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STRUCTURES ET ORGANISATION DE PROJET

Encadré par:
PR. MUSTAPHA ELADNANI

Réalisé par:
EL GLAOUI Fouzia
LOUARZAZI Houria

Ecole Nationale Des Sciences Appliquées de Marrakech 1


PLAN

I. EVOLUTION DE LA COMPETITIVITE DE L’ENTREPRISE


II. EVOLUTION DE L’ORGANISATION
III. ORGANISATION : DEFINITION ET PRINCIPES
IV. STRUCTURE : DEFINITION ET TYPOLOGIE
V. NOUVEAUX COMPORTEMENTS AU SEIN DE L’ORGANISATION
VI. ORGANISER SON PROJET

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1. ÉVOLUTION DE LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE 

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Phase 2 :
1960 -1975
• produire pour vendre • produire ce qui est déjà vendue
Demande ≈ Offre
• Fonctions essentiels de • la concurrence sévère entre les
l’entreprise sont :Techniques et • produire ce qui sera vendue entreprises
industrielles • Le consommateur ayant le choix • Le marché et le client prennent
• Pouvoir est entre les mains des le pouvoir
• Les fonctions ‘commerciale’ et le
producteurs • Le triangle QCD devient le
• Le client n’est qu’un simple ‘marketing’ entrent en force
• Catalogues des produits plus symbole de la performance
agent économique
riche
Phase 1 : • Complexité de la production Phase 3 :
1880 - 1960 1975 -2016
Demande >> Offre Offre >> Demande

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2. L'ÉVOLUTION DE L'ORGANISATION 

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TAYLORISME

Caractéristiques
 l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
 C’est la division horizontale et verticale du travail
 une division en tâches simples et répétitives individuellement
 le paiement des employés au rendement
 la création de la «one best way »
 la création de machines réalisant des parties de la production.

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TAYLORISME

Avantages
 Hausse de la productivité
 Hausse des bénéfices
 Hausse des salaires
 A permis de faire travailler efficacement des gens ,sans formation ,qui
venaient de différents pays.
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TAYLORISME

Limites
 Baisse de l’emploi dans les entreprises.
 Hausse de la dureté du travail.
 Abrutissement, frustration des ouvriers, ils ne voient plus le sens de leur
travail

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TAYLORISME

Exemples
Des exemples d'entreprises "taylorisées"

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FORDISME

Caractéristiques
 Le fordisme inventé par Henry Ford (1863-1947)
 Le fordisme  est largement inspiré du taylorisme
 une division verticale et en une division horizontale
 l'apparition de la ligne de montage /travail à la chaîne
 La standardisation des produits
 Five Dollars Days’s
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FORDISME
Avantages
 réduire les coûts de production de chaque pièce par des économies
d’échelle
 une hausse de la production et de la productivité, et aussi de
la consommation 
 la réalisation d'un travail ouvrier de plus en plus répétitif et monotone

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FORDISME

Limites
 Déqualification des ouvriers,
 travail répétitif
 Ils sont contrôlés par le rythme de la chaîne
 le manque de réponses aux besoins de diversification de la production

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FORDISME

Exemples
Des exemples d'entreprises « fordistes »

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TOYOTISME

Caractéristiques
 Le toyotisme ou ohnisme  (du nom de Taiichi Ohno, ingénieur chez Toyota) une
organisation du travail d'origine japonaise
 Il a d'abord été appliqué dans l'entreprise Toyota.
 Le toyotisme se définit selon quelques grands principes :
 Le principe du juste-à-temps ou flux tendu.
 Le principe des cinq zéros
 Kaizen, Kanban
 La qualité

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TOYOTISME

Avantages
 Moins de contrôles par la hiérarchie.
 Les tâches sont un peu moins répétitives et plus diversifiées.
 Le système permet une plus grande diversité des produits
 Une plus grande qualité tout en abaissant les délais de livraison
 Baisse des coûts de stockage

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TOYOTISME

Limites
 Les limites et inconvénients du toyotisme ne sont pas nombreux
comparés à ceux du taylorisme et du fordisme.
 L’équipe a un volume de production à réaliser dans un temps donné.
 Plus de pollution liée aux transports.

