…
18/05/20 47
L’environnement est constitué de
l’ensemble des forces extérieures à
l’entreprise qui agissent et réagissent au
profit ou à l’encontre de l’entreprise.
(voir schéma)
L’ entreprise agit également sur son
environnement d’une façon positive
(création d’ emploi...) ou négative
(pollution).

18/05/20 48
II. Relations entre l’entreprise et son
environnement :

A- L’entreprise doit s’adapter à son


environnement :

Les différentes composantes de


l’environnement des entreprises
évoluent : la concurrence se mondialise, la
demande des consommateurs change
rapidement, les technologies, les sciences
progressent, les événements politiques et
économiques s’enchaînent et la
réglementation se modifie.
18/05/20 Théories des Organisations 49
Les entreprises se doivent d’adapter leur
stratégie en fonction de l’évolution des
composantes de l’environnement. Elles
identifient les menaces que les
évolutions de l’environnement font peser
sur elles, mais aussi les opportunités qui
peuvent en naître.
Les entreprises ne peuvent pas rester
passives face à ces évolutions. (schéma)

18/05/20 50
Exemple : L’augmentation du prix du
pétrole (modification de l’environnement
économique) est une menace pour de
nombreuses entreprises, notamment dans
le transport aérien ou l’automobile.

Toutefois les entreprises ne font pas que


subir leur environnement, elles peuvent
également l’ influencer.

18/05/20 51
B- L’entreprise a une influence sur
son environnement

Par sa stratégie, par son activité, par ses


produits, l’entreprise modifie son
environnement, de façon positive ou
négative.
Par exemple, une entreprise par sa
présence dans une zone géographique
donnée a des influences positives sur
l’environnement : création d’emplois,
formation des salariés, diffusion de
technologies...Lorsqu’elle innove,
l’entreprise peut modifier ou créer des
habitudes nouvelles 18/05/20
de consommation 52
Toutefois une entreprise peut avoir des
influences plus négatives sur son
environnement : pollution, dégradation
des paysages (conséquences négatives
sur l’environnement écologique),
licenciements massifs (conséquences
négatives sur l’environnement
économique et social.)

18/05/20 53
L’entreprise dans son
environnement :

1. L’entreprise dans l’économie

Les caractéristiques du système


économique dans lequel l’entreprise est
située vont profondément influencer cette
dernière. L’entreprise ne peut être isolée du
régime économique dans lequel elle
baigne.

18/05/20 Théories des Organisations 54


a. L’entreprise en économie libérale se
caractérise par :
- la propriété privée des moyens de
production.
- la liberté d’entreprise : chacun est libre de
créer une entreprise
- la recherche du profit individuel.
- l’existence d'un marché où le prix est le
mécanisme fondamental de l’activité
économique.
- la concurrence

18/05/20 Théories des Organisations 55


b- L’entreprise en économie
socialiste se caractérise par :

-La primauté de l’intérêt collectif :


l’individuel est subordonné au général.
-la propriété collective des moyens de
production. Les moyens de production
sont la propriété de tous.

-l’Etat dirige l’économie, le marché


n’existe pas et le niveau des échanges,
les prix et les revenus sont fixés par
l’Etat.

- la planification autoritaire : des Organisations


18/05/20 Théories 56
II- L’entreprise et le social

Pendant longtemps, le facteur travail a


été considéré par les entreprises
comme un facteur de production
comme les autres. Au début du 20me
siècle, Taylor un auteur classique du
management, considère que l’individu
est sensé réagir comme une mécanique
simple qui calque ses efforts sur les
stimulants qui lui sont proposés et les
sanctions qui le frappent.

57
Sous l’impulsion des travaux de Mayo, il
apparaît, que l’individu n’est pas qu’une
simple mécanique, des éléments
psychosociologiques l’animent. La
performance de l’ouvrier dépend, il est
vrai de diverses conditions matérielles,
mais tout autant sinon davantage de
facteurs d’ambiance.

58
La prise en compte de la dimension
sociale de l’entreprise conduit
plusieurs entreprises, voulant être
performantes, à mettre en place une
gestion des ressources humaines.

59
III- L’entreprise et les capitaux

Pour exercer son activité,


l’entreprise a besoin en plus du
facteur "travail", du facteur
"capital" qui lui sera utile pour le
financement de son activité.

18/05/20 Théories des Organisations 60


Les sources de financement peuvent
être nombreuses :

-ils peuvent provenir des associés


sous forme d’apports en nature ou en
espèces pour la constitution de la société
ou en cas d’augmentation du capital.

- les emprunts obligataires : la dette


obligataire ressort du long terme. Sa durée
de vie est comprise entre 8 et 15 ans.

18/05/20 Théories des Organisations 61


-les crédits bancaires : ces crédits
peuvent être à moyen et long terme pour le
financement des investissements réalisés par
l’entreprise, comme ils peuvent être à court
terme, de quelques jours à quelques mois pour
assurer à tout moment le maintien de la
solvabilité de l’entreprise.

- le crédit-bail ou "leasing" qui a pour


objet le financement d’investissements
mobiliers ou immobiliers de l’entreprise
puisque sa caractéristique fondamentale est la
mise à la disposition de l’entreprise
d’équipements dans le cadre d’un contrat de
longue durée qui prévoit le versement régulier
de loyers. L’entreprise18/05/20
n’aThéories
pas donc la 62
des Organisations
- la bourse ou marché financier
dont la fonction essentielle est de
constituer une source de financement
pour les émetteurs de titres. Deux
grands types d’instruments, les actions
et les obligations, sont utilisés afin de
mobiliser l’épargne des investisseurs.

18/05/20 Théories des Organisations 63


Chapitre III : Les principales
activités et fonctions de l’
entreprise

64
1- Les principales activités
de l’entreprise
1.L’activité commerciale
2.L’activité d’approvisionnement
3.L’activité productrice
4. La logistique
5.Le financement
6.La gestion des ressources
humaines

65
1-L’activité commerciale
La gestion commerciale couvre la
connaissance du marché, la
définition d'une stratégie,
l'élaboration des politiques
commerciales (produits, prix..),
l'organisation des services
commerciaux et l'action
commerciale (vente, formation,
recrutement, ...).

