Tableau de Bord

Le balanced scorecard
Strategic Performance Management
1. La notion de tableau de bord

2. Trames concurrentes au BSC
3. Genèse du BSC
4. Méthodologie
5. Critères et indicateurs
6. Limites et perspectives
SPM GEM & EISTI B. GUMB 1

1. 2. 3. 4. 5. 6.
La notion de Trames Genèse du BSC Méthodologie Critères et Limites et
tableau de bord concurrentes au indicateurs perspectives
BSC
Outil de pilotage qui reprend une sélection

d’indicateurs clés dans le but de favoriser une plus
grande maîtrise de l’activité, de permettre l’auto-
contrôle, de décliner la stratégie auprès des
managers locaux.
What you measure is what you get
If you can’t measure it, forget it

1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
Le tableau de bord à la française
Objectifs
O
V
Variables d’action
A
R Responsabilités
Indicateurs
1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
Mission et
objectifs
Niveau
Variables d’action
global
Responsabilités
Niveau Contribution Contribution Contribution
des entités
Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

de l’entité de l’entité de l’entité

1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
I. Formaliser notre vision du futur
II. Évaluer ses effets sur …
La 4ème
Les finances Les clients L’organisation
dimension

1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
EFQM
ENABLERS RESULTS
People People Results
Leadership Processes Key

Policy & Strategy Customer Results Performance
Results
Partnerships &
Ressources Society Results
INNOVATION AND LEARNING

1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
Skandia
Finances
Clients R.H. Fournisseurs
R&D

1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
RAVE
Ca
pi
ta l
Su
pp Cu
li e s to
r EVA
m
CVA er
HR

1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
Johnston & Kaplan (1987)

« Corporate management accounting systems
are inadequate for today's environment »
Missions de consultants (Analog Devices)
Case Study Harvard (1990)
Articles HBR
Livre (1996)
1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
Développement des Émergence d’un

S.I. (ERP, EIS, contrôle de gestion
data bases…) « intégré »
BSC
Solutions (SPM…)
1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
Le modèle de Gorry & Morton, identifié en 1971, croise

2 typologies :
• Celle des niveaux de contrôle (R.N. Anthony)
Contrôle stratégique
Contrôle de gestion
Contrôle opérationnel
• Celle des types et des phases de décision (H. Simon)
Choix
Structurées
Modélisation
Non structurées
Intelligence
1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
Caractéristiques de Contrôle Contrôle de Contrôle

l’information opérationnel gestion stratégique
Source Tjrs interne Surtout interne Surtout externe
Champ Étroit, précis Moyen Très large
Niveau d’agrégation Détaillé Sommaire Condensé
Horizon
Passé proche Passé et futur Futur L.T.
temporel
proches
Précision
Forte Variable
Faible
1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
Caractéristiques de Contrôle Contrôle de Contrôle

l’information opérationnel gestion stratégique
Types d’unités Diversifié Surtout financier 100% financier
Fréquence d’usage
Élevée Intermédiaire Faible
Complexité Structuré Varié Peu structuré
Mise à jour
Fréquente Moyenne Rare
Phase dominante
Choix Modélisation Intelligence
dans la décision

1. 2. 3. 4. 5. 6.
BSC
LEÇONS DU MODÈLE
• Un contrôle de gestion intégré nécessite des données

disparates du point de vue de la source, de la cadence, des
unités etc.
• Le TDB équilibré hérite de cette difficulté

d’intégration de données disparates.
• Aujourd’hui, cette intégration ne devrait plus

constituer un problème technique.

1. 2. 3. 4. 5. 6.
La notion de Trames Genèse du Méthodologie Critères et Limites et
tableau de bord concurrentes au BSC Le processus indicateurs perspectives
BSC
PHASE 1 : CLARIFIER et COMMUNIQUER la STRATÉGIE

V IS IO N
S T R A T E G IE
D IR . F IN . D IR . C O M . D IR . P R O D . R A Q
PHASE 2 : DÉCLINER et fixer les CRITÈRES et OBJECTIFS
FIN. CLIENTS PROC. INT. AP. ORG.
PHASE 3 : définir les INDICATEURS, JALONNER les objectifs
PHASE 4 : RETOUR D’EXPÉRIENCE

1. 2. 3. 4. 5. 6.
tableau de bord concurrentes au Les 4 axes indicateurs perspectives
BSC
OBJECTIFS
CRITÈRES
INDICATEURS MESURE

1. 2. 3. 4. 5. 6.
tableau de bord concurrentes au Les 4 axes indicateurs perspectives
BSC
PRISE DE
CONSCIENCE
CRITÈRES
INDICATEURS MESURE

1. 2. 3. 4. 5. 6.
tableau de bord concurrentes au Axe finances indicateurs perspectives
BSC
AXE FINANCES
C M R
Croissance du Rentabilité Trésorerie

CA (sur ventes, BFR
Pénétration sur actifs)

1. 2. 3. 4. 5. 6.
tableau de bord concurrentes au Axe clients indicateurs perspectives
BSC
Part de marché
Conquête de Rentabilité par Fidélité des

nvx clients segment clients
Satisfaction
des clients

1. 2. 3. 4. 5. 6.
La notion Trames Genèse du Méthodologie Critères et Limites et
de tableau de concurrentes BSC Axe « processus interne » indicateurs perspectives
bord au BSC
Processus d’…
Innovation Production SAV
Besoin Cerner Créer le pdt/ Fabriquer / Assurer Besoin

identifié le marché service Livrer le pdt un service cl. satisfait

1. 2. 3. 4. 5. 6.
La notion Trames Genèse du Méthodologie Critères et Limites et
de tableau de concurrentes BSC Axe « apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel »
Le potentiel des salariés : Les capacités des S.I. :

• La satisfaction des salariés • Infos sur les clients
• La fidélisation du personnel • Infos sur les processus
• La productivité individuelle • Impact financier des décisions
Motivation et responsabilisation :
• Alignement des objectifs individuels
• Focalisation sur la contribution de
chacun aux résultats de l’entreprise.

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
La notion Trames Genèse
Genèsedu
du Méthodologie Critères et Limites et
de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe « apprentissage indicateurs perspectives
Critères et indicateurs
Critère : ce qui sert de base à un jugement. Caractéristique
qui sert à porter un jugement de valeur.
Indicateur : instrument de mesure qui fournit des

renseignements, des indications.
Variable d’action : action par laquelle un responsable peut

influencer un critère.

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
Genèsedu
Critères et indicateurs
Exemple : la qualité des produits finis fabriqués en tant que
critère de réussite (ou FCS)
Indicateurs Variables d’action

Taux de produits Entretien préventif des
défectueux aux tests. machines
Taux de retours Formation des opérateurs

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
Genèsedu
Indicateurs financiers
CVA = Cash Value Added
(Cash flow ROI – WACC) IC

Permettent de
Bénéfice résiduel exprimé en cash. « facturer » le coût
des capitaux aux
EVA = Economic Value Added managers locaux.
(ROI – WACC) IC
Bénéfice comptable résiduel .

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
Genèsedu

Indicateurs financiers (suite)

ROS = Return on Sales Permet de contrôler
le taux de marge
Marge nette / Chiffre d’affaires
ROA = Return on Assets

= (EBIT – IS / Ventes)
(EBIT – IS) / Actif total X (Ventes / Actif)
moyen

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
Genèsedu

Le ROI (return on investment)
« The yardstick of performance »

ROIBénéfice /
Investissements
Chiffre d'affaires /
Bénéfice /
Investissements
Chiffre d'affaires
CA
CA Bénéfice = Investissements =
CA – coût de Immobilisations +
revient des BFR
produits vendus

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
Genèsedu

EBIT = Earnings before interest and taxes
Correspond grosso modo au résultat d’exploitation
EBITDA = Earnings before interest, taxes, depreciation

and amortization
Correspond grosso modo à l’EBE

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
Genèsedu
Indicateurs non financiers

Typologie d’indicateurs classiques :
visibles
• Coût
invisibles
réelle / interne
• Qualité
perçue / externe
fermé
• Délai
ouvert

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
Genèsedu
Indicateurs non financiers

Typologie d’indicateurs spécifiques :
• Créativité (brevets, innovation,

développement …)
• Litiges (réclamations, contentieux…)
• Activité (visites clients, séries…)

1. 2. 3.3. 4. 5. 6.
Genèsedu
Limites et perspectives
À débattre

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1. La notion de tableau de bord

SPM GEM & EISTI B. GUMB 1

Outil de pilotage qui reprend une sélection

What you measure is what you get

If you can’t measure it, forget it

SPM GEM & EISTI B. GUMB 2

Le tableau de bord à la française

Niveau Contribution Contribution Contribution

Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

SPM GEM & EISTI B. GUMB 4

I. Formaliser notre vision du futur

II. Évaluer ses effets sur …

SPM GEM & EISTI B. GUMB 5

People People Results

Leadership Processes Key

INNOVATION AND LEARNING

SPM GEM & EISTI B. GUMB 6

Clients R.H. Fournisseurs

SPM GEM & EISTI B. GUMB 7

SPM GEM & EISTI B. GUMB 8

Johnston & Kaplan (1987)

Missions de consultants (Analog Devices)

Case Study Harvard (1990)

Développement des Émergence d’un

Le modèle de Gorry & Morton, identifié en 1971, croise

• Celle des types et des phases de décision (H. Simon)

Caractéristiques de Contrôle Contrôle de Contrôle

Source Tjrs interne Surtout interne Surtout externe

Champ Étroit, précis Moyen Très large

Niveau d’agrégation Détaillé Sommaire Condensé

Caractéristiques de Contrôle Contrôle de Contrôle

Types d’unités Diversifié Surtout financier 100% financier

Complexité Structuré Varié Peu structuré

SPM GEM & EISTI B. GUMB 13

• Un contrôle de gestion intégré nécessite des données

• Le TDB équilibré hérite de cette difficulté

• Aujourd’hui, cette intégration ne devrait plus

SPM GEM & EISTI B. GUMB 14

PHASE 1 : CLARIFIER et COMMUNIQUER la STRATÉGIE

PHASE 2 : DÉCLINER et fixer les CRITÈRES et OBJECTIFS

FIN. CLIENTS PROC. INT. AP. ORG.

PHASE 3 : définir les INDICATEURS, JALONNER les objectifs

PHASE 4 : RETOUR D’EXPÉRIENCE

SPM GEM & EISTI B. GUMB 16

SPM GEM & EISTI B. GUMB 17

Croissance du Rentabilité Trésorerie

SPM GEM & EISTI B. GUMB 18

Conquête de Rentabilité par Fidélité des

SPM GEM & EISTI B. GUMB 19

Besoin Cerner Créer le pdt/ Fabriquer / Assurer Besoin

SPM GEM & EISTI B. GUMB 20

Le potentiel des salariés : Les capacités des S.I. :

SPM GEM & EISTI B. GUMB 21

Indicateur : instrument de mesure qui fournit des

Variable d’action : action par laquelle un responsable peut

SPM GEM & EISTI B. GUMB 22

Indicateurs Variables d’action

Taux de retours Formation des opérateurs

SPM GEM & EISTI B. GUMB 23

(Cash flow ROI – WACC) IC

SPM GEM & EISTI B. GUMB 24

Indicateurs financiers (suite)