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Séminaire Formation Appros-Achats

La Fonction Achats

Préparé et Présenté par : M.SIDIBE Mamadou


Zouerate : du 16/10 au 19/10/2018

Seminaire Formation Appros Achats 1


Sommaire
Première partie: Présentation des Achats
Mission
Objectifs
Activités de l'acheteur
Organes de validation
Principes de la démarches acheteur
Position de l'acheteur dans l'entreprise (environnement acheteur)

Deuxième partie: Le processus Achats


Flux global
Analyse du besoin
Analyse du marché
Choix de la stratégie
Déploiement de la stratégie
Suivi des commandes
Traitement des factures et litiges fournisseurs
Evaluation des fournisseurs
Compétences d'un acheteur
Déontologie et Ethique achats

Troisième partie:
Guide utilisateurs
Le tableau de bord achats
Nouvelles technologies
Seminaire Formation Appros Achats 2
Présentation des ACHATS

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Mission des Achats

La fonction Achats, par définition, est chargé de fournir aux utilisateurs

l’ensemble des besoins nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

La natures des achats effectués couvre :

 Les Fournitures (sous-ensemble, Pdr, Carburants..)

 Les Equipements (Investissement)

 Les Travaux (investissement)

 Les Prestations (Intellectuelles & Services

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Objectifs
 Obtenir le meilleur ensemble coût / qualité / délai
– Coût total : prix, coûts (transport+transit) , coût de l’après-vente, etc.

 Maîtriser les risques et les opportunités fournisseurs

 Risques : défaillance opérationnelle, défaillance financière, concurrents

plus performants

 Opportunités : nouvelles technologies, capacité disponible, compétence

 Maîtriser : contrat, veille technologique, actions de développement

fournisseur, etc.
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Activités de l’acheteur

 Trois niveaux d’activité

Activités amont
Cœur du processus achat
 Assister à l’expression des besoins
 Sourcer
 Analyser les marchés
 Consulter
 Définition et choix de la stratégie d’achat
 Négocier
 Contractualiser
Activités aval
 Suivre les performances et réagir (réévaluation)

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Niveaux de validation
 Approbation des fournisseurs à consulter (AFAC)
 Choix des fournisseurs pour commande/contrat et Engagements

Nature budget Seuils (en MRO) Dept Achats CAS C I

Biens et < 10 millions X    


Fonctionnement
Services ≥ 10 millions   X  
< 10 millions X    

Biens <150 millions   X  


≥ 10
millions ≥ 150 millions     X
Investissement
< 10 millions X    

Service < 50 millions   X  


≥ 10
millions ≥ 50 millions     X

Pour les investissements tout placement supérieur au seuil défini par le Conseil
d’Administration est soumis à l’approbation du Comité Exécutif
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Principes animant la démarche de l’acheteur 

1. L’efficacité de la dépense

 Meilleure qualité au moindre coût


 Planification, regroupement, économie d’échelle

2. La transparence des procédures

 Processus connu et maîtrisables à l’avance


 Pas d’opacité

3. L’équité et l’égalité entre les soumissionnaires

 Pas de décision arbitraire


 Seule la fourniture, les justificatifs et les prix départageront les soumissionnaires

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Environnement de l'acheteur dans l'entreprise

Appro-
Logistique
Structures Transitaire
techniques local

Contrôle de
Gestion eurs
ortte
Transp

Centre de Acheteur
traitement Transitaires
Informatique Etrangers

Structure
Juridique
Fournisseurs

Direction Ressources
financière humaines

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Le Processus ACHATS

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Flux Global des activités
Les activités attribuées aux Achats, peuvent être schématisées comme suit: 

DA (MRP+BAD) Analyse du besoin Sélection des Fournisseurs/


+ CdC Sourcing

Choix des Fournisseurs Réception et Analyse Lancement des


& Négociations des offres Appels d’offres

Réception chez
Contractualisation Suivi des livraisons Transitaire (MIGO)

Evaluation des Livraison Magasin (EM)


fournisseurs

Traitement des litiges Traitement des factures (EF)

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Analyse du Besoin de l’utilisateur
• Savoir ce que l’on veut
• Confirmer que c’est nécessaire, confirmer que nos clients y
trouvent un intérêt
• INFLUENCER les clients internes (dimension marketing)

CdC ou DA statut « N » (ME5A-SAP)


Quantité demandée (au besoin voir les données de stock si articles codifiés) ?
Délai livraison souhaité réaliste ?
Vérifier que l’engagement est réaliste et lorsqu’elle c’est possible, adoption d’une
démarche en coût global (prix à l’achat, les coûts de fonctionnement et de
maintenance associés à l’usage du bien ou de l’équipement acheté).
Une définition précise du besoin est la garantie de la bonne compréhension et la
clef d’un achats réussi.
Ce qu’il faut retenir :

Equilibre entre ce qui est souhaitable et ce qui est possible

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Analyse du Besoin de l’utilisateur
Contenu d’un dossier achats

Les spécifications techniques complètes du besoin


(cahier de charges et/ou copie DA , observations sur DA)
La liste des fournisseurs validés pour les appel d’offres
Une copie de l’appel d’offre envoyé aux fournisseurs
Les offres fournisseurs
Le tableau comparatif
Les PV de commission (CAS ou CI)
Une copie du bon de commande signé
Tout autre documents jugés utiles

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Analyse du Marché
• Savoir ce qui est disponible
• Connaître la situation concurrentielle, connaître les opportunités et les risques
• INFLUENCER les marchés (dimension marketing)

L’objectif, lors de cette étape, est de choisir les soumissionnaires susceptibles de


répondre aux impératifs de coût, qualité, délai et avec le moins de risques
pour l’entreprise

Les fournisseurs du panel sont ceux déjà connus


Panel Sourcing par l’entreprise. Ils sont évalués et homologués et
Fournisseurs (Nouveaux donc les risques maîtrisés (voir dossier fournisseur).
homologués Fournisseurs) Les nouveaux fournisseurs sont ajoutés au
besoin en fonction du type de produit ou d’appel
d’offres. Ils sont sélectionnés selon les méthodes
de sourcing (internet, Forum, Expositions,
Liste des courriers). et d’homologation.
fournisseurs
sélectionnés Plus il y a de concurrents, plus le prix est bas .
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Seminaire 14
Analyse du Marché
Eléments favorisant les fournisseurs :
• Faible nombre de fournisseurs, Questions :
• Marques fortes • Qui sont-ils ?
• Produits très différenciés, • Quelles sont leurs caractéristiques (marché
• Coûts de changement hauts Chine, Inde, Europe Est)
• Situation de pénurie Nouveaux • Quelles sont les barrières à l’entrée
Questions : entrants (investissements, brevets, normes, barrières
• Qui sont-ils : énergie, matière, autre ? techniques, etc.)
• Qui est en position de force ? • Quelles réactions à attendre des
• Quelles influences exercent les fournisseurs en place ?
dominants ? Structure
Marchés du marché Marchés
fournisseurs clients

Eléments favorisant les clients :


• Niveau de concentration des clients (clients peu
Produits différents répondant à un nombreux faisant face à des fournisseurs multiples)
Substitutions
même besoin • Degré de standardisation des produits, existence de
Questions : produits de substitution,
• Quels sont-ils ? • Coûts de changement bas
• Quand seront-ils opérationnels ? Questions :
• Qui sont-ils : mes concurrents directs, autres ?
• Quelles conséquences pour le • Qui est en position de force ?
marché actuel ? • Quelles
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Seminaire influences exercent les dominants ? 15
Achats
Choix de la Stratégie
• Prendre des décisions clés
• Tenir compte des deux aspects (besoin et marché)
• Revoir régulièrement

A - Les stratégies liées à la qualité

B - Les stratégies liées aux délais

C - Les stratégies liées au panel fournisseurs :

D - Les stratégies liées aux coûts

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Choix de la Stratégie
Expression de la stratégie: Différentes décisions

• Engagements : prix et conditions, Décisions /


Décisions / exclusivité, volume, proportion de
contrats fournisseurs
consommation
• Durée
• Nombre de fournisseurs qualifiés
• Nombre de fournisseurs actifs
• Politique de compétition
Décisions • Politique de sourcing
• Politique de développement de
nouvelles sources
Décisions / • Politique low cost
produits
• Recherche de substitutions
• Recherche de standard
• Ajustement des performances
• Analyse de la valeur
• (co)développements nouveaux produits

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Choix de la Stratégie
A - Les stratégies liées à la qualité

Les décisions stratégiques liées à la qualité décrivent le dispositif d'assurance qualité fournisseurs
à développer afin d'éviter la non-qualité. Ainsi des orientations portant sur le suivi des fournisseurs
doivent être données. Des audits et des plans d'actions en cas de dérives doivent être envisagés

Leviers qualité

L'acheteur doit non seulement éviter de dégrader le niveau de qualité de la fourniture, mais le
maîtriser durant tout au long de son processus achats.
Exple: Passer d'une logique de contrat "administratif" vers une logique de "partenariat«  peut être la
clé de la maîtrise des risques, des coûts et de la qualité finale obtenue.
1. Application accrue des pénalités
2. Suivi de la performance fournisseur et des plans progrès (dossier fournisseur)
3. Pondération du Prix par rapport aux critères techniques
4. Dialogue compétitif
5. Cahier des charges fonctionnelles
6. Obligation de résultat
7. Disposer d’une base de données fournisseur (Fiche fournisseur)

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Choix de la Stratégie
B - Les stratégies liées aux délais

L'acheteur doit s'interroger sur les actions permettant la maîtrise du délai global d’exécution et de
livraison des commandes.
La maitrise des délais débouche directement sur une meilleure maîtrise des coûts (niveaux des stocks,
meilleur disponibilité des engins de production).
Le respect des délais annoncés mais aussi la capacité à s'adapter aux impondérables sont les
principaux objectifs de l’acheteur. IL doit donc avoir le souci de la maîtrise du flux logistique du
fournisseur, de sa capacité à stocker et à gérer d'éventuelles livraisons de dernière minute.

Ceci passe par


Meilleure programmation des besoins
Rationalisation des fournisseurs 
Développer une stratégie d’achats locaux sur certains produits (réduire les délais)
Optimiser les regroupements (gain de prix, impact positif sur les fournisseurs)
Politique des contrats et/ou des marchés échelonnés pour les articles qui s’y prêtent  
Conditions générales d’achats

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Choix de la Stratégie
C - Les stratégies liées au panel fournisseurs :

C1: L'identification des «bons» fournisseurs


C2: La rationalisation du panel fournisseurs
C3: La gestion du panel fournisseurs

C1: L'identification des «bons» fournisseurs (1/2)

Qui sont les meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat ?
Réponse pas évidente car cela dépend de plusieurs facteurs :

 l'état concurrentiel du marché,


 la technicité du produit fourni,
 le nombre de références concernées,
 les risques encourus avec ce fournisseur
 la vision stratégique des fournisseurs

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Choix de la Stratégie

C1: L'identification des «bons» fournisseurs (suite 2/2)

 Un partenaire privilégié est un fournisseur qui a une maîtrise technique et


technologique d'un produit ou d'un service. Sa vision stratégique est compatible avec
celle de l'entreprise notamment grâce à l'innovation.
Il devient, de ce fait, un partenaire avec qui partager les risques et les profits.

• Un bon fournisseur global, quant à lui, sera un prestataire qui propose dans son
catalogue plusieurs types de produits ou services. Des volumes d'achats
importants peuvent être regroupés chez lui.

• Il existe aussi des bons fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs à risques
(qualité, la stabilité économique ou encore la dépendance achat).

• Il convient aussi de ne pas chercher le moins cher à tout prix. En effet, les services
rendus par des prestataires un peu moins compétitifs peuvent apporter une réelle
valeur ajoutée compensant largement leurs prix pratiqués
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Choix de la Stratégie

C2: La rationalisation du panel fournisseurs

Cette stratégie n’est pas en contradiction avec le sourcing. IL s’agit surtout d’optimiser le
nombre de fournisseurs après le sourcing et dépend du type de segment analysé.
Comme préalable à cette action, et afin d'éviter des cas d'éviction abusifs, des critères
d'élimination des fournisseurs du panel doivent s’inscrire dans un plan d’action approuvé
par la Direction Achats.
Plusieurs démarches et outils d’analyse existent permettant de rationaliser le panel
fournisseurs, nous vous présentons ici deux outils habituellement utilisés :

 La courbe ABC (Activity Based Costing) =Classification par montant des achats.
 La Matrice de Kraljic : Classification par qualification d’achats

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Choix de la Stratégie
C2: La rationalisation du panel fournisseurs

La courbe ABC (Activity Based Costing) Classification par montant des achats (1/2).

 Le groupe A : représente 20% des achats et 80%


du chiffre d'affaires.
On y retrouve des achats dits stratégiques. Même un
faible pourcentage de gains sur ces familles permet de
dégager des gains importants sur les coûts.
 Le groupe B : représente 30% des références et
15% du chiffre d'affaires.
On peut également réaliser des gains significatifs sur
ces articles.
 Le groupe C : représente 50% des références et
seulement 5% du chiffre d'affaires.
On doit s’atteler plus sur leur mode d’achats qu’à
l’impact des négociations sur la performance du service
achats (méthode de gestion simple).

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Seminaire 23
Choix de la Stratégie
C2: La rationalisation du panel fournisseurs

La courbe ABC (suite 2/2)

L’acheteur aura au choix deux types de Relations à envisager avec ces Fournisseurs :
•Tactique pour la gestion des catégories B ou C en développant des relations de type :
 Transactionnelle (simple échange entre argent et produits).
 Contractuelle pour contenir les risques pour les Classe B à travers des
engagements écrits ou rôles et obligations seront bien précisés pour chacun ;
•Stratégique dans le cadre de relations plus évoluées (classe A) de type :
 Partenariat par la mise en place de contrat avec une grande part de confiance,
d’équité et de compréhension entre 2 (ou plus) de parties prenantes.
La rationalisation s'effectuera alors sur le segment C en identifiant par
exemple les produits les moins commandés sur les deux dernières années et isoler les
premiers fournisseurs à éliminer.
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Seminaire 24
Choix de la Stratégie
C2: La rationalisation du panel fournisseurs

La Matrice de Kraljic : Classification par qualification d’achats

La matrice de kraljic est un outil qui met en parallèle deux dimensions clés des achats :

 L'importance stratégique de la famille d'achat en termes de valeur , grâce à


l’analyse de vos données achat (courbe ABC).
 La complexité du marché fournisseur (peu ou beaucoup de fournisseurs pour la
famille d’achat en question)

Elle permet d'obtenir et partager des informations par sites, fournisseurs, ou familles
d'achat en s’adaptant en temps réel aux changements de l’entreprise.

Elle sert notamment pour comparer et améliorer :

 L'Organisation de la fonction achat,


 La Gestion de la relation fournisseur,
 Le Management du processus achat.
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Seminaire 25
Choix de la Stratégie
C2: La rationalisation du panel fournisseurs
La Matrice de Kraljic (suite 2/2))
Criticité de l’achat : enjeu financier, impact sur
performance produit, perception par le client,
investissements associés, etc.

Enjeu fort, faible risque marché Enjeu fort, risque marché élevé
Mot d’ordre : utiliser la compétition Mot d’ordre : travailler la relation fournisseur
Leviers : sourcing et mise en Leviers : partenariats, co-développements,
compétition régulière, enchères co-investissements, recherche du long
terme

Faible enjeu, faible risque marché Faible enjeu, risque marché élevé
Mot d’ordre : trouver une solution qui Mot d’ordre : se couvrir
fonctionne et la laisser fonctionner Leviers : stockages, recours à des centrales
Leviers : optimisation du processus, d’achats, recours à contrats cadres groupe, contrats
rationalisation des achats et du panel longs, développement de sources alternatives,
fournisseur, contrats plutôt longs, recherches de substitutions au produit,
services additionnels Difficultés liées au marché :
marché monopolistique ou
oligopolistique, ruptures ou
difficultés d’approvisionnement,
instabilité, etc.
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Choix de la Stratégie
C3 - La gestion du panel fournisseurs

IL s’agit d’une gestion au quotidien de son panel fournisseur

• Etre en contact régulier avec les fournisseurs du panel (actif ou non)

• Se tenir informer des évolutions récentes afférentes à l’ensemble de ces


fournisseurs et mettre à jour leur dossier de suivi (voir model au diapo suivant)
• Récolter auprès des opérationnels des commentaires et rapports sur la
performance et le taux de conformité des produits des fournisseurs du panel:
– Faire un débriefing détaillé aux fournisseurs concernés
– Mettre à jour leur dossier d’information
• Informer les fournisseurs du panel quant à la démarche de sourcing de la SNIM et
aux étapes clés à venir

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Choix de la Stratégie
C3 - La gestion du panel fournisseurs

Exple de Dossier suivi Fournisseur : Nom & Code tiers

1. Données de pré-évaluation (données générales, capabilité, compétitivité)

2. Fiche intégration (codification) dans le système de l’entreprise

3. Fiche suivi des Essais des nouveaux produits

4. Fiche données historiques avec SNIM sur 3-4 ans (voir model) ,

5. Fiche(s) de Réévaluation (toutes appréciations techniques ou actions d’amélioration)

6. Divers : Les PV des visites technico-commerciales ou autres documents jugés utiles.

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Choix de la Stratégie
C3 - La gestion du panel fournisseurs

Exple de Fiche de données historiques fournisseur:

Année n-3 Année n-2 Année n-1 Année n


Données Achats
Nombre de consultations
Nombre de postes sur consultations
Nombre de bon de commandes
Nombre de postes commandés
Chiffre d'Affaire annuel (MRO)
Rang (en terme de chiffre d'affaire)
Variation des prix (inflation)
Qualité du matériel
Nombre de litiges crés au cours de la période
Nombre de litiges en cours de plus de six mois
Respect des clauses de garantie / Assurance
qualité
Respect des normes environnementales
Plan d'action stratégique en cours (oui/non)
Taux de Service
Respect des délais de livraison
Réactivité
SAV / Assistance
Assistance technique/visite sur site
Documentation technique
Formation

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Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts
La réduction des coûts d’achats est un objectif majeur pour toute entreprise

En effet, la part grandissante des achats dans le chiffre d’affaire (50 à 70% alors même
que la main d’œuvre n’en représente que 20% à 30%) a rendu la fonction achats de
plus en plus stratégique .

Des études ont montré que dans une entreprise où le montant des achats
représente 50 % du chiffre d’affaires et dont le profit est de 5 %, une diminution du
montant des achats de 5 % améliore le résultat de 50 %.

Réduire les coûts ne veut pas seulement dire réduire les prix affichés mais plutôt et surtout
il passe par la prise en compte du coût complet du produit acheté, répondant au
tryptique
 acheter moins
 acheter mieux
 acheter moins cher
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Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts
Les leviers d’action pour la réduction des coûts sont diverses

•négocier avec les fournisseurs pour baisser •négocier des conditions de règlement plus
les prix d’achat des marchandises avantageuses avec les fournisseurs afin
•améliorer la qualité des produits, d'avoir moins de frais financiers.
• Intégrer l’innovation des fournisseurs •Traiter avec des fournisseurs implantés à
(technique et technologique), côté des lieux de production .
•Concentration des volumes/massification •utiliser l'analyse de la valeur (c'est souvent
•Mise en concurrence-sourcing le moyen le plus puissant puisqu'on peut
•Améliorer les processus et procédures réduire parfois les coûts dans des
•améliorer la productivité des machines, proportions considérables).
•améliorer la productivité des hommes •Evolution de la relation client-Fournisseurs
(qualification, rémunération, conditions de •Prendre en compte le
travail, audits des pratiques, meilleure développement durable
gestion du personnel, management des •Développer les achats dans les pays à bas
compétences, audit des outils), coût (Low Cost Countries)
•réduire les stocks pour réduire le capital
immobilisé,

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Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts
Nous essayons de développer ici six (6) principaux leviers.
Certains sont déjà maîtrisés par les acheteurs mais d’autres ne peuvent être
actionnés que dans le cadre d’un plan stratégique global de l’entreprise.

D1 La standardisation
D2 La massification
D3 La mise en concurrence
D4 La connaissance des coûts
D5 L'amélioration continue
D6 Le mode collaboratif

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Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts

D1 - La standardisation pour satisfaire le juste besoin


La standardisation doit permettre d’optimiser le nombre d’article dans la base de données.
Elle peut prendre deux formes principalement : soit vous calez vos besoins sur les offres standards du
marché ; soit vous n'achetez qu'un seul produit, qui devient votre standard.

standards du marché
vérifier que ledit composant correspond bien aux produits couramment vendus par votre fournisseur
car, dans le cas contraire, vous augmenterez les risques (délai, prix, disponibilité, etc)

Standardiser les composants


Acheter moins de composants différents est indéniablement une piste sûre pour maîtriser les achats.
Etre vigilant sur ce point depuis le tout début du développement car les suppression d’articles sont
impossibles dans la base de données. Nous vous conseillons à se poser toutes les questions
nécessaires avant de créer un nouvel article.
Conseil
Mettez en place une procédure très contraignante pour la création de nouveaux articles. Ce sera un
premier rempart à la prolifération des articles inutiles dans la base de données.

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Seminaire 33
Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts

D2. La massification (Regrouper et mutualiser les achats)

La standardisation est indispensable pour actionner le plus efficacement possible le levier


de la massification. Moins vous aurez de composants différents à gérer et plus vous
aurez de volume par composant. Vous pourrez ainsi jouer sur les répartitions de volume.
La massification permet une baisse des prix par trois mécanismes :
la dilution des frais fixes (exple des bandes)
le coût unitaire de fabrication d'un composant (diminue corrélativement au nombre de
pièces produites).
permet de contraindre les fournisseurs à accorder des rabais plus conséquents lors
des négociations.
Seminaire Formation Appros Achats 34
Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts

D3. La mise en concurrence


La concurrence bien organisée est forcément un vecteur de compétitivité. L'acheteur est
en quelque sorte un arbitre de la concurrence. Pour ce faire, vous devez avoir deux
préoccupations

a. Plus il y a de concurrents, plus le prix est bas.


Prendre les risques d'attaquer de nouveaux marchés sont autant d'occasions de créer
de nouvelles valeurs économiques (pays à bas coût = Low Cost Countries))

b. Entretenir le climat de concurrence

Instaurer une culture « multisourcing » est une tâche de longue haleine. Il sera parfois
tentant pour tel ou tel prescripteur de revenir vers le fournisseur historique, à partir du
moment où celui-ci a fait l'effort de s'aligner sur la concurrence. Il vous faudra beaucoup
de suite dans les idées pour insister et donner une part de marché significative au
fournisseur « challenger ».

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Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts
D4. La connaissance des coûts (TCO= Total Cost of Ownership)

Comprendre la structure d'un prix fournisseur

• Le profit de l’entreprise est donné par:


Profit = (Recette Totale) - (Coût Total)

• La recette totale (RT) est donnée par:


Recette Totale = Prix * (Quantité Vendue)

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Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts
D4. La connaissance des coûts (TCO= Total Cost of Ownership)
Comprendre la structure d'un prix fournisseur
Sachant que :
a. les fournisseurs peuvent nous proposer l’un des trois(3) tarifs suivants que nous ne
pouvons savoir à priori
 le prix plancher : Prix en dessous duquel il ne peut pas descendre (par rapport au
coût initial ou à sa commission). Il peut arriver qu’il soit utilisé pour gagner un client
ou un marché important
 le prix souhaité : Prix affiché sur les étiquettes qui permet au client et au vendeur
de gagner leur vie correctement
 le prix plafond : Prix au-delà duquel le vendeur n’est plus compétitif
b. les données marché ne donnent qu'une vision générale du comportement prix
d'un produit , les volumes que nous attribuons, la mise en compétition
fournisseurs que nous pratiquons ne suffisent pas pour répondre à ces questions.
c. La pression sur les fournisseurs lors d’une négociation, crée parfois une situation
conflictuelle à laquelle ces derniers répondent par des arguments factuels
difficilement opposables du type: hausse des matières premières, de l'énergie,
de la main d'œuvre, etc.
Seminaire Formation Appros Achats 37
Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts
D4. La connaissance des coûts (TCO= Total Cost of Ownership)
Comprendre la structure d'un prix fournisseur
Pour répondre à cette question avec efficacité, c’est d’intégrer cette démarche dans nos
pratiques et établir des modèles de coûts au moins pour les principaux articles :
Pour ce faire il est nécessaire de :
a. mettre en place des cellules de costing au sein de la fonction achats et de former
les acheteurs pour qu'ils gagnent en compétences techniques.
b. développer la capacité à collecter et mettre à jour les données de base.
c. implémenter des outils de BI pour piloter l'ensemble
C'est un moyen très puissant pour réduire les coûts mais qui ne peut être appliqué sans
une bonne segmentation du portefeuille SNIM.

Ne pensez pas que, spontanément, votre fournisseur vous fournira toutes les
informations nécessaires pour décomposer les coûts du produit acheté. C'est un travail
long et patient. Toutes les occasions sont bonnes pour rassembler, recouper, affiner, et
les contrôler.
Seminaire Formation Appros Achats 38
Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts

D5. L'amélioration continue

Tout processus peut constamment être amélioré. La norme ISO 9001 en a fait une
exigence pour tout organisme qui utilise ce cadre de référence.
Certains secteurs économiques ont pris l'habitude d'inclure les clauses de productivité
dans les contrats.
Engager les fournisseurs stratégiques suivre cette démarche dans le cadre d’un
partenariat gagnant- gagnant.

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Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts

D6. Le mode collaboratif/Impliquer vos fournisseurs

Même si la mise en concurrence est un moyen fiable d'améliorer les performances


économiques, elle n'est pas le seul. Vous pouvez également augmenter la valeur
apportée par vos fournisseurs en utilisant des méthodes de travail collaboratif.
Faire de l'innovation ensemble, conclure des alliances stratégiques,

il convient d’établir des processus d’achats innovants en procédant à l’évaluation


de leurs offres non seulement sur la qualité, mais surtout sur les services rendus.
Cette évaluation consiste en un rappel des points à améliorer et des atouts des
fournisseurs

Seminaire Formation Appros Achats 40


Déploiement de la Stratégie
• Sourcing
• Négociation, Contractualisation
• Suivi

 Sourcing, identification et sélection des fournisseurs,


 Appel d’offres-Analyse des offres
 Négociation
– Les variables de négociation ont des importances différentes selon le type de
stratégie retenu
– Les comportements de négociation sont également différents : position de force
ou profil bas ?
Les acheteurs peuvent être plus ou moins adaptés à une stratégie selon leur
individualités
 Contractualisation
– Les éléments du contrat matérialisent les points précédents, ils sont donc soumis
aux mêmes phénomènes
 Suivi : suivi exécution contrat/commande –évaluation des performances-
Seminaire Formation Appros Achats 41
Déploiement de la Stratégie
A - Sélection des fournisseurs/Sourcing/Evaluation
A1. Mise en œuvre d’une stratégie de sourcing
Le sourcing permet d’identifier les candidats les plus compétents en termes de
qualité et de prix afin de répondre à un besoin préalablement défini et dans le but
d’optimiser les achats. L'art de trouver des fournisseurs requiert donc une dimension
stratégique
Grâce à une combinaison de sources, vous identifierez votre liste sur la base des
critères suivants :

 Fiabilité (ne vous laissera pas tomber en cours de route)


 Qualité constante (les utilisateurs associent souvent la mauvaise qualité à vous et
non au fournisseur)
 Rapport qualité/prix (équilibre entre coût, qualité, fiabilité et service)
 Service communication claire
 Sécurité financière (solvabilité)
 Approche de partenariat (profitable aux deux parties)
 Expérience (depuis quand le fournisseur est établi)
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Déploiement de la Stratégie
A - Sélection des fournisseurs/Sourcing/Evaluation
A1. Mise en œuvre d’une stratégie de sourcing

Mise en place des RFI pour référencer les nouveaux fournisseurs

• RFI “Request for information”


• Filtrer les erreurs de casting ou les
non intéressés

• RFP “Request for proposal”


• Sélectionner les réellement
intéressés, valider leur capabilité et
commencer les évaluations

• RFQ “Request for quotation”


• Comparer finement, et choisir
Seminaire Formation Appros Achats 43
Déploiement de la Stratégie
A - Sélection des fournisseurs/Sourcing/Evaluation
A1. Mise en œuvre d’une stratégie de sourcing
L’analyse SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats)
C’est un outil utilisé dans la formulation de la démarche stratégique qui permet d’identifier les
points forts, faibles, opportunités et menaces au sein de votre entreprise (exple ci-dessous)
Points Forts : Points Faibles :
 Processus et procédures de qualité en place  Localisation géographique de l’entreprise
 Capacité d’innovation  Problèmes d’accès aux données du marché
Facteurs  Leadership : croissance part marché  Manque d’expertise en RH
internes  Quantité, taux de satisfaction sur produit  Moindre capacité financière
 Compétitivité commerciale, technique  Faible image de marque, notoriété
 Portefeuille de produits mal équilibré
 Faible compétitivité commerciale

Opportunités : Menaces :.
 Nouveaux marchés internationaux  Concurrence directe et élargie
Facteurs  Marchés ou segments en croissance  Nouveaux entrants
externes  Nouvelle technologie  Législation peu favorable
 Règlementation favorable  Marché en maturité ou en baisse

Seminaire Formation Appros Achats 44


Déploiement de la Stratégie
A - Sélection des fournisseurs/Sourcing/Evaluation
A2 : Evaluation des nouveaux fournisseurs

Lors de leur sélection pour un appel d’offres ou une commande, les nouveaux
fournisseurs doivent être évalués sur la base des critères définis au préalables,
pondérés et hiérarchisés et notamment ceux ci-dessous.
Etablir fiche de pré-évaluation par fournisseur .

Technique Financière Administrative


Capacité de production Solvabilité Organisation
Equipement et outillage Situation financière Planification et contrôle
Processus de fabrication Réputation Système d’assurance qualité
Compétence de la MO etc et environnemental
Méthode de travail
Utilisation de l’informatique

Seminaire Formation Appros Achats 45


Déploiement de la Stratégie
A - Sélection des fournisseurs/Sourcing/Evaluation
A2 : Evaluation des nouveaux fournisseurs

Questions clés à poser et les informations à vérifier par critère :


• Compétences
Ce fournisseur détient-il toutes les compétences requises pour délivrer le produit
ou le service attendu ?

• Capacité
Est-il capable de s'adapter aux variations des quantités commandées ? (pics
d'approvisionnements, reports de délai).
• Engagement
Le futur partenaire peut-il s'engager sur un niveau de qualité de produit et de
service (comme le respect de délai) ?

Seminaire Formation Appros Achats 46


Déploiement de la Stratégie
A - Sélection des fournisseurs/Sourcing/Evaluation
A2 : Evaluation des nouveaux fournisseurs
Questions clés à poser et informations à vérifier lors de l’évaluation

• Contrôle qualité
Quels sont les contrôles réalisés ?
Comment ses processus et procédures sont-ils maîtrisés ?

• Finance
Quelle est sa solidité financière ? Possède-t-il les ressources requises pour financer son activité
de manière pérenne ?

• Constance
Quels sont les méthodes et moyens mis en œuvre pour s'assurer de la livraison d'un produit
identique ? (mêmes caractéristiques, même niveau de qualité, etc. ) 

Seminaire Formation Appros Achats 47


Déploiement de la Stratégie
A - Sélection des fournisseurs/Sourcing/Evaluation
A2 : Evaluation des nouveaux fournisseurs

Questions clés à poser et informations à vérifier lors de l’évaluation

• Clean – ("Propre")
Quel est le degré d'engagement du fournisseur dans le respect de l'environnement ?
Est-il en conformité avec les normes environnementales inhérentes à ses domaines
d'activité ? Est-ce une entreprise éthique ?

• Communication
Quels sont les moyens de communication utilisable avec ce fournisseur  (email, téléphone...) ? Qui
seront vos interlocuteurs au quotidien et pour une urgence ?
 
• Niveau investissement dans l'innovation.
Ce critère est important lorsqu’un partenariat à long terme est envisagé.

Seminaire Formation Appros Achats 48


Déploiement de la Stratégie
B - Lancement des appels d’offres

Seminaire Formation Appros Achats 49


Déploiement de la Stratégie
B - Lancement des appels d’offres

Un appel d'offres est une procédure de mise en concurrence de plusieurs fournisseurs


permettant à l’acheteur de faire le choix du soumissionnaire le plus à même de réaliser
les travaux, fournitures ou services.

L’ appel d’offre peut être du type :


.
 Ouvert (tout candidat peut remettre une offre, donc large diffusion)
 Restreint (ou fermé): seuls les fournisseurs sélectionnés(short-liste) peuvent
soumettre des offres.
La procédure dite de gré-à-gré ne peut être envisagée qu’à titre exceptionnel, dans les
cas d’urgence ou d’unicité de fournisseur par exemple.

Seminaire Formation Appros Achats 50


Déploiement de la Stratégie
B - Lancement des appels d’offres

Plusieurs documents peuvent constituer un dossier d’appel d’offres selon la nature de


l’achats et le montant du budget.
Pour que la mise en concurrence soit efficace, le dossier d’appel d’offres doit comporter
tous les renseignements nécessaires permettant aux soumissionnaires, de présenter des
offres
. acceptables.
Des critères objectifs de recevabilité et d’acceptabilité doivent être précisés dans l’appel
d’offres .

Seminaire Formation Appros Achats 51


Déploiement de la Stratégie
B - Lancement des appels d’offres

Contenu d’un appel d’offres

Achats de bien Achats de service Achats de travaux


Description précise des biens (Qualité, Origine, Description précise des services ; Description des travaux à
Conditionnement et Documentation technique) ; -Termes de références d’exécution des
-Mode de transport proposé, emballage et l’incoterm missions ; exécuter ;
-Plan détaillé des constructions ;
proposé -Profil, formation, expérience exigée des
-Adresse d’envoie des offres experts ; -Description des normes
-Date limite remise des offres et delai validité des prix -Délai de remise des rapports ; techniques(béton, ferraille,…) ;
-Conditions et nature des prix (HTT, fermes ou révisables -Conditions d’exécution de la mission -Délais d’exécution des travaux ;
………) (logement, transport, restauration,…) ; -Réception provisoire
-Délai normal de livraison ; -Les pénalités de  retard; -Réception définitive ;
. et conditions livraison ;
-Délais -Délais&conditions payement. -Retenue de garantie.
-Délais et conditions payement. --Mode de transmission des offres (plis --Mode de transmission des offres
-Mode de transmission des offres (plis ouvert ou fermé) ouvert ou fermé) (plis ouvert ou fermé)
-Offres technique et financière séparée ou non -Adresse d’envoie des offres -Adresse d’envoie des offres
-Date limite remise des offres et
-garanties ; caution de soumission, Date limite remise des offres et délai
-Obligation en matière de fourniture de Pdr, de Service validité des prix délai validité des prix
après vente; -Conditions et nature des prix (HTT, fermes -Conditions et nature des prix
-Les pénalités de retard ou révisables ………) (HTT, fermes ou révisables ………)

Seminaire Formation Appros Achats 52


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres

Seules les offres validées selon la procédure en vigueur sont saisies dans le système
Cette saisie s’effectue par numéro de soumission en procédant comme suit :
Lire attentivement chaque offre en détails et noter toutes les données suivantes :
Date et Référence de l’offre
Désignation et/ou référence technique du produit proposé
Prix unitaires, devises, unité d’achats/vente et unité de prix (si conditionnement)
Quantités proposées et unité de quantité (conditionnement, mini quantité)
Les frais emballage et/ou transport en sus
Les remises accordées
Délai de livraison
Incoterm proposé
Condition de paiement proposée (qui peut être différent de celui dans le système)
Validité des prix (date et condition)
 Saisir toutes les données qui peuvent l’être.
Ne jamais limiter la saisie aux seuls prix unitaires proposé dans l’offre.

Seminaire Formation Appros Achats 53


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Gestionnaire C. Grpe. Chef Dépt.
 Dépt. Appros Acheteur  CAS
Achats C. Sce Achats Achats

Seminaire Formation Appros Achats 54


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres

 L’analyse des offres ne doit être entamée qu’après avoir reçu suffisamment d’offres
significatives (en nombre et en consistance).

 Sinon l’acheteur procède à la relance des fournisseurs qui n’ont pas encore
répondus en leur exigeant une réponse (positive ou négative).
 Après saisie, l’acheteur édite son tableau comparatif (TC) et procède à l’analyse
comparative des offres en faisant appel à sa capacité à :

• Analyser tous les coûts de chaque offre.


Même si c'est souvent une opportunité, n’est pas se tourner uniquement vers les pays à bas
coûts. Le moins disant financièrement parlant n'est pas nécessairement
le mieux disant (meilleur rapport qualité/prix et service).

• gérer son panel fournisseur : savoir différencier les fournisseurs stratégiques des


fournisseurs ordinaires et locaux et savoir travailler de manière variée avec ces différents
types de fournisseurs Seminaire Formation Appros Achats 55
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres

Rubriques à analyser Observations


Qualité du produit Conformité aux besoin Avis technique en cas de doute
Prix unitaire Inflation raisonnable  
Frais emballage si facturés séparément < 3%
Frais transit si facturés séparément < 5%
Variation prix (inflation) par rapport dernier achats < 5% / an
Niveau du prix historique dans le système  
Incoterm proposé Franchise CFR- FA et risques  Taux:1-3%CFR - 8-10%FCA 10-15%EXW
Mode de paiement standard snim souhaité  coûts financiers et risques
Délai de paiement standard snim souhaité  risques (coût, livraison, image de marque)
Services assurés si prévus  
Risques encourus qualité, délai, juridique, politique, économique
Engagement global respect du budget (DA-OC) MRP < 30% BAD < 15%
Délai de livraison si acceptable  
Origine produit Attention aux LCC  

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres Pour être compétitif, un
fournisseur doit maîtriser
Les avantages compétitifs d’un fournisseur les trois éléments suivants
constitutifs de la stratégie
Les principaux points de compétitivité d’un fournisseur : de production :

1. PRIX (ensemble des coûts)  Le produit


2. QUALITE (Conformité produit/Perception clients)  Le processus
3. RAPIDITE DE LIVRAISON  Le temps
4. RESPECT DU DELAI
5. FLEXIBILITE (Capacité d’adaptation aux variations de la demande en diversité et en volume )
6. CONCEPTION PRODUIT (Technologie, gamme, variantes, options, )
7. SERVICE APRES-VENTE
8. IMAGE (Entreprise ou produit)

Selon les cas, il s’agit de :


• Avantage Qualifiant : indispensable pour se présenter sur le marché,
• Avantage Gagnant : permet d’enlever les commandes.
Seminaire Formation Appros Achats 57
Déploiement de la Stratégie
Budget investissements

Seminaire Formation Appros Achats 58


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres

• Les conditions de paiement (CP) :

Condition standard snim : Virement bancaire à 90 jours fin de mois (fdm) date livraison.

Cependant, on note aussi que plus le délai de paiement est cours plus le prix doit être
compétitif . L’acheteur doit chercher le juste milieu et éviter d’accorder un delai de
paiement que la snim ne peut respecter (image de marque)

Exemples de CP courants par virement bancaire avec le délai réel de paiement dù :

CP 30 jrs 30jrs 30 jrs 45 jrs 60 jrs net 60 jrs fdm 90 jrs fdm
fdm fdm le 15 fdm le 25 fdm

Paiement
dans : 45 jrs 60 jrs 70 jrs 60 jrs 60 jrs 75 jrs 105 jrs

Seminaire Formation Appros Achats 59


Déploiement de la Stratégie

C - Saisie /Analyse des offres

Règlement d’avance(RA) : Ce mode de paiement est à proscrire pour plusieurs raisons :

 Risque de non livraison ou non-conformité et le seul recours est judiciaire


 Augmentation du besoin en fond de roulement
 Difficulté de positionner les débits trésorerie (décaissement non planifié)
 Allongement délai de livraison commande (commande confirmé après paiement)
 Obligation de faire une réception fictive dans le système
 Le système ne se prête pas au RA d’un pourcentage d’une commande stoc

Règlement par lettre de crédit (LC)


Une LC est un engagement écrit pris par une banque (émettrice), donné au Fournisseur
à la demande de l’Acheteur, et en conformité avec les instructions de ce dernier,
d’effectuer un paiement, à concurrence d’un montant défini, et dans un délai donné, à la
condition expresse que des documents bien définis soient remis par le Fournisseur.

Seminaire Formation Appros Achats 60


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres

Règlement par lettre de crédit (LC)


Circuit de la LC

Seminaire Formation Appros Achats 61


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres

Règlement par lettre de crédit (LC)


Frais de gestion dossiers LC
Commission d’ouverture = (Mt LC *1%*durée en nbre de trimestre
Commission de levée de document ou de paiement différé = (Mt utilisation *0,125%
*nbre de mois différé) avec un mini de 500 Euro
Commission de confirmation (s’il y a lieu) = Mt LC*2%*durée en nbre de trimestre)
Frais messagerie (transmission document, amendements s’il y a lieu
.
inconvénients :
 augmente frais gestion dossiers trésorerie
 diminution ressources trésorerie (occupation des lignes de crédits)
 allongement délai livraison (mise en place LC, amendements,…)
 Risque de surestarie bateau pour non réception des documents à l’arrivé du bateau
(Circuit banque)

Seminaire Formation Appros Achats 62


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres

Les risques potentiels à éviter

Technique et Logistique et
Politique Economique Juridique & fiscale
Qualité Délai
mauvaise image Non-conformité, Rupture Dérapage des partenaire non
sociale ou politique, non réponse au d’approvisionne coûts directs, déclaré,
perte d’images, besoin, ment, indirects, du coût non respect clauses
etc. retard de global règlementations
Insuffisance
qualitative livraison
Absence lines
transport

Ayez donc comme réflexe d'intégrer les risques à votre analyse (toujours penser au gain
soit économique, soit qualitatif, soit durable mais également aux risques associés).

Seminaire Formation Appros Achats 63


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres

Cas d’une offre jugée anormalement basse

Une offre peut être qualifiée d’anormalement basse, si son prix ne correspond pas à
une réalité économique.

Une telle offre est de nature à compromettre la bonne exécution du marché conclu sur
sa base et il faut donc :
 Au préalable, solliciter de son auteur la communication de tous les éléments
permettant d’en vérifier la viabilité économique,
 Dans un second temps, d’éliminer cette offre, si les justifications fournies par le
candidat ne permettent pas d’établir cette viabilité.

Ethique: Veiller à la bonne utilisation des deniers publics et être conscients des risques,
tant opérationnels que juridiques, auxquels ils s’exposent en retenant une offre
anormalement basse.

Seminaire Formation Appros Achats 64


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Seminaire Formation Appros Achats 65


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Seminaire Formation Appros Achats 66


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Définitions

Les INCOTERMS ont pour but d’uniformiser les termes commerciaux les plus utilisés dans
le commerce international :
 mis au point en 1936 par la CCI (Chambre de commerce internationale)
 représentent un langage commun
 ont pour but de régler la répartition des frais liés au transport des marchandises et le
transfert des risques au cours du transport.

IIs définissent avec précision les obligations du vendeur et de L'acheteur en matière de


1.prestations (qui fait quoi?).
2.de risques (qui est responsable de quoi ?)
(qui
3.et de coûtsSeminaire paie quoi?)
Formation Appros Achats 67
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Définitions

Les prestations concernés sont :

1.la manutention : définir les responsabilités et les tâches de chaque partie en Matière
de chargement et de déchargement des marchandises;

2.le transport : pré acheminement, transport principal et post- acheminement;

3.les formalités de douane à l'exportation et à l'importation;

4.la charge d'assurer la marchandise pendant le transport;

5.la charge d'effectuer les emballages nécessaires au transport.


Seminaire Formation Appros Achats 68
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Définitions
Les risques 
Qui va supporter les conséquences des dommages des incendies, des vols ou des pertes pendant le
transport ?
1.De l’usine à l’embarquement
2. De port a port
3. Manutention (à l’usine, à l’embarquement, au débarquement et au magasinLes coûts:
Les éléments concernés sont :
1.le transport
2.l'assurance
3.les droits et taxes de douane à l'importation et à l'exportation
4.les frais annexes.
Seminaire Formation Appros Achats 69
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Définitions

Les risques 

Qui va supporter les conséquences des dommages des incendies, des vols ou des pertes pendant
le transport ?
1.De l’usine à l’embarquement
2. De port a port
3. Manutention (à l’usine, à l’embarquement, au débarquement et au magasin
Les coûts:
Les éléments concernés sont :
1.le transport
2.l'assurance
3.les droits et taxes de douane à l'importation et à l'exportation
4.les frais annexes.

Seminaire Formation Appros Achats 70


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Innovation des incoterms version 2000

La dernière version (de 2010) a été mise en application à partir du 1er janvier 2011.
Sans être exhaustive, nous retenons les changements majeures suivants :

A – Suppression de 4 incoterms de la classe D

Conformément à un objectif d’allégement, les incoterms DAF, DES, DEQ et DDU


disparaissent de la liste car rarement ou inefficacement utilisés eu égards aux
différentes enquêtes menées à ce sujet par les autorités compétentes.

B – Création de 2 nouveaux Incoterms :

DAT (Delivered At Terminal) ou Rendu au terminal de destination convenu


DAP (Delivered At Place ou Rendu au lieu de destination convenu

Seminaire Formation Appros Achats 71


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Innovation des incoterms version 2000
Création de 2 nouveaux Incoterms :
DAT : Ce terme remplace le terme DEQ.
Outre le transport principal, le vendeur organise et paie le déchargement de la
marchandise au point de destination et son acheminement jusqu'au terminal convenu.

Le transfert de risque est effectif lorsque la marchandise a été mise à la disposition de


l'acheteur au terminal convenu. L'acheteur effectue les formalités d'importation et
acquitte les droits et taxes dus en raison de l'importation.

DAP : Ce terme remplace les termes DAF, DES et DDU.


Le vendeur prend en charge le transport des marchandises jusqu'au point de livraison
convenu, donc il assume les coûts et les risques jusqu'à ce point.

Les marchandises sont mises à disposition de l'acheteur à destination, sur le moyen de


transport, sans être déchargées. L'acheteur organise le déchargement, effectue les
formalités d'importation et acquitte les droits
Seminaire Formationet taxes
Appros dus en raison de l'importation. 72
Achats
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Innovation des incoterms version 2000

Modification du lieu de transfert des risques pour les FOB, CFR et CIF

Suppression de la notion de «passage du bastingage» qui n’est désormais plus le lieu


indiqué pour constaté le transfert des risques entre vendeur et acheteur pour retenir en
lieu et place « la mise à bord » .

Les contrôles relatifs à la sécurité des marchandises, mesures nécessaires face à la


montée du terrorisme internationale (exemple du 11 sept), vont être clarifiés,
notamment en ce qui concerne la prise en charge des formalités et des coûts
correspondants.
Seminaire Formation Appros Achats 73
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Innovation des incoterms version 2000
Disparition des notions d’ « Incoterm de vente départ » et « Incoterm de vente arrivée »
et reclassification par mode de transport.

Les multimodaux Les maritimes Nombre Observations


(V2010)  (V2010)
Sur le transport principal, la
Les ventes au EXW - FCA - CPT - CIP FAS - FOB marchandise voyage aux
départ(V2000) CFR - CIF 8
risques et périls de l’acheteur.

Sur le transport principal, la


Les ventes à DAT (DEQ) DAP marchandise voyage aux
l'arrivée(V2000) (DAF-DES-DDU) DDP   3
risques et périls du vendeur.
Nombre 7 4 11

Seminaire Formation Appros Achats 74


Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Innovation des incoterms version 2000

Prise en compte des opérations nationales (suite redéfinition des frontières économiques
entre pays
En raison de la redéfinition des frontières économiques entre pays de nos jours,
la reforme 2010 des incoterms se veut applicable aussi bien aux opérations
dites nationales qu’internationales (voir Exw Guidance notes).

Prise en compte des documents électroniques

Au terme des articles A1 et B1 de la version 2010 des Incoterms, les documents


électroniques revêtent désormais la même importance que les documents traditionnels
sous réserves de l’accord des parties ou, lorsque le recours à ces documents est bien
établit.

75
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Répartition des coûts selon l’incoterm
Pré- Dédouant Manutent Transport Manutent Dédouanmt Post- Déchargt
Code Mode Emballage Chargemt Assurance
Achemt Export Chargt Principal Déchargt Import Achemt Locaux Achet

EXW Multim V A A A A A A A A A A
FAS Mariti V V V V V/A(1) A A A A A A
FCA Multim V V V/A V A A A A A A A
FOB Mariti V V V V V A A A A A A
C FR Mariti V V V V V V A A A A A
C PT Multim V V V V V V A A A A A
C I F Mariti V V V V V V V A A A A
C I P Multim V V V V V V V A A A A
DAT Multim V V V V V V A V A A A
DAP Multim V V V V V V A A A A A
DDP Multim V V V V V V V V V V A

V A Charge Vendeur V/A A Charge partagée entre vendeur et acheteur selon terme accord
A A Charge Acheteur V/A(1) Déchargt vehic pré-achemt à charge vendeur et Chargt véhic transport P à charge acheteur
76
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

77
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code
Incoterm
2010
  Version 2010
Version 2000 Version 2010

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand


la marchandise est mise à disposition dans son
Lors de la  mise à Lors de la  mise
établissement (atelier, usine, entrepôt, etc.). L'acheteur
disposition de la à disposition de
supporte tous les frais et risques inhérents à
marchandise la marchandise
EXW l'acheminement des marchandises de l'établissement
dans les locaux dans les locaux
du vendeur à la destination souhaitée. Le vendeur n’a
du vendeur (Non du vendeur (Non
pas à charger la marchandise sur un quelconque
chargé) chargé)
véhicule d’enlèvement. Ce terme représente
l'obligation minimale du vendeur.

78
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

79
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Transfert de risques Répartition des obligations
Code 2010
  Version 2000 Version 2010 Version 2010

Lors de la remise de la Lors de la remise de la Le vendeur a rempli son obligation


marchandise au marchandise au de livraison quand il a remis la
Transporteur ou toute Transporteur ou toute marchandise, dédouanée à
autre personne désignée, autre personne désignée,
dans les locaux du dans les locaux de
l'exportation, au transporteur
vendeur, Chargée à bord vendeur, Chargée à bord désigné par l'acheteur au point
du véhicule d’approche. du véhicule d’approche. convenu. L'acheteur choisit le mode
    de transport et le transporteur.
FCA Lors de la remise de la Lors de la remise de la L'acheteur paye le transport
marchandise au marchandise au principal. Le transfert des frais et
Transporteur ou à toute Transporteur ou à toute risques intervient au moment où le
autre personne désignée, autre personne désignée,
transporteur prend en charge la
dans tout autre lieu dans tout autre lieu
indiqué, marchandise à indiqué, marchandise à marchandise.
bord du véhicule bord du véhicule
d’approche, non d’approche (non
déchargée. déchargée).

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code
2010
  Version 2000 Version 2010 Version 2010

Le vendeur a rempli son obligation de livraison


quand la marchandise est placée à bord du navire
au port d'embarquement désigné. Le vendeur
dédouane la marchandise à l'exportation.
Lors du passage
L'acheteur choisit le navire et paye le frêt
du bastingage Lors de la mise
maritime. Le transfert des risques s'effectue
FOB au port à bord de la
lorsque les marchandises sont à bord du navire. A
d’embarqueme marchandise
partir de ce moment, l'acheteur doit supporter
nt
tous les frais.

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code 2010
  Version 2000 Version 2010 Version 2010

Le vendeur doit choisir le navire


et payer les frais et le frêt
nécessaires pour acheminer la
marchandise au port de
Lors du passage destination désigné. Les
Lors de la mise à formalités d'exportation
du bastingage au
CFR bord de la incombent au vendeur. Le
port
marchandise transfert des riques s'effectue au
d’embarquement
moment où les marchandises
sont mises à bord du navire.

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code
2010
  Version 2000 Version 2010 Version 2010

Le vendeur a rempli son obligation de livraison


quand la marchandise a été placée le long du
Lors de la mise navire, sur le quai au port d'embarquement
Lors de la mise à
à disposition convenu. L'acheteur doit supporter tous les
disposition de la
de la frais et risques de perte, de dommage que peut
marchandise le
marchandise le courir la marchandise. Le terme FAS impose au
FAS long du navire
long du navire vendeur l'obligation de dédouaner la
au port
au port marchandise à l'exportation.
d’embarquemen
d’embarqueme
t
nt

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code
2010  Version 2000 Version 2010 Version 2010

Le vendeur a les mêmes obligations qu'en CFR


mais il doit en plus fournir une assurance
maritime contre le risque de perte ou de
dommage de la marchandise au cours du
Lors du passage transport. Les formalités d'exportation
du bastingage Lors de la mise à incombent au vendeur. La marchandise
CIF au port bord de la voyage, sur le transport maritime ou fluvial,
d’embarqueme marchandise aux risques et périls de l'acheteur. Le transfert
nt des risques s'effectue au moment où les
marchandises sont mises à bord du navire.

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Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code
2010
  Version 2000 Version 2010 Version 2010

Le vendeur choisit le mode de


transport et paye le fret pour le
transport de la marchandise
Lors de la remise de Lors de la remise de jusqu'à la destination convenue. Il
la marchandise au la marchandise au dédouane la marchandise à
transporteur ou transporteur ou l'exportation. Quand la
CPT
toute autre toute autre marchandise est remise au
personne désignée, personne désignée, transporteur principal, les risques
au lieu convenu. au lieu convenu. sont transférés du vendeur à
l'acheteur. Les risques d’assurance
sont à la charge de l’acheteur.
90
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

91
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code
2010 Version 2000 Version 2010 Version 2010

Lors de la Lors de la remise de la Le vendeur a les mêmes obligations


remise de la marchandise au qu'en CPT, mais il doit en plus fournir
marchandise au transporteur ou toute une assurance contre le risque de
transporteur ou autre personne perte ou de dommage que peut courir
toute autre désignée, au lieu la marchandise au cours du transport.
CIP personne convenu. Le vendeur dédouane la marchandise à
désignée, au l'exportation.
lieu convenu.

92
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

93
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code
2010
  Version 2000 Version 2010 Version 2010

Le vendeur doit livrer les marchandises en les


mettant à la disposition de l’acheteur sur le
Lors de la mise à
moyen de transport arrivant prêtes pour être
disposition de la
déchargées à l’endroit convenu, si spécifié, au
marchandise, au
DAP Nouveau lieu de destination convenu à la date ou dans
lieu convenu,  à
les délais convenus.
bord du véhicule
Le vendeur assume les risques liés à
de Transport
l'acheminement des marchandises jusqu'au
lieu de destination.

94
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

95
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code
2010
  Version 2000 Version 2010 Version 2010

Le vendeur à dûment livré dés lors que les


Lors de la mise à marchandises sont mises à disposition de
disposition de la l'acheteur au terminal désigné dans le port ou au
marchandise au lieu de destination convenu.
DAT Nouveau
terminal désigné, Le vendeur assume les risques liés à
déchargée du moyen l'acheminement des marchandises et au
de Transport principal. déchargement au terminal du port ou au lieu de
destination convenu.

96
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

97
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)

Transfert de risques Répartition des obligations


Code 2010
  Version 2000 Version 2010 Version 2010

A l'inverse du terme EXW à l'usine, ce


Lors de la mise terme désigne l'obligation maximum
à disposition de Lors de la mise à du vendeur. Le vendeur fait tout, y
la marchandise, disposition de la
compris le dédouanement à l'import et
dédouanée, à marchandise, dédouanée,
DDP
bord du le paiement des droits et taxes
au lieu convenu, à bord du
véhicule de exigibles. Le transfert des frais et
véhicule de livraison (non
livraison au lieu risques se fait à la livraison chez
déchargé)
convenu. l'acheteur. Le déchargement incombe
en frais et risques à l'acheteur.

98
Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
III. Flux du transport SNIM

99
Déploiement de la Stratégie
Exemple de TC
Prix unitaire Fournisseur (Euro)   Prix Total hors Frais (Euro) Historique

Qté Fr1 Fr2 Fr3 Fr4   Fr1 Fr2 Fr3 Fr4     Dernier achats Meilleur achats

Item1 25 1 002 1 106 1 000 974  25 054 27 650 25 000 24 350    Prix Année Prix Année

item2 100 1 284 1 299 1 100 1 322   128 391 129 900 110 000 132 248    850 sept.-16 840 juin-10

item3 50 1 002 1 106 1 000 974  50 109 55 300 50 000 48 700    1 000 mai-17 985 juin-07

Frais Emb + Trans 75 330 100  203 554 212 850 185 000 205 298 850 févr.-14 839 déc.-05

Incoterm   FCA Anvers FCA Anvers CFR-NDB FCA Anvers

Délai (jrs) 30 60 30 60 Prix Total avec Frais (Euro)

Paiement   LC60jrs V30 jrs fdm LC 90jrs V30jrs fdm Fr1 Fr2 Fr3 Fr4

75 330 100  
Frais Compétitivité (TC)
Délai Appro jrs 150 0,04% 0,16% 0,05% 0,0% Prix unit Inflation

PT Fr VA VB VA VB

Délai Cde Achats Délai Frs Délai transit Délai global 25 063 27 693 25 014 24 350 24 350 Fr4 974 1 001 15% 18%

Mt Total
Frs 1 60 30 45 135 128 438 130 101 110 059 132 248 110 059 Fr3 1 101 1 101 10% 10%

Frs 2 60 60 45 165 50 127 55 386 50 027 48 700 48 700 Fr4 974 1 001 15% 18%

Frs 3 60 30 45 135 203 629 213 180 185 100 205 298 183 109

Frs 4 60 60 45 165 (B) (A)

Simulation placement suivant : Décision placement en tenant compte de :  

  Incoterm CFR  

Compt Fr3 110 059 CFR-NDB LC 90jrs DL 30jrs   Mode paiement LC    


183 109
(A) Fr4 73 050 FCA Anvers V30jrs fdm DL 60jrs   Délai livraison        

ou   Inflation à maîtriser      

Optim (B) Fr3   185 100 CFR-NDB LC 90jrs DL 30jrs            

           

Avec un écart (A-B) = -1 991Eur


Seminaire Formation  Appros
 
Achats       
100
Déploiement de la Stratégie
Exemple de TC
Prix unitaire Fournisseur (Euro)   Prix Total suivant Offres (Euro) Historique
Compétitivité (TC)
Qté Fr1 Fr2 Fr3 Fr4   Fr1 Fr2 Fr3 Fr4 Dernier achats Meilleur achats

Item1 2 950 965 990 1 000   1 900 1 930 1 980 2 000 1 900 Fr1 Prix Année Prix Année

item2 5 1 322 1 280 1 300 1 322   6 610 6 400 6 500 6 612 6 400 Fr2 1 100 sept.-16 840 juin-10

item3 10 1 002 900 1 250 1 500   10 020 9 000 12 500 15 000 9 000 Fr2 1 200 mai-17 985 juin-07

            18 530 17 330 20 980 23 612 17 300 (A) 850 févr.-14 839 déc.-05

Incoterm   FCA Anvers EXW -Japon DDP-NDB CFR-NDB (B)

Délai (jrs) 8 4 6 6 Prix Total DDP-NDB (Euro) Analyse prix unit suivant
Compétitivité (TC)
Paiement   LC 60jrs V30 jrs fdm 30jrs fdm V30jrs fdm Fr1 Fr2 Fr3 Fr4 Prix Inflation

FA 8% 15% 0% 1% PT Fr VA VB VA VB

Délai Appro jrs 120 2 052 2 220 1 980 2 020 1 980 Fr3 950 965 -14% -12%

Mt Total 7 139 7 360 6 500 6 678 6 500 Fr3 1 280 1 280 7% 7%

Délai Cde Achats Délai Frs Délai transit Délai global 10 822 10 350 12 500 15 150 10 350 Fr2 900 900 6% 6%

Frs 1 60 56 45 161 20 012 19 930 20 980 23 848 18 830 (C)

Frs 2 60 28 45 133

Frs 3 60 42 45 147 EXW 10-15%

Frs 4 60 42 45 147 Décision placement en tenant compte de :     FOB/FCA 8-10%

  Délai Appros   CFR 1-3%

Simulation placement suivant :   Incoterm       DDP 0%

  Position géographique Frs    

Compt Fr1 1 900 FCA Anvers LC 60jrs DL 8 sem   Optimisation panel fournisseur     Emb max < 3%

17 300
Transport
(A) Fr2 15 400 EXW -Japon V30jrs fdm DL 4 sem   Paiement par LC       5%
max <

ou

Optim (B) Fr2   17 330 EXW -Japon V30jrs fdm DL 4 sem Avec un écart (A-B) = -30 Eur

Seminaire Formation Appros Achats 101


Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

A la suite de l’analyse, s’il le juge nécessaire, l’acheteur peut négocier avec les
fournisseurs retenus pour contractualisation.
La négociation doit se dérouler en deux phases :

 Phase1 : la préparation en amont (avant de commencer la négociation


 collecter des informations sur le fournisseur,
 préparer techniquement le dossier,
 élaborer une stratégie de négociation,

 Phase 2 : la conduite de la négociation.

 Quelques bonnes pratiques


 Reconnaître le style du fournisseur
 Validation des résultats

Cette négociation ne doit en aucun cas altérer la qualité du produit


Seminaire Formation Appros Achats 102
Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

La collecte des informations sur le fournisseur et le produit


Recueillir des informations sur le fournisseur, le produit, le service à assurer, le poids
de l'achat à réaliser et la situation actuelle du marché.

1. Fournisseur homologué : son marché, l'historique des achats réalisés , les


notes d’évaluation et d’ audits, etc,..

2. Nouveau fournisseur : sa situation économique, son positionnement


concurrentiel, ses prévisions d'activité et ses moyens de production.

3. Le produit : analyser les caractéristiques principales proposées par rapport au


besoin souhaité, les performances et son importance dans la chaine de
production.

Seminaire Formation Appros Achats 103


Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

 Préparation technique du dossier

1. Déterminer les points à négocier et les objectifs à atteindre.


2. Identifier les points sur lesquels on peut faire des concessions au fournisseur
3. Hiérarchiser les points à négocier et se fixer des objectifs réalistes et ambitieux.
4. Préparer des arguments pour chaque point afin de convaincre le fournisseur.
Ces arguments doivent s'appuyer sur des faits et des données pour être efficace
5. Décortiquer l'offre dans le moindre détail
6. Avoir l’historique des prix du marché si possible

Seminaire Formation Appros Achats 104


Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

 Choix de la stratégie de négociation

Plusieurs possibilités s'offrent à l'acheteur suivant le dossier et des rubriques à


négocier. En voici quelques unes :
1. Point par point : Découper la négociation point par point et refuser de passer
au point suivant tant qu’un accord n’a pas été trouvé sur le précédent. Il est
conseillé de commencer par les points les plus faciles et de finir par ceux
susceptibles d'engendrer des difficultés.
2. Donnant/Donnant : Ne rien lâcher sans obtenir quelque chose d’équivalent en
contrepartie. Ne montrer pas directement ce que vous cherchez, mais assurez
vous qu’il le possède,
Seminaire Formation Appros Achats 105
Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

 Choix de la stratégie de négociation

3. Elargissement : IL s’agit de quitter le cadre initial, et enrichir le terrain de la


négociation avec d’autres points,

4. Le pivot factice : Technique consistant à faire diversion sur un point avec un


enjeu moyen ou faible afin de préserver un point à plus fort enjeu . Cela suppose
une bonne connaissance de votre fournisseur et de ses désirs,
5. Extension : Tactique certainement la plus coopérative. Les particularités de
chaque partie sont complémentaires. Elle s’applique généralement quand on est
dans un climat de confiance mutuelle,
6. Globalisation : C’est le contraire du point par point. Elle consiste à considérer la
négociation dans son ensemble pour y apporter une solution globale.

Seminaire Formation Appros Achats 106


Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

 Conduite de la négociation
Quelques bonnes pratiques de négociation

1. Mener les débats et intervenir en premier


2. Prendre en main la conduite de l'entretien jusqu’à la fin des débats.
3. Ne pas livrer trop d'informations
4. Ne pas communiquer certaines informations (noms des concurrents, montant du budget,
délai de livraison)
5. Maitriser le temps de la négociation (à plafonner au départ)
6. Déjouer les pièges commerciaux
7. Exiger des faits et des références vérifiables
8. Observer ses moindres faits et gestes (certains peuvent trahir ou masquer une
faiblesse dans son offre ou dans son argumentation)
9. Ne pas hésiter à le déstabiliser (faire des diversions de temps en temps)
10. Obtenir la première concession, mais vous pouvez terminer en lui accordant aussi
une concession pour lui être agréable.
Seminaire Formation Appros Achats 107
Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

 Conduite de la négociation
Reconnaitre le style du fournisseur lors de la négociation

L’organisé : Relations correctes mais peu chaleureuses car il garde en général une
certaine distance.
Sa visite est prévue longtemps à l’avance car il ne se rend jamais chez un acheteur sans
avoir préparé sa visite
Appuyer tous les arguments à l’aide de documents

Le serviable: Cherche avant tout à établir un climat de confiance. Son souci est de
découvrir quel est le véritable besoin de l’acheteur et de lui en faire prendre conscience.
IL tente toujours d’améliorer le service après-vente car il est très attaché aux aspects
humains de la négociation
Lui manifester de l’attention mais recentrer si besoin le dialogue sur les enjeux.

 
Seminaire Formation Appros Achats 108
Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

 Conduite de la négociation

Reconnaitre le style du fournisseur lors de la négociation

L’engagée: IL cherche à avoir beaucoup d’influence sur l’acheteur.


Recourir aux faits et aux données mesurables de l’achats et non aux arguments
d’ordre général
 
L’arrangeant: Capable d’analyser rapidement une situation, il s‘adapte suivant la
personnalité de chacun, le marché et les produits qu’il propose
Etablir un plan relativement souple (solutions de repli multiples) sans perdre de
vue les objectifs fixés. Consigner les accords par écrit.

L’avisé: Construit des argumentaires évolutifs et souples capables d’amener l’adhésion


de son interlocuteur
Bâtir argumentaire en se basant sur des prévisions de commandes car ce
fournisseur est tourné vers l’avenir
Seminaire Formation Appros Achats 109
Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues

 Conduite de la négociation

 Résultat d’une négociation

Chaque partie est persuadée qu’elle aurait pu obtenir plus ?


Nécessité absolue de figer dans un cadre contractuel tout ce qui a été
convenu (et seulement ce qui a été convenu)

 Négociation incomplète :

– Un paramètre restant à définir est une source de litige ?

Seminaire Formation Appros Achats 110


Déploiement de la Stratégie
E - Passation commande/ Contractualisation

Après négociations et simulation du placement définitif, vérifier que l’engagement global


du placement est dans les limites de tolérance du budget alloué.

Négocier l’écart généré sinon soumettre dossier aux Appros/utilisateurs pour décision .

La commande sera attribuée au(x) mieu(x) disant(s) sélectionnés conformément


à leur(s) offre(s) et aux conditions négociées.

Une fois validée, l’original de la commande est envoyée au fournisseur et une


copie au transitaire qui est en charge du fret (si applicable)

Archivage : Cette ultime étape est capital pour la mémoire de l’entreprise.


L’acheteur doit assurer le classement du dossier commande conformément à la
procédure d’archivage de l’entreprise.

Seminaire Formation Appros Achats 111


Suivi des Commandes Achats

• Le suivi des commandes SNIM est assuré par la fonction « Relance ».

• Elle prend en charge la gestion des commandes dés leur validation afin de garantir
leur livraison chez le transitaire (local ou étranger) ou en magasin SNIM
conformément aux délais indiqués par l’acheteur.
• Le processus comprend deux parties :
 suivi et traitement de l’accusé de réception (ME92F)
 Relance pour livraison de la commande(3 niveaux/ ME91F)

• Les messages sont crées :


 automatiquement pour les articles codifiés
 manuellement pour les articles non codifiés (achats sur GM)

Une transaction (ZMM006) permet d’afficher la liste des commandes échues et non


livrées (postes et quantités sans MIGO) avec répartition par âge.

Seminaire Formation Appros Achats 112


Seminaire Formation Appros Achats 113
Suivi des Commandes Achats

Circuit de livraison Marchés de fournitures

Seminaire Formation Appros Achats 114


Suivi des Commandes Achats
Assurance transport
EN/FR/138
ANNEXE I
FICHE A REMPLIR AVANT EXPEDITION

OBJET : Police TFM n° 02/00/00141

Date établissement fiche :____________________________________________________


N° Marche ou commande ____________________________________________________
N° Expédition _____________________________________________________________
Montant Marche __________________________________________________________
Poids expédition __________________________________________________________
Genre Matériel ___________________________________________________________
Nom Navire ______________________________________________________________
Port embarquement _________________________________________________________
Port débarquement _________________________________________________________
Date départ _______________________________________________________________
Date arrivée _______________________________________________________________
N° connaissement __________________________________________________________
Transport conteneurise ______________________________________________________
Transport non conteneurise __________________________________________________

RECU LE _____________________________
SERVICE ASSURANCE SERVICE GERANT

Seminaire Formation Appros Achats 115


Suivi des Commandes Achats

Seminaire Formation Appros Achats 116


Suivi des Commandes Achats
Circuit des commandes FCA

Transitaire Ligne Maritime


Fournisseur • Remise des FCR • Transport Mensuel
• Déchargement et • Déchargement au port
• Envoie des colis groupage des
commandes
& factures • Embarquement sur
les navires

Transitaire local
(SAMMA)
Section Expédition Achats • Formalités douanières et
portuaires
• Manutention terre
• Expédition aux magasins • Magasinage
Appros • Livraison au TP

Seminaire Formation Appros Achats 117


Suivi des Commandes Achats

Flux des commandes CFR

Chargeur Ligne maritime Agent maritime


(Fournisseur) (armateur) (Consignataire)
• Préparation de l’export • Signature de B/L • Formalité bateau
• Draft de B/L • Transport au port • Suivi des biens et
destiné intérêts de l’armateur

Transitaire local Manutentionnaire


(SAMMA) • Déchargement bateau
• Manutention terre
• Formalités douanières
• Magasinage
• Formalités portuaire
• Livraison au TP

Seminaire Formation Appros Achats 118


Suivi des Commandes Achats
Frais opérations portuaires : Franchise
Délai franchise
Transporteur Consignataire
Surestarie Magasinage

MSC SMPN 07 Jours 07 Jours

MAERSK Line MAERSK Mauritanie 07 Jours 07 Jours

CA-CGM CMA-CGM Mauritanie 09 Jours 09 Jours

HPL SAMMA 60 Jours Franchise illimitée

BOLUDA MARCC Franchise illimitée Franchise illimitée

ARKAS LINE ARKAS Mauritanie 14 Jours 14 Jours

Frais de surestaries conteneurs : charges facturées par le transitaire local lorsque le conteneur est conservé au-delà
du délai contractuel (franchise) par le client (destinataire)

Elles sont facturées après le retour du conteneur vide en bon état au parc de la ligne maritime.
Tout dommage ou perte de conteneur pendant la période de détention est à la charge du client.

Seminaire Formation Appros Achats 119


Suivi des Commandes Achats

Seminaire Formation Appros Achats 120


Suivi des Commandes Achats
Consignataire Manutentionnaire Transitaire (SAMMA) Service Contrôle & Transit Services Magasin Appros Service comptabilité Achats

Présentation du
certificat de
visite avec
original B/L

Etablissement du Etablissement Manutention et Dépô tag e et


bon a délivrer Expédition du TC
du BS Terminal Tansport au TP reexpéd iti on au
TP

Etablissement
facture: Réception et
contrôle de la Mise en circu it
(Frais Transit & facture
Manutention) de p aiemen t

Etablissement
des factures:
Réception et
- Magasinage contrôle de la Mise en circu it
- Manutention facture d e paiement
Terre

- Saisie en trée No tifi cation de Transp ort du TC


- Calcul frais retour au terminal

Etablissement Réception et
facture Surestarie contrôle de la Mise en circu it
facture d e paiement
Seminaire Formation Appros Achats 121
Suivi des Commandes Achats
SAMMA Service Contrôle & Transit Services Magasin Appros Service comptabilité Achats

Déchregement
du bateau

Etablissement
des formalités
douanières et
portuaires

Mise à
disposition au Expédi ti on aux Dépôtage et
TP Magasins reexpédition au
TP

Réception et Réception et
Etablissement contrôle
des factures contrôle

Préparati on des
TC pour
prochain bateau

Seminaire Formation Appros Achats 122


Suivi des Commandes Achats
Réduction des coûts portuaires

Principales causes de surestaries

• Non réception à temps des documents pour commandes FCA, CFR et règlement LC
• Planning arrivé bateau non communiqué.
• Insuffisance de la logistique et/ou ressources humaines

Solutions :

Engager les fournisseur avant contractualisation, pour envoi document à temps.


Améliorer la communication entre le service transit et les services portuaires
Dématérialisation des factures et déclaration douanières pour activer les processus

Seminaire Formation Appros Achats 123


Service Contrôle & Transit Service Comptabilité achats  Agent vérificateur Chef Dépt. Achat

Originaux documents Contrôler


(FACT/FCR/CN/LTA/BL) conformité
documents
Circuit traitement des factures

NON
Documents
conformes
Réclamer doc
OUI
conforme au frs
MIGO
NON effectuée
OUI

Envoyer copie
Faire la MIGO documents à service Saisir facture
contrôle&transit (MIRO - montant)

OUI
 
 
    Montant
     
     
NON
conforme
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
      Qualifier
      Valider
 
 
 
    l’anomalie
     
   
     
     
     
     
 
 
 
  Envoi Fact à DCC par
 
  Traitement Etablir bordereaux Singer
de l’anomalie
     
 
 
 
  bordereau pour paiement  
  des factures bordereau
     
     
     
     
     
     
   
Seminaire Formation Appros Achats
 
124
Suivi des Commandes Achats
Circuit traitement des litiges fournisseurs

Seminaire Formation Appros Achats 125


Suivi des Commandes Achats
Circuit traitement des litiges fournisseurs

Seminaire Formation Appros Achats 126


Suivi des Performances Fournisseurs

IL s’agit d’évaluer, au moins une fois par an, les performances de tous les
fournisseurs actifs, sinon au moins ceux qui sont stratégiques pour
l’entreprise.

• Le fournisseur a-t-il respecté ses engagements ?


• Est-il stable, en amélioration ou en dégradation?
• Qu’est-il nécessaire de faire (de notre côté, ou du sien) pour améliorer la
performance ?

• Faire simple
• Valider ses résultats avec le fournisseur avant de les utiliser
• Suivre les actions quand on les demande
• Réaliser ses propres actions

Seminaire Formation Appros Achats 127


Compétences d’un acheteur " idéal "  
Le rôle des Achats devenant de plus en plus stratégique pour la survie des entreprises, le
métier d'acheteur s'est considérablement enrichi en conséquence.

Au delà de sa mission initiale, l’acheteur doit de plus en plus s’impliquer en amont du


processus achat :
 
En interne, il doit participer à l’expression des besoins, apporter sa connaissance
des marchés fournisseurs et de l’environnement aux équipes techniques.
 
 En externe, il doit être un spécialiste de l'environnement, rechercher des produits et
fournisseurs sur un marché qui se mondialise. Il doit alors assurer un rôle de veille
technologique et économique afin de garantir à son entreprise innovation et compétitivité.
 
Aussi, l’acheteur " idéal " serait celui qui maîtriserait les critères de « compétence »
ci-après :
 Le savoir (pré-requi)
 Le savoir-faire (aspects techniques)
 Le savoir-être (aspects comportementaux)
 Les aspects métacognitifs (capacité à contrôler son activité cognitive )

Seminaire Formation Appros Achats 128


Compétences d’un acheteur " idéal "  
Savoir :
1. Avoir tout d’abord une connaissance des besoins du consommateur final afin de
chercher les produits et fournisseurs en adéquation avec ces attentes.
2. Connaître le marché fournisseurs et ses évolutions, étant donné qu'il est impliqué en
amont de l'acte d'achat.
3. Posséder une expertise technique des produits ou services sur lesquels il travaille.
4. Le rôle transversal de l’acheteur l'oblige à acquérir des compétences dans les domaines
tels que la technique de fabrication, le marketing, l'économie, la finance et le domaine
juridique.
5. Bien connaître l'entreprise dans laquelle il évolue et le fonctionnement des différents
services .
6. Enfin, connaître la stratégie de l'entreprise afin de déterminer ses objectifs et orienter
ses décisions.
Seminaire Formation Appros Achats 129
Compétences d’un acheteur " idéal "  

Savoir-faire (aspect technique):

1. Maîtriser des techniques d'achats tels que la négociation, la mise en place et le suivi
des contrats, la présélection et sélection du fournisseur.
2. Son implication en amont de l'acte d'achats l'oblige à savoir rédiger un cahier des
charges et des spécifications techniques.
3. Savoir utiliser les outils informatiques lui servant au quotidien pour ses activités.
4. La maîtrise des langues est également nécessaire dans un environnement globalisé.
5. Avoir des compétences de management en gestion de conflits et résolution de
problèmes. Maîtrise de l'art de l'analyse et de la synthèse et sait contrôler les coûts
dans une dimension de coût total.
6. Savoir mener des projets dans une position de leader et de coordinateur des activités.

Seminaire Formation Appros Achats 130


Compétences d’un acheteur " idéal "  
Savoir-être (aspect comportemental) :
1. L'acheteur est avant tout doté d'un esprit curieux et ouvert. Cette dimension est
indispensable pour sa démarche de marketing achats.
2. IL doit posséder une capacité d'écoute, un sens de l'organisation et du service
afin de traduire les besoins de ses clients internes.
3. C'est aussi quelqu'un de pédagogue pour gérer des avis divergents.
4. IL détient un esprit d'anticipation et d'adaptation dans un environnement en
perpétuel changement.
5. L'acheteur est créatif et entrepreneur pour être force de proposition en matière
d'innovation et en termes de réduction de coûts.
6. IL doit posséder le goût du changement et du risque.
7. C’est quelqu'un d'humble, d'honnête qui doit savoir faire preuve de patience.
Seminaire Formation Appros Achats 131
Compétences d’un acheteur " idéal "  
Aspects métacognitifs

L’acheteur " idéal " serait celui qui maîtriserait, en plus des autres, les aspects
métacognitifs des compétences.
L'aspect métacognitif se résume à « la capacité d'un acheteur à appréhender les
problèmes et leurs solutions dans une dynamique cohérente incluant prise de recul,
réflexion et proposition de solutions nouvelles. »
IL s'agit, en résumé, de savoir repenser sa façon de penser. C'est cette dimension de
la compétence qui est la plus recherchée aujourd'hui. Dans les critères métacognitifs
sont regroupées les compétences suivantes : vision globale, capacité à identifier ses
propres compétences, prise de recul, assertivité, empathie, pro activité, esprit de
synthèse, capacité de synthèse et leadership entre autres.

Seminaire Formation Appros Achats 132


Déontologie professionnelle
 
C’est l’ensemble des procédures et des règles d’éthique devant se décliner sous trois axes :

1. Règles et procédures
La corruption est toujours latente dans l’environnement de la fonction achats, d’où la nécessité
de mettre en place des règles, des chartes, des procédures, afin d’apporter plus de
transparence et de conserver la confiance des fournisseurs et des clients.

2. Procédures vis-à-vis des fournisseurs


Une stricte égalité doit être assurée entre les fournisseurs tout au long des processus achats
(envoie des dossiers semblables, égalité d’accès à l’information, déroulement des négociations
identiques, demande de renseignement similaires, etc.).

3. Charte éthique
L’étique achats est l’ensemble des règles de comportement que l’on s’impose ou que l’on
impose aux fournisseurs.
Ce document, à distribuer à tous les acheteurs, décrit, non seulement les procédures d’achats,
mais fixe aussi les règles d‘éthique auxquelles ils doivent se soumettre.
Le grand principe de cette charte consiste à rappeler quelques règles de bonne conduite et à
informer les acheteurs des risques du métier.
Seminaire Formation Appros Achats 133
Ethique Achats
 
Les acheteurs, ainsi que toute personne impliquée dans le processus achats doivent :

a. respecter les procédures internes de l’entreprise, les lois en vigueur, les règles de
conduite et d’éthique définies par l’entreprise.
b. Eviter tout abus de position dominante
c. Mener des transactions commerciales sur la base d’une concurrence juste, équitable,
transparente et sans intérêt d’ordre individuel.
d. ne solliciter ni ne recevoir aucun avantage personnel de la part des fournisseurs.
e. donner la possibilité aux fournisseurs de dénoncer les actes et comportements qui vont
à l’encontre de sa philosophie et de ses règles d’éthique.
f. chercher à connaître au mieux les marchés fournisseurs, à faire preuve de créativité et
de bon sens

Seminaire Formation Appros Achats 134


Ethique Achats
  impliquée dans le processus achats doivent :
Les acheteurs, ainsi que toute personne

g. s’ouvrir aux marchés internationaux pour rechercher les meilleures solutions d’achats
h. travailler en relation étroite avec toutes les structures de la société.
i. s’efforcer d’acheter des produits de qualité et aux fonctionnalités attendues.
j. protéger toutes informations confidentielles et les droits de propriété intellectuelle de
notre société.
k. respecter les droits de propriété intellectuelle de nos fournisseurs
l. n’être impliqués dans aucune activité de blanchiment d’argent, provenant d’activités
criminelles et/ou terroristes
m. ne pas acheter sciemment malgré des restrictions législatives, douanières, embargo
commercial, ou autre restriction applicable

Seminaire Formation Appros Achats 135


Ethique Achats
  impliquée dans le processus achats doivent :
Les acheteurs, ainsi que toute personne

n. ne pas contracter systématiquement avec un même fournisseur lorsqu’il existe une


pluralité d’offres potentielles susceptibles de répondre au besoin.
o. les acheteurs doivent communiquer aux fournisseurs les conditions générales de la
société et s’efforcer d’obtenir leur acceptation
p. toute demande de dérogations aux conditions générales et/ou cahier des clauses
générales de la société, doit être soumise à l’approbation de la structure juridique de la
société
q. Partager les expériences en constituant un réseau d'acheteurs.
r. ne pas être dans une situation de conflit d’intérêts pendant l’accomplissement de sa
mission

Seminaire Formation Appros Achats 136


Guide Utilisateurs

Seminaire Formation Appros Achats 137


Données articles
1
Données Ancien symbole - Dimensions - Application -
de base 1 Types d'emballages pour expédition

2
Données Matière - Références catalogue ou plans -
de base 2 Accessoires de ventes
Code et ref. Fabricant - Clés de relance - Clé
3 Achats de suivi des AR -Code regroupement -
Tolérances sur qtés
Commerce extér:
4  Non utilisé
importation
Texte de
5 Désignation complète de l'article
commande
Type et cadence de planification
6 MRP 1
(26 possibilités)
Type Approv.(interne, externe ou les deux) -
7 MRP 2 délai prévisionnel de livraison- Stock et délai
de sécurité
Période pendant laquelle les valeurs de
8 MRP 3 consommation et de prévision de l'article sont
gérées (mois,jours..).

Seminaire Formation Appros Achats 138


Données articles
Fiche Art. F.I.A DA AO Contrat Commande
Données Fiche article
En-tête Poste En-tête Poste En-tête Poste En-tête Poste En-tête Poste
Texte en-tête         X   X   X  
Note en-tête     X   X   X   X  
Type de prix         X   X   X  
Délais         X   X   X  
Conditions de livraison         X       X  
Consigne d'expédition                 X  
Condition de paiement                 X  
Garanties                 X  
Pénalités (contrat)                 X  
Garanties                 X  
Accord secondaire                 X  
Pièce jointe                 X  
Autres accords                 X  
Livraison entrante                 X  
Notice Fournisseur (général)                 X  
Notice Fournisseur (spécial)                 X  
Texte de poste       X   X   X   X
Notice de poste       X            
Note info             X X   X
Texte info                    
Texte de commande X X   X   X   X   X
Texte de commande infos               X   X
Additional text for item           X        
Texte livraison       X       X   X
Texte Appel             X      
Seminaire Formation Appros Achats 139
Création d’une Demande d’Achats(DA)

Modalités pratiques d’expression des besoins des utilisateurs auprès


des Approvisionnements.

 Durables sur articles préalablement codifiés ou non

 Exceptionnels sur articles codifiés ou sur groupe de marchandise (GM)

 De commande d’articles immobilisables

 De consommation ou réservation sur le stock magasin (DA de transfert)

Seminaire Formation Appros Achats 140


Création d’une Demande d’Achats(DA)
Modalités pratiques d’expression des besoins des utilisateurs auprès des
Approvisionnements.

Seminaire Formation Appros Achats 141


Création d’une Demande d’Achats(DA)
NOTE AUX APPROVISIONNEMENTS (NA) :

C’est un document par lequel les services utilisateurs expriment auprès du service
Technique des approvisionnements leurs besoins durable en terme de :

 codification d’articles pour un besoin de consommation (la précision d’une


quantité de première dotation est obligatoire)

 Changement de données techniques (références, constructeurs …)

 Mise à jour des paramètres de gestion de l’article (quantité, blocage pour Réap,

ou suppression du fichier, changement de type de planification, quantité de sécurité,

le conditionnement, etc…….

 La définition d’une nomenclature d’article

Seminaire Formation Appros Achats 142


Création d’une Demande d’Achats(DA)
NOTE AUX APPROVISIONNEMENTS (NA) :
Pour toute NA, les éléments d’identification ci-dessous sont à renseigner impérativement :

 N° interne de suivi au niveau du demandeur, Section émettrice , Nom et référence


constructeur ou plan.
 Désignation complète., Type d’engin et nombre en service., Numéro de série, Organe et
nombre par engin.
 Quantité technique et unité de base, Quantité de première dotation.
 Normes techniques et environnementale, caractéristiques techniques et dimensionnelles.
 Catalogue, page et repère, Code environnemental
 Préciser s’il s’agit d’un éclatement ou non : dans ce cas, il y a lieu de préciser devant
chaque article :
NE : si l’article ne fait pas l’objet d’éclatement
E : l’article est éclaté
PE : si on indique devant un article qu’il est éclaté ‘(E), les articles faisant partie de
l’éclatement doivent suivre avec l’indication (PE)

L’absence de toute donnée nécessaire à l’identification du besoin exprimé entraînera


le blocage de la dite DA en attendant le complément de l’information .
Seminaire Formation Appros Achats 143
Création d’une Demande d’Achats(DA)
NOTE AUX APPROVISIONNEMENTS (NA) :
Le SAP a trois familles de planification dont la grande famille est basée sur la consommation (point de
commande, stochastique et périodique)

Planification
Planification basée sur
Articles non planifiés déterministe basée sur
la consommation
besoins en cours
ND (ne peut alerter=ND01) PD
P1, P2, P3, P4

Planification au point Planification Planification


de commande stochastique périodique

VV R1 Planification calendaire
R2 Planif.périod. pt cde auto.
VS Saisonnalité

VB: Planif. manuelle point VