Les 10 Habiletu00E9s de Direction

Les Habiletés de direction
 Revue des 10 grandes

catégories des habiletés
de direction
Paul MOUEN-NJOH
Expert Consultant en RH
Formateur Business EDGE
SFI/La Banque Mondiale.
Directeur Associé MNT Consulting
Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 1

paulmouennjoh@hotmail.fr
www. mnt-consulting.com

Objectifs du cours
 A lafin de ce cours, les étudiants

devraient être capables d’identifier et
de donner un contenu opérationnel
aux 10 principales catégories des
habiletés de direction.

Introduction aux habiletés de direction
(1/2)

« Leshabiletés de direction » doivent être comprises
comme l’ensemble des compétences opérationnelles
et relationnelles liées à la direction et au management
des Hommes, des Équipes et des Organisations.
 L’intitulé du cours proposé relève plus, dans sa
formulation, d’une culture canadienne.

 Dans notre contexte, on parlerait davantage des
« habiletés de gestion » ou des compétences

managériales », ce que les anglo-saxons appellent:
« management skills »

Introduction aux habiletés de direction
(2/2)
Les habiletés étant des savoir-faire spécifiques mis
en œuvre « en situation », il importe que la
personne qui les déploie maîtrise 3 aspects
particuliers:
1. Une bonne analyse de la situation dans laquelle
l’habileté est appelée à être mise en œuvre;
2. Une bonne décision concernant l’action à
entreprendre;
3. Une bonne mise en œuvre de la décision prise.

Quelques références sur le
Management
« Les affaires sont une succession d’essais et d’erreurs. Ce
n’est pas une science. On fait juste avancer les choses et
personne n’a la formule magique.
S’il y en a une, elle consiste à impliquer tout le monde dans le
jeu. »
Jack Welch
« On ne fabrique pas des Managers dans une salle de cours.

(…) Les Managers apprennent mieux dans leur milieu
naturel. »
Henry Mintzberg

Les 10 catégories des habiletés de
direction
1. La connaissance de soi 6) La mobilisation et la
2. La maîtrise de la motivation d’une
communication efficace équipe
3. La maîtrise du cycle du 7) La gestion des
Management: Le PODCE
problèmes d’une
4. L’analyse et la
équipe
compréhension de son
8) La gestion des RH
environnement de travail
9) La clarification et le partage
5. Le pilotage et le
des Valeurs
développement de la
10) L’élaboration des
structure
partenariats internes et
externes
1- La Connaissance de soi
« La connaissance de soi est le

Début de la sagesse »

Se connaître pour mieux se gérer soi-
même (1/2)
 Connaître ses points forts et ses points d’amélioration.
 Enrichir continuellement ses propres compétences
 Observer l'impact de ses décisions et comportements
sur les autres et en tenir compte.

 Accepter les critiques constructives, reconnaître ses
erreurs et se remettre en question

 S'adapter et maintenir le cap face aux situations
tendues, imprévues ou de surcharge

Se connaître pour mieux se gérer: gérer
son temps (2/2)
 Se donner des objectifs clairs et réalisables et identifier les
moyens pour les atteindre
 À partir des objectifs, établir ses priorités de vie à CMLT
 Avoir une grille des activités:
 Urgentes et Importantes
 Urgentes mais non Importantes
 Importantes mais non Urgentes
 Ni Importantes, ni Urgentes
 Maîtriser les facteurs chronophages ou facteurs « dévoreurs de de
temps »
 Prendre en compte les besoins de l’organisation ou de l’entreprise
 Se remettre en question!
10 Les habiletés de direction/Paul Mouen-Njoh 05/26/2020

Se connaître, connaître
Les états des son Moi Parent Normatif
-Protecteur ou
-Persécuteur
P L’état PARENT Parent Nourricier

-Permissif ou
-Sauveur
A L’état ADULTE
Enfant Libre (EL)

Enfant adapté soumis
E L’état ENFANT
Enfant Rebelle
L’enfant Manipulateur
Communication
Les 10 habiletés
interpersonnelle_php
de direction/PMN 05/26/2020 11
Se connaître, connaître les positions de vie
Communication
Entretien
Les 10 habiletés
de recadrage_pmn_2014
L’ETOILE DES COMPETENCES ®
Notre Statut
Nos compétences Nos compétences

techniques relationnelles
Personnalité
Courage
Sens de la Sens du
décision progrès
13 05/26/2020
2- Maîtriser le processus de
la communication
Les Principes de base

Généralités sur la Communication
 Avantd’aller plus loin, voici quelques

déclarations d’ordre général sur la
communication et qui sont dignes d’intérêt:
◦ Nous ne pouvons pas ne pas communiquer
◦ Communiquer est un fait social
◦ Communiquer c’est un processus
◦ Communiquer c’est échanger
◦ Communiquer c’est exister…
05/26/2020 15
Une Proposition de compréhension
de la Communication interpersonnelle
(CIP)
D’après Bérengère de Negri, « la communication

interpersonnelle est l’échange (interaction) en face à
face – ou par le biais de moyens modernes -
d’informations ou d’idées entre deux ou plusieurs
personnes. Elle comprend la communication verbale et
non verbale. La communication verbale se fait par des
mots et la communication non verbale se fait par des
gestes, des mimiques, le silence ; elle se traduit par les
vêtements que l’on porte, et par les attitudes que l’on
prend ».
Communication
Les 10 habiletés
Quels sont les Facteurs essentiels de la
CIP? (1/4)
 L’Émetteur: c’est l’entité (personne ou institution) qui

est à l’origine du message ou de l’information. Il a
un rôle ambivalent, puisqu’il doit également être
Récepteur.
 Le Récepteur: c’est l’entité (personne, groupe) qui
reçoit le message ou l’information de départ. Il doit

également savoir être Emetteur.
05/26/2020 17
Les Facteurs de la
CIP (2/4)
 Le Message: il est constitué de la ou des informations à
transmettre. C’est l’objet de la Communication.
 Le Canal: c’est la voie de circulation des informations;
le moyen matériel par lequel émetteur et récepteur

sont en contact et peuvent échanger. Ex: face à face;
téléphone; courrier.)
 Le Code: c’est l’ensemble des signes utilisés par
l’émetteur pour se faire comprendre par le récepteur.

(code oral, écrit…)

Les Facteurs de la
CIP (3/4)
 Le Référent: c’est le contexte dans lequel se

passe le processus de la communication.
 Il peut s’agir:
◦ Du lieu ou de l’environnement: Où? La Station? Le

Champs?
◦ Du contexte temporel: à quel moment?
◦ Du contexte relationnel: Amical? Professionnel?
Familial? Culturel?

19
Les Facteurs de la
CIP (4/4)
 Le Feed-Back: c’est l’ensemble des réactions du
récepteur par lesquelles il permet à l’émetteur
de s’assurer ou non que son message a bien été
reçu, et que le cas échéant, il soit obligé de
reformuler ou de poser des questions de
clarification.
 Les Bruits: ils représentent les parasites
internes ou externes (sonores) à la

communication.
20
Le schéma de la communication selon
Roman Jakobson
Bruits
Référent/Contexte Bruits
Canal
Emetteur/ Récepteur/
Récepteur Message
Message
Emetteur
Canal
Code(s)
FEED BACK
Communication
Les 10 habiletés
Les obstacles à gérer
dans la CIP (1/3) (Brainstorming)
 5 obstacles relevant de  5 obstacles relevant du
l’émetteur: (exemples) récepteur: (exemples)
1. Mauvaise articulation 1. Faible confort d’écoute:
2. Mauvaise formulation de bruits, nuisances, etc.
ses idées 2. Beaucoup de préjugés
3. Mauvais choix des mots 3. Beaucoup d’inférences
(ambulance)
4. Faible maîtrise de la
4. Peu de fiabilité; change
langue
d’avis;
5. Manque de crédibilité 5. Faible capacité d’écoute
Quelques obstacles Quelques obstacles

relevant de l’émetteur relevant du récepteur
22
Les obstacles
dans la CIP (2/3)
1. Canal non audible (Ex: 1. Langage inadapté au
voix trop basse) niveau de l’auditoire
2. Perturbations 2. Langue inadaptée
3. Canal non adapté à 3. Vocabulaire non
l’auditoire (dépliant adapté
remis à un non voyant 4. Inadéquation du
ou à un illettré dans la message au besoin de
langue de transcription l’auditoire
Quelques obstacles relevant du Quelque obstacles relevant du

canal message lui-même
23
Exemple de Différences de
perceptions pour un même mot
 Nous filtrons
Cuisine
inconsciemment les
informations Voiture
 Ce qui peut transformer
le sens du message Batterie Jazz
 Les mots peuvent donc

Canon
avoir des connotations
différentes Pile

L’entonnoir des communications ou ce qui
rend la communication interpersonnelle
difficile
Tout ce que je sais dire
Ce que je voudrais dire

Ce que je dis effectivement
Ce que l’autre entend
Ce que l’autre écoute

Ce que l’autre comprend
Ce que l’autre accepte
Ce qu’il retient

Communiquer efficacement c’est…
 S'exprimer clairement et logiquement, puis vérifier
comment son message est perçu
 Ajuster sa communication en fonction des caractéristiques
et de l'état émotif de son interlocuteur
 Savoir Poser les questions qui amènent ses interlocuteurs à
clarifier leur pensée et à s'ouvrir
 Savoir reformuler la pensée de son interlocuteur
 Entretenir des relations harmonieuses avec son entourage
 Développer l'écoute active de son interlocuteur : reformuler
pour l'aider à préciser sa pensée
 Avoir une bonne pratique du FEED-BACK

3- Gérer les activités. Maîtriser le Cycle du
Management: Le PODCE

3- Gérer les activités internes
Maîtriser le Cycle PODCE
du Management

Le Cycle du Management: Le PODCE
Planifier
E
O
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Management
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D
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C
C
29 05/26/2020 05/26/2020 29
Comprendre le Cycle du Management
 Planifier
Formuler une vision consensuelle concernant l’objectif final de l’organisation.

Déterminer les étapes de réalisation
 Organiser
Regrouper et coordonner les activités, les personnes et les technologies à l’intérieur

d’une équipe, d’un service, d’un département
 Diriger
Accompagner et impulser l’équipe dans la réalisation d’un projet; assurer proximité

et exigence
 Contrôler
S’assurer au fil de l’eau, de la réalisation effective des actions selon les prévisions et les
normes de travail
 Evaluer
Effectuer une rétrospection critique sur la pertinence des objectifs de départ, ainsi que
les résultats obtenus
30 05/26/2020
Au total, Maîtriser le PODCE, c’est...
 Déterminer des objectifs réalistes à CMLT et identifier
les ressources nécessaires à leur atteinte
 Maîtriser les processus et les autres aspects techniques
du métier
 Savoir fixer des priorités et les communiquer
 Elaborer des plans précis et réalistes
 Faire preuve d'une bonne organisation personnelle, gérer
son temps de manière efficace et respecter les délais
 Connaître et maîtriser les aspects administratifs,
politiques et financiers liés à sa fonction

4- Comprendre et analyser
l’environnement de son
poste
Démarches et outils d’analyse

Cette analyse consiste à…
 Comprendre l’environnement socio-économique de son

poste et ses enjeux
 Prendre du recul pour analyser et apprécier une situation ou
un problème dans sa globalité
 Identifier les éléments importants d'une situation et évaluer
leur importance relative
 Maintenir une attitude objective dans la recherche et
l'analyse des informations nécessaires
 Développer des stratégies cohérentes et ajustées pour
atteindre les objectifs en fonction des ressources disponibles

2 démarches d’analyse d’un
environnement
Politique Strenghs
Écologique Weaknesses
Social Opportunities
Technologique
Threads
Écologique
Légal
PESTEL SWOT

Exemple d’analyse d’un poste:
PRESENTATION D’UNE AGENCE
PRINCIPE : Une agence évolue dans un environnement propre, le carré
PARTENAIRES
CLIENTS ACTUELS
POTENTIELS
EN
COURS FORCES
PROJETS AGENCE CONCURREN
A VENIR
TS
FAIBLESSES
ADMINISTRATION
PAYS LEGISLATION
SYNDICATS
05/26/2020 35 35
Les 10 habiletés de direction/PMN
PRESENTATION D’UNE AGENCE
Pour y faire face elle dispose de certains moyens, l’hexagone.
CLIENTS
METHODES ET PRESTATIONS
PROCEDURES DE
TRAVAIL
EQUIPES
PROJETS BAREMES AGENCE ORGANISEES CONCURRENTS
RELATIONS PUBLIQUES RESEAU DE

L’ENTREPRISE
PAYS
05/26/2020 36
5- Le Pilotage et le développement
de la structure

5- Piloter et développer sa
structure
Démarches, outils et principes

Assurer le Pilotage d’une structure c’est…
1. Proposer une Vision

2. Définir les Missions
3. Définir des Objectifs
4. Définir une stratégie pour atteindre
les objectif
5. Mettre en place les outils de
Pilotage

Gérer les activités
La cartographie des activités
Activités de production
Gestion stratégique et
d’expansion
Activités de
commercialisation
Activité liées à la
gestion de la qualité
Activités Marketing
Activités liées à
l’environnement
Activités de R/D

Gérer les activités
 Mettre en place et veiller au respect des procédures de
travail
 Satisfaire les demandes et besoins des Clients, principale
raison d’être de toute entreprise
 Développer les marchés par une approche marketing
efficace
 Gérer le changement en identifiant les opportunités
d’amélioration
 Gérer les projets en développant les plans et en obtenant
les ressources nécessaires
 Assurer la qualité interne
 Gérer l’environnement
41 05/26/2020
Identifier les Niveaux hiérarchiques de
l’entreprise par l’approche pyramidale
Le sommet
stratégique
Le niveau fonctionnel
Le niveau opérationnel
42 05/26/2020
Les Missions de l ’encadrement
du niveau stratégique
◦ proposer une Vision pour
l ’organisation,
◦ formuler une stratégie
pour traduire cette Vision
en Réalité,
◦ réexaminer
l ’environnement interne
et externe de l ’entreprise,
◦ évaluer et améliorer les
performances des Hommes
et de la Structure.

Les Missions de l’encadrement de niveau
fonctionnel
◦ gérer les activités

pour satisfaire le
Client;
◦ gérer les Hommes;
◦ gérer les autres
ressources et les
allouer;
◦ gérer l ’information.
44 05/26/2020
Les Missions de l ’encadrement du
niveau opérationnel
◦ assurer la
réalisation des
tâches dans chacune
des fonctions;
◦ utiliser efficacement
les ressources;
◦ accompagner les
Hommes dans leur
travail quotidien.
45 05/26/2020
L’approche organisationnelle selon
MINTZBERG
 Mintzberg fait évoluer la compréhension de
l’organisation en ajoutant à l’approche pyramidale
classique, les entités ci-après:
◦ Le Centre opérationnel
◦ Le sommet stratégique
◦ La ligne hiérarchique
◦ Les analystes de la technostructure
◦ Le personnel de soutient logistique
◦ Les propriétaires de l’organisation
◦ Les associations d’employés.
46 05/26/2020
Le Modèle de MINTZBZERG
Le sommet stratégique
te ic es
ch
no La e rv ort
s e s s upp ue
re truc L e s tiq
tu d gis
lo
La Ligne
hiérarchique
Le Centre opérationnel

Les Composantes du modèle de
MINTZBERG
 Le sommet stratégique: composé par la direction générale, elle est
le lieu où se prennent les décisions stratégiques pour l’organisation
 Le centre opérationnel: il est constitué par les travailleurs qui
réalisent l’activité de production des biens et des services proposés
par l’organisation. Ils sont opérateurs ou professionnels, selon leur
degré de qualification
 La ligne hiérarchique: elle intègre tout l’encadrement intermédiaire;
elle représente une hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel
et le sommet stratégique
 Les analystes de la technostructure: ils représentent ceux qui sont
chargés de la standardisation du travail. Formation, R&D, Audit,
Comptables, etc.
 Le personnel de soutien logistique: ceux qui aident les opérateurs:
informatique, Conseil juridique, restauration, etc.
 Les propriétaires: ils peuvent être financiers ou légaux
 Les partenaires sociaux: syndicats ou organisations professionnelles
48 05/26/2020
Assurer le Pilotage et le développement de
la structure c’est…
 Elaborer et utiliser pour sa structure, des moyens et des
supports de pilotage: les indicateurs (KPI), les tableaux de
bord, les feuilles de route, les feuilles de mission, etc.
 Mettre en place une gestion participative de la structure
 Maîtriser la gestion des projets
 Mettre en place des outils de partage horizontal de
l'information
 Conduire des démarches d'innovation

6- Mobiliser et diriger
une équipe
Les principes importants

Pour diriger une équipe:
principe N° 1
 Avoir une bonne
compréhension de la
Notion d’équipe
comme:
Groupe de personnes
travaillant ensemble, ayant
les mêmes objectifs,
partageant les mêmes
méthodes et outils, et
poursuivant le même But.
51 05/26/2020
Les 10 habiletés de direction/PMN 51
Pour diriger une équipe:
principe N° 2
Se donner ou
adopter un mode ou
un style de
direction:
- Quels sont les
principaux styles de
direction d’une
équipe?
52 05/26/2020
Quels sont les Styles de management ?
Le Coach
L’Autoritaire
+
Exigence
Le Chef absent Le Copain
-
-
Proximité +
Entretien
Les 10 de recadrage_pmn_2014
habiletés de direction/PMN 05/26/2020 53
53
Le Chef de style « absent »…
 Comme son nom

l’indique, on ne le sent
pas, il ne sait être ni
proche, ni exigent!
 Le travail? Ses
contraintes? C’est
l’affaire des autres!
 Il est ailleurs!!!
Entretien
Les 10 habiletés
Le Chef de style Copain…
 Il est essentiellement
trop proche de ses
collaborateurs et
oublie d’exiger d’eux
des résultats!
 Il ne se soucie pas ou
très peu, de l’atteinte

des objectifs qu’il ne
fixe même pas!

Le Chef de style « Autoritaire »…
 Son seul mode de
fonctionnement…
L’AUTORITE ABSOLUE!
 Son registre de
communication favori..
Le hurlement!
 Il oublie que les
Hommes demandent à
être dirigés, et non à être
commandés!!!
Entretien
Les 10 habiletés
Le COACH!
Il sait…
 EtreEXIGEANT
quant à l ’atteinte
des résultats :
◦ Formuler
clairement les
Objectifs,
◦ Savoir
sanctionner,
◦ Savoir féliciter...
Tout en étant exigeant, le Coach sait
Également être proche…
 Écouter ses
collaborateurs,
 Les accompagner,
 Les mettre en situation
d ’atteindre les résultats ...

◦ pour la Performance et la
Réussite de l’équipe.

Pour coacher une équipe: principe N° 3.
 Connaître ses
coéquipiers, ses
collaborateurs et les
comprendre:
◦ leurs forces,
◦ leurs faiblesses
◦ Leurs maturités
professionnelles
◦ leurs besoins
◦ leurs aspirations
59 05/26/2020
05/26/2020 59
Connaître les maturités ou styles
professionnels
Compétence
élevée
Les Compétents Les Autonomes

démobilisés compétents et motivés
Faible Forte
mobilisation mobilisation
Les exclus Les accrocheurs
Faible compétence

Pour coacher une équipe: principe N° 4
 Donner à l’équipe des

règles et lui faire partager
les mêmes symboles:
◦ Avoir un nom, un sigle;
◦ être soi-même un
symbole;
◦ Donner à son équipe des
signes de reconnaissance;
◦ Lui donner un règlement
intérieur et veiller à son
respect.
61 05/26/2020
 La faire marcher
avant de courir:
◦ lui faire faire des
petits succès
◦ les faire partager par
tous
◦ partir de ces petits
succès pour monter
en puissance
62 05/26/2020
Pour coacher une équipe: principe N° 6
 Savoir déléguer et
responsabiliser:
◦ identifier les activités
qui peuvent être
déléguées;
◦ délimiter les
responsabilités
internes;
◦ responsabiliser les
hommes;
◦ contrôler et évaluer.
Savoir déléguer
 Lapratique de la délégation au sein

des organisations et des équipes est un
acte qui relève du Management
efficace, en ceci que cet exercice
permet de responsabiliser les
collaborateurs et d’opérer un véritable
transfert de compétences
64 05/26/2020
Pourquoi déléguer?
 Pour optimiser et valoriser les tâches de ses
collaborateurs
 Les faire davantage participer à la
réalisation des objectifs du service ou de

l’équipe
 Se dégager du temps pour d’autres activités
 Utiliser au mieux les potentiels humains du
groupe
65 05/26/2020
Les principes pour celui qui délègue
 Autonomie du choix de celui à qui l’on

délègue
 Préciser l’objectif, donner les pouvoirs et
moyens liés à la réalisation de l’objectif
 Se garder les moyens de s’informer de
l’avancement des tâches déléguées
 Ne pas intervenir dans l’accomplissement
des tâches déléguées
 Contrôler à posteriori les résultats obtenus

Ce que la délégation n’est pas
 Se débarrasser d’un travail jugé

fastidieux
 Sous-traiter pour alléger sa propre
charge de travail
 Distribuer pour « occuper » les autres
 Refiler pour éviter d’être dans
l’embarras par la suite

Que peut-on déléguer?
 Le Commandement: une partie du
commandement correspondant à un
ensemble de tâches liées à l’objectif à
atteindre
 Les Responsabilités
 L’Autorité
 Le Pouvoir

Principes pour celui qui reçoit la
délégation
 Avoir le souci permanent de réaliser
l’objectif accepté
 Respecter les contraintes fixées et négociées
 Contrôler ses résultats et réduire les écarts
 Rendre compte
 Informer les personnes concernées
 Respecter les limites fixées aux tâches
déléguées
 Faire partager l’information

Les freins à la délégation pour le
Responsable hiérarchique
 Manque de confiance
 Peur de l’échec
 Crainte d’une meilleure réussite du
collaborateur
 Peur d’une perte de pouvoir
 Crainte d’une appropriation des
fonctions
 Peur de demande d’augmentation
Les freins pour les collaborateurs
 Peur des responsabilités
 Crainte de se faire « piéger »
 Peur des conséquences en cas d’échec
 Crainte d’un manque de moyens
 Appréhension devant un travail inconnu
 Crainte d’être dépossédé du résultat et de la
réussite
 Je ne suis pas payé pour cela…

Comment déléguer? Le processus.
1. Identifier les activités susceptibles de faire
l’objet d’une délégation
2. Identifier le collaborateur à qui l’on
délègue et le préparer par un entretien
préalable de clarification et de mise en
confiance
3. Faire le point des attributions et du
contenu de la délégation à mettre en place
4. Envisager cette délégation dans une
perspective dynamique.
Les 10 bonnes questions à se poser avant
de déléguer
1. Qui a l’expérience suffisante pour 6. Qui bénéficierait le plus de
accomplir la tâche sans mise au cette délégation?
point? 7.Qui apporterait la
2. Qui peut l’accomplir le plus vite et contribution la plus faible
avec le moins d’explications? à l’accomplissement du
3. Qui a le temps d’accomplir la tâche travail?
(ou d’apprendre à l’accomplir) en 8. Qui bénéficierait le moins de
plus de son travail normal? se voir confier la tâche?
4. En assignant cette tâche, avec qui 9. Sur qui le choix que j’ai fait
obtiendrais-je le plus mauvais effet aurait-il le pire effet?
sur le groupe?
10. Sur qui le choix que j’ai fait
5. En assignant cette tâche, avec qui aurait-il le meilleur effet?
obtiendrais-je la meilleure
contribution du groupe?
 Savoir communiquer et
pratiquer l ’écoute active:
◦ pour réduire l ’attitude de
défense;
◦ pour augmenter l ’estime
de soi;
◦ pour encourager la
coopération;
◦ pour aider à identifier les
problèmes et les solutions.
74 05/26/2020
Généralités sur la Communication
 Voici
quelques déclarations d’ordre
général sur la communication:
◦ Nous ne pouvons pas ne pas
communiquer
◦ Communiquer est un fait social
◦ Communiquer c’est un processus
◦ Communiquer c’est échanger
◦ Communiquer c’est exister…
Communication interpersonnelle_php 05/26/2020 75
Les outils de la communication en situation
de direction d’équipe
 Dans le cadre de notre cours, nous

aborderons 3 dimensions importantes de la
Communication:
1. La pratique efficace de la Communication
interpersonnelle (CIP)
2. La conduite des réunions
3. La conduite des entretiens d’évaluation

Proposition d’une définition
de la Communication interpersonnelle
(CIP)
D’après Bérengère de Negri, « la communication

interpersonnelle est l’échange (interaction) en face à
face d’informations ou d’idées entre deux ou
plusieurs personnes. Elle comprend la
communication verbale et non verbale. La
communication verbale se fait par des mots et la
communication non verbale se fait par des gestes, des
mimiques, le silence ; elle se traduit par les vêtements
que l’on porte, et par les attitudes que l’on prend ».
Communication
interpersonnelle_php 05/26/2020 77
L’efficacité de la communication
interpersonnelle
 Parler
d’efficacité de la CIP, c’est
envisager que les cadres de référence des
2 principaux acteurs de cet exercice –
émetteur et récepteur - se recoupent de
la manière la plus large possible.

Comprendre l’efficacité de la
Communication interpersonnelle
Cadre de Cadre de
référence de référence du
l’émetteur récepteur
Vers plus de communication
Vers moins de communication
Communication
Les 10 habiletés
Situation de Non Communication
 Nous communiquons d’abord par le regard, 1er support de l’écoute.
 En l’absence du Regard, l’écoute est difficile, et partant, TOUTE
COMMUNICATION EFFICACE
Être ouvert à la CIP
 Êtreouvert à la CIP c’est avoir les aptitudes à gérer
les dimensions ci-après pendant cet exercice:
◦ La transmission du message
◦ La confiance
◦ Les intentions personnelles
◦ Les objectifs personnels
 Chacune de ces dimensions est constituée de
critères objectifs.
 Le tableau ci-après donne une image de cette réalité.

L’ouverture à la CIP:
Dimensions Critères(-) Niv1 Niv2 Niv3 Critères(+)
Transmission Bloquée, Ouverte, sincère,

du message prudente, positive
défensive
Faible Élevée
Confiance
Communes et
Intentions Cachées
partagées
Communication
Objectifs
05/26/2020
Masqués Les 10 habiletés 05/26/2020
de direction/PMNRévélés
interpersonnelle_php 82
Identifier et gérer les obstacles
dans la CIP (1/3)
 Citez au moins 5 obstacles  Citez au moins 5 obstacles
relevant de l’émetteur: relevant du récepteur:
1. Mauvaise articulation 1. Faible confort d’écoute:
2. Mauvaise formulation de bruits, nuisances, etc.
ses idées 2. Beaucoup de préjugés
3. Mauvais choix des mots 3. Beaucoup d’inférences
(ambulance)
4. Faible maîtrise de la
4. Peu de fiabilité; change
langue
d’avis;
5. Manque de crédibilité 5. Faible capacité d’écoute
Quelques obstacles Quelques obstacles

relevant de l’émetteur relevant du récepteur
83
Les obstacles
dans la CIP (2/2)
1. Canal non audible (Ex: 1. Langage inadapté au
voix trop basse) niveau de l’auditoire
2. Perturbations 2. Langue inadaptée
3. Canal non adapté à 3. Vocabulaire non
l’auditoire (dépliant adapté
remis à un non voyant 4. Inadéquation du
ou à un illettré dans la message au besoin de
langue de transcription l’auditoire
Quelques obstacles relevant du Quelque obstacles relevant du

canal message lui-même
84
Animer et conduire efficacement les
réunions
Les 10 habiletés de
direction/PMN 05/26/2020 85
Animer et conduire efficacement les
réunions
 L’autre
compétence dans la communication
pour un Coach, c’est également savoir
conduire des réunions efficaces pour:
◦ Faire participer tous les membres à la vie interne de
l’équipe
◦ Faire partager l’information
◦ Susciter le sentiment d’appartenance
◦ Créer plus d’efficacité interne
◦ Créer plus de cohésion interne

Pourquoi une réunion ?
L'intérêt d’une réunion c’est:
Profiter de la dynamique d’un groupe et de sa
créativité.
3 Objectifs pour les réunions :
 Information :
-Faire part d’informations, faire partager
l’information
Par exemple réunion pour une formation: pour apprendre à
faire
 Échange :
-Entendre l’avis de chacun, s’enrichir les uns les

autres.
Par exemple une réunion de créativité : trouver des idées.
Les 4 types de réunions
Les Meetings ou Réunions de Masse

4 types de réunions selon leur taille
et l’objet
 Les Meetings ou réunions de masse
 Les réunions d’Information pour:
◦ Faire part d’informations, faire partager l’information ou

recueillir l’information
 Les réunions d’études ou échanges/discussions pour:
◦ Etudes de cas, Réunion de créativité (trouver des idées,
◦ Résolution de problèmes)
 Les réunions d’Organisation/Planification pour:
◦ Négociation, Régulation, Décision (ex: valider ensemble une
option, une démarche comprise et acceptée par tous).

Pourquoi une réunion ?
 La réunion n’est pas forcément utile?

Annulez-la ! Vous gagnez du temps
 La réunion semble utile?

Vérifiez-en l’utilité en vous posant 3 questions et en y
apportant des réponses précises :
1. En quoi cette réunion est-elle utile?
2. Qu’est ce que j’en attends personnellement en tant que
Manager?
3. Qu’est-ce que le groupe en attend?

Quelles sont les étapes pour organiser une
Réunion efficace?

Anticiper une réunion
◦ Cerner les enjeux d'une réunion

◦ Définir les modalités de la réunion
◦ Coordonner l'organisation pratique
◦ Fixer des objectifs et
Établir l'ordre du jour
◦ Préparer des supports efficaces

Anticiper une réunion…
 Cerner les enjeux d'une réunion


Préparer sa réunion c’est Préparer son TOP
◦ Le Thème
◦ L’ Objectif
◦ Le Plan
Et répondre aux questions suivantes :
o Avec quels participants ?
o et pourquoi ?
o Où et quand va-t-elle avoir lieu ?

Anticiper une réunion…
Chacun est responsable de tous. Chacun est seul
responsable. Chacun est seul responsable de tous.
[Antoine de Saint-Exupéry - Extrait de Pilote de guerre ]
 Inviter les participants par le « CRI »:

- Choisir les participants Compétents par rapport au
sujet
- Choisir les participants Responsables par rapport au
sujet
- Choisir les participants Intéressés par rapport au sujet
et les engager à préparer la réunion

Préparer la réunion
Objectif: Préparer une réunion pour en maîtriser le déroulement et
atteindre les objectifs fixés
 Méthodologie – Démarche:
o Réunir les documents nécessaires et préparer les
supports visuels
o Choisir le lieu de réunion
o Convoquer les participants: lieu, heure exacte,
objectif, ordre du jour
o Le jour J, préparer la salle (chaises,
éclairage , tableau , prises électriques

Zoom sur les conditions pour une réunion efficace
3 Conditions de succès - 3 Étapes clés
3 Conditions:
Préparation – Animation – Suivi
 3 Étapes clés:
Introduction – Engagement et pilotage – Conclusion

Maîtriser les phases d’une réunion
Ouvrir la réunion
Objectif: Sécuriser les participants et créer une ambiance détendue,
mais de travail
 Méthodologie – Démarche
o Accueillir les participants (laisser le temps au groupe de
s’installer)
o Se présenter (puis présenter chaque membre du groupe si
nécessaire)
o Introduire en situant la réunion par rapport
à ce qui est important pour l’équipe présente
o Présenter le contexte et la synthèse de la
réunion précédente; (s’il y en a eu)
Maîtriser les phases d’une réunion
Ouvrir la réunion
Objectif: Sécuriser les participants et créer une ambiance détendue,
mais de travail
o Indiquer l’ordre du jour et les objectifs de la réunion
o Choisir un(e) secrétaire si nécessaire
o Définir les règles de fonctionnement
o Ne pas cacher les difficultés de dialogues
présentes au début si nécessaire

Maîtriser le déroulement de la
réunion
Objectif: Conduire la réunion et les participants vers l’objectif , dans le respect
des consignes de départ ( temps, ordre du jour)
 Méthodologie-Démarche
 Une réunion est un dosage de:
-20% de directivité de la part de l’animateur (il fixe les règes
du jeu, il donne la parole aux intervenants)

-80% d’expression de la part des participants
 Les rôles de l’animateur:

Maîtriser le déroulement de la réunion
 Rôles de l’Animateur:
1. Donner un temps de parole suffisant pour l’exposé des faits
2. Instaurer des pauses, des temps de silence
3. Réguler la circulation de l’information en donnant la parole
à chacun, dans l’ordre
4. Utiliser le jeu de questionnements pour favoriser les
interactions et la participation :utiliser le tour de table
5. Solliciter les avis des autres, leurs analyses, inviter à
prendre la parole
6. Etre et rester à l’initiative par le questionnement (ne pas
prendre position sauf sur les règles de la réunion)

0
réunion
Objectif: Conduire la réunion et les participants vers l’objectif , dans le
respect des consignes de départ ( temps, ordre du jour)
 Les rôles de l’Animateur (suite):
7-Réguler les tensions dues aux divergences,

oppositions, voire conflits: calmer le jeu
8-Reformuler pour vérifier si tout le monde a
compris la même chose
9-Faire le point par rapport au cheminement prévu
et faire respecter l’ordre du jour ainsi que le
chronométrage de la réunion
Conduite Efficace des

Réunions/Paul Mouen-
Les 10Njoh,Emmanuel
habiletés de direction/PMN
Toco Ndédi 05/26/2020 10
1
Maîtriser le déroulement de la réunion
 Rôles de l’animateur:
10-Faire cesser les digressions, recentrer sur le sujet avec tact ,
mais fermeté
11-Faire des synthèses
12-Noter les points d’accord, de désaccord, le chemin parcouru et
le chemin à parcourir
13-Ecouter , reformuler , faire répéter
14-Interdire les attaques de personnes
15-Faire clarifier ce qui est dit
16-Proposer une méthode pour examiner une question
17-Conclure

2
réunion
ZOOM SUR LES CARACTERISTIQUES D’UN GROUPE
 Pour qu’un groupe existe:
Les Concernés
participants Compétents
doivent être Motivés
Les Le pouvoir: un objectif à atteindre, la

liberté de l’atteindre
participants
La volonté :l’envie de l’atteindre
doivent avoir
L’information : les ressources pour
l’atteindre
La technique : une méthode de travail

10
3
Les Rôles et Attitudes de l’Animateur
Objectif : Connaître le rôle de l’animateur pour ne pas outrepasser ses droits et
prérogatives
 Gérer les Personnalités difficiles

Monsieur Qui Sait Tout
L’intervenant selon un mode anachronique
Le Rebelle
Le Rêveur
Le Vindicatif
Conduite Efficace des Réunions/Paul

Mouen-Njoh,Emmanuel Toco Ndédi 05/26/2020 104
10
4
Développer son programme CALME
 Concentré sur l’objectif. Courtois.
 Attentif
à l’ambiance de travail; Anticiper les dérapages
éventuels.
 Lucide quant à ses capacités personnelles et celles du groupe
 Mesuré dans son propos. Médiateur. Maître de l’ordre du jour.
 Engagé dans l’atteinte de l’objectif.

5
Conclure la Réunion
Objectif: conclure et anticiper la suite des discussions, du projet en
organisant la réunion suivante alors que tous les participants sont présents
 A la fin de la réunion
o faire la synthèse du cheminement du groupe
et présenter les conclusions
o Préciser ce que la réunion va permettre de faire
o Répartir les taches, fixer le planning
o Faire l’évaluation de la réunion à la fin de séance
o Remercier les participants pour leur collaboration en valorisant
leur efficacité

6
Conclure la Réunion
Objectif: conclure et anticiper la suite des discussions, du projet en organisant la
réunion suivante alors que tous les participants sont présents
 Après la réunion
o S’assurer qu’un Compte-rendu est fait rapidement
o S’assurer que le Compte-rendu est distribué à

tous les participants
o Suivre l’application des décisions

Conduite Efficace des Réunions/Paul
Mouen-Njoh,Emmanuel
Toco Ndédi 05/26/2020 10
7
Évaluer ses collaborateurs

8
Savoir évaluer ses collaborateurs
 L’évaluation des collaborateurs est un

exercice décisif et un processus important
dans le management des Hommes, processus
qui commence par la définition du résultat
visé, demandant la mise en œuvre de moyens
et l ’utilisation de compétences humaines; il
s ’achève sur un sentiment de réussite ou
d ’échec, donnant lieu, dans ce dernier cas, à
des mesures correctives.

9
Apprécier les Résultats c ’est:
 Reconnaître, au cours d’une
rencontre entre un Manager et
son Collaborateur, ce qui a
été réalisé;
 Le célébrer:
 Le rétribuer;
 Reconnaître également ce qui
n ’a pas été réalisé;
 Le confronter aux prévisions;
 Rechercher les voies
d ’amélioration;
Formuler les Objectifs selon la
Méthode « MALINS »
 Mesurables
 Accessibles
 Limités dans le temps
et comportant des
 Indicateurs de réussite
 Négociés
 Spécifiques

1
Finalité de l’évaluation
 La finalité de
l’évaluation est de
renforcer l’efficacité
professionnelle des
collaborateurs, en
développant leur sens
de l’initiative et des
responsabilités.

2
Enjeu de l’évaluation des
collaborateurs
L’enjeu de l’évaluation dans une entreprise repose
sur 3 pôles essentiels
L’entreprise
La performance
Globale de
L’entreprise
Les évaluateurs Les évalués

113 05/26/2020
Les habiletés de direction/Paul Mouen-Njoh 05/26/2020 113
3
Les Vecteurs et le détail de l’enjeu…
 L’entreprise:
Sa Vision; ses Valeurs, ses objectifs stratégiques,
fonctionnels et opérationnels; sa politique managériale; le
climat social; les procédures internes.
 Les évaluateurs:
Leurs compétences; leurs objectifs professionnels et de vie;
leurs émotions, leur maîtrise du processus d’évaluation.
 Les évalués:
Leurs compétences; leurs désirs; leurs émotions; leurs
objectifs; leur connaissance du processus d’évaluation. Etc.
114 05/26/2020
Les habiletés de direction/Paul Mouen-Njoh 05/26/2020 114
4
Place de l’Entretien annuel dans les
entreprises
 L’EAA est un acte de
Management majeur.
 Il est au centre du processus
d’évolution des Hommes et des
équipes.
 Un signe de reconnaissance
pour ceux qui le passent.
 Il est organisé, programmé et
codifié dans la plupart des
entreprises d’une certaine
envergure.
 Il suppose une bonne maîtrise de
son processus
115 Les habiletés de direction/Paul Mouen-Njoh 05/26/2020 115
5
L’évaluation comme acte de gestion des
ressources humaines…
Participer à l’acquisition du
personnel;
Offrir des conditions
satisfaisantes de travail;
Développer les performances des
individus;
Aider au départ pour se
développer éventuellement en
dehors de l’entreprise.
Pratiquer une évaluation efficace
 C’est,à l’issue de l’exercice d’évaluation,

pratiquer une bonne équité, en accordant
à chacun, le juste niveau de
reconnaissance selon l’engagement
démontré par chacun au cours de la
période sous revue.

7
Les Niveaux de reconnaissance
Engagement ( +)
Les aigris Les motivés

reconnaissance- reconnaissance +
Les exclus Les béats!
Engagement (-)
8
Pour coacher une équipe: Principe N° 8.

Savoir structurer le travail :
◦ Bien identifier les processus
internes de l’équipe.
◦ Établir un organigramme
précis de la structure
◦ Faire comprendre
l’environnement
Client/Fournisseur de
chaque poste
◦ Favoriser la créativité.

Faire comprendre l’environnement
fournisseur/client d’un poste (EFC)
Les Fournisseurs Les Inputs Les Processus

Les Outputs Les Clients
De quoi avons Du Poste
Qui nous fournit nous besoin
Que produisons- Qui consomme
ce dont nous pour réaliser Que réalisons-
Nous à notre
avons besoin notre Nous à notre Nos produits?
Poste?
pour réaliser Travail? Poste?
notre travail?
efficience efficacité satisfaction

La Relation Fournisseur/Client établit que nous avons d’abord
Des Clients internes à satisfaire…et que nous sommes
Tous, Clients les uns les autres au sein de l’entreprise.

0
Au total: mobiliser et motiver son équipe,
c’est…
 Faire partager une bonne compréhension de la notion d’équipe
et de ses enjeux;
 Accompagner et encadrer les collaborateurs: Etre un Coach
 Connaître les membres de son équipe
 Maîtriser les techniques de gestion et d'animation des réunions
 Donner du soutien et des moyens à ses collaborateurs pour
l'atteinte des objectifs: fournir les ressources matérielles,

financières, humaines
 Favoriser la production des idées nouvelles et rechercher des
solutions créatives dans le travail en équipe

1
7- Gérer les problèmes de l’équipe
 Savoir gérer les conflits
 Identifier clairement les intérêts réciproques et créer des
conditions propices à une bonne communication interne
 Intervenir efficacement comme médiateur pour aider les
parties en conflit à s’entendre.
 Utiliser son Autorité; agir comme arbitre et être reconnu
comme tel lorsque c'est nécessaire
 S'imposer ou convaincre de manière crédible lorsque c'est
nécessaire
 Au total: Maîtriser les techniques de gestion des conflits: LE
DESC

2
Gérer les conflits dans une équipe
 Le conflit est le processus par lequel
une partie (personne ou groupe), juge
qu’une autre partie s’oppose ou nuit à
ses intérêts.
 Cette définition implique une
incompatibilité de préoccupations
entre les parties présentes.

123
3
Les 4 niveaux de conflits
 Il existe 4 niveaux de conflits
◦ Le conflit intérieur
◦ Le conflit entre personnes
◦ Le conflit à l’intérieur d’un groupe
◦ Le conflit entre groupes

124
4
Le conflit intérieur
 Il s’agit essentiellement de conflits
personnels.
 Ils naissent de la nécessité de faire des
choix entre des objectifs parfois

contradictoires,
 Ou des choses à éviter; par exemple:
choisir entre un emploi peu rémunéré et

un emploi qui nécessite beaucoup de
déplacements, pour quelqu’un dont les
enfants sont en bas âge. Management d'équipe et Résolution de
Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 conflits_PMN 12
125
5
Le conflit entre personnes
 Ce type de conflit survient quand des individus
– 2 ou davantage – réalisent que leurs
attitudes, leurs comportements ou leurs
objectifs prioritaires sont en opposition
 Le conflit entre personnes se fonde souvent sur
des problématiques liées aux rôles.

 Il y a très souvent, intervention d’instigateurs
externes
Management d'équipe et Résolution de

126
6
Le conflit interne au groupe
 Ilporte souvent sur des désaccords qui
surviennent entre coéquipiers et qui nuisent
fréquemment à la cohésion et à l’efficacité
internes.
 Le conflit interne peut avoir sa source sur:
◦ Le choix des stratégies

◦ La différence de personnalité
◦ Les problèmes générationnels
◦ La lutte pour le leadership interne

127
7
Le conflit entre groupes
 Par conflit entre groupes, l’on entend souvent
des situations de désaccords, d’oppositions ou
de controverses entre groupes distincts.
 Ce type de conflit peut être souvent long et
intense:
◦ Cas de conflit entre patronat et syndicats
◦ Cas de conflits entre parents et enfants
◦ Cas de différence de cultures internes (ex:
Informaticiens#Comptables)
◦ Etc.
128
8
Les styles de gestion des conflits
 On dénombre généralement 5 styles de
gestion des conflits
1. Le style de l’esquive ou évitement
2. Le style fonceur
3. Le style conciliant
4. Le style coopératif
5. Le style fondé sur la recherche du
compromis
Les 10 habiletés de direction/PMN 12

129
9
Les cadrans des styles de résolution des
conflits
Style fonceur Style coopératif
Comportement coopératif
et résolu
Comportement résolu et peu
« Je fais part de mes idées,
coopératif
recueille celles des autres
« J’aime mettre les points sur
et recherche une solution
les i, c’est moi qui décide »
mutuellement bénéfique »
Recherche de
compromis
Style de l’esquive Style conciliant
Comportement indécis et peu Comportement coopératif

coopératif et irrésolu
« je ne prends habituellement « j’aime apaiser les
pas de position génératrice de désaccords en les rendant
controverse » moins importants »

130
0
Une démarche de résolution de conflits:
le DESC
 Le DESC est une démarche développée par
Pierre LONGIN dans son ouvrage: Coachez
votre équipe paru chez DUNOD.
 Il s’agit d’une démarche progressive en 5 étapes
 Lorsqu’il est bien maîtrisé, le DESC permet de
résoudre les conflits interpersonnels ou entre

groupes

131
1
Les étapes du DESC
 D comme Décrire:
◦ Décrivez le comportement de votre partenaire en termes
précis et impartiaux.
 E comme Emotions:
◦ Exprimez avec précision, les émotions que ce comportement crée
en vous. (gêne, colère, embarras, etc.)
 S comme Suggérer:
◦ Suggérez -lui une modification de ce comportement qui ferait
stopper ce désagrément
 C comme Conséquences et nouveau Contrat
◦ Indiquez-lui quelles en seraient pour vous deux, les conséquence
bénéfiques et passez un « nouveau contrat » d’ajustement mutuel
pour partir sur de nouvelles bases.

132
2
8- Être un Co-gestionnaire
des RH
Comprendre les Missions et le
processus de la gestion des RH

3
Rappel des Missions de la Fonction
134
RH: (1/3)
 La mission principale de la Fonction RH en
entreprise peut se résumer dans la formule ci-
après: « Fournir à l’entreprise, les
compétences dont celle-ci a besoin en
quantité, en qualité et à temps ». C’est le
recrutement, qui procède d’une planification
efficace des besoins en personnel.
05/26/2020
4
Les autres Missions de la Fonction RH (2/3)
135
 L’intégration du personnel : donner à chacun

un statut et un rôle précis dans l’entreprise.
 La fidélisation: donner à chacun l’envie de
rester dans l’entreprise.

 Le développement: donner à chacun
l’opportunité de s’épanouir, d’acquérir de
nouvelles compétences et aptitudes. C’est la
Formation et l’enrichissement des carrières.
C’est aussi le développement organisationnel.
Enjeux_formation_php 05/26/2020
5
Les autres Missions de la Fonction RH (3/3)
 La sécurité: donner à chacun les conditions

matérielles, physiques et morales pour être un
contributeur efficace au progrès et à la
performance de l’entreprise
 L’accompagnement au départ: gérer
efficacement les démissions, les licenciements,
les départs à la retraite, les décès.
 Etc.
05/26/2020
6
LES QUESTIONS ET PREOCCUPATIONS DES
COLLABORATEURS
AUXQUELLES CHAQUE MANAGER
DOIT AIDER A APPORTER UNE REPONSE
 Qui suis-je?  Quelles sont mes

 Où suis-je? compétences actuelles?
 Pourquoi suis-je là?  Quelles autres
 Avec qui suis-je? compétences dois –je
avoir?
 Comment suis-je avec
eux?
 Dans quelles conditions
suis-je appelé à
 Pour qui suis-je là? travailler?
 Où puis-je aller plus
 Avec quoi dois-je tard?
137
travailler? 05/26/2020
Au total, être un Co-gestionnaire
des RH c’est savoir…
 Faire évoluer ses collaborateurs
 Identifier les freins à la performance et les lever
 Déléguer efficacement et favoriser l'autonomie des Hommes
 Organiser un processus efficace de formation continue de ses
collaborateurs
 Motiver ses collaborateurs et favoriser leur sens des
responsabilités
 Favoriser la coopération au sein de l'équipe et de l'entreprise
 Maîtriser le processus d'évaluation des collaborateurs
 Accompagner efficacement au départ

8
9- Clarifier et partager
des Valeurs
Créer de la cohérence interne

9
Formuler des Valeurs pour une
entreprise…(brainstorming)
Les Valeurs peuvent être comprises comme:
 Ensemble de principes de vie nobles qui
sont cultivés par une personne ou
partagés par un groupe ou une
organisation.
 Les Valeurs orientent toute décision,
toute action envisagée par la personne ou

l’organisation qui les adopte.
0
Aider chacun à construire sa Pyramide
de Maslow ou Pyramide de VIE
Réalis
ation
de soi
Reconnaissance
Besoins d’Appartenance
Besoins de Sécurité
Besoins physiologiques

1
Clarifier et partager des Valeurs c’est
…
 Favoriser l'émergence de valeurs partagées dans
l'organisation
 Tenir compte des valeurs dans l'accomplissement des
tâches quotidiennes
 Connaître et affirmer clairement ses valeurs et son
éthique
 Etre capable de reconnaître les valeurs et les besoins de
l'autre et les intégrer

 Mettre en cohérence ses paroles et ses actions: tenir ses
engagements.

2
10 – Savoir élaborer des
partenariats efficaces
Quels types de partenariats?
Pourquoi?

3
C’est quoi un partenariat?
 Le partenariat peut se comprendre comme un
rapprochement, une alliance construits entre 2 ou
plusieurs personnes ou organisations, en vue de réaliser
un projet, un objectif clairement identifié et dans lequel
elles ont un intérêt, une responsabilité ou une
motivation bien identifiés.
 Dans un partenariat, chaque partie conserve son
autonomie, mais certains moyens nécessaires à la

réalisation du projet peuvent être mutualisés.

4
Les principales démarches de partenariats
Gagnant Gagnant/
/perdant Gagnant
Perdant/P Perdant/
erdant Gagnant

Développer la Marque Employeur
 a) Attirer des talents

 b) Renforcer l’implication des salariés
 c) Crédibiliser l’entreprise
 d) Des candidats à l’affût de l’information
 e) Des entreprises convaincues en théorie
mais pas toujours actives

6
Les points clés pour bâtir la Marque
Employeur
a)Faire un état des lieux de sa stratégie et

de sa communication RH
b) Rendre cohérent le discours
institutionnel et les pratiques internes
c) Faire de ses salariés des ambassadeurs
d) Bâtir une stratégie sur le long terme
e) Surveiller l’efficacité de sa politique
marque employeur

7
10- Savoir élaborer des partenariats
efficaces
 Identifier les partenaires internes et externes et être à
leur écoute
 Gérer et développer l'autonomie de la structure
 Développer une image positive et novatrice de
l'organisation: la Marque Employeur

 Elaborer une stratégie efficace du réseautage
 Assumer les responsabilités, les risques et
conséquences de ses décisions: développer la

cohérence interne

8

Les 10 Habiletu00E9s de Direction

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Les Habiletés de direction

 Revue des 10 grandes

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 1

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 2

 A lafin de ce cours, les étudiants

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 3

formulation, d’une culture canadienne.

« habiletés de gestion » ou des compétences

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 4

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 5

« On ne fabrique pas des Managers dans une salle de cours.

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 6

« La connaissance de soi est le

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 8

sur les autres et en tenir compte.

erreurs et se remettre en question

tendues, imprévues ou de surcharge

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 9

10 Les habiletés de direction/Paul Mouen-Njoh 05/26/2020

P L’état PARENT Parent Nourricier

Enfant Libre (EL)

Nos compétences Nos compétences

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 14

 Avantd’aller plus loin, voici quelques

D’après Bérengère de Negri, « la communication

 L’Émetteur: c’est l’entité (personne ou institution) qui

reçoit le message ou l’information de départ. Il doit

le moyen matériel par lequel émetteur et récepteur

l’émetteur pour se faire comprendre par le récepteur.

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 18

 Le Référent: c’est le contexte dans lequel se

◦ Du lieu ou de l’environnement: Où? La Station? Le

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 19

internes ou externes (sonores) à la

Quelques obstacles Quelques obstacles

Quelques obstacles relevant du Quelque obstacles relevant du

 Les mots peuvent donc

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 24

Ce que je voudrais dire

Ce que l’autre entend

Ce que l’autre écoute

Ce que l’autre accepte

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 25

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 26

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 27

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 28

Formuler une vision consensuelle concernant l’objectif final de l’organisation.

Regrouper et coordonner les activités, les personnes et les technologies à l’intérieur

Accompagner et impulser l’équipe dans la réalisation d’un projet; assurer proximité

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 31

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 32

 Comprendre l’environnement socio-économique de son

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 33

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 34

PRINCIPE : Une agence évolue dans un environnement propre, le carré

Pour y faire face elle dispose de certains moyens, l’hexagone.

RELATIONS PUBLIQUES RESEAU DE

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 37

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 38

1. Proposer une Vision

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 39

Les 10 habiletés de direction/PMN 05/26/2020 40

43 Les habiletés de direction/Paul Mouen-Njoh 05/26/2020

◦ gérer les activités