18/05/20 Théories des Organisations 66


a) Connaissance du marché

Du fait que l'entreprise dépend de l'extérieur, une


grande place est accordée aux relations avec
l'extérieur et le marché. Une bonne
connaissance du marché est indispensable pour
définir la stratégie commerciale (avec les actions
correspondantes : prix, publicité, ...) et pour
guider l'entreprise dans certaines opérations
ponctuelles. Il faut bien connaître ses besoins en
informations, ensuite on se renseigne. Il existe
plusieurs sources : Ministère des Finances, de
l’industrie, syndicats, ... Il faut aussi utiliser les
données sur l'entreprise, celles données par les
représentants, ... Ces renseignements peuvent ne
pas suffire pour certaines18/05/20
actions.
ThéoriesDans ce cas,
des Organisations 67
b) Les prévisions et politiques

La prévision de la demande est indispensable à


une bonne gestion. Toute prévision est caractérisée
par 3 éléments : l'horizon (période prise en compte),
l'incertitude, l'historique (pour extrapoler le futur. On
a une tendance générale, l'aléa, des variations
saisonnières et cycliques). Pour la prévision à court
terme, les ventes peuvent être corrélées à celles
d'une autre entreprise. Sinon, on peut demander aux
vendeurs leur opinion ou faire une étude de marché.
La prévision à moyen terme (2 à 5 ans), on utilise les
méthodes historiques (en vérifiant la stabilité du
marché), et la prévision économique (étude
prévisionnelle de l'environnement, prévision
sectorielle, prévision de l'entreprise).

18/05/20 Théories des Organisations 68


La mise en place d'une stratégie et
d'une politique commerciales se fait en
plusieurs étapes.

-Effectuer une auto-évaluation et une


appréciation pertinente de
l'environnement.

- Choisir les créneaux de


développement.

18/05/20 Théories des Organisations 69


- Définir les grandes lignes d'action afin de
réaliser les objectifs.
Ces actions se répartissent en 4 politiques
complémentaires : produit, prix, distribution
et communication Ces politiques constituent
le marketing mix.

Une fois les 4 P sont fixés, on écrit alors le


plan de marchéage ou de marketing. Le
plan est établi sur une durée de 3 à 5 ans
(objectifs chiffrés). Les budgets sont évalués
sur 1 an.

18/05/20 Théories des Organisations 70


c) L'action commerciale

L'action commerciale recouvre toutes les


décisions et opérations directement liées à la
vente. Plusieurs structures existent. En général,
les services commerciaux sont dirigés et
coordonnées par une direction unique. La
direction commerciale assure de multiples
tâches : réflexion, choix stratégiques, contrôle,
mais aussi coordination entre les différents
services commerciaux et la direction générale.

18/05/20 Théories des Organisations 71


Les services commerciaux sont définis à
partir des principales fonctions à
assurer : information-études,
communication, développement de
nouveaux produits, vente, achat.
Toute entreprise dispose d'une certaine
force de vente, c'est à dire d'une
équipe de vendeurs (preneurs d’ordre,
les vendeurs en magasins, les
représentants, les technico-
commerciaux, les négociateurs…)

18/05/20 Théories des Organisations 72


2- L’activité
d’approvisionnement de
l’entreprise
a- Définition

Ensemble des opérations permettant à


l’entreprise de disposer des biens et services
nécessaires à son activité et qu’elle doit se
procurer à l’extérieur.

Objectif principal: Mettre à la disposition


de l’entreprise les matières premières et
composants en qualité et en quantité
suffisante.
b. Objectifs de l’approvisionnement
Objectifs de coûts
 Pression sur les fournisseurs
 Délais de paiement importants
 Achat en quantité importante
 Réduction des volumes de stockage
Objectifs de qualité
 Réduction du nombre de déchets
 Amélioration de la qualité du produit fabriqué
 Accroissement de la part de marché de l’entreprise
Objectifs de fonctionnement
 Eviter le ralentissement ou l’arrêt de la production
 Eviter la perte de la clientèle
C. Sélection des fournisseurs

Prix

Qualité

Sécurité

Délais: paiement et livraison

Service après-vente

Situation financière du fournisseur


d. Pluralités des choix

 Fabriquer, acheter ou sous-traiter ?


 Fournisseur étranger ou fournisseur local ?
 Centralisation ou décentralisation des achats ?
 Centralisation: Les établissements
secondaires transmettent leurs commandes
au siège social. C’est ce dernier qui choisit
le(s) fournisseur(s) et passe commande
auprès de lui (au d’eux).
 Décentralisation: Les établissements
secondaires traitent directement avec le(s)
fournisseur(s).
Centralisation:
ESE 1 Fournisseur 1

ESE 2 Fournisseur 2
SIEGE
SOCIAL
ESE 3 Fournisseur 3
3- L’activité de production
de l’entreprise
a. Définition de la production

Acte de création d’un bien économique


matériel (bien) ou immatériel (service)
entraînant la participation d’un ou
plusieurs facteurs de production (capital,
travail, nature)
b. Typologie des systèmes de
production
Classification de nature technique
 Classification en fonction des quantités
produites et de la répétitivité
 Production unitaire
 Production en petites séries
 Production en grandes séries (standard
et production à la chaîne)
Classification selon le processus de
production
 Production en continue
 Production en discontinue
Classification de nature commerciale
 La production à la commande
 Lancement de la production après
réception d’une commande ferme
 Client identifié
 La production pour le stock
 Anticipation de la demande
 Client non identifié
NB: Les productions en série demandent
un investissement important ce qui ne
facilite pas l'adaptation au marché. Ces
entreprises tentent de fidéliser leurs
clients par de la publicité, ...

Les systèmes modernes essaient de


concilier productivité et flexibilité. Le
choix d'un mode de production dépend du
marché (nombre de clients), et du produit.

18/05/20 Théories des Organisations 82


C- Services de la fonction production

Bureau des études


 Faisabilité du produit en tenant
compte des contraintes du marché
 Conception technique du produit
 Réalisation d’un prototype
 Définition des plans définitifs et de la
nomenclature du produit
IL conçoit les nouveaux produits et
améliore les produits actuels. Ce bureau
utilise les résultats des services de
recherche, des services de
marketing (indiquent les besoins du
marché), le service de documentation.
Lorsqu'une idée est sortie, on passe à la
phase de conception après rédaction du
cahier des charges.