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TOYOTISME

Exemples
Des exemples d'entreprises « toyotismes »

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3. ORGANISATION :
DÉFINITION ET PRINCIPES

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DÉFINITION DE L’ORGANISATION

 « Une organisation est un ensemble d'individus ou


de groupes d'individus en interaction, ayant un
but collectif, mais dont les préférences, les
informations, les intérêts et les connaissances
peuvent diverger : une entreprise, une
administration publique, un syndicat, un parti
politique, une association, etc. »

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PRINCIPES D’UNE ORGANISATION

La spécialisation • Jusqu’à quel degré les activités sont divisées en emplois distincts?

• Sur quelle base les travailleurs sont-ils regroupés (la fonction, le


La départementalisation produit, le client…) ?

La formalisation • Quelle importance est accordée aux règles et procédures?

La (dé) centralisation • Comment les responsabilités sont-elles réparties ?

• A qui chacun des individus et des groupes sont-ils tenus de rendre


La chaîne de commandement compte ?
• Combien d’individus un manager peut-il diriger et contrôler avec
L’éventail de subordination efficience?
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3. STRUCTURE:
DÉFINITION ET TYPOLOGIE

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DÉFINITION D’UNE STRUCTURE

 Une structure est l’ensemble des


fonctions et des relations déterminant
formellement les missions et les
fonctions que chaque unité de
l’organisation doit accomplir et les
modes de collaboration entre ces unités.

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TYPES DE STRUCTURE

La structure organisationnelle du
projet peut être :

Fonctionnell Hiérarchico-
Hiérarchique divisionnelle Matricielle Par projet
e fonctionnelle

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TYPES DE STRUCTURE

La structure organisationnelle du
projet peut être :

Fonctionnell Hiérarchico-
Hiérarchique divisionnelle Matricielle Par projet
e fonctionnelle

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FONCTIONNELLE

Direction
 Cette structure, repose sur le principe de division générale
fonctionnelle de l’autorité et la pluralité du
commandement.
 Tout salarié dépend de plusieurs chefs spécialistes D.personnel D.commercial D.production
dans leur domaine.
 Cette structure en favorisant la spécialisation offre
l’avantage d’une grande efficacité technique.
 L’objectif principal : augmenter et maintenir une
compétence de très haute qualité dans les domaines
essentiels à la survie de l’organisation Usine 1 Usine 2 Usine 3

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FONCTIONNELLE

 L’appel à des spécialistes permet de résoudre les


 Coordination difficile
problèmes ;
 Chevauchements des fonctions
 fortes compétences
 Conflits de priorités entre les fonctions
 Le DG suit toutes les opérations  Aucune personne « neutre » pour diriger les projets

 Synergie entre spécialistes plurifonctionnels


 Difficulté de mesurer la contribution individuelle à la
performance globale

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FONCTIONNELLE

 EXEMPLE : l’industrie de luxe

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TYPES DE STRUCTURE

La structure organisationnelle du
projet peut être :

Fonctionnell Hiérarchico- Par projet /


Hiérarchique divisionnelle Matricielle
e fonctionnelle Task force

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HIÉRARCHIQUE

Direction
générale

 elle repose sur le principe d’unicité du commandement, Direction Direction Direction


technique personnel commerciale
chaque salarié ne dépendant que d’un seul supérieur
hiérarchique.
 Le découpage des activités peut se faire par fonctions,
par zone géographique, par produits.
 Cette structure est simple, clair, très stable et permet de
définir sans ambiguïté les responsabilités.

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HIÉRARCHIQUE

 Chaque membre de l’organisation sait devant qui il  le pouvoir de décision est unique, le manque de prise
d’initiative
doit répondre
 des lenteurs dans la transmission de l’information le long de la
 la simplicité et la clarté des rapports ligne
hiérarchiques au sein de chaque service de  hiérarchique, retardant de ce fait la prise de décision.
l’entreprise
 La concentration sur l’activité principale afin  Une structure hiérarchique est un mode organisationnel dont le
principe repose sur une gestion et un contrôle uniques.
d’optimiser la productivité de l’entreprise.
 cette structure est très rigide en raison du poids de la hiérarchie.
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HIÉRARCHIQUE

EXEMPLE:
 Colonel, capitaine, adjudant, soldat,

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TYPES DE STRUCTURE

La structure organisationnelle du
projet peut être :

Fonctionnell Hiérarchico-
Hiérarchique divisionnelle Matricielle Par projet
e fonctionnelle

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DIVISIONNELLE

Direction générale

Direction Direction Direction


 Elle repose sur le principe de la décentralisation du Op.1 Op.2 Op.3
pouvoir et de la décentralisation des décisions.
 La forme divisionnelle distingue très nettement la achat achat achat
direction générale et les directions opérationnelles.
 Les objectifs généraux et les décisions stratégiques personnel personnel personnel
restent, toutefois, fixés par le dirigeant. Quant à les
objectifs de chaque division sont déterminé suivant la
stratégie de la direction opérationnelle technique technique technique

Commercial Commercial Commercial 33


DIVISIONNELLE

 elle ne permet pas d’optimiser l’exploitation des


 une segmentation stratégique des activités, permettant
économies d’échelle : le résultat de chaque division ne
de se positionner sur le marché et d’être assez réactive
peut pas toujours être optimisé au niveau global,
lors de l’évolution de son environnement.
 En outre, les compétences techniques sont difficilement
 Les divisions sont régulièrement évaluées, comparées
transmissibles d’une division à l’autre,
et contrôlées sur une base financière commune,
 un manque de collaboration entre les services
 Les résultats restent, toutefois, suivis et contrôlés
séparément,  Concurrence interne
 Peut être couteuse 34
 favorise l’innovation.
DIVISIONNELLE

 EXEMPLE : HAVAS

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TYPES DE STRUCTURE

La structure organisationnelle du
projet peut être :

Fonctionnell Hiérarchico-
Hiérarchique divisionnelle Matricielle Par projet
e fonctionnelle

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HIÉRARCHICO-FONCTIONNELLE

 La structure hiérarchico-fonctionnelle est une structure


hiérarchique avec état-major qui s’est développée en Direction
générale
réaction aux insuffisance des structures hiérarchiques et
fonctionnelles. Direction Direction
personnel commerciale
 De la structure hiérarchique, elle garde l’unité de
commandement (seule la ligne hiérarchique détient
l’autorité formelle).
 De la structure fonctionnelle, elle garde le principe de
cadre spécialisés très compétents mais ceux-ci sont en
position de conseil (état-major) pour la ligne
hiérarchique.
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HIÉRARCHICO-FONCTIONNELLE

 le manque de prise d’initiative de la part des directeurs


 Une telle structure présente les avantages issus des deux
structures dont elle est le résultat. fonctionnels, dont la tâche se limite à assister les
directeurs opérationnels sans prendre de décisions,
 Ainsi, elle permet au dirigeant et aux directeurs de bénéficier
de l’assistance des chefs de services, eux-mêmes conseillés  une structure staff & line présente le risque de conflits
par des spécialistes, selon le domaine d’activité de chacun. entre les salariés (exécutants) et leurs supérieurs
 le pouvoir décisionnel garde une certaine unité, tout en étant hiérarchiques directs.
polyvalent.  Ces derniers, dont le rôle est celui d’intermédiaire
 La gestion de l’entreprise sur le long terme se fait par les entre les dirigeants et les subordonnés du bas de
directeurs opérationnels, et celle des opérations sur le court l’échelle, doivent assurer la communication intra-
terme se fait par directeurs fonctionnels, avec une hiérarchique, tâche souvent difficile à effectuer. 38
coordination continue
HIÉRARCHICO-FONCTIONNELLE

