Seminaire Achats

COURS MANAGEMENT ET
STRATEGIE DES ACHATS
Stratégies, politiques et
techniques d’achats
01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 1

Contenu
I. La politique et la stratégie achats
II. Les techniques des stratégies
achats
III. L’organisation et le management
d’achats
IV. Le fonctionnement opérationnel
de la fonction achats
V. Le pilotage de la performance
achats
I. La politique et la
stratégie achats

I. La politique et la stratégie achats
1. Les fondements des achats

2. Les stades de développement
3. La déclinaison stratégique des achats
4. La définition de la stratégie achats

Les arguments historiques
1945
Economie de production Entreprises
orientées
Les 30 Glorieuses Cr + M = Pv
CA
% ACHATS : 20% du CA
1975
Economie de marché
Pv- M = Cr CR
Les 20 d’inflation
% ACHATS : 50% du CA
1995 Economie de globalisation
La mondialisation M = Pv- Cr
% ACHATS : 60 à 70% du M
CA
2008
La crise mondiale Economie d’incertitude ?
Les arguments économiques
Calcul des coûts en Calcul des coûts en

économie de production économie de marché
Prix de vente Prix de vente

Marge Marge
Coût de revient Coût de revient
Frais Frais
généraux Pour que Pv généraux
Pour que Pv baisse, il faut
baisse, il faut agir sur la
agir sur la coûts, les Main
marge et les achats et d’oeuvre
Main
salaires externaliser
d’oeuvre
pour se
focaliser sur le Matières
cœur du métier premières
Matières et sous-
premières traitance

Les arguments financiers
Même marge
Situation Gain de 5%
avec achats
de départ sur les achats
inchangés
Ventes (CA) 1000 1125 (+12.5 %)

1000
Achats 500 (50%) 475 (- 5%) 563 (50%)
Valeur ajoutée 300 (30%) 300 (30%) 337 (30%)
Frais fixes 100 100 100
MARGE 100 125 (+25%) 125

Les achats au stade de la passivité
Passivité
Pas de stratégie :
Simples réponses aux demandes
d’achats
•Routine administrative
•Performance = efficience
•Pas de communication inter fonctionnelle
•Sélection fournisseurs : disponibilité et prix

Les achats au stade de l’autonomie
Autonomie
Techniques et pratiques :
Analyse des demandes d’achats et
efforts d’optimisation
•Performance : réduction des coûts et efficience

•Informatisation des opérations courantes
•Coordination des achats avec les services
techniques
•Reconnaissance du professionnalisme du
management
•Reconnaissance de la contribution au profit

Les achats au stade de la contribution
Contribution
Déclinaison de la stratégie de l’entreprise :

Soutien des achats à la stratégie globale
•Liaison achats et marketing

•Analyse et monitoring des produits et des marché
des fournisseurs
•Système d’information intégré
•Performance : efficience et efficacité
•Professionnalisme des acheteurs et des structures

Les achats au stade de l’intégration
Intégration
Contribution active à la stratégie de
l’entreprise et management
professionnel des achats
•Liens inter fonctions

•Système d’information intégré
•Développement d’un partenariat fournisseur
•Performance basée sur la contribution stratégique
•Choix structurels
•Profils et compétences RH

Analyse concurrentielle
Facteurs clés de succès Stratégie générale

de l’entreprise
Segmentation marketing
Stratégie marketing
de l’entreprise
Stratégie achats et
Stratégie industrielle approvisionnements
de l’entreprise de l’entreprise

Stratégie achats et
Stratégie industrielle
approvisionnements
de l’entreprise
de l’entreprise
•Conception produits •Segmentation des achats

•Gestion des flux •Conception des produits
•Dimensionnement des unités •Stratégies fournisseurs
de production •Sous-traitance
•Technologies •Délocalisation
•Intégration •Qualification des effectifs
•Qualification des effectifs •Mesure de ma performance
•Mesure de ma performance

• La segmentation des achats : critères

d’analyse selon trois dimensions
1. Le chiffre d’affaires achats : identifier les

articles selon leur importance économique
(analyse de Pareto 20/80 et classification
ABC) pour porter l’effort prioritairement sur les
gisements de rentabilité.

2. La segmentation des marchés amont : tenir

compte des spécificités du marché
fournisseurs de façon à sélectionner les
modes de gestion selon les risques encourus
(stabilité ou non des technologies existantes,
durée de vie des technologies, existence de
technologies concurrentes, etc.)

3. La segmentation technologique des produits : tenir

compte de l’importance stratégique du composant ou
du service acheté. Mener des analyses de criticités
internes des produits sous l’angle des risques
techniques, d’exigences en matière de
développement, de confidentialité ou d’attentes
spécifiques vis-à-vis des fournisseurs

• Points principaux de la réflexion stratégique :

 Informations techniques : détecter les futurs
standards
 informations marketing : collecter les
caractéristiques des marchés fournisseurs
 politique produits : définir les cahiers des
charges
 politique achats : faire des choix d’intégration
verticale ou de sous-traitance ou de
délocalisation

• Points principaux de la réflexion stratégique (suite) :
 politique approvisionnements : multi ou mono-sources
 politique fournisseurs: mettre en œuvre un système de
cotation, d’évaluation, de collaboration
 stratégie de communication : sur le plan interne et
externe
 politique RH : formation, motivation, carrière, mesure des
performances et reconnaissance des mérites
 structures : organisation interne, choix de centralisation
ou de décentralisation
 pilotage de la performance : contrôle budgétaire,
tableaux de bord, objectifs qualitatifs et quantitatifs,
transversalité
II. Les techniques des

stratégies achats

II. Les techniques des stratégies
achats
1. Les leviers stratégiques

2. Les exigences de la qualité
3. Le concept du marketing achats
4. Les étapes du marketing achats
5. Les variables opérationnelles du
marketing achats

 Les stratégies génériques
selon PORTER
AVANTAGE STRATEGIQUE
Caractère unique Faibles

du produit coûts
Le secteur DOMINATION
STRATEGIQUE
DIFFERENCIATION
tout entier PAR LES COUTS
CIBLE
Un segment CONCENTRATION ou
particulier FOCALISATION

• Analyse SWOT et Opportunités/Risques
Opportunités
Analyse interne : besoins
Nos + -
Nos
………………… …………………
………………… …………………
forces faiblesses
………………… …………………
Les Les
opportunités menaces ………………… …………………
………………… …………………
………………… …………………
Analyse externe : marchés