18/05/20 Théories des Organisations 84


Bureau des méthodes

. Définition des méthodes de


fabrication (réduction des
coûts et des délais)

. Fiabilité du processus de
fabrication

IL définit les différentes opérations qui


devront être réalisées pour obtenir le
produit, à partir des dessins et
nomenclatures du bureau d'études. On
obtient le processus de fabrication: les
gammes de fabrication.18/05/20 Théories des Organisations 85
Bureau d’ordonnancement

• Fixation des délais de


fabrication
•Prévision et affectation des
moyens humains et matériels
à la réalisation du plan de
production
Service de lancement
•Définition des documents à
utiliser dans les ateliers de
production à savoir:
- Les bons de travail
- Les bons de
18/05/20 Théories des Organisations 86
Par la suite le bureau
d'ordonnancement définit
l'enchaînement des tâches en
optimisant les moyens de production.
Enfin, le dossier est remis au bureau
de lancement qui déclenche les
opérations et en suit le déroulement.

18/05/20 Théories des Organisations 87


4- La logistique

C'est l'organisation des flux matériels,


informationnels, ... Corrélativement à
l'organisation de la production, c'est
l'organisation de tous les flux entrants
et sortants qui doivent être gérés de
manière optimale

18/05/20 Théories des Organisations 88


De tout temps, les entreprises ont
cherché à rentabiliser leur activité par
une production au moindre coût. Cela a
conduit à une production de masse.
Aujourd'hui, les entreprises font face à
deux nouveaux problèmes: les
consommateurs exigent des produits
de qualité et des délais plus courts; la
production de masse ne s'amortie plus
aussi bien car les produits sont vite
périmés.

18/05/20 Théories des Organisations 89


Devant ces contraintes, on recourt à la
logistique. C’est une fonction diffuse
car elle concerne toute l'entreprise. Les
enjeux sont la compétitivité,
l'adaptabilité, la flexibilité.

18/05/20 Théories des Organisations 90


5- L’activité de
financement
L'entreprise doit, à tout moment,
s'assurer de son équilibre financier;
les ressources permanentes dont elle
dispose doivent financer l'actif
immobilisé pour dégager un
excédent de capitaux permanents :
le fonds de roulement. Ce dernier
doit être suffisant pour couvrir le
besoin en fonds de roulement. A
défaut, l'entreprise connaît des
problèmes de trésorerie .
18/05/20 Théories des Organisations 91
a. Domaines de la fonction financière

ACTIVITÉ DE LA TRÉSORERIE:
 Gestion de portefeuille
 Etablissement du budget de trésorerie
 Choix des ressources à court terme
ACTIVITÉ DE CONTRÔLE :
 Comptabilité générale
 Comptabilité analytique
 Contrôle budgétaire
ACTIVITÉ DE PRÉVISION
b. Besoins de financement
BESOINS LIÉS À L’INVESTISSEMENT :
A la création :
 Achat de terrains, de locaux, de machines
 Aménagement
En cours de vie de l’entreprise :
 Investissement de remplacement,
d’extension ou de productivité
BESOINS LIÉS À L’EXPLOITATION :
A la création :
 Constitution de stocks de matières premières,
d’emballages, …
En cours de vie de l’entreprise :
 Accroissement des stocks
 Délais de paiement accordés à la clientèle, …
c. Moyens de financement

MOYENS INTERNES :
A la création :
 Apports des associés
En cours de vie de l’entreprise :
 Autofinancement de l’entreprise
 Augmentation du capital social
MOYENS EXTERNES :
A la création :
 Crédit bancaire à moyen et long terme (crédits
d’investissement)
 Crédit bail (leasing)
En cours de vie de l’entreprise :
 Crédit bancaire à court terme (crédit d’exploitation)
 Affacturage (factoring)
 Marché financier (Introduction en bourse)
 Emprunt obligataire
6- La gestion des
ressources humaines

Le service des relations humaines gère


les dossiers des personnels, les
documents administratifs, les salaires, il
prévoit les besoins en personnel, établit
les profils des postes, s'occupe du
recrutement, des bilans sociaux, mais
aussi des plans de licenciement, de
reclassement, ...
18/05/20 Théories des Organisations 95
a-La taille optimale de l’équipe

La taille de l’équipe n’est pas


uniquement définie selon des
critères de coûts;
L’entreprise tient compte du travail
à accomplir ( ex. potentiels de vente
réalisables sur les secteurs)
Mais c’est surtout la connaissance
de son marché et des intervenants
qui vont l’aider à déterminer le
nombre optimal de son personnel.
L’évaluation quantitative des besoins

Toute entreprise a besoin de


renouveler son personnel pour:
 Remplacer son personnel,
 La rotation du personnel: les départs volontaires
 Les départs provoqués
 Les promotions et mutations
Répondre à de nouvelles exigences
en matière de compétences: marché
plus large; clients plus exigeants;
nouveaux clients…
ou se développer: l’augmentation
de l’activité suppose le renforcement
des équipes.
L’évaluation qualitative des besoins

- La définition de la fonction

Description de l’action Relations


hiérarchiques
Objectif général de la mission
Énumération des responsabilités
Description des tâches
Situation dans l’organigramme
Objectifs spécifiques

Particularités du poste Conditions matérielles


Secteur attribué Statut recherché
Type de clientèle à visiter Expérience professionnelle
Types de produits à vendre Niveau de formation
Langues pratiquées
b- Le recrutement et l’intégration
des salariés
1. Les responsabilités du recrutement :
 Service interne
 Cabinet spécialisé
 Cabinet de chasseurs de tête
2. Le choix des candidatures
 Les candidatures internes
 La cooptation: les commerciaux ou les salariés sont
sollicités à parrainer des candidats. En contrepartie les
parrains se voient attribuer une prime ou des cadeaux.
 Les candidatures externes: l’entreprise suscite des
candidatures suffisantes en nombre et en qualité pour
répondre à ses besoins.
3. Les sources de candidatures: internet; petites
annonces presse; bureaux de recrutement
(ANAPEC; Man power…)candidatures
spontanées; salons de recrutement…
4. La sélection des candidats
 Le tri des candidatures reçues:
 la lettre de motivation présente le
candidat; les raisons de son choix; ses
motivations pour le poste;
 Le CV fait ressortir les éléments que le
candidat estime importants pour le poste
(formation, expérience professionnelle)
 Les entretiens (individuels et/ou collectifs):
 permettent de cerner la personnalité du
candidat;
 Évaluer la motivation du candidat;
 L’entretien collectif permet un gain de
temps
 L’individuel permet de connaitre les
candidats de façon plus personnelle.
Les autres outils de la sélection:

- tests (d’aptitude; d’intelligence;


de personnalité…); les mises en
situation ou jeux de rôle.
-La graphologie: technique
d’analyse de l’écriture, donne des
indications générales sur la
personnalité du candidat

- Les mises en situation ou jeux


de rôle: placent les candidats dans
des situations réelles afin
d’analyser leurs18/05/20
attitudes.
Théories des Organisations 10
1
5. l’intégration des nouveaux :
Pré-accueil: annoncer l’arrivée de
nouveaux salariés de l’entreprise;
confirmation par courrier de l’embauche…
L’accueil:
 donner une bonne image de l’entreprise;
 tenir ses promesses (bureau, cartes de visite,
véhicule, téléphone; documentation produits-
clients…)
La période d’essai:
 Découvrir son poste;
 Entretiens de suivi
 Formation selon le poste
C- La Formation du
personnel
La formation est un ensemble
d'actions qui permettent d'élever le
niveau de culture générale et/ou
professionnelle et technique d'un
individu. Certaines entreprises
proposent des formations sans
prendre en compte les besoins réels,
d'autres font le contraire. Il s'agit de
s'adapter et de suivre l'évolution des
techniques.
1- Quels sont les outils permettant
d’identifier un besoin
de formation?
Réclamations
clients
Taux d’absentéisme Non respect
élevé des délais

Coût de production Taux de rebuts


élevé ou croissant Indicateurs excessifs

Nombre d’accidents Critères de


de travail en qualité
augmentation
Difficulté à trouver Non respectés
des pièces ou
des informations
Il existe différentes méthodes de
formation suivant que l'on veut
communiquer un savoir, un savoir-faire
ou un savoir-être (livres, cours, débats,
exposés, jeux de rôle, ...). Le budget
minimum est fixé par les lois à 1.1% de
la masse salariale (des salaires)
annuelle. Le service formation peut être
rattaché à la direction générale (le
problème de la formation est compris),
à la direction du personnel (conciliation
des formations : savoir, savoir-être et
savoir-faire, sans négliger la rentabilité
de l'investissement), à un certain
niveau opérationnel 18/05/20
(la formation est
Théories des Organisations 10
5
II- Les fonctions essentielles
de l’entreprise
Afin d’atteindre les objectifs fixés,
d’assurer sa survie et sa croissance, de
s’adapter à l’environnement et aux
changements qui peuvent l’affecter,
l’entreprise doit agencer, disposer et
coordonner l’ensemble de ses activités
dont elle dispose de la manière la plus
rationnelle possible.
- comment se fait la répartition des tâches
par grande fonction ?
- quel est le contenu de ces grandes
fonctions ?
18/05/20 Théories des Organisations 10
6
a-La répartition des tâches par grandes fonctio

La fonction peut être défini comme un


assemblage, de personnes et de moyens
de spécialités similaires effectuant des
services ou des opérations complexes
(tâches) de même nature et qui visent le
même objectif dont la réalisation est
nécessaire à la vie de l’entreprise.

18/05/20 Théories des Organisations 10


7
C’est Fayol qui s’est intéressé le premier
vers 1910 à un regroupement des
activités essentielles en fonctions.
Il distinguait les six fonctions suivantes :

18/05/20 Théories des Organisations 10


8
Les fonctions dans une
entreprise…
Techniques (transformation)
Commerciales (achats/ventes)
Financières (gestion fin.)
De sécurité (protection)
Comptables (comptes) Fonction
Administrative
Administratives

10
9
Fonctions essentielle d’après Tâches correspondantes
Fayol
Administratives .prévoir .organiser
.coordonner . Contrôler
Commerciale . acheter. vendre
. échanger
Technique . produire. fabriquer
. transformer
Financière . rechercher les capitaux
. employer les capitaux
Comptable . inventorier
. calculer les prix de revente
. déterminer les prix de vente
. calculer le résultat net comptable
Sécurité . protéger les biens et les actifs
18/05/20 Théories des Organisations 11
0
On peut distinguer les fonctions
opérationnelles qui contribuent à
ajouter de la valeur au produit en le
transformant (approvisionnement,
production, commercialisation, pour
l’essentiel) ….

et les fonctions administratives qui


ont pour but d’assurer le contrôle et la
coordination (fonction "administrative" au
sens large).

18/05/20 Théories des Organisations 11


1
Pour Fayol :
Administrer c’est « dresser le programme général d’action de
l’entreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts,
d’harmoniser les actes »,

◦ Prévoir: planifier de manière rationnelle, dresser le programme.

◦ Organiser: allouer efficacement des ressources disponibles d’un


point de vue matériel et social.

◦ Commander: tirer le meilleur partie des agents.

◦ Coordonner: synchroniser l’ensemble des actions, harmoniser


les actes et les efforts.

◦ Contrôler: s’assurer que les actions sont conformes aux règles


établies et aux ordres donnés.

11
2
b- Le contenu des principales
fonctions :
La fonction de direction :

La direction est un organe de l’entreprise


constitué par un groupe d’individus
distinct c’est l’élément dynamique de la
firme et celui qui lui garantit la
coordination entre les divers services.

18/05/20 Théories des Organisations 11


3
 la fonction financière :

Son rôle consiste à mettre en œuvre les


capitaux c’est à dire :
•Collecter les fonds en les cherchant, puis
en les réunissant après examen des divers
moyens de financement possibles.

•Employer les fonds en les affectant aux


divers emplois possibles (investissement,
stock, crédits accordés, placements) et
aux différents services dans le cadre de
dotations budgétaires.
18/05/20 Théories des Organisations 11
4
•Gérer les fonds par un ensemble de
tâches de décision (par exemple le
remplacement d’une source de
financement par une autre moins
onéreuse) et de tâches d’exécution
(rapports avec les prêteurs et
emprunteurs, remboursement et
rémunération des titres émis…)

En résumé, la fonction financière


consiste à fournir à l’entreprise les
capitaux dont elle a besoin, au moment
où elle en a besoin, avec le maximum
de sécurité 18/05/20
et auThéories
coût minimum. 11
des Organisations
5
La fonction approvisionnement :

Cette fonction a une double mission :

- réaliser les achats


- gérer les stocks

18/05/20 Théories des Organisations 11


6
La réalisation des achats c’est :
-la recherche des fournisseurs et le choix
des fournisseurs,
-la détermination des produits à
commander (qualité et prix),
-la passation des commandes et le suivi de
leur exécution,
-la réception des commandes et leur
contrôle.

La gestion des stocks comprend :

- la gestion du magasin proprement dite :


organisation, documents à utiliser, méthodes
de conservation.
- la gestion économique des stocks, c’est-
à-dire la - détermination
optimale des dates 18/05/20
de commandes et des 11
Théories des Organisations
7
 La fonction technique :

La fonction technique n’existe pas dans


toutes les entreprises, elle est chargée :
- de la préparation du travail c’est à dire
à la fois de la préparation technique et
de la préparation adjective.
- de l’exécution du travail mettant en
œuvre simultanément le personnel, le
matériel et les MP ou fournitures ;
- du contrôle (technique c’est à dire
contrôle de la progression de l’exécution
en quantité et en qualité.
- de l’entretien (maintenance) et de la
sécurité
18/05/20 Théories des Organisations 11
8
Chapitre IV: Les schémas et
structures
organisationnelles

18/05/20 Théories des Organisations 11


9
LA STRUCTURE D’UNE
ORGANISATION ET SES
EXPLICATIONS

« Si une bonne structure ne garantit pas la


réussite, une mauvaise structure est la garantie
de résultats nuls »
P. Drucker, cité par A. Desreumaux , encyclopédie de gestion, article
166, Structures de l'entreprise
Qu’entend-on par « structure
organisationnelle »?
Comment caractérisé une
organisation ?

-L’idée d’une stabilité: les


organisations changent mais il y a
quand même des éléments stables
constitutifs de son identité.
Endes éléments.
- Une relation entre organisation, Plusieurs
conceptions…
« La somme totale des
moyens utilisés pour diviser
le travail entre tâches
distinctes et pour assurer la
coordination nécessaire entre
ces tâches. » (H. Mintzberg,
Qu’entend -t-on par structure
organisationnelle ?

 Organigramme ≠ Structure

 Organigramme : définit les niveaux de


responsabilité et les rôles au sein des
organisations

 Mintzberg: « la structure est la somme des


moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes, pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches »

18/05/20 S2 Management Général 12


2
Qu’est ce qui influence la
structure?
De nombreux facteurs de contingence
influencent la structure de l'entreprise et
la conduisent à évoluer:

 La stratégie de l’entreprise. (Chandler)


 L’environnement. (Lawrence et lorsh)
 La technologie. (Woodward)
 Les processus mentaux des dirigeants.
 L’âge et la taille de l’entreprise. (Blau et
le groupe Aston)
Ce qui structure une
organisation:

Division du travail Coordination

Formel -Définition des postes, -Procédures


fonctions. - circuits de
-Organigrammes communication
- procédures - réunions, comités.
-Hiérarchie

Informel -Interactions -Interactions


quotidiennes. quotidiennes.
- compétences. - compétences.
-Appartenances - appartenances
culturelles. culturelles.
- Affinités. -affinités
Structure et niveaux de
décision
A chaque niveau de décision correspond un
échelon dans la structure :

Type de Niveau de Implication Exemple


décision responsabilité temporelle
Décisions Niveau de Long terme Développer un
stratégiques direction nouveau
produit
Décisions Niveau Moyen terme Recruter une
tactiques intermédiaire secrétaire
Décisions Niveau Court terme Modifier le
opérationnelle d’exécution mode de
s classement
des fichiers
ATTENTION!!!

L’ORGANIGRAMME N’EST
QU’UNE REPRÉSENTATION
GRAPHIQUE DE LA
STRUCTURE
Les organigrammes, une
représentation de la structure

L'organigramme est la
représentation
graphique de la
structure d'une
organisation. Il permet
de visualiser les
différents organes,
leurs tâches, leurs
responsabilités, mais
aussi les relations
entre ces organes.
Les structures hiérarchiques et
fonctionnelles
 Notions de métiers
 Principes de Fayol:
 Dépendance hiérarchique
 Unité de commandement.
- Structure fonctionnelle

18/05/20
La structure hiérarchique, défendue par H. Fayol,
met en avant l’unité de commandement : chaque
individu n’a qu’un seul supérieur. Le découpage des
activités (et donc des responsabilités) peut se faire
par fonctions, par unités de production ou zones
géographiques, ou enfin par produits.
Cette structure est simple, claire, très stable, et
permet de définir sans ambiguïté les
responsabilités. Mais en contrepartie, cette
structure est très rigide, elle est peu propice à
l’initiative en raison du poids de la hiérarchie. Elle
est sujette à des erreurs et des lenteurs dans la
transmission de l’information le long de la ligne
hiérarchique, retardant de ce fait la prise de
décision.

18/05/20 Théories des Organisations 13


0
La structure fonctionnelle

Cette structure, conforme aux prescriptions de F.


Taylor, met l’accent sur la compétence des chefs
(au détriment de l’unité de commandement).
Cette structure en favorisant la spécialisation offre
l’avantage d’une grande efficacité technique.
Mais, en contrepartie, elle génère des problèmes
organisationnels :
- La coordination des activités sous les ordres de
plusieurs chefs est source de conflits ;
- La dilution des responsabilités est la conséquence
de l’absence d’unité de commandement ; un
employé recevant des ordres de plusieurs chefs ; il
est difficile de déterminer qui est responsable ;
- Enfin la circulation de l’information est souvent
perturbée ; les subordonnés ne savent pas à qui
18/05/20 13
s’adresser pour communiquer Théoriesdes des Organisations
informations ou
1
La structure Staff and line
• Dissociation dans la structure des tâches de
commandement et des tâches de conseil.
• Unité de commandement assurée par la
structure hiérarchique.
• Création d’un pôle identifié de spécialistes
chargés d’une mission de conseil en direction
de l’ensemble de la structure.
La structure divisionnelle
Emergence de cette structure dans des
environnements complexes.
Internationalisation des entreprises sur
des marchés extranationaux.
Structure flexible qui peut évoluer au gré
des évolutions des produits ou des
délocalisations.
Structure divisionnelle

18/05/20
La structure par projet ou
matricielle
 Chaque groupe de travail est placé sous une
double autorité opérationnelle et fonctionnelle.
 Dualité de commandement. 
 Utilisation: Des lignes de produits variées, des
projets longs et complexes, un environnement
de travail en évolution rapide. (cabinets de
consultation…)
- Structure matricielle

18/05/20 13
6
La structure en réseau
• Tout comme la structure matricielle, c'est
une structure par projet mais organisée en
réseau.

• C’est une structure intra et inter


organisationnelle.
Synthèse de Mintzberg
 PourMintzberg, il existe 5 éléments de base
dans l'organisation. Ces 5 éléments
modélisés permettent de décrire toutes les
organisations:
Synthèse de Mintzberg
 Lecentre opérationnel est composé des
membres producteurs de l'organisation (les
opérateurs).

 Le sommet stratégique fait en sorte que


l'organisation remplisse sa mission de façon
efficace. Il contrôle, motive, anime.

 Laligne hiérarchique permet de joindre


le sommet stratégique au centre
opérationnel.
Le support logistique regroupe
l'ensemble des services internes de
l'entreprise chargés de gérer les facteurs
de production utilisés par celle-ci pour
produire.

La technostructure est composée
d'analystes (et des employés qui les aident)
qui agissent sur le travail des autres en le
rendant plus efficace.
18/05/20 Théories des Organisations 14
0
Cadres dirigeants
et conseillers
Analystes situés à Responsables
l’extérieur de la ligne de :
hiérarchique formelle  mission de
Responsables de: Sommet
Sommet stratégique
stratégique l’entreprise
 standardisation du  développement
travail opérationnel et stratégique
intellectuel  allocation des
 systèmes de ressources
planification  relations avec
l’environnement

Techno-
Techno- Personnel Fournissent les
Personnel services de
structure
structure fonctionnel
fonctionnel soutien et les
Cadres intermédiaires informations
constituant la ligne nécessaires aux
hiérarchique formelle activités de
Acheminent de haut en
bas :  politiques,
Élément
Élément médian
médian
l’organisation

directives et
orientations
stratégiques
de bas en haut :
 rapports,
réclamations
Travaillent
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
directement à la
production des
biens et des
services de
l’organisation
Sommet
Sommetstratégique
Conseil d’administration
stratégique
Président
Comité Personnel
directeurattaché au
Président

Technostructu
Technostructu Planification V.P. Personnel
stratégique Opé-
Conseil
Personnel
re
re ration
juridique
fonctionnel
Comptabilité s
V.P.
Relations fonctionnel
publiques
Contrôle Mar-
keting
Formation Recherche et
Élémen
Élémen développement
Recherche
opérationnelle tt Tarification

Ordonnancement
médian
médian Paie

de la production Res- Réception


Directeurs ponsables
d’usines régionaux
Méthodes Maintenance
des ventes
Responsables Cafétéria
Chefs
Des Ventes
d’Ateliers
(Districts)

Acheteurs Opérateurs Assembleurs Vendeurs Expéditeurs


sur machines

Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Synthèse de Mintzberg
Les tâches ainsi divisées, Mintzberg analyse cinq
autres moyens pour en assurer la cohérence:

 L'ajustement mutuel permet la coordination du travail


par simple communication informelle.

 La supervision directe est un mécanisme de


coordination par lequel une personne se trouve investie
de la responsabilité du travail des autres.
 La standardisation des procédés : le contenu du
travail est spécifié ou programmé.
 La standardisation des produits (résultats) : par
exemple, spécification des dimensions du produit ou de
la performance à atteindre.
 La standardisation des qualifications : spécification
de la formation de celui qui exécute le travail.
LES CONFIGURATIONS
STRUCTURELLES DE
MINTZBERG
Configurations structurelles
 Analyse basée sur des idéaux-types.

 Analyse qui permet de dépasser les approches jusque là


présentées: contingence, rationalité, et politique.

 Approche basée sur le contexte qui se construit grâce au


va-et-vient des contraintes de l’environnement de
l’organisation et de l’organisation elle-même.

 Les organisations concrètes correspondent rarement à un


seul idéaltype.

 Plus souvent, elles renvoient à deux ou trois


configurations: dans cette éventualité, on dira qu'elles
constituent des hybrides.
Configuration entrepreneuriale

• Supervision directe.

•Ajustement mutuel à la création.

•Domination du sommet stratégique.

•Centralisation horizontale et verticale.

•Ex: Entreprise individuelle, très petite entreprise,


start-up…
L’entreprise est de petite taille.
L’entrepreneur (sommet stratégique) y
joue un rôle privilégié. La structure est
simple et informelle ce qui lui offre une
bonne capacité d’adaptation. Elle est en
revanche financièrement fragile.

Exemple : PME-PMI.
 

18/05/20 Théories des Organisations 14


7
Configuration mécaniste

 Bureaucratie mécaniste ou industrielle.

 Standardisation des procédés.

 Centralisation du pouvoir.

 Domination de la technostructure.

 Ex:
grandes entreprises industrielles ou
administrations…
Elle est efficace dans un environnement
simple et stable. elle se caractérise par une
grande taille où le travail est rationalisé et
exécuté selon des procédures standardisées.
Ces procédures sont élaborées par des
experts et spécialistes. C’est pourquoi les
fonctions de support et la technostructure y
ont une place prépondérante. Son
fonctionnement est efficace, précis mais ce
type d’organisation évolue difficilement ou
par des changements brutaux.

Exemple : entreprise de production de


masse, administrations publiques.
18/05/20 Théories des Organisations 14
9
Configuration divisionnalisée

 Standardisation des résultats.


 Décentralisation.
 Domination de la ligne hiérarchique.
• Chaque unité relève du sommet stratégique
• Environnement simple et stable
• Organisation mature et de grande taille

 Ex: Multinationales…
L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène
sur plusieurs marchés. Elle peut diviser sa
structure en fonction des marchés afin de
réaliser des économies d’échelle. Les divisions
peuvent se faire selon un produit, une gamme de
produit, un pays… Chaque division dispose d’une
certaine autonomie et se compose d’une mini
structure classique. Mais chaque division reste
chapeautée par une direction générale qui fixe
les objectifs stratégiques. Les fonctions de
support sont essentielles car elles assurent la
coordination entre les divisions. Chaque
responsable de division applique les directives
stratégiques choisies par le siège et rend compte
des résultats obtenus. 18/05/20 Théories des Organisations 15
1
Configuration professionnelle

 Bureaucratie professionnelle.

 Standardisation des qualifications.

 Domination du centre opérationnel.

 Décentralisation des pouvoirs.

 Ex: université, lycée, hôpital…


L’environnement est stable mais complexe.
L’organisation est décentralisée. Elle laisse
un maximum d’autonomie aux salariés. Le
sommet stratégique se contente de donner
des grandes lignes d’action. Pour assurer la
coordination entre les membres de la base
opérationnelle, la fonction support est très
développée.

Exemple : les entreprises de service

18/05/20 Théories des Organisations 15


3
Configuration adhocratique
 Ad hoc= spécial ou non récurrent.

 Constellations de travail: petites équipes. « infiniment plate »

 Ajustement mutuel.

 Domination des fonctions de support logistique.


« toile d’araignée »

 Mécanismes de communication et de liaison


développés

 Ex: Tour de France, Marathon de Marrakech…

« en étoile »
L’adhocratie est clairement située dans un
environnement qui est à la fois complexe et
dynamique. Un certain nombre d’organisations
sont attirées vers cette structure à cause des
conditions dynamiques résultant de fréquent
changement de produits (cas de l’entreprise de
fabrication à l’unité).
C’est une structure très organique avec peu de
formalisation du comportement avec une
spécialisation horizontale poussée et basée sur
la formation. Cette structure regroupe les
spécialistes en unités fonctionnelles pour la
gestion du personnel et à les déployer en
petites unités pour la réalisation du travail.
  18/05/20 Théories des Organisations 15
5
Il y a une utilisation importante des
mécanismes de liaison pour encourager
l’ajustement mutuel à l’intérieur et entre des
équipes.

De toutes les configurations, l’adhocratie est


celle qui respecte le moins les principes
classiques de gestion et l’unité de
commandement.

18/05/20 Théories des Organisations 15


6
Configuration innovatrice
 L’environnement est complexe et dynamique.

 L’innovation par un échange d’information


horizontal entre les experts de la
technostructure et la fonction support.

 Inexistence d’exécutants.

 Ex: Centres de recherche, …


L’environnement est complexe et
dynamique. C’est une structure adaptée
à un environnement qui change. Elle
met en avant l’innovation par un
échange d’information horizontal entre
les experts de la technostructure et la
fonction support. L’autonomie est forte
et est justifiée par la qualification
élevée des membres. La base
opérationnelle est inexistante : il n’y
pas « d’exécutants ».

Exemple : laboratoire de recherche…

18/05/20 Théories des Organisations 15


8
Configuration
missionnaire
 Organisation en missions.

 Standardisation des valeurs et normes.

 Prise de décision stratégique par le sommet.

 Exemple: Zaouia, Monastère


La structure est très informelle et son
fonctionnement repose sur des
croyances, une culture, une idéologie
communes. Mintzberg n’a pas observé
d’entreprise fonctionnant de la sorte. Le
rôle des valeurs ne peut être qu’une
teinte applicable à toutes les autres
formes d’organisation.

Exemple : Une Zaouia.

18/05/20 Théories des Organisations 16


0
Organisation politisée

Ajustement mutuel: coalition et


tensions entre les membres.

Jeux de pouvoir.

Exemple: Parlement
Il n’y a pas de hiérarchie spécifique.
Chacun tente d’imposer son point de vue
en usant du pouvoir dont il dispose.
Tantôt les membres de l’organisation
s’opposent, tantôt ils coexistent. Les
décisions prises sont les résultats de ces
jeux politiques.

Exemple : l’assemblée nationale, le


parlement.

18/05/20 Théories des Organisations 16


2
Chapitre V : Les principes et
les processus du
Management

18/05/20 Théories des Organisations 16


3
Les principes

- Les composantes du
management
- Les rôles des Managers
- Les styles de Management

18/05/20 Théories des Organisations 16


4
COMPSANTES DU MANAGEMENT

Il existe deux composantes indissociables: stratégie et organisation


ROLES DES MANAGERS
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg a pu identifier 10 rôles essentiels du
manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :

Rôles Rôles Rôles décisionnels


interpersonnels informationnels
Symbole : Observateur actif : Entrepreneur : initier
accomplir des collecter des projets, chercher de
obligations de l’information dans nouvelles perspectives
nature légales une optique de
ou cérémoniales surveillance
Leader: guide, Diffuseur : faire Régulateur : gérer les
inspirateur… circuler perturbations
l’information
Agent de liaison: Porte-parole Distributeur des
créer et ressources
entretenir des
contacts en
interne et en
externe
LES ROLES CLES DU MANAGER
LES ROLES CLES DU MANAGER

Inspirer une vision partagée :


« Si vous êtes capables de le rêver, vous serez
capables de le faire », Walt Disney.
« Nous irons sur la lune avant la fin de la décennie,
non parce que cela sera aisé, mais parce que cela
sera difficile », J.F Kennedy.
 Leader = capacité de projection, anticipe les
résultats avant même d’avoir entrepris. Avoir une
longueur d’avance.
 Les meilleurs leaders d’entreprise sont ceux qui ont
une capacité visionnaire : Bill Gates, le Baron Bic,
Edouard Leclerc…
LES ROLES CLES DU MANAGER

Donner les possibilités d’action


Il faut inspirer confiance aux
collaborateurs. Les leviers étant :
 Respect des personnes, de la parole donnée, des
différences;
 Collaboration: la capacité à travailler ensemble;
 honnêteté : ouvrir le système d’information à tous;
 Responsabilisation des collaborateurs;
 Reconnaissance du travail accompli et le
récompenser.
LES ROLES CLES DU MANAGER

Développer la coopération

La résolution des problèmes-conflits


passe par la communication.
Le manager est le point convergent
de l’information : depuis la hiérarchie,
et depuis les collaborateurs.
Il doit vectoriser l’information : la
traiter et la diffuser.
SYNTHESE: COMMENT DEVENIR UN
LEADER?
 Soyez crédible: c’est la base d’un bon
leadership, c’est comme la réputation auprès
des clients;
 Servez une fin et non vous-même: les
leaders doivent avoir des objectifs qui
dépassent leur personne et servir les autres
 Créez de bonnes relations: il faut savoir ce
que vos clients et vos employés veulent.
 Maintenez l’espoir: les leaders font émerger
une image positive du futur et parlent de ce qui
est possible;
 Affirmez les valeurs partagées: c’est ce qui
cimente la communauté;
 Développez les capacités: la base de cela est
la confiance. Les leaders transforment leurs
suiveurs en leaders;
Les styles de management

18/05/20 17
2
LIKERT Rensis

1903 - 1981 : Psychologue


Américain.

