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Supply-Chain Management

Guide Pratique


Optimisation des Stocks | 

 




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> Ce guide est le fruit du travail collectif de la communauté de pratique


#$ Supply Chain Management du Pôle Productique
" Rhône-Alpes

> A ce titre nous remercions tous les professionnels à l·origine de la création de ce


 guide :
² Benoît Audigé, Supply-Chain Manager, MGE UPS
² Bertrand Rambure, Responsable projet supply chain, AREVA T&D
² Christian Xavier, Coordinateur Supply Chain, RADIALL
² Danièle Veyre, Supply Chain Manager, SARMA AEROSPACE
² Loic D·Aubarède, Responsable Supply Chain, ALDES
² Norbert Ducrey, Responsable logistique, AMPHENOL SOCAPEX
² Pascal Wandervoild, Directeur des achats, SKF LINEAR MOTION
² Philippe Deloro, Supply-Chain Manager, RHODIA SILICONES
² Philippe Faure, Supply-Chain Manager, PHILIPS

 ² Sylvain Perrot, Directeur Administratif et Financier,
| 
HUTCHINSON FIT PROFILES
² Yves Damier, Directeur logistique, CROUZET AUTOMATISMES
² Yvan Mortier, Responsable planification groupe, IMAJE
 




> La communauté est animée par Stéphanie Parot et Xavier Perrin


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> Les membres de la communauté de pratique Supply Chain Management


#$ ont souhaité une guide "pratique", qui" permette de trouver rapidement
des réponses exploitables directement aux questions d'optimisation des
stocks.
> Les concepts et outils de gestion des stock sont abondamment traités


par la littérature. Par contre, il s'agit souvent de propos très théoriques,


difficilement exploitables de façon pratique et rapide.
> Les fiches qui constituent ce guide ont donc été pensées comme des
fiches "pratiques", directement exploitables par les personnes
impliquées dans les décisions d'optimisation des stocks.
> Elle sont construites sur la trame du QQOQCPC (Quoi ? Qui ? Où ?
Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?), qui permet de cerner
rapidement un sujet donné.

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> Bonne lecture !


 




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U Généralités U Stock de découplage



U Influence des modes de gestion U Stocks de sécurité
U Classification ABC U La gestion du Stock moyen
théorique
U Stock de fin de vie de produits
U Démarche de projet "Materials
U Tailles de lot
Management"
U Fiabilité des nomenclatures

U Inventaires tournants | 

U Lexique Français / Anglais


 




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C·est l·affaire de tous ! Et plus particulièrement de :
- stocks de produits finis , de marchandises (achat/revente) Acteur au niveau stratégique:
- stocks d·en cours et de produits semi-ouvrés - position géographique des stocks
#$ - stocks de MP et composants " - valeur et taux de rotation objectifs
- stock de consommables Acteur au niveau opérationnel
- paramètres par article

| 
Èpour assurer le délai de livraison demandé par le client:
 *
 Èles stocks sont des actifs de l'entreprise:
livraison immédiate, livraison à délai contractuel >réduire les stocks c'est améliorer la rentabilité du
Èpour répondre à une exigence clients (stock de sécurité capital
pour le client) Èla constitution et l'entretien des stocks ont un coût
Èpour réaliser des économies d'échelle sur : >réduire ces coûts c'est améliorer le résultat de
> les coûts d'approvisionnement: commande, l'entreprise
transport, réception, contrôle « Èles stocks allongent les durées de traversée
> les coûts de production, prix d'achat Èles stocks augmentent les risques
Èpour réguler des flux d'approvisionnement, de production et >d'obsolescence technique des composants en
de consommation non synchrones stock ou des produits qui les utilisent
Èpour prévenir un risque de pénurie >d'obsolescence financière
Èpour se protéger des variations de valeur des marchandises >liés à la qualité des produits




 | 

È sa valeur instantanée««««««««««««««««««««« valeur comptable, indépendamment des conditions de paiement, de


È le flux qui le traverse««««««««««««««««««««« l·obsolescence
È ses coûts durée de traversée ou taux de rotation ou temps de défilement ou taux de
 



Ècoût de possession rapporté à sa valeur couverture
«««««««««..
surface, équipements, personnel, assurances, frais financiers, résultat attendu
de passation rapporté à la valeur du
Ècoût

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 du capital (coût d·opportunité)
!
flux«««««««... commande, réception, contrôle, entrée magasin«

È son taux de service / délai de livraison


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disponibilité«««««««««««««««« valeur des stocks obsolètes, dead stock
son taux d·utilisation«««««««««««««««««««««..





 
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È chez les fournisseur et sous-traitants "
È lors d ·évolutions de gammes de
#$ "
È dans l ·entreprise produits
È sur des plate-formes logistiques È à fréquence fixe
#$ È en cours de transport, chez des clients " È au quotidien
È à l ·occasion d ·actions de progrès
È sur objectif financier de l·entreprise


| 

Améliorer, fiabiliser et maîtriser le taux de service client


La constitution et l'entretien d'un stock coûtent et résultent d'une organisation:
-réduire les coûts de cette organisation c'est améliorer le résultat de l'entreprise
Pour une organisation donnée:
-optimiser la valeur du stock en déterminant un compromis entre ses coûts de passation et de
possession



|

 | 

Réduire les stocks sans changer les organisations peut conduire à une augmentation des coûts de passation de commande : la réduction
des actifs se fera au détriment du résultat.
 




Réduire les stocks n'est pas un objectif en soi : il faut trouver un équilibre entre valeur du stock et qualité de service. A contrario :
augmenter la valeur du stock ne permet pas toujours d'améliorer le service client.
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Influence de la fréquence de traitement des modes de gestion sur le Gestionnaire / Supply Chain Management / Responsable
niveau des stocks paramétrage
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Au calcul du CBN* Lors du paramétrage des modes de gestion de votre système
d ·information

La fréquence d ·exploitation ou de transmission de l ·information a elle-aussi des conséquences sur le niveau des stocks.
Il faut essayer d ·éviter les fréquences lentes de traitement, qui s·opposent à la réactivité du flux et génèrent des stocks intermédiaires inutiles,
comme par exemple:
- Caler les livraisons de matières sur une fréquence d·une fois par période (cas des livraisons acheminées par navette régulière)
- Passer les ordres d ·achat une seule fois par semaine au lieu d ·appels quotidiens (fonction de la nervosité du business)
- Effectuer un calcul CBN une seule fois par semaine au lieu d·un calcul quotidien, voire même d·un calcul continu.
- Imposer des jours fixes de livraison.
Détaillons le premier exemple:


 | 

xxxx Le paramétrage d ·un système de planification peut avoir des effets


conséquents sur le niveau des stocks. Il convient d ·être
 


 particulièrement prudent dans le choix des paramétrages pilotant le
xxxx calcul des besoins et plus particulièrement la relation besoin
prévisionnels / besoins fermes.

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xxxx xxxx

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Appel de livraison

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4


1- Quantité de réapprovisionnement variable / fréquence fixe (cas
#$ " 10
Besoins 13 15 16
des livraisons acheminées par navette régulière)
Les appels (ou livraisons) effectué(e)s à intervalles fixes Effet modules Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module 5 Module 6
engendrent des anticipations créatrices de stock.
 Ressources
Ainsi les modules 3 et 6 seront-ils reçus très tôt« contrairement
au mode de fonctionnement ci-dessous. Qté d ¶appel 10 20 10 20

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4


2- Même problème si aucun module ne vient «artificiellement »
Ressources
augmenter les volumes, même si les conséquences sur les
stocks sont moins importantes. Qté d ¶appel 10 13 15 16

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4


3- Quantité fixe et Fréquence variable (cas des appels de Besoins Module Module Module Module Module Module
livraison)
Les appels sont fonctions de la consommation prévues des Ressources
modules. Ceux-ci arrivent en disponibilités au moment Qté d ¶appel 10 10 10 10 10 10
nécessaire.

 | 

Dans chacun de ces exemples, les conséquences sur le niveau moyen des stocks sont différentes, du moins performant (cas 1) au plus
performant (cas 3).
 



Si, dans ces exemples, la période est le mois, des gains sur le niveau des stocks peuvent encore être effectués en raccourcissant la période de
traitement à la semaine.
Mais d·autres considérations importantes interviennent aussi: l ·optimisation du mode d·échange avec fournisseur (cas des fournisseurs
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lointains), le
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coût de passation de commande,« qui peuvent empêcher d ·aller vers ce mode de gestion.

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Tout articles fabriqués , vendus « Gestionnaire de production, gestionnaire de stock

#$ "
Système GPAO, logiciels spécifiques. Suivant les fluctuation de la demande mais une fois par an est généralement
suffisant.


Sur une période écoulées et limitée ( une année en moyenne ), en fonction d·un critère choisi ( quantité, valeur, similitude « ) cette méthode
simple et objective de classement permet de mettre en évidence les individus les plus marquants d·une population.
Les résultats théorique d·un classement A B C sont les suivants: 20% des articles représente 80% des volumes, ventes, valeur
stock «
( cette règle n·est que très rarement vérifiée exactement ) 30% des articles représente 15%
50% 5%
Exemple d·application : Positionner un paramétrage de gestion sur les catégories B et C évitant de les gérer quotidiennement.
Appliquer la méthode ABC à la valorisation du flux dans un objectif d·optimisation.
Le plus : croiser cette classification avec un Pareto valeur de stock moyen pour accéder à la notion de taux de rotation
Références aux fiches : fiche Stock Sécurité, fiche «inventaires tournants », fiche «taille de lot »

 | 

La classification A B C permet de porter une attention particulière


aux articles qui le méritent et d·adapter des règles de gestion pour
 


 chaque groupes.
Faire un Pareto uniquement sur la valeur de stock avec l·objectif de Cette classification est également très utile pour définir les
diminuer les stocks fréquences d·inventaires tournants.
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 !
Fréquence de calcul trop courte. Traiter les nouveaux produits à part Gestion de production de A Courtois, M Pillet, C Martin «Les éditions
ainsi que les produits anciens pour SAV d·organisation » ; Optimiser votre plate-forme logistique de Tong liu et M Rom

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#$ ·¶exemple ci dessous démontre clairement qu¶il est préférable


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de porter toute son attention sur les 20% des
produits qui représentent 80% de la valeur ( 1 jour gagné sur les A rapporte plus que 15 sur les C )

**+  **+ 
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mm  
mm 
m    
m    m
 m m m          
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La responsabilité incombe généralement à la Supply Chain ( fournisseur du
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client ) par la nomination d·un coordinateur ou chef de projet . Co-responsabilité
Le pilotage des stocks de fin de vie en mode pro avec le marketing/commercial qui est l·acteur décideur de l·arrêt de
actif. commercialisation«
Décision : marketing/commercial / Chef de projet : supply chain
#$ " A chaque lancement de nouveau produit ( s'il en remplace un autre )
A chaque décroissance de vente ( fin de cycle de vie du produit )
Lors de la décision de l·arrêt de commercialisation.

 
     
   




   
   
   
 Exemple de cycle de fin de vie
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 Croire que l·on a le temps, lorsque la supply chain est mondiale. Laisser mourir un produit de lui même.
!
Dans certains métiers, la durée de vie du produit peut être bien supérieure à celles des acteurs --> ne pas s'appuyer sur les personnes, mais
sur l'organisation. Quelque soit la phase de vie du produit, bien s·assurer qu·il y ait un responsable du suivi du produit

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Définir les tailles de lot optimales pour achats ou production. Co responsabilité entre Supply Chain / Production / contrôle de
gestion / Achats

#$ "
Périmètre: Production / achats Annuellement / en cas de changement significatifs dans la vie d·un
produit ou d·une supply chain (contraintes externes)

 Détermination des quantités économiques de commandes / production en fonction des critères de coûts suivants :
-Passation et traitement de commande, conditions d·achats (rabais«)
-Temps de réglage/nettoyage consécutifs à la production, coûts de contrôle
- Pertes (par exemple au démarrage ou en fin de production)
- Stockage ( espace nécessaire«.)
- Immobilisation financière
- Risque d·obsolescence / de détérioration dans le temps
- Conditionnements de manutention et transports
- Une démarche plus volontariste consiste à réduire les tailles de lot pour forcer à optimiser les coûts administratifs et de mise en route.
- Détail des méthodes communément utilisées dans le tableau attaché.


 | 

Le calcul d·une taille de lot optimum garantira une rotation de stock


en ligne avec les impératifs économiques ( efficacité production,
 


 (|

 optimisation des pertes, diminution du capital immobilisé et du
risque sur ce capital).
La nature de la demande influe sur le résultat et une méthode efficace
sur un produit peut se révéler désastreuse sur un autre.
Optimiser le coût
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 d'achat uniquement sur l'optimisation de la taille de !
lot vue du fournisseur en fonction de ses propre coûts industriels. Orlickys Material requirement planning

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Bureau d·études = responsable de la fiabilité des données,
Liste détaillée des composants d·un article manufacturé. Service Supply Chain = pour la remontée des actions
correctives suite à correction d·inventaire.

#$ C·est une donnée de base essentielle dans tout système MRP. " (   
   
  
 
(    



Elle fait partie des données techniques avec les gammes )
      
   ( 
opératoires.

A la conception = Pendant le cycle de vie du produit = Astuces =
Le produit fabriqué doit être parfaitement Toute modification sur la composition d·un Lorsqu·il est particulièrement difficile de
défini dès sa conception par le Bureau article doit être transmise par le Bureau dénombrer un composant dans une
d·Études à partir de plans détaillés et d·Etudes pour mise à jour dans le SI et autres nomenclature, il est possible de gérer ce
nomenclaturés. supports et application en production. composant en vrac (pas de post-
Les données doivent ensuite être saisies consommation). La nomenclature ne sera
Les anomalies relevées lors des corrections
dans le système d·information et autres pas altérée par ce composant.
d·inventaire doivent être immédiatement
supports (fiche d·instruction«) : corrigées dans le SI et autres supports. En cas de doute, il est souhaitable que le BE
référence article, indice, quantité, unité, se rapproche du terrain pour s·assurer de la
L·idéal est de mettre en place un contrôle
coefficient de rebut, mode de gestion« correspondance théorie/pratique.
régulier par échantillonnage pour les
La nomenclature doit être validée (qualifiée) produits les plus fabriqués (même principe Prendre garde à la fiabilité des déclarations
lors de la première mise en production. que pour inventaires tournants). de production dans le SI (màj des sorties de
stock).

 | 

Les nomenclatures dont les composants font l·objet de gros écarts Les nomenclatures ont une incidence directe sur la gestion et la
d·inventaire devraient être systématiquement vérifiées tenue des stocks : - pour les consommations,
 


 - pour le bon déroulement du calcul des besoins
En complément de la fiabilité des nomenclatures, il est important de
vérifier la fiabilité des gammes et des paramètres de gestion... - pour faciliter l·appro des composants au poste de
travail
|

 !
Penser que les nomenclatures sont toutes justes à 100% !
Eviter d·avoir plusieurs sources d·infos (SI, plans BE,
instructions«)
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Comptage périodique et planifié des stocks Le supply chain manager ´ LE MAGASINIER pour la réalisation des
opérations physiques ´ Validation par le contrôle de gestion (Finances)

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Magasins et / ou stocks ateliers å   


1. Définition de règles de comptage :
A. Classification (A/B/C) sur base de valeurs de consommation ou de stock, zones de stockages,«, et chercher l'économie
d'énergie et la qualité de comptage, en prenant en priorité les articles manquants, négatifs en gestion, ou dont le stock est le
plus proche de zéro
B. Régularité des comptages (Classe A : 3 fois par an, classes B : 2 fois par an, «)
C. Favoriser les inventaires par emplacement plus simple à mettre en oeuvre et permettant la responsabilisation des acteurs par
zone.
2. Définition du mode de correction des écarts
(Qui ? Comment? Sur quel support ? Règles de saisie«).
3. Analyse des causes racines et plans d·actions correctives
4. Faire un outil d'animation avec affichage indicateurs dans les zones concernées
A. Indicateurs à visée industrielle (taux de justesse en quantité globale et par emplacement = nombre de références avec écart
inférieur à la tolérance / nombre de références comptées)

B. | 

Indicateurs à visée comptable (taux de redressement en valeur)


Taux d·écart ( +/- ), Avancement ( vérification de la régularité des - Qualité et Fiabilité permanente des stocks,
comptages), Nombre de ruptures - Allègement ou suppression de l·exercice d·inventaire annuel.
 


 (|


Le faire quand on a le temps ! (Les inventaires tournants doivent être une
mission explicite du Magasinier et du Gestionnaire ) ´ Les pièces en stock
ne se reproduisent
|

 pas entre elles ! ´ Toujours refaire un comptage avant !
de faire une correction positive. ´ Ne pas donner le stock théorique à celui Guides comptables
qui va compter

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Détermination du stock de sécurité


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Co-responsabilité entre Service Supply Chain (fiabilité des
livraisons clients), Service Entreposage (volume de stock) et
Service Financier (valeur de stock)
#$ Peut s·appliquer à l·ensemble des stocks gérés (matières " (   
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    (   
  
premières, composants, sous-ensembles, produits finis)    
 
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 SS com = a * k * C * racine(LT/21)*Z


Analyse besoin Stock a = coef classe ABC (A= 0,8; B = 1 ; C = 1,2)
Sécurité Stock Sécurité = k = coef stabilité consommation
(voir fiche classification
Y 
  Z Z / / SS com : couverture risque C = consommartion prévue par mois
Y  Z Z commercial
A,B,C)
  
Z
/ /
/ LT = délai appro (jours)
[ ( (variation de la demande)
(@ (] (\
ABC  
  + SS fourn : couverture risque Z = coef de sécurité en fonction du taux de service
[ .
@DC  
 
.@ .] .\ fournisseur attendu. Si Z=1 soit 85% de taux de service a
Par exemple ^ ` 
[ [ (variation de la livraison) _5(
[@ [] [\ ^ ` 
DC  
  k = fonction de SD/AV _5(
+ SS div : couverture autres risques SD = ecart-type de conso
^ FBA
`
BAF _5( F@
BA
@
E
  E
  ^ `
   (qualité«)
Gestion simplifiée : Z=1 et K =1 AV = moyenne de conso @F _5( F@D
^ ` @D
b
_5( G@D

 
 Gestion précise : voir formule à droite k doit être ajusté en fonction de la réalité (sur stock «)
 
  

SS fourn = retard moyen fourn (jours) * conso moyenne /
jour

 Valeur stock de sécurité | 

Nombre de stocks inférieurs au stock de sécurité Le stock de sécurité permet d·absorber :


- une consommation pendant le délai de livraison plus forte que
 


 prévue
Ce calcul est inadapté en période de lancement ou de fin de vie d¶un produit
- une augmentation du délai de livraison
- un éventuel problème de qualité
C·est donc un stock dormant qu·il faut minimiser.
|

 Modifier le stock de sécurité dès une rupture : peut entraîner ! les manuels regorgent de différentes formules de
des ruptures de charge avec le fournisseur ou du surstock calcul de stock sécurité toutes différentes. La principale difficulté est
Attention: ne pas confondre stock sécurité avec point de commande !
d'identifier celle qui correspond le mieux à la problématique
| |
   
 






 
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Niveau de stock théorique issu du paramétrage de gestion en cours Le calcul est réalisé par le gestionnaire de stock

#$ "
Sur l ·ensemble de la chaîne logistique Calcul annuel pour le budget + suivi mensuel en exploitation

 Voir document power-point joint pour exercice de simulation


Faire la distinction entre STOCK, EN-COURS de fabrication et TRANSIT dans le transport entre 2 exploitants de la chaîne logistique
Calcul de la couverture en jours ouvrés :
STOCKS ( SS commercial + SS fournisseur + SS stratégique + Quantité de commande / 2 + Stock induit par le SI et le cycle de production
)
= 21 * incertitude sur prévisions de vente en % * Racine( délai approvisionnement / 21*) + retard moyen fournisseur + couverture
Qté minimum de commande / 2 + Cycle induit par l ·exploitation du système d ·information + cycle moyen entre lancement et solde
des Ordres de fabrication + couverture stock stratégique
Cette formule est à adapter dans les cas particulier de gestion: Stocks c dormants » ou c morts », flux tendu, VMI, produits
nouveaux, ...
EN-COURS = Cycle moyen entre solde des Ordres de Fabrication et expédition vers les clients
TRANSIT = Délai de transport


* : 21 = nb de jours moyen par mois | 

Stock et stock moyen théorique sont en valeur et couverture - Par simulation macroscopique, permettre d ·identifier les leviers
prévisionnelle d ·optimisation des stocks les plus efficaces
 


 - Par calcul analytique, déterminer annuellement le niveau budget et
mensuellement les écarts en exploitation.

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Ne pas confondre stock moyen théorique et objectif de stock. xxxx

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Phase 0: Définition des objectif commun du groupe, et communication par le PDG: la démarche sponsoring de la hiérarchie est primordiale

Phase 1 : Mise en place du reporting mensuel, Validation avec les acteurs de l'indicateur de mesure, Définition et validation de l'objectif avec chaque entité ( région, pays , centre de fabrication )
, décliné à partir de l'objectif groupe de la phase 0 cible groupe Ú cible régionÚ cible pays «( ex le turn over du pays x doit progresser de 4 à 7 celui du pays y de 5 à 7 )

Phase 2 : Analyse / Audit : catégoriser les stocks par entité : production ( encours , mat P , ) Logistique ( machines , pièces détachée) Service ( stock tech d'intervention, ) commercial (
démonstration , prêt )

Phase 3 : Définition des plans d'actions : définition stock cible avec préconisation en mode collaboratif ; engagement livraison tx de service donc la cible est négociée et sert de référence et de
seuil d'alerte sur les niveau de stock.

Phase 4 : Transfert aux opérations : une responsabilité logistique unique par région et une responsabilité unique du responsable cial de chaque pays
Avec une matrice hiérarchisée de chaque décision ( directeur cial Ú resp zone Ú resp pays ) sur le modèle Plan , Do, Check, Act

Phase 5 : Déploiement des actions principales : Réapprovisionnement automatiques des stocks locaux, Généralisation de la méthode ABC , Accélération des processus de Dropshipment ,
révision des paramètres avec les fournisseurs«


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Fréquence de pilotage et reporting mensuelle, le tableau de


bord est connu de tous. Le déploiement d'un projet groupe permet d'éviter les
cloisonnements entre services, direction ou région , il faut penser
 


 global.

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"
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Français English
#$ Analyse ABC "
ABC Analysis
Approvisionnement Procurement

 Bon de sortie matière Material requisition


Calcul des besoins nets Material Requirements Planning (MRP)
Coût de lancement / Passation Ordering cost
Coût de possession Carrying cost
Coûts de stockage Storage costs
Couverture Days supply
Cycle de vie du produit Product life-cycle
Délai d'approvisionnement Procurement lead-time
Dépréciation du stock Inventory write-off
Entrepôt Warehouse

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Freinte / perte shrinkage


Gestion de stock Inventory control / inventory management
 



Gestion Partagée des Approvisionnements Vendor-Managed Inventory (VMI)
(GPA)

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·  H 5  


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"

Français English
#$ Gestion Partagée des Approvisionnements "Inventory (VMI)
Vendor-Managed
(GPA)
Inventaire périodique Periodic inventory

Inventaire permanent Perpetual inventory
Inventaire physique Physical Inventory
Inventaire tournant Cycle counting
Justesse de stock Inventory accuracy
Justesse des nomenclatures Bill-of-material accuracy
Liste à servir Picking list
Magasin de stockage Store-room
Nomenclature Bill-of-material
Point de commande Order point

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Post-consommation Back-flushing
Quantité de commande Order quantity
 




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·  H 5  


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"

Français English
#$ Réception en stock Inventory "
receipt
Recomplètement périodique Periodic review system

 Rotation de stock Inventory turnover


Rupture de stock / manquant stockout
Sortie de stock Inventory issue
Stock d'anticipation Anticipation inventory
Stock de consignation Consigned stock / consignment inventory
Stock de couverture Hedge inventory
Stock de désynchronisation (découplage) Decoupling inventory
Stock de sécurité Safety stock
Stock de série Lot-size inventory
Stock en transit In-transit inventory

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Stockage Storage
Stockage à emplacement fixe Fixed location storage
 



Stockage au point d'utilisation Point of use storage
Stockage banalisé / aléatoire Random location storage / floating inventory
location system
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Taille de lot Lot Size

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