Risques
SWOT ; Strengths (forces); Weaknesses (faiblesses); Opportunities (opportunités); Threats
(menaces)
 La stratégie d’achats
Analyse de l’entreprise Etude des marchés amont
(marché aval de la fonction) Analyse sectorielle
Identification des besoins Etudes des offres

des fournisseurs
Détermination des contraintes Détermination des contraintes

et des opportunités et des opportunités
Priorités d’achats Possibilités d’achats
Stratégie d’achats
Marketing Mix
des achats
Contrôle et
évaluation
des résultats
 Les leviers de réduction des coûts
Quatre leviers :
o La concurrence : interroger plusieurs fournisseurs,
coordonner l’élaboration des spécifications
fonctionnelles.
o La standardisation : les produits spécifiques
augmentent les coûts.
o La conception à coût objectif (CCO) ou design to
cost (DTC) ou la variante redesign to cost (RTC).
o La recherche d’avantages compétitifs à travers la
délocalisation, la sous-traitance, l’externalisation et
les achats dans les pays « low cost ».
1. Choix entre « centralisation »
et « décentralisation »
 AVANTAGES :
o Sur le portefeuille des produits
o Sur le parc d’acheteurs
o Sur les pratiques
 INCONVENIENTS :
o Distanciation par rapport aux contraintes terrain
o Distanciation par rapport au business aval
o Déresponsabilisation des centres de profit
 SOLUTIONS POSSIBLES :
o Acheteur incorporé au centre de profit
o Acheteur sur le site consommateur
o Système de liaisons internes et externes

2. Les exigences de la qualité
AQF: le plan d’Assurance Qualité Fournisseur
Démarche en cinq étapes avec l’aide d’un qualiticien
1. L’évaluation d’aptitude : le fournisseur a-t-il le
potentiel requis pour faire partie du panel ?
2. L’évaluation qualité : le fournisseur est-il apte à fournir
des produits qui répondent à nos exigences ?
3. Le plan qualité : le fournisseur dispose-t-il d’un plan
qui lui permet de contrôler la qualité de ses produits
ou de ses prestations ?
4. La conformité des produits : l’analyse des échantillons
prélevés au hasard des premières livraisons est
nécessaire pour qualifier le fournisseur.
5. La délégation de contrôle : mise en œuvre d’un plan
de surveillance AQP (Assurance Qualité Produit).
2. Les outils “AQF”
Phases
1 2 3 4 5
ETAPES Evaluation Evaluation Plan Conformité Délégation de
d’aptitude qualité qualité échantillons contrôle
•Marketing •Questionnaire •Audit •Contrôle des • Suivi de la
achat et d’évaluation process échantillons et qualité des
OUTILS ET technique Qualité •Audit produit des premières livraisons
livraisons
METHODES •Questionnaire • Rapport d’audit •Audit •Actions
de prise de procédé •Rapport de correctives
contact et •A.M.D.E.C contrôle •Plan de
d’évaluation surveillance
•Acheteur •Acheteur + •Acheteur + •Qualiticien + •Acheteur +

Qualiticien Qualiticien + Technicien + Qualiticien +
ACTEURS Technicien Acheteur Technicien
+Agent
approvisionne
ment
A.M.D.E.C : Analyse des Modes de Défaillances et de leur Criticité

• Le concept du marketing achats
Le marketing et l’entreprise
Fournisseurs Clients
Marketing Marketing
Services
achats ventes
techniques
(amont) (aval)
Entreprise

3. Le concept du marketing achats
Marketing amont/aval :
o Le marketing ventes fait fabriquer ce qui,
selon lui, pourra se vendre.
o Les services techniques font acheter ce
dont ils ont besoin pour produire ce que
les vendeurs espèrent vendre.
o Le marketing achats fait connaître ce que
l’on peut trouver sur le marché en
quantité, qualité, prix et délai.

4. Les étapes du marketing achats
Stratégie de l’entreprise
Analyse Segmentation
des besoins en familles Analyse des
homogènes marchés
Analyses
SWOT :
Risques-
Attributions Opportunités Objectifs
- Le directeur des - Stratégiques : profiter
Priorités
achats couvre des opportunités
stratégiques
l’ensemble de la internes et externes.
fonction. - Organisationnels :
- L’acheteur famille optimiser la structure
Analyses
uniquement son achats et les
Leviers-
domaine. ressources
Ressources
Plans
d’actions
5. Les variables opérationnelles du
marketing achats
MIX VENTE MIX ACHAT

Prix Prix
Produit Produit
 Les variables du Mise en place Communication
marketing mix
(Distribution) Marché
Promotion
Moyens mnémotechniques
4P PPCM

• La variable prix…
 Le prix d’un produit dépend du coût et du
marché.
 Le coût est la somme des dépenses
nécessaires à la fabrication et la marge de
l’entreprise.
 Le coût peut être réel, prévisionnel, de
remplacement, marginal, différentiel, direct,
indirect, complet, fixe, variable…
 La méthode courante de fixation des prix est
celle de : COUT + MARGE ou COUT COMPLET
+ % de ce coût ou COUT COMPLET +
coefficient multiplicateur.
• L’effet d’expérience selon le BCG
A B
Montant
L’entreprise B a acquis plus
d’expérience que l’entreprise
Prix de vente
A. Elle peut pratiquer des recherché
prix différents de A en
fonction de sa politique
produits, de son enquête sue
LO
la concurrence (et non pas G .d
es
sur la pratique de la co
û ts
concurrence) et de ses
pouvoirs de négociation.
Production cumulée

 Complexité des comportements…
Vendeurs
Principaux paramètres liés à la concurrents
complexité des relations :
 Objectifs poursuivis,
Procédures
Procédures
 Structure de la concurrence,
internes
internes
 Perception de la valeur du produit, Vendeur Acheteur
 Fonction du produit dans la
réalisation finale,
 Prix auquel est vendu le produit final
fabriqué par l’acheteur,
 Type de relation entre acheteur et
vendeur : achat simple, partenariat
Fournisseurs
Paramètres influents : Acheteur
du vendeur
1. Structure des coûts, final
2. Parts de marché respectives,
3. Portefeuille d’activité respective.
Les relations commerciales interentreprises

• La variable produit
 Ecart temporel entre les dépenses d’études et le
coût final du produit
70 à 80 % du coût du produit sont
Dépenses
déterminés lors de la phase 1
alors que les frais de développement
sont à peine engagés (5%). Coût final
du produit
100%
L’acheteur doit être présent très en
amont du cycle d’élaboration du
produit pour donner un éclairage sur :
80% Dépenses
 le prix du marché,
 le coût global, engagées
 les vulnérabilités existantes ou
potentielles,
 la pérennité des produits et des
fournisseurs,
 la standardisation des produits,
 et toute information utile pour les
5% 1 2 3
deux parties. Etude Projet de Exécution Temps
préliminaire développement
• La variable communication
 Communiquer, c’est informer, s’informer et faire
preuve de compétence :
o Communication interne : informer sur la vie des achats
(politique, stratégie et tactique), sur le marché de l’offre et
de la demande et connaître le point de vue des partenaires
internes sur l’action de marketing achats et sur le
fonctionnement de la fonction achats.
o Communication externe : L’entreprise acheteuse vend ses
besoins, notamment, l’essentiel des caractéristiques de ses
approvisionnements.
o Communication mixte : faire connaître les fournisseurs aux
partenaires internes et en même temps, faire connaître aux
fournisseurs le contexte de leurs interventions.

• La variable marché
 Du point de vue opérationnel, la variable marché constitue
l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour atteindre des
fournisseurs capables d’élaborer les produits recherchés et de
réduire les vulnérabilités des approvisionnements.
 Trois marchés à considérer :
o Le marché à construire
o L’ouverture d’un marché existant
o La veille technologique et commerciale
 Grille type d’analyse des marchés fournisseurs :
Sécurité/ Motivation des Qualité Coût Sécurité des Sécurité
Confidentialité fournisseurs appros financière
Objectif
minimum
souhaitable

III. L’organisation et le
management d’achats

3. L’organisation et le management
d’achats
1. Les responsabilités et les missions

2. L’organisation et le management
3. Le processus
achats/approvisionnements
4. Le pilotage de la performance

1. Les responsabilités et les
missions
Grande similitude de responsabilités entre
les fonctions commerciale et achats
Fonction Fonction
commerciale achats
Marketing ventes : Marketing achats :

. Stratégique Marketing
. Stratégique
.Opérationnel .Opérationnel
Ventes Achats Commerce
Administration Approvisionnements
des Ventes
Flux
transactionnels
Expéditions Réceptions

1. Les responsabilités
transversales…
Les sept dimensions de la responsabilité achats
Stratégie Ethique – Déontologie – Organisations – Structures –
Management – Relationnel – Négociation – Transversalité –
Mode projet - Innovation
Commercial Marketing – Veille – Business – Client – Fournisseur
Economie Prix – Coûts – Pérennité financière
Technique Besoin – Produit – Prestation – Structures – Veille technique –
Innovation technologique – Bonnes pratiques
Logistique Flux – Filières – Délais – Flexibilité – Sécurisation
Juridique Contrat – Protection – Développement
Qualité Performance – Audit – Progrès permanent – Processus –
Procédures – Traçabilité

• Les missions …
Missions « cœur de métier » :

o Satisfaire les besoins des clients internes
o Maîtriser les achats en terme de coût global
o Bien gérer les attentes logistiques :
 Flexibilité des fournisseurs
 Respect des délais

• Les missions …
 Missions stratégiques :
o Elaborer la politique achats.
o Anticiper les évolutions des marchés amont :
 Analyse des risques et des opportunités
 Domaines : innovation et valeur
o Maîtriser les risques juridiques :
 Confidentialité
 Propriété intellectuelle
 Réglementations sociales
 Ethique
 Environnement
o Fiabiliser et sécuriser les sources d’approvisionnement.

Les missions principales
achats/approvisionnements
Fonction Achats Fonction Approvisionnements
-Exploiter le calcul des besoins

-Participer à l’élaboration
-Traiter les demandes d’achats
de la politique : MAKE or BY
-Passer les commandes de
-Réapprovisionnements
-Elaborer le budget achats
-Passer les commandes de
dépannage
-Déterminer les objectifs achats
-Suivre les contrats
-Relancer les livraisons
-Evaluer les fournisseurs et
-Suivre les litiges
gérer les consultations
-Contrôler les performances
des fournisseurs
-Négocier les marchés
-Gérer les stocks
-Gérer la sous-traitance de capacités
-Rédiger les contrats
(conjoncturelle)
-Autres…
-Autres…

2. L’organisation et le
management
 La fonction achats et la durée de la relation
avec le fournisseur
LT MT CT
Marketing Achats Approvisionnement

Achats Marché
La fonction achats se décompose en trois sous-fonctions majeures

• Définitions des trois sous-fonctions
 Le marketing achats est une fonction de
gestion des ressources matérielles de
l’entreprise à long terme.
 Les achats sont une fonction d’acquisition
des ressources matérielles de l’entreprise
tournée vers l’extérieur. La relation
fournisseur est à moyen terme.
 L’approvisionnement est une fonction
d’exécution tournée vers l’intérieur de
l’entreprise. La relation fournisseur est à
court terme.
management…
Principes clés :
o L’organigramme cible constitue le cahier

des charges de l’organisation à mettre en
place étant donné les exigences de la
fonction.
o L’organigramme cible correspond à une
fonction achats parvenue à un haut niveau
de maturité.

management…
Facteurs clés de succès :
o Se concentrer sur les activités

stratégiques plutôt que transactionnelles.
o Piloter les familles d’achats clés sous
forme d’une coordination étendue.
o Partager les savoirs et les bonnes
pratiques entre professionnels de la
fonction.
o Parler d’une seule voix à la communauté
des fournisseurs.
• Le management des achats
Le périmètre à couvrir :
o Le service achats n’a pas vocation de tout
réaliser.
o En revanche, il doit tout mettre sous
contrôle en délimitant les zones
d’intervention de chacun :
Opérationnel : les acheteurs font eux-mêmes
les tâches achats
Fonctionnel : les achats peuvent être
déléguées avec conservation de la définition
des pratiques et le pilotage de la performance

• Le management "centralisé"des achats
Echelon intermédiaire chargé
Direction achats
de la définition de la stratégie
Marketing achats
Stratégie Achats
Achats opérationnels Achats opérationnels

Familles 1 et 2 Familles 3 et 4 Mise en œuvre Mise en œuvre
La mise en œuvre est confiée aux acheteurs opérationnels

• Le management des projets et achats
Achats projets Projets achats
Achats
Etudes Acheteurs
Liens Liens
Marketing Familles
Achats
Fonctionnels Fonctionnels
Hiérarchiques Hiérarchiques
Organisation transversale Organisation matricielle
au sein de l’entreprise au sein de la fonction achats
Chef de projet
Acheteur projet

• Le management des achats spécifiques
 Les achats de frais généraux : représentent en
moyenne 15 à 20% du chiffre d’affaires dans
l’industrie, c’est-à-dire près de la moitie de la valeur
ajoutée. Péché mortel des achats : la confusion
entre Prescripteur, Utilisateur, Acheteur et Payeur.
Le bilan « avantages/inconvénients » met à mal la
décentralisation.
 Les achats de sous-traitance : continueront à se
développer pour des raisons diverses et multiples.
Les choix de sous-traitance sont d’ordre stratégique
et dépasse l’acheteur. Celui-ci doit s’investir dans
l’étude du type de sous-traitant et dans la nature des
rapports à établir avec lui. Exemple : parts de CA.
• Le management des achats spécifiques…
 Les achats de propriété intellectuelle : huit cas à considérer
o Licences, brevets, savoir-faire…
o Marques…
o Droits d’autres : les logiciels entre dans ce cadre
o Matériels ou produits obérés par des droits de propriété industrielle de
tiers.
o Produits dont la revente est protégée par des droits de marques.
o Achat à un façonnier ou un sous-traitant de pièces produites chez
celui-ci par contretypage.
o Revendication de la propriété de Plans, Moules et Outillages.
o Achat de R&D.

3. Le processus
achats/approvisionnements (version
1)
1 - Analyser 2 3
les besoins/marchés, Présélectionner Consulter
- Définir la stratégie. les fournisseurs formellement
4 5 Gérer 6 Piloter la
Négocier et l’exécution des performance
contractualiser contrats
Processus Achats
Processus Approvisionnements
Gérer les relations Passer les Réceptionner

Traiter les Mesurer la
7
fournisseurs et
interlocuteurs
demandes
commandes/ et déclencher
Appels à le paiement
performance
d’achats livraison
internes

3.
Le processus
achats/approvisionnements (suite)
Etapes achats Données de sortie

- Analyse des besoins/marchés - Stratégie par famille
- Stratégie - Politique fournisseurs
- Organisation achats
- Présection des fournisseurs - Panel fournisseurs
- Consultation formelle - RFI, RFP, RFQ
- Négociation - Grilles de négociation
- Contractualisation - Contrats
- Exécution du contrat - Avenants contractuels
- Résultats fournisseurs
- Pilotage de la performance - Tableaux de bord
- Plans de progrès

3.
Le processus
achats/approvisionnements (version 2)
1 2 3 4 5
Expression Analyse Traduction Analyse Analyse du
du du du du portefeuille marché
besoin besoin besoin fournisseurs fournisseurs
6 11 12 13 14 15
Consultation Émission Suivi Réception Stockage Facturation
et de la de la des produits ou mise et BAP
négociation commande commande et services à disposition
7 8 9 10 16
Évaluation des Sélection et choix Qualification Établissement Pilotage
fournisseurs du fournisseur du fournisseur du contrat de l’amélioration
continue
4. Le pilotage de la performance
Le cycle achats La roue de Deming
Progrès
Analyser
Piloter la Besoins/Marchés
performance Définir les A P
stratégies
t
Ac C D
Pl
Présélectionner
an
Gérer
l’exécution du les fournisseurs
Contrat
Ch
ec
k
Do
Temps
Négocier
Contractualiser Consulter P = Plan D = Do
formellement
C = Check A = Act
IV. Le fonctionnement
opérationnel de la
fonction achats

IV. Le pilotage de la fonction
achats
1. L’analyse du portefeuille et l’étude du

marché amont
2. L’identification des bons fournisseurs
et la maîtrise de l’expression des
besoins
3. La réalisation des appels d’offres et
l’analyse des offres des fournisseurs
4. L’approche de calcul au coût global
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 59
1. L’analyse du portefeuille
 Recenser les besoins : SI, ERP, factures…
QUI Produit 1 Produit 2 Produit …

QUI achète QUOI chez QUI,
QUI achète QUOI chez QUI,

COMBIEN et COMMENT ?
COMBIEN et COMMENT ?
Utilisateur 1
Utilisateur 2
Utilisateur …
Chez QUI Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur …

QUOI
Produit 1
Produit 2
Produit …
COMBIEN ? COMBIEN ?
POURQUOI ?
COMMENT ? COMMENT ?
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 60
• L’analyse du portefeuille
 Classer en famille d’achats
o Méthodes internes : regroupements selon la vision

propre à chaque fonction de gestion (comptabilité,
contrôle de gestion, achats, production)…
o Codification universelle : UNSPCS (www.unspcs.org) de
l’ONU « United Nations Standard Products and Services
code ».
o Analyse Pareto : méthode 20/80 ou classification ABC.
o Filières approvisionnement : fournisseurs de rangs
différents. Gestion optimisée des articles de la classe C.
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 61
1. L’étude du marché amont
 Le marché n’est pas un ensemble de fournisseurs,
c’est d’abord un ensemble de biens de plus en plus
proches. Il faut donc chercher la bonne information.
L’
o ffr
e
rs
Pr
eu
de La
od
m
iss
uit
a
e nd
s
urn
Fo
pa L
rte e
n
t aria Acheteurs
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 62
• L’étude du marché amont…
 Caractériser l’offre et la demande en trois
étapes :
o Approche globale par la recherche documentaire et la
collecte de l’information.
o Approche analytique par l’analyse qualitative et
l’étude quantitative.
o Approche macroscopique des risques liés à l’âge du
produit (cycle de vie) en termes de prix et de forces
extérieures (réglementaire, écologique…) qui s’exerce
sur le produit au moment de l’achat.
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 63
 Les dix points clés d’un marché pour caractériser
un marché :
Nouveaux MARCHE Acheteurs
fournisseurs
4 7 sortants
Fournisseurs 1
Nouveaux Produits 2 Produits

produits
5 8 obsolètes
Acheteurs 3
Nouveaux Fournisseurs
acheteurs
6 9 sortants
10
Environnement
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 64
 Présentation synthétique d’un marché
Familles achats
Description du marché
Taille du marché (DH)
Tendance du marché
Contexte
Fournisseurs identifiés
Principaux acteurs
Fournisseurs Activités CA % Acheteurs Activités CA %
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 65
 Le SWOT pour les choix stratégiques
Favorable Néfaste
+ -
Les aspects internes à l’entreprise qui la rendent :
Interne attractive peu attractive

sur le marché fournisseur considéré
Ce qui dans l’environnement de l’entreprise :
Externe renforce nuit

à sa position sur le marché fournisseur considéré
SWOT : Strengths (forces); Weaknesses (faiblesses);

Opportunities (opportunités); Threats (menaces)
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 66
 Exemple de matrice SWOT
Forces Faiblesses
- Avance technologique - Taille de l’entreprise et volumes achats
- Achats en progression tirés par les ventes - Absence de référence valorisante (pas de
- Implantations proches des fournisseurs notoriété)
majeurs - Faiblesse des brevets déposés.
Opportunités Menaces
- Nouvelle réglementation en faveur de notre - Deux de nos fournisseurs principaux
avance technologique viennent d’incorporer un grand groupe
- Possibilité de reconversion de nos industriel
ressources pour les adapter à la nouvelle - Pénurie de matières premières à certaines
technologie périodes de l’année
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 67
2. L’identification des bons
fournisseurs
 Le principe de l’entonnoir
des fournisseurs
Identification
Ciblage des fournisseurs
Présélection
Sélection
Appels d’offres
Choix des fournisseurs
Critères de Critères de
sélection sélection
Fournisseurs et
Solutions retenues
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 68
• L’identification des bons fournisseurs…
 Le ciblage : quelques critères…
 Activités - Fabricant, sous-traitant, distributeur,

agent...
 Domaines - Secteur d’activités : industrie, services…
 Tailles - Chiffres d’affaires, effectif, moyens
matériels, informatique…
 Implantation (s) - Proximité, moyens de liaisons : maritime,
terrestre, aérien…
 Contraintes - Normes, réglementations, certifications…
- Caractère spécifique, rédhibitoire…
01/09/11 Mohamed
Mohamed
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ZOHRY Consultant 69
 La présélection : quelques macro-critères
Dimensions Informations requises sur les fournisseurs

Stratégique - Dépendance financière…
économique - Chiffre d’affaires, santé financière…
Commerciale - Marché : activités, clients, distribution, zones géographiques
(national, international)…
Technique - Savoir-faire : produits, prestations
- Développement, conception, innovation, production,
fabrication, partage des responsabilités, sous-traitance,
externalisation, délocalisation, projets…
Qualitative - Référentiels, certification…
Logistique - Activité, capacité, délai, coût…
Juridique - Profil : actionnariat, structure juridique, filiales, informations
et données clés…
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 70
 La présélection : quelques micro-critères
Critères Indicateurs
Activités - Catalogue des produits et des prestations, volumes et services…
Taille - Sites, CA et effectif par site…
Santé - Bilans et comptes de résultats : ratios financiers
financière - Structure capitalistique…
Stabilité - Rotation des effectifs (turn over)
sociale - Politique RH…
organisation - Organigramme, pyramide des âges, filiales, achats et sous-traitance…
Expérience et -Références produits:clients + volumes correspondants, marques,

management agréments, certificats, référentiels professionnels (qualité, RH…),
formation et professionnalisation du personnel, code éthique,
responsabilité sociale …
Qualité - Certificats, normes, manuel qualité, procédures, outils de management,
gestion électronique des documents,
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 71
 La présélection : quelques micro-critères…
Critères Indicateurs
Innovation - R&D, veille technologique, Bureau d’étude, tests et essais, brevets,
licenses et marques déposées annuellement, budget investissements,
Capacité - effectif productif, superficie, parc machines et âge, volumes produits,
volumes de stockage, volumes de sous-traitance
Relationnel - pays, culture, langues maîtrisées, systèmes d’information, de
télécommunication, extranet, EDI…
Réactivité - Temps de réponse, délais de livraison, travail en mode projet…
Service - Réseaux commerciaux, de distribution de représentation…

- Service après-vente, de maintenance…
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 72
 La présélection : critères AFNOR…
1. Identification de l’organisme : 12 critères

2. Données financières : 3 critères
3. Capacités de l’organisme : 4 critères
4. Références : 1 critère
5. Qualité, sécurité, environnement : 4 critères
6. Produit : 9 critères
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 73
 La présélection : modalités de filtrage…
o Questionnaire par courrier

o Questionnaire sur Internet (site Web)
o Via un prestataire e-sourcing ou conseiller en achats
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 74
 La présélection : les principes d’analyse
o L’analyse comparative : choix de quelques
critères pertinents
o La notation simple : les indicateurs choisis ont le
même poids
o La notation pondérée : les indicateurs choisis ont
des poids différents
o La grille multicritère simplifiée : les indicateurs
choisis sont notés sur la base de « -- ; - ; + ; ++ »
o La grille multicritère pondérée : les indicateurs
choisis sont notés et pondérés.
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 75
 La sélection : plusieurs termes pour désigner
l’ouverture de la voie aux échanges
commerciaux avec les nouveaux fournisseurs
o Sélection
o Accréditation
o Homologation
o Qualification
o Agrément
o Référencement
o Intégration au panel
o Incorporation au panel
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 76
 Panel – Long List :
Base de données
Une dizaine de critères au maximum

Ciblage
Cible Fournisseurs interrogeables
Présélection RFI_Questionnement général
RFP/ RFQ_Fournisseurs
Panel – Long List
consultables
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 77
• La maîtrise de l’expression des besoins
 Analyser fonctionnellement un besoin
Phase cruciale pour contribuer Besoin de

à la fiabilité du processus l’utilisateur Avec les non-dits
Prestation
Produit
Satisfaction de Exprimée et argumentée

L’utilisateur
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 78
 Ni sous-qualité, ni sur-qualité
En trop
Besoins Sur-Qualité
Sous-Qualité Produit/Prestation
Pas assez
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 79
 Deux manières d’exprimer une demande :
o En termes de moyens, c’est-à-dire décrivant la
solution attendue
o En terme de finalité, c’est-à-dire décrivant la ou
les fonctions attendues
Moyens Finalités
Libellé de la demande
« le produit ou la prestation attendue est… » :
Fait de…. Fait pour…
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 80
 Typologie du besoin :
Besoin
Spécifié sous-forme Spécifié sous-forme

de « moyens » de « fonction »
Conception existante
Réalisation par le
fournisseur du produit Conception sur mesure
Choix d’un produit ou
ou de la prestation par le fournisseur
d’une prestation
répondant aux standard (catalogue)
spécifications. du fournisseur. Réalisation sur mesure
Le fournisseur accepte les L’acheteur choisit le Acheteur et Fournisseur
moyens décrits produit ou la prestation Potentiel d’innovation
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 81
 Démarche fonctionnelle : gérer les fonctions et les contraintes
Demandeur
BESOIN Utilisateur
Fait pour…
Fonctions Finalités : verbes
 Service pour l’utilisateur
d’actions +
Technique pour le concepteur
st neil C
compléments
PRODUIT
Limité à…
Contraintes
 Règlements, normes, usages, sécurité,… Peu négociables
Délais, transport, environnement…
Fait de…
Solutions : n°1 n°2 n°3 …
sr uessi nr uoF
Demandeur
SATISFACTION Utilisateur
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 82
 Démarche fonctionnelle : la méthode ROCH
1. Recenser : Fonctions A,B,C… C’est fait

pour…
2. Ordonner : rang 1, rang 2… Construire
l’arborescence fonctionnelle en posant les
questions « comment ? pourquoi ?
3. Caractériser : critères quantifiés d’appréciation
4. Hiérarchiser : importance (utilité) pondérée des
fonctions de l’utilisateurs
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 83
 Analyse de la valeur et conception à coût
objectif :
o Analyse de la valeur : méthode de compétitivité visant

la satisfaction du besoin de l’utilisateur d’un produit ou
d’une prestation.
Satisfaction du besoin par le produit

Valeur =
Ressources nécessaires à la satisfaction du besoin
Importance relative de la fonction pour l’utilisateur

Valeur de la fonction =
Coûts nécessaires pour obtenir la fonction
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 84
 Conception à coût objectif (CCO) :

o Méthode de management de projet envisageable
pour des achats de grande envergure pris très en
amont en raison des ressources qu’ils mobilisent.
o Décomposition de l’objectif final en objectifs
spécifiques par fonction.
o Dans la phase initiale du projet, un coût est fixé
en se basant sur l’expérience technique et
commerciale passée, sur le budget, le prix du
marché, les orientations clients, etc.
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 85
3. La réalisation des appels
d’offres
 Distinguer demande de prix et consultation :
o Demande de prix ou Request for Proposal (RFP)

est antérieure à la commande. Son but est de
quantifier un budget pour un achat hypothétique.
o Consultation ou Request For Quotation (RFQ)
permet de passer la commande car le budget est
quantifié et provisionné et l’imputation comptable
déterminée. Son but est donc de passer à l’acte
d’achat.
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 86
• La réalisation des appels d’offres
Déroulement d’un achat simple et d’un achat complexe :

Achat
simple Besoin figé Négociation Contrat Résultat
Performance mutuelle
Achat Besoin évolutif

complexe
Contrat évolutif
Négociation quasi permanente
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 87
 Consultations formelles : contextes
o Produit ou prestation stratégique,

o Montants importants,
o Produits nouveaux,
o Mise en concurrence des fournisseurs habituels,
o Contrats arrivant à terme,
o Opportunités technico-économiques sérieuses,
o Conjoncture à la baisse,
o Obligations légales (marchés publics).
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 88
 Interroger les fournisseurs :
o Confidentialité : évaluation fréquente du niveau de
discrétion des acheteurs et du strict respect des
directives en la matière. Les procédures d’appels
d’offres doivent indiquer les problèmes et sanctions
auxquels s’exposent les acheteurs en cas de non
respect de ces directives.
o Maintenant que le besoin est bien identifié refaire une
lecture du RFI pour lever toute ambiguïté et
supprimer les doutes avec le fournisseur.
o Envoi d’un courrier formel aux fournisseurs éligibles.
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 89
Critères de dépouillement :

Domaines Critères spécifiques à l’affaire

Stratégique et Equipe projet disponible et mobilisée, communication et système
organisationnel d’information dédiés, problématique de langue et de compréhension
des documents résolus.
Economique Niveau de prix ou tarifs, qualité de la décomposition, investissements
pris en compte, productivité et coût total.
Commercial Clarté de la proposition, force de proposition, services associés,
garantie, assistance, service après ventes.
Technique Respect du cahier des charges, livrables proposés, reformulation de la
demande (suggestions), pertinences des questions posées, innovation,
savoir-faire, intervenants proposés, références et expériences
similaires, évolution des produits et des intervenants.
Qualité Référentiels et garanties, modes opératoires, assurance qualité ou
contrôle, traçabilité.
Logistique Délais et jalonnement, conditionnement, transport.
Juridique Gestion de la confidentialité, engagements, sous-traitance, logistique
internationale, propriété intellectuelle.
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 90
 Exemple de grille d’appréciation des offres :
Rubriques Appréciation
Borne inférieure –– – + ++ Borne supérieure
Prix Chiffrage vague Chiffrage clair

Assistance Vaguement décrite Décrite de manière
précise
Qualité du Pas d’expérience dans Au moins trois
prestataire le domaine expériences
Profils intervenants Inadaptés Adaptés
………………….. ……………………….. ……………………….

…………………... ……………………….. ……………………….
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 91
 Synthèse des choix :
Macro-critères Offres Fournisseurs

F1 F2 F3 Fi
Coût
Qualité
Délai
Avis F1 F2 F3 Fi
Commentaires F1 F2 F3 Fi
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 92
• L’analyse des offres des fournisseurs
 Approcher globalement les prix
Concurrence Concurrence Concurrence Concurrence

inexistante maximum moyenne faible
Prix très Prix en

élevé baisse Prix
stables Prix
incertains
s
tité
an
Qu
PV
?
CR
Lancement Croissance Maturité déclin Temps

01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 93
• L’analyse des offres des fournisseurs
Interprétation et explication des écarts de prix
Nombre de fournisseurs
Rechercher les justificatifs

probables de ces écarts.
Identifier leurs conséquences
en termes de risques et
d’opportunités.
Bas Moyen Elevé
Anomalie, innovation, Anomalie, innovation,

Dumping, spot, appel, entente, dissuasion,
détresse, surcapacité sous-capacité
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 94
4. L’approche de calcul au coût
global
 Différence entre prix et coût :
o Le prix est l’expression monétaire de la valeur

d’une transaction achat/vente.
o Le coût est un ensemble de charges nécessaires à
l’élaboration de tout ou partie d’un produit ou d’un
service.
o Le terme « prix de revient » est incorrect. Il faut
dire « coût de revient »

• L’approche de calcul au coût global
 Typologie des coûts :
o Coût direct : charges directement liées au produit
o Coût indirect : charges non rattachées à un produit
mais engendrées par son élaboration. Son
affectation passe par des coefficients ou des clés
de répartition.
o Coût variable : charges variant en proportion
directe avec le niveau de l’activité
o Coût fixe : charges restant constante dans une
fourchette définie du niveau d’activité
o Notion d’inducteur ou cost driver : c’est la
recherche des facteurs à l’origine de la variation
des coûts (méthode ABC)

 Amélioration des coûts :
Investiguer le Identifier les
Décomposer
processus facteurs influents
les coûts
de réalisation (les inducteurs)
Poste 1 ….. Internes Externes
………………………
………………………
Poste 2 Achats
Valeur ajoutée
Poste 3 Frais généraux
Marge
Poste 4 …..............................
Logistique …………………………………………………………
01/09/11 Mohamed
Mohamed
ZOHRY_Ingénieur
ZOHRY Consultant 97
 Le coût global, autres appellations :
o TCO : Total Cost of Ownership
o LCO : Life Cycle Cost (coût global de cycle de vie)
 Le coût global est la somme des coûts engendrés
par chaque phase de vie d’un bien acquis
Disparition
Exploitation
Réalisation
Conception
Sourcing

V. Le pilotage de la
performance achats

La performance de la fonction
Achat
• La mesure de la performance des
achats est une démarche
incontournable :
– Fonction administrative >>fonction
stratégique
– Le poids dans le chiffre d’affaires des
entreprises
– Les enjeux majeurs de la fonction achat

100
La mesure de performance
• La méthodologie
– Quels fournisseurs?
– Fréquence : biannuelle / annuelle.
– Choisir les critères et les sous critères en
fonction de vos besoins .
– Pondérer en fonction de vos priorités .
– Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs .

• Les critères standard
– La santé financière
– La qualité
– Les prix
– Les délais
– Le service

• Des critères spécifiques cohérents avec
la stratégie:
– Support innovation
– Productivité
– L’environnement, le développement durable
– La sécurisation des approvisionnements
–…

La qualité
• Le niveau de la qualité
• La constance de la qualité
• La fiabilité
• La durée de la garantie

Les prix
• Le niveau de prix par rapport à la
concurrence
• Le mode de calcul des prix
• Les conditions de règlement

Les délais
• Le respect des délais
• La profondeur du retard
• La longueur des délais
• Le nombre moyen de jours de retard

Le service
• Capacité à accepter des changements
de délais ou de quantités
• Délai de réponse aux offres /qualité de
la réponse
• Rigueur ( AR, BL , factures .. )
• SAV
• Force de proposition

RADAR DE PERFORMANCE
délai
100
critère libre qualité
50
critère libre prix Fournisseur X
0 EXCELLENT
continuité de l'activité service INACCEPTABLE
santé financière certification

support technique

01/09/11 108
Le tableau de bord

Définition
Un tableau de bord achats est un instrum ent de m esure

qui perm et de suivre l’évolution des achats par rapport
la politique achats et aux objectifs fixés dans le cadre d
budget .
HELENPERSO N

Introduction
• L’importance des enjeux achats justifie
la mise en place d’un tableau de bord
de cette fonction.
• Mesurer pour mesurer ne sert à rien.
• Il s’inscrit dans le cadre d’une
démarche de progrès .
• Il s’inscrit dans le cadre de la stratégie
globale d’entreprise.

01/09/11 111
Stratégie
entreprise Définition des objectifs
Objectifs
entreprise Déclinaison
Stratégie
confirmée
Objectifs
Identifier les
Contributio achats
indicateurs
n achats
Atteinte Indicateurs
des achats Elaboration
objectifs
Tableau
Cibles atteintes de bord
Indicateurs pertinents
112
Finalités
• SAVOIR
• COMPARER
• COMPENDRE
• AGIR
113
Quelques règles
• Des indicateurs représentatifs des objectifs de la politique
achat.
• Limiter le nombre d’indicateurs
• Privilégier la facilité et la rapidité d’obtention
• Une mise à jour mensuelle

114
Le contenu
• Il n’existe pas de tableau de bord tout
fait.
• Des thèmes communs mais déclinés en
fonction des objectifs stratégiques.
• Le contenu évolue

115
Les indicateurs
• Tout ce qui n’est pas mesuré ne peut
être amélioré.
• Tout ce qui est mesuré ne sera pas
forcement amélioré.
• Les indicateurs sont le seul moyen de
savoir si la performance d’un
processus
– s’améliore
– se dégrade
116
Les indicateurs
• Pour chaque indicateur définir :
– Un libellé
– Un mode de calcul
– Une base de référence
– Un objectif

117
Un budget
• Du temps
• Des moyens
• Un financement
• Même si l’opération est très rentable , vous
commencerez par dépenser de l’argent !

118
Comment définir un objectif ?
• Une définition claire et quantifiée
• Un calendrier de réalisation
• Un responsable
• Un budget

Une formalisation
• Donner de l’importance à l’objectif .

• S’assurer d’une compréhension
commune de l’objectif .
• Garder la mémoire de la décision.

Comment définir un objectif ?
• Hiérarchisé par rapport à d’autres

objectifs
• Le pouvoir de décision nécessaire
• Un moyen de contrôle des résultats

Le contenu du tableau de bord
• Les indicateurs opérationnels

• Les indicateurs ponctuels
• Les indicateurs stratégiques

Les indicateurs opérationnels
• Le service achat et son activité
• La performance économique
• L’évolution du portefeuille fournisseurs
• L’évolution du respect des délais
fournisseurs
• L’évolution de la qualité technique
fournisseurs
• L’évolution des conditions de paiement

Le service achat et son activité
• Effectif, CAA/effectif
• Coût du service, coût/eff, CAA/coût
• Chiffre d’affaires achats commandé,
réceptionné, facturé M-1
• Ratio CAAF/ CA M-1
• Etc…
• À suivre mensuellement et sur 12 mois
glissants

Le service achat et son activité
• Nombre de commandes, de factures /mois
• Montant moyen d’une ligne de commande
• Nombre de factures de faible montant
• Pourcentage de factures B.A.P
• Nombre de devis, de demandes de prix
• Le temps moyen de traitement d’une
commande .
ETC …

La performance économique
• 2 principes:
– L’évolution des prix des fournitures
– L’évolution des coûts de revient achats
• Le périmètre:
– Le panier de la ménagère
– L’ensemble des produits

• La référence:
• Dernier Prix Connu , Prix Moyen Pondéré ( année N-1)
• Les volumes:
• Réels ou ceux du budget
• La méthode de calcul de l’indice de prix:
• Indice moyen , indice à fin
• La projection à 3 mois

• Ne pas avoir qu’un indicateur de résultat

• Disposer d’indicateurs tenant compte des
relations de causes à effet .

Le portefeuille fournisseurs
• Le nombre des fournisseurs actifs sur 12
mois.
• Le nombre de suppressions de
fournisseurs actifs
• Le nombre de nouveaux fournisseurs
depuis le début de l’année .

Le respect des délais
• Les méthodes
– Pourcentage de commandes à l’heure
– Nombre de jours total,moyen de retard
– La méthode mixte
– Le délai moyen des commandes
– Les ruptures dues aux approvisionnements

La qualité technique
• Les méthodes
– Le pourcentage de commandes avec un
défaut.
– Le nombre de défauts
– La méthode mixte
– La mesure des coûts de non qualité
directs et indirects

Les conditions de paiement
• Les méthodes:
• Nbre (ou % )de fournisseurs actifs à 90j , 60j,
30j
• Nombre de jours de crédit fournisseurs (JCF )
– JCF = ( dettes four. x 360 ) / CAA annuel TTC

Les indicateurs ponctuels
• Volume d’achat en e-business

• Pourcentage des achats à
l’international
• Taux d’utilisation des accords-cadres
• Le pourcentage des achats sous accord
cadre ou sous contrat annuel
• Le pourcentage de fournisseurs sous
assurance qualité
• …
Le contenu
• Les indicateurs opérationnels permettent
de vérifier l’atteinte des performances
aujourd’hui .
• L’entreprise a-t-elle les déterminants de sa
performance de demain ?

Les indicateurs stratégiques
• La connaissance du marché
• Nombre de segments avec un marketing achat réalisé
• Nombre de nouveaux fournisseurs potentiels identifiés
par famille
• L’adéquation des ressources achat avec la
stratégie et l’organisation
• Niveau, formation, besoins futurs
• La contribution à la création de valeur
• Nombre de démarches type A.V.

Les indicateurs stratégiques
• La contribution à l’innovation
• Nombre de réunions fournisseurs+R&D
• Le benchmarking
• Nombre de rencontres avec les acheteurs
d’autres entreprises
• La réduction des situations à risques
• Nombre de mono sources
• Nombre de plans de sécurisation/ nombre de
risques

Du mauvais usage, de bonnes
mesures
• Prévoir 2 indicateurs pour mieux cerner
la grandeur à mesurer:
• Ex : respect de délai , évolution prix
• Prévoir le mauvais usage d’un bon
indicateur.
• Des indicateurs complémentaires
empêchant le détournement des
objectifs.

La satisfaction des partenaires

R&D
Direction générale Logistique
Marketing
Commercial Production
Finance Qualité
La fonction achat
Fournisseurs Acheteurs Clients

La satisfaction des partenaires
• Les clients de l’entreprise

• Les autres fonctions de l’entreprise
• Les fournisseurs

Les clients de l’entreprise

La dimension marketing
Satisfaire les
clients
Dimension
marketing
des achats
Séduire les
fournisseurs

La satisfaction des clients
• Un lien indirect avec la satisfaction des
fournisseurs et des clients internes
• Une prise en compte des besoins en
amont
• L’apport de solutions innovantes

La satisfaction des clients internes
• Les approvisionnements
• Le bureau d’études
• Le service commercial
• La production
• La comptabilité

La satisfaction des
fournisseurs

Le contexte
• La concurrence à l’achat
– Satisfaction fournisseurs vecteur de
différenciation
• Les limites des démarches de mise en
concurrence des fournisseurs
• La satisfaction fournisseurs moteur de
performance

Les outils
• L’acheteur
– La relation acheteur-fournisseur composante
primordiale de la satisfaction fournisseur donc de
sa performance
– Vendre son entreprise et se vendre mieux que
ses concurrents
– avoir des softskills au delà des compétences
techniques achat
– La reverse évaluation :
• Pour connaître ses forces et ses faiblesses

La préférence fournisseur
• Quels sont les atouts de votre

entreprise ?
• Quels sont les attraits du fournisseur ?

La matrice attrait- atouts
Votre attractivité
Entreprise Intérêts
e dominante convergents
Relation Fournisseur
f épisodique dominant
Faible moy. élevé Attrait du four.

La préférence fournisseur
Forte Développement Cible
Votre attractivité
Pas d’intéret Exploitation

Faible
Faible Elevée
Dépense relative

La satisfaction des fournisseurs
• Comment devenir un client stratégique

de votre fournisseur ?

Les process de management des
fournisseurs
Commodity Preferred Strategic
Suppliers Suppliers Suppliers
Forte
Differentiation par la
création de la valeur
Démarche
Vaeur ajoutée
Lean
Amélioration par
la mesure
Rationalisation des
fournisseurs
Faible
Forte
Importance du business
LES LEVIERS
Forte
Differenciation
Création de valeur • Réduction et
optimisation du
Démarche
panel fournisseurs
Valeur ajoutée
Lean
Amelioration par
la mesure
Rationalisation
fournisseur
Faible

Mesurer la Performance
des Achats

Les 3 niveaux des tableaux de
bord achats
• Niveau 1 : cartographie achats

• Niveau 2 : reporting opérationnel
• Niveau 3 : reporting stratégique
• Que faire des données issues de
ces trois niveaux ?

Les acteurs de la Performance
achats
• Les sources :
– Les systèmes d’informations
– Les Contrôleurs de Gestion « Achats »
• Les destinataires :
– La Direction des Achats
– Les acheteurs
– La Direction Générale

Définir sa politique
• Principes de base des tableaux de

bord
• Flexibilité des tableaux de bord
• Savoir analyser ses besoins

Les mots clefs de la performance
achats
• KPI
• Tableaux de bord
• Intranet Achats
• Cube Achats

des Achats
• La mesure de la Performance Achats devient
actuellement une priorité dans les entreprises : pour
preuve l’augmentation des créations de postes au
contrôle de gestion achats.
• En effet, après l’engouement des dernières années
pour la fonction achats, on souhaite maintenant
vérifier l’apport de celle-ci dans les résultats globaux
de l’entreprise en mesurant sa performance.

des Achats…
• La mesure de la performance s’effectue à
l’aide de différents outils de suivi regroupés
sous le nom de « tableaux de bord achats ».
• Ce sont les outils de pilotage de l’activité.
• On distingue essentiellement trois grands
niveaux :
• la cartographie des achats à la base,
• le rapport opérationnel,
• le rapport stratégique.

Les 3 niveaux des tableaux de
bord achats

Niveau 1 : Cartographie achats
• Il s’agit d’une vision de la nature et de la répartition des
dépenses, de leurs évolutions.
• La cartographie des achats a pour objectifs de :
• donner une image fidèle des dépenses d’achats par nature, typologie,
entité et par fournisseurs
• comparer des ratios de dépense (par effectif ou en % du CA) entre les
différentes entités
• connaître les parts de marché d’un fournisseur donné
• disposer de données fiables nécessaires à l’élaboration des tableaux
de bord de niveau 2 et 3
• Ce niveau peut-être constitué par un « cube » achats.

Niveau 2 : Reporting
opérationnel
• Il s’agit d’une vision de l’activité opérationnelle des
achats et des fournisseurs.
• On y retrouvera des indicateurs tels que les volumes
d’achats réalisés, les gains théoriques engrangés
mois par mois, acheteurs par acheteurs ou entités par
entités.
• De plus, on suivra également ici des indicateurs liés à
la qualité achats, à la logistique (dans le cas où la
fonction approvisionnement est rattachée à la fonction
achats,…)

Niveau 3 : Reporting stratégique

Seminaire Achats

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COURS MANAGEMENT ET

STRATEGIE DES ACHATS

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 1

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 3

1. Les fondements des achats

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 4

Calcul des coûts en Calcul des coûts en

Prix de vente Prix de vente

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 6

Ventes (CA) 1000 1125 (+12.5 %)

Valeur ajoutée 300 (30%) 300 (30%) 337 (30%)

Frais fixes 100 100 100

MARGE 100 125 (+25%) 125

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 7

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 8

•Performance : réduction des coûts et efficience

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 9

Déclinaison de la stratégie de l’entreprise :

•Liaison achats et marketing

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 10

•Liens inter fonctions

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 11

Facteurs clés de succès Stratégie générale

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 12

•Conception produits •Segmentation des achats

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 13

• La segmentation des achats : critères

1. Le chiffre d’affaires achats : identifier les

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 14

2. La segmentation des marchés amont : tenir

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 15

3. La segmentation technologique des produits : tenir

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 16

• Points principaux de la réflexion stratégique :

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 17

II. Les techniques des

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 19

1. Les leviers stratégiques

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 20

Caractère unique Faibles

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 21

Analyse externe : marchés

Identification des besoins Etudes des offres

Détermination des contraintes Détermination des contraintes

Priorités d’achats Possibilités d’achats

01/09/11 Mohamed ZOHRY_Ingénieur Consultant 25

•Acheteur •Acheteur + •Acheteur + •Qualiticien + •Acheteur +

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MIX VENTE MIX ACHAT

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1. Les responsabilités et les missions

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Marketing ventes : Marketing achats :

Ventes Achats Commerce

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