173
Les quatre styles de management

1- Le style autoritaire exploiteur

2- Le style autoritaire paternaliste

3- Le style consultatif

4- Le style participatif

174
1- Le style autoritaire exploiteur

 Motivation fondée sur la crainte, les


menaces et sanctions

 Communications peu nombreuses,


surtout descendantes avec de grandes
déformations

 Éloignement psychologique des chefs et


des subordonnés

 Très faibles esprit d’équipe

 Forte centralisation

 Décisions prises au sommet sans


consultation des subordonnés
175
2- Le style autoritaire paternaliste

 Motivation fondée sur les récompenses et


les sanctions, attitude soumise des
subordonnés

 Faible conscience des responsabilités de la


part des subordonnés

 Filtrage des informations remontantes

 Quelques décisions de faible importance


prises aux niveaux inférieurs

 Faible incitation au travail en équipe

 Existence d’une organisation informelle


plus ou moins hostile à la poursuite des
objectifs de l’organisation formelle 176
3- Le style consultatif

 Motivation plutôt bonne

 Recherchede l’implication des


subordonnés dans la prise de
décision

 Communication ascendante et
descendante fiables

 Bonne coopération latérale

 Encouragement au travail en
équipe
177
4- Le style participatif

 La prise de décision, la définition des


objectifs, le règlement des conflits se
font
avec les groupes

Réelle communication ascendante et


Descendante

 L’organisation trouve sa cohésion grâce à


la participation de chaque groupe

 Large décentralisation des contrôles

178
Paul hersey et kenneth
blanchard

Paul Hersey Kenneth Blanchard

179
Quatre styles de leadership
 Leadership directif ou autocratique
• Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux
dirigés ce qu’ils doivent faire
 Leadership persuasif
• Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les
motifs
 Leadership de participation
• Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais
prend lui-même les décisions ultimes
 Leadership de délégation
• Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de faire

180
LES PROCESSUS DU
MANAGEMENT

-La planification
-L’organisation
- La direction
- Le contrôle
La planification
 Elle a pour objectif : de doter l’entreprise d’une vision
permanente de l’avenir. Il s’agit d’un processus
formalisé de prise de décision permettant d’anticiper
et de préparer les actions à entreprendre dans le futur
en vue d’aboutir à une représentation voulue de l’état
futur de l’entreprise. Ce processus est consolidé par
une infrastructure organisationnelle et par la définition
des rôles de chacun dans l’élaboration des plans.
C’est en sens que la planification est différente des
prévisions.
 d’hiérarchiser les objectifs (du général au particulier,
du CT à MT…)
 de répartir les responsabilités
 de déterminer la nature des liens d’interdépendance
entre les parties prenantes de chaque programme
 Etablir un programme d’action par chaque entité
Alors que la planification stratégique à long
terme répond aux questions : « où en sommes-
nous aujourd’hui ? » et « où voulons-nous aller ?
», la planification opérationnelle répond à la
question : « comment allons-nous y aller ? » 
Détermination du budget (annuel et
pluriannuel). C’est la traduction monétaire des
objectifs des programmes d’action .

18/05/20 Théories des Organisations 18


5
L’organisation
Organiser c’est choisir et mettre en place une
structure pour l’entreprise. En ce sens,
l’organisation est la partie la plus visible du
management car elle permet de répartir les
responsabilités et de définir les tâches à
accomplir, de les regrouper et d’établir des
liens de subordination, de coopération et
d’information.

L’organisation peut être définie comme étant


« l’ensemble des fonctions et des
relations déterminant formellement les
missions que chaque unité de
l’organisation doit accomplir et les modes
de collaboration entre ces entités ».
Elle implique le choix d’une des structures de
l’entreprise.

Tendances actuelles en matière d’organisation


(3D):
- une « déhiérachisation »:
- une décentralisation accentuée: pour une
meilleure flexibilité et adaptabilité à un
environnement moins prévisible.
- un décloisonnement des structures : la
communication interne et le développement des
réseaux tant à l’interne qu’à l’externe.
Donnant lieu aux structures plates, structures en
réseau…..

18/05/20 Théories des Organisations 18


7
La direction

Le but de la direction est d’animer les


hommes et les femmes qui planifient,
organisent et contrôlent afin de donner vie à
l’entreprise et lui permettre d’atteindre ces
objectifs. Les points suivants peuvent être
qualifiés de majeurs:

- LE POUVOIR: C’est la faculté d’un individu de


faire faire à d’autres quelque chose qu’ils
n’auraient pas fait de leur propre initiative.
Il est possible de classer le pouvoir en
différentes catégories :

le pouvoir de rémunération : donner ou


refuser une augmentation de salaire.
le pouvoir normatif (ou de manipulation) :
utiliser des récompenses symboliques (estime,
reconnaissance, symboles).
le pouvoir de coercition : recours à la crainte,
aux sanctions, aux contrôles.
le pouvoir légitime : reconnaissance légitime
et implicite par un individu de l’influence d’un
autre.
le pouvoir de référence (exemple) :
acceptation de subir l’influence d’un individu.
le pouvoir d’expertise
18/05/20 Théories des Organisations 18
9
 LE CONFLIT : C’est une source d’instabilité et de
désagrégation dont l’origine peut être la concurrence,
une mauvaise définition des rôles, les différences de
perception de l’organisation….Quoi qu’il en soit, le
management doit minimiser les effets des
conflits en en détectant rapidement les sources, en
engageant des « remèdes ». Toutefois, le conflit peut
être recherché pour la stimulation qu’il procure.

 LE CHANGEMENT: Le changement est un élément


important du management car il a pour but de
modifier les croyances, les attitudes, les structures
des organisations afin que ces dernières puissent
s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le
management doit le favoriser en impliquant les
membres de l’organisation afin d’éviter les blocages.
Pour susciter les changements, les démarches
sont généralement planifiées et nécessitent
une longue période d’action. Elles restent
proches de la démarche de planification
(diagnostic, plan d’action, mise en oeuvre,
suivi).

18/05/20 Théories des Organisations 19


1
Le contrôle
C’est un processus qui consiste à suivre, à vérifier et à
évaluer la conformité des résultats par rapport aux
objectifs (plans et programmes), en vue de mettre en
place les mesures correctives nécessaires.
 MIS EN ŒUVRE DU CONTRÔLE: Le contrôle se
décompose en 3 phases:
La fixation des standards : il s’agit de déterminer des
éléments de référence auxquels est comparé le
résultat. Ils sont élaborés en fonction des objectifs
préétablis, les budgets alloués, les normes fixées
(qualité par exemple) ….
La mesure et la communication du résultat : les
techniques quantitatives de gestion permettent de
mesurer les résultats tandis que la communication
vise à favoriser l’information des acteurs concernés
par ces données. Ceci nécessite d’analyser des écarts.
L’action corrective : Trois possibilités:
modification de l’objectif, le renforcement d’un
résultat obtenu ou l’inaction

TECHNIQUES DU CONTRÔLE: Deux


principales formes :
Le contrôle à priori : un contrôle de
prévention. Les résultats sont prédits et une
action corrective est mise en œuvre avant que
l’opération ne soit terminée.

Le contrôle à posteriori : les résultats sont


comparés aux standards une fois que la tâche a
été accomplie.
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