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GESTION

INTERNATIONALE DES
AFFAIRES
LUI
OBJECTIFS DU COURS
Permettre une connaissance analytique des organisations en
général, de l’entreprise en particulier, en tant que système
organisationnel, en tant qu’espace de management.
Permettre une appréhension synthétique des principales
dimensions du management des organisations, approché à
travers ses fonctions et ses inter fonctions majeures.
Les points clés du commerce mondial et les grandes mutations
économiques forgent l’environnement externe des entreprises et
permettent de comprendre comment sont façonnées les
structures géopolitiques de chaque pays et les relations
internationales
OBJECTIFS DU COURS
 Quels facteurs doivent être pris en compte avant de décider
de s’internationaliser ?
 Comment choisir les marchés sur lesquels s’implanter ?
 Quels sont les différents modes d’accès à un marché
étranger ?
 Jusqu’où faut-il adapter ses produits et ses actions marketing
à l’international ?
PLAN DE COURS
• Chapitre 1 :Stratégie et Management
I. Stratégie des entreprises
II. Management des organisations
• Chapitre 2 :Etude de marché a l`international
I. Les marchés à l’international
II. Démarche marketing à l’international
• Chapitre 3 : Environnement Economique et Social des Affaires
I. Environnement économique des entreprises européennes et
internationales
• Chapitre 4 :Environnement de l’entreprise et économie
internationale
i. Inter culturalité dans le contexte international
INTRODUCTION
• Le mot « management » semble voué à de nombreux usages qui,
parfois, n'ont rien à voir entre eux. Le métier ou la fonction de manager
pose des questions de sémantique et de terminologie. Selon l'angle de
vision que l'on adopte, on le cantonne à une fonction supplétive ou bien,
au contraire, il n'existe pas assez de mots pour en désigner le contenu.
• Le mot« management » est lui-même ambigu. Il semble tantôt
d'origine anglo-saxonne, tantôt d'origine française. On ne sait pas bien
ce qu'il renferme en matière de commandement, de pilotage, de
gestion, d'organisation et d'animation.
• Le mot « manager » est aussi ambigu. On ne sait pas d'emblée s'il
s'agit d'un verbe ou d'un substantif. On ne sait qui est manager : le chef
d'entreprise, le contremaître ou les deux ? On ne sait pas très bien, non
plus, s'il s'agit d'un statut, d'une fonction ou d'un véritable métier. Enfin,
on ne sait plus très bien s'il s'agit d'un art ou d'une science.
INTRODUCTION
• Quand on parle de manager, on a le sentiment de parler
de tout et de rien à la fois. Le mot « management », utilisé
faute de mieux, recouvre en effet des réalités différentes
selon les particularités des milieux, des situations et des
représentations que s'en font les acteurs.
• Cependant, la fonction autant que le mot sont devenus
incontournables, mais leur usage exige que le contenu ainsi
que les pratiques en soient explicitement décrits.
• Quel que soit le domaine ou le niveau, manager consiste
toujours à fixer un but, organiser puis conduire toutes les
actions qui doivent y concourir et, pour ce faire, coordonner,
animer, soutenir, évaluer et contrôler les acteurs concernés
et leurs actions.
INTRODUCTION

• Le manager, pour remplir sa mission, va se


préoccuper de développer les compétences, les
performances et l'implication des acteurs dont il a la
responsabilité. l'.ensemble des dispositions qu'il
prendra et des actions qu'il entreprendra pour y
parvenir, constitue actuellement une tâche prioritaire
pour les managers et l'une des plus difficiles.
• Fayol dans son œuvre majeure Administration
industrielle et générale : prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler.
CHAPITRE 1 : STRATÉGIE ET MANAGEMENT
I. Stratégie des entreprises :
• La stratégie a d’abord été un art de la guerre, avant de s’appliquer aux
affaires économiques. Le texte le plus ancien serait celui de Sun Tzu, général
chinois ayant vécu 500 ans av. J.C. Le terme de « stratégie » apparaît dans
l’ouvrage du général prussien Karl von Clausewitz dans soTnr aité de la
guerre en 1832.
• Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le terme est utilisé pour les
affaires économiques, d’abord par A. Chandler dans Strategy and structure
publié en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate Strategy
(Stratégie du développement de l’entreprise en français).
• Ayant comme but ultime la création de valeur, « La stratégie d’une
entreprise correspond à une configuration cohérente d’activités visant à lui
permettre de faire la différence par rapport à ses concurrents» PORTER.
• La stratégie est l’art d’atteindre un objectif.
• Elle consiste à arbitrer parmi plusieurs choix offerts et à allouer les
meilleurs moyens et ressources nécessaires.
CHAPITRE 1 : STRATÉGIE ET MANAGEMENT
• Dans le monde du management, les mots « stratégie » « politique »
et « plan » sont souvent employés indifféremment pour désigner le
même concept. Il est utile de distinguer clairement ces trois termes.
 Une stratégie est la définition d’orientations claires et réalistes d’un
ensemble d’actions pour atteindre à moyen et long terme un but face à
des adversaires désignés.
 Une politique est un ensemble de décisions et de règles de conduite
adoptées à l’avance, pour une certaine période de temps, en vue
d’atteindre certains objectifs qui s’inscrivent dans une stratégie à moyen
et long terme.
 On appelle plan une liste d’actions précises à mener, assorties de leurs
dates, de leurs coûts, de la description des moyens qu’elles exigent, et
souvent aussi de la désignation de leurs responsables
CHAPITRE 1 : STRATÉGIE ET MANAGEMENT
• Comment Établir une stratégie ?
• Établir une stratégie pour son entreprise consiste à faire des choix dans
l’allocation aux différentes activités des ressources rares de
l’entreprise : ressources humaines, finance et temps. La stratégie
engage les ressources de l’entreprise sur le long terme, de 3 ans à 5
ans.
• Il s’agit de construire pour son offre des avantages concurrentiels
durablement rentables, exprimés en termes de « bénéfice client » par :
• des innovations;
• l’assemblage de compétences créateur de valeur pour le client ;
• des verrouillages (savoir-faire spécifiques, brevets, alliances avec des
fournisseurs ou des distributeurs, notoriété d’une marque…) ;
• les synergies internes entre les branches d’un groupe ;
• la flexibilité et rapidité de réaction, «time based competition ».
CHAPITRE 1 : STRATÉGIE ET MANAGEMENT

• Une démarche en trois phases


• La démarche stratégique s’organise en trois étapes bien
distinctes :
La réalisation d’un diagnostic synthétique mettant en avant
les menaces ou opportunités de l’environnement et les
forces et faiblesses de l’entreprise. Pour ce faire, on aura
mené une analyse de l’environnement concurrentiel,
politique, économique et technologique et une analyse de la
compétitivité de l’entreprise ;
Le choix d’une stratégie pour l’entreprise;
L’alignement stratégique qui permet de mettre en œuvre la
stratégie choisie et de créer les synergies nécessaires.
CHAPITRE 1 : STRATÉGIE ET MANAGEMENT
1) Le diagnostic stratégique :
• Le diagnostic stratégique s’appuie sur une analyse factuelle de la réalité
qui vise à donner une vision réaliste de la situation de l’entreprise sur son
marché. On s’appuie pour cela sur des méthodes et outils éprouvés.
• Pour poser un diagnostic stratégique, l’entreprise doit tout d’abord
effectuer une segmentation de ses activités en domaines d’activités
stratégiques (DAS). Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer à une
double analyse :
 L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise,

compte tenu des produits qu’elle propose et des marchés sur lesquels elle a
choisi de se développer.
L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de
l’environnement ;
• Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation,
l’ensemble des résultats seront réunis dans une matrice SWOT.
CHAPITRE 1 : STRATÉGIE ET MANAGEMENT
a) La segmentation stratégique
• Segmenter l’activité de l’entreprise permet de circonscrire (Limiter) le
cadre de l’analyse à des sous-ensembles cohérents. Ces sous-ensembles
sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activité stratégiques
(DAS) ou Business Units (BU).
• Un DAS c’est l’avantage compétitif de l’entreprise, un métier doit être
divisé en groupes d’activités homogènes ou segments stratégiques.
• Le DAS peut être un produit, une marque ou une ligne de produits ou
plusieurs produits.
• Un segment stratégique consiste en un regroupement de fonctions ou
de processus porteurs d’une stratégie spécifique pour l’entreprise et qui
correspond à une combinaison particulière de facteurs clés de succès.
• Pour définir les différents DAS, on se sert de trois critères : la
technologie utilisée, les besoins à satisfaire chez les consommateurs et
les catégories de clientèle visées.
CHAPITRE 1 : STRATÉGIE ET MANAGEMENT
• Exemples :
• L’entreprise Michelin possède plusieurs
domaines d’activités stratégiques : les
pneumatiques, les cartes routières, les guides
touristiques et les produits dérivés.
• L’activité de Bic peut être divisée en DAS
suivants : rasoirs, stylos, briquets…
• Chaque DAS doit être mesurable, que ce soit au
travers de la taille du marché, ou de la
rentabilité.
• La part de marché de l’entreprise doit être
suffisante pour pouvoir y bâtir une stratégie et
lui allouer des ressources propres.
• Le nombre de DAS doit être compatible avec la
taille de l’entreprise : de 3 ou 4 en PME à une
soixantaine pour un groupe mondial diversifié.