EXEMPLE : Ecole de commerce ou d'ingénieur

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TYPES DE STRUCTURE

La structure organisationnelle du
projet peut être :

Fonctionnell Hiérarchico-
Hiérarchique divisionnelle Matricielle Par projet
e fonctionnelle

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MATRICIELLE

 La structure matricielle cherche à combiner les Direction générale


avantages des structures fonctionnelle et par projet
 L’organisation « verticale » par fonction gère les Responsable Responsable Responsable
Projets
fonctionnel fonctionnel fonctionnel
hommes, les ressources matérielles,
 L’organisation « transversale » gère les projets
Produit
Projet AA personnel personnel personnel
 Les membres de chaque projet ont une double
subordination : en fonction de leur spécialisation et
selon le projet sur lequel ils travaillent. Produit
Projet BB personnel personnel personnel

 Elle est adoptée par les entreprises qui travaillent sur


des projets différents en employant leurs propres Produit
Projet CC personnel personnel personnel
moyens
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Matricielle forte
MATRICIELLE

Direction générale Direction générale

Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable


Projets Projets
fonctionnel fonctionnel fonctionnel fonctionnel fonctionnel fonctionnel

Produit A personnel personnel personnel Produit A personnel personnel personnel

Produit B personnel personnel personnel Produit B personnel personnel personnel

Produit C personnel personnel personnel Produit C personnel personnel personnel

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Matricielle équilibrée Matricielle faible
MATRICIELLE

 Chaque salarié profite des compétences de 2


responsables
 Communication transversale forte, information  Dualité de commandement, qui exige beaucoup de
partagée concertation
 Favoriser l’innovation  Complexité
 Suppression des cloisons internes  Peut être couteuse
 Visibilité élevée de projet
 Utilisation efficace des ressources
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 Bonne performance technique
MATRICIELLE

 EXEMPLE

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TYPES DE STRUCTURE

La structure organisationnelle du
projet peut être :

Fonctionnell Hiérarchico-
Hiérarchique divisionnelle Matricielle Par projet
e fonctionnelle

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PAR PROJET

Direction générale
 Certaines organisations ont comme mission
principale de réaliser des projets
 Ces organisations se structurent généralement sur une chef de projet Chef de projet Chef de projet
base de projets plutôt que de fonctions. 
 Certaines organisations de structure fonctionnelle se
Équipe de Équipe de Équipe de
donnent ou se voient parfois confier la responsabilité projet projet projet
de réaliser un grand projet.
 Il arrive qu’elles mettent en place une structure
temporaire indépendante du reste de l’organisation personnel personnel personnel

 L’organisation temporaire est appelée Task Force

personnel personnel personnel


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PAR PROJET

La structure par projet

Projet avec Projet avec Projet Projet « task-


facilateur coordinateur matriciel force »

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PAR PROJET

 Division du travail entre les différentes cellules de l'entreprise


 Lignes de communication fixées entre ces différentes cellules
 Projet dont les enjeux sont faibles

48
PAR PROJET

 différentes directions

prioritaires sur les enjeux du projet

49
PAR PROJET

 Traitement de plusieurs projets en parallèle

faisant appel aux mêmes compétences


 Projet dont l'enjeu est fondamental

50
PAR PROJET

 Projet important
 Grande complexité
 Utilisation des ressources à temps plein

51
PAR PROJET

 C'est une structure très flexible et évolutive  Structure temporaire


 Orientation clients-résultats  Risque de sacrifier la qualité aux couts et aux délais
 Evaluation de la performance plus facile
 Coordination facilitée entre les fonctions
 Priorités claires

52
PAR PROJET

 EXEMPLE

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L’ÉVOLUTION DES FORMES ORGANISATIONNELLES

Structure fonctionnelles
Années 60
Structure divisionnelles
Structures matricielles
Année 60-80
Réseau
Année 80-2000
21 siècle

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L’ÉVOLUTION DES FORMES ORGANISATIONNELLES

 EXEMPLE : l’Oréal Paris

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L’ÉVOLUTION DES FORMES ORGANISATIONNELLES
Direction générale
 1974-1994
 structure divisionnelle Division Division
Division grand Division l’Oréal
produits cosmétique
publics luxe
professionnels active

production production production production

RH RH RH RH

Marketing Marketing Marketing Marketing

RD RD RD RD

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L’ÉVOLUTION DES FORMES ORGANISATIONNELLES

Direction générale

Zones Production Marketing R-D


géographiques

Zone EMEA personnel personnel personnel


 Structure matricielle de l’Oréal Paris
 À partir de 1994
Zone ANS personnel personnel personnel

Zone AP personnel personnel personnel

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L’ÉVOLUTION DES FORMES ORGANISATIONNELLES

Etat-major et 6
4 divisions divisions
opérationnelles fonctionnelles

DG

 Structure matricielle tripolaire de l’Oréal PARIS

3 zones
géographiques 58
3. LES NOUVEAUX COMPORTEMENTS AU SEIN DE L’ORGANISATION

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PROACTIVITE ET REACTIVITE

 Proactivité : « avoir la capacité d’influencer


l’évolution du marché, donc d’y introduire des
produits nouveaux avant les concurrents».

 Réactivité : « être capable de s’adapter très vite et


en permanence aux besoins en produits de plus en
plus variés dans un marché mondiale fortement
concurrentiel »
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DECLOISSEMENT ET REEINGENNING

 le décloisonnement c’est se débarrasser des  La réingénierie   : est la réorganisation


cloisons, des séparations qui empêchent ou entravent d'un processus industriel ou d'un système
la communication, la libre circulation des idées, des d'information existant, généralement afin de le rendre
personnes. plus efficient.
  L'objectif est de reconstruire la structure afin
d'assurer un changement positif pour l'organisation.

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TRANSVERSALITE

 L’entreprise doit être considérée comme étant un


système ouvert interagissant avec son
environnement.
 L’entreprise est alors construite « transversalement »
autour de ses processus de base, sur un réseau
d’équipes fortement responsabilisées qui
interagissent et se soutiennent.

62
3. ORGANISER SON PROJET : DEMARCHES A SUIVRE

63
ORGANISER SON PROJET
Avec quoi
Quoi ? Qui ? ? Quand ?

Où ? Comment Combien
? ?

Offre Entreprise Compétences Savoir faire Outils Coût Délai

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DÉMARCHE À SUIVRE

Démarche en 5 phases • observation, cohésion, différenciation, organisation, production 

Démarche de • structurer le projet dans le temps,sa progression est calendaire


jalonnement ment mieux suivie.

Démarche de découpage • découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple :


en tâches les tâches

• maîtriser la durée d’une activité,connaître les ressources requises et


Démarche de WBS le coût

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LA CHARTE DE RESPONSABILITÉ

 R : responsable
 A : Approbateur
 C : Consulteur
 I : Informé

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CONCLUSION

Merci de votre attention.


67
BIBLIOGRAPHIE- WEBOGRAPHIE

 http://
www.slidefinder.net/g/gestion_entreprise_structuration_fonctions_entreprise/cours_en_ligne2008sfe/4045593/p6
 http://gpp.oiq.qc.ca/l_analyse_organisationnelle_du_projet.htm
 http://
www.petite-entreprise.net/P-3749-136-G1-les-structures-fonctionnelles-description-avantages-et-inconvenients.ht
ml
 http://andre.font.free.fr/Font/organisationsstructure.html
 https://fr.wikipedia.org/wiki
 http://lesorganisationsdutravailenfrance.blogspot.com/2011/01/un-exemple-dentreprise-toyotiste-zara.html
 http://teauma.perso.sfr.fr/taylorisme_fordisme_toyotisme.html
 Université de Tunis Institut Supérieur de Gestion de Tunis Département Management, RH et Droit Licence Fondamentale en
Sciences de gestion 1ère année « La structure de l’entreprise1 » 68

 «STRUCTURES ET ORGANISATION DE L’ENTREPRISE _ 23 mars 2006 Eric GODELIER HSS2

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