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Pilotage de la

performance et
contrôle de gestion

Adel Escheikh
Professeur Technologue
HEC- agrégé d’économie et de Gestion
Introduction

Vous avez dit PILOTAGE!!


Le Pilotage
 La notion de pilotage vient du mot grec « pêdon »,
qui signifie « gouvernail ».

 Le pilotage fait référence à la notion de conduite,


de guidage, à la commande d’un système…

 Le pilotage conjugue :
 Réflexion et action
 Mesure et diagnostic
 Régulation et apprentissage

 Le pilotage fait appel généralement à des tableaux de bord


La dynamique du pilotage
Partie 1: En filigrane, le contrôle de gestion

LE CONTRÔLE, une question


de point de vue
Que signifie « contrôler » ?

 vérifier
Idée de contrôle de conformité, proche de la notion d’audit ;
Logique du contrôle d’exécution, vérifier la conformité des
actions par rapport à des règles et procédures.

 maîtriser
Idée de pilotage, proche du contrôle stratégique, contrôle
des résultats, des processus,…

 influencer
Idée d’influence sur les comportements, proche du contrôle
organisationnel…
Que signifie « contrôler » ?

 réguler
Contrôle : processus cybernétique, comparaison d’un état du réel
par rapport à un standard, une norme… avec boucle de
rétroaction
Standards

Inputs Process Outputs

Boucle de feedback

Approche aujourd’hui vivement critiquée…


Quelques définitions...
1965 : Anthony et Dearden
"Lecontrôle
"Le contrôlede
degestion
gestionest estleleprocessus
processuspar
parlequel
lequelles
les
managerss'assurent
managers s'assurentque
queleslesressources
ressourcessont
sontobtenues
obtenues
etetutilisées
utiliséesavec
avecefficacité
efficacitéetetefficience
efficiencedans
dansl'accomplissement
l'accomplissement
desbuts
des butsorganisationnels"
organisationnels"

1988 : Anthony
"Lecontrôle
"Le contrôlede
degestion
gestionest
estleleprocessus
processuspar
parlequel
lequel
lesmanagers
les managersinfluencent
influencentd'autres
d'autresmembres
membresde del'organisation
l'organisation
pourappliquer
pour appliquerles
lesstratégies"
stratégies"

1995 : Bouquin
"Ilconviendra
"Il conviendrad'appeler
d'appelercontrôle
contrôlededegestion
gestionles
lesdispositifs
dispositifs
etetprocessus
processusqui
quigarantissent
garantissentlalacohérence
cohérenceentre
entrelalastratégie
stratégie
etetles
lesactions
actionsconcrètes
concrètesetetquotidiennes"
quotidiennes"
Objectifs - Plans - Programmes – Budgets :
la planification stratégique

Stratégie

Plan stratégique

Plans opérationnels

Plans d ’action annuels

Budgets
Contrôle
budgétaire
Le contrôle de gestion : processus de finalisation
par la déclinaison des objectifs stratégiques

Actionnaires

Reporting externe
T it r e d u d ia g r a m m e

S iè g e s o c ia l

D iv is io n X D iv is io n Y D iv is io n Z

Budgets Tableaux de bord

Reporting interne
Le Reporting
 Idée de reddition des comptes ; « rendre des comptes » :
 à sa hiérarchie : reporting interne ;
 aux parties prenantes : reporting externe

 Le reporting interne :
 généralement trimestriel, pratique courante dans les grands
groupes
 Consiste en une remontée d’informations depuis les unités
décentralisées jusqu’au sommet stratégique

 Le reporting externe :
 Généralement annuel : rapports annuels à destination des parties
prenantes, essentiellement les actionnaires ;
 Documents de référence, envoyés à l’autorité des marchés
financiers
 Rôle important du commissaire aux comptes
Modéliser et Piloter les performances
Mesurer, quantifier, Evaluer,…
MODELISER

Modéliser des relations complexes de causalité entre :


- Processus et formation des coûts ;
- Processus et création de valeur ;
- Relations entre création de valeur et formation des coûts ;
- ressources mobilisées et résultats (efficience)
- ressources mobilisées et finalités (efficacité)

Pour l’aide à la décision et le pilotage des processus

Clarifier et communiquer les finalités, fixer des objectifs,…

Préciser les priorités, alerter sur les risques,…


PILOTER

Responsabiliser les acteurs et leur donner les moyens de l’action

Evaluer, mesurer, les performances des entités et des responsables

Pour orienter les comportements vers l’accomplissement des buts


de l’organisation
Stratégie
Planification--Finalisation
Planification Finalisation

Responsabilisation––Départementalisation
Organisation Responsabilisation Départementalisation

Systèmes d’objectifs

Choixde
Choix decritères
critèreset
etindicateurs
indicateursde
deperformance
performance

Contrôle Systèmes de Pilotage Comparaison


Objectifs/Résultats
et de Reporting

Évaluationdes
Évaluation desperformances
performances

Systèmes de récompenses
Conclusion : les fonctions du contrôle de
gestion
(Adapté de H. Bouquin, 2004)

Orienter les actions Modéliser les relations


et entre
comportements Processus, ressources
et finalités
Fonctions
du
contrôle
de
gestion

Interconnecter la stratégie et le quotidien


Partie 2: En filigrane, le management de la performance

LA PERFORMANCE, une
question de point de vue
La performance : quelques définitions...

«Laperformance
«La performance:: une
unemesure
mesureexterne
externedu
dusuccès
succès perçue
perçue
par les
par lespublics»
publics»
Ph.Callot,
Ph. Callot,Conseil
ConseilNational
Nationalde
dela
laComptabilité
Comptabilité(1994)
(1994)

«Laperformance
«La performancen’existe
n’existepaspasde
defaçon
façonintrinsèque.
intrinsèque.Elle
Elle
est définie
est définie par
par les
les utilisateurs
utilisateursde
de l’information
l’information par
par
rapport ààun
rapport uncontexte
contextedécisionnel
décisionnel caractérisé
caractérisé par
par un
un
domaineet
domaine etun
un horizon
horizon temps».
temps».
MichelLebas
Michel Lebas(1995)
(1995)
La performance : quelques définitions...

« La réalisation
« La réalisation des
des objectifs
objectifs organisationnels
organisationnels
quelles que
quelles que soient
soient lala nature
nature et
et la
la variété
variété de
de ces
ces
objectifs » (Bourguignon,
objectifs » (Bourguignon, 2000).2000).
Mesures de la Performance
Valeur et performance

« Est performance dans l’entreprise tout ce qui,


et seulement ce qui, contribue à améliorer le
couple valeur-coût, c’est-à-dire la création
nette de valeur » (Lorino, 2001)
La maîtrise du couple valeur – coût
dans la chaîne de valeur
Max [Valeur - Σ coûts des activités]

Infrastructure de la firme
Activités
de M
Gestion des ressources humaines ar
soutien ge
Développement technologique
Approvisionnements VALEUR

Logistique Production Logistique Commercia- Services


M
ar
interne externe lisation
ge
et vente

Activités principales

La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985)


La maîtrise de la relation valeur- coût
au sein des processus :
la chaîne de valeur

Philippe Lorino (1995) V

Max[Valeur - Somme (Ci)]

C1 C2 C3 C4 C... Cn

C
Coûts des activités
Problème de l ’évaluateur
et des parties prenantes dans la valeur créée

La performance : un potentiel de valeur (M. Lebas)

Oui mais...

Qui est De la valeur


l ’évaluateur ? pour qui ?
(son rôle, sa position ?) (Quelle partie prenante ?)
Employés D ’après Peter Doyle (1994
Sécurité
Rémunération
Satisfaction dans
Cadres le travail Communauté
Rémunération Emploi
Prestige Environnement
Pouvoir

Pouvoirs Impôts
Intérêts
Créanciers
publics Emploi Entreprise Sécurité
du capital
Stabilité
des paiements Dividendes
Pérennité Capitalisation
de l’activité boursière

Fournisseurs Qualité Actionnaires


des produits
Service
Valeur

Clients
LES CRITERES DE PERFORMANCE

FINALITÉS

Pertinence/Cohérence Effectivité

RESSOURCES

Cohérence
MOYENS
DECISIONS Efficience RESULTATS
ACTIONS

Pertinence Efficacité

OBJECTIFS
STRATEGIQUES OU OPERATIONNELS
Ventes
Satisfaction des clients

Fidélité des clients


Qualité
Compétences
Flexibilité Livraisons
Image
Innovation

Réactivité Coûts Résultats


comptables

L’Arbre
s su

de
ces

performance
(M. Lebas)
Pro

Connaissance des marchés Flux d’information


Formation Contexte social Relations fournisseurs
Maintenance Multi-qualification
Partie 3: Des motifs de convergence

DU CONTRÔLE DE GESTION
AU PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE ET DU
CHANGEMENT
L’évolution du contrôle au pilotage

Le contrôle : idée de vérification, surveillance

Évolution vers l’idée de maîtrise


ou de Pilotage
Évolution d’un contrôle à distance, (« remote control »)
à un contrôle interactif basé sur l’autonomie et l’apprentissage
des acteurs (« empowerment »).

-Idée d’autonomie politique et cognitive des acteurs


(Lorino, 1995)
-Idée d’apprentissage
-Rôle des coordinations horizontales et verticales
Système de pilotage
et contrôle de gestion
Du contrôle au pilotage:
demandes actuelles au système d’information décisionnel
Besoin –demandes initiales Extensions des besoins
Analyse et suivi de la production Analyse et suivi de toutes fonctions,
toutes activités
Vision interne Interne et externe, réseau, partenariat
Organisation verticale cloisonnée Structure transversale aplatie
Données quantitatives et Quantitatif et qualitatif, financier et
financières physique
Analyse statique ponctuelle Dynamique avec amélioration
permanente
Analyse du passé Analyse rétrospective et anticipatrice
Analyse opérationnelle Analyse stratégique, tactique et
opérationnelle
Homme exécutant Acteur décideur
Concept lié: Productivité Concept lié: Valeur
Le CG pour piloter la
performance
Le CG comme outil de pilotage du
changement
Pilotage et contrôle de gestion
« Le pilotage est une démarche de management qui relie
stratégie et action opérationnelle et qui s’appuie , au sein
d’une structure, sur un ensemble de systèmes d’informations,
comme les budgets , les tableaux de bord, la comptabilité de
gestion, qui constituent le contrôle de gestion »
R.Demeestere (2002)
Evolutions Actuelles du champ du
contrôle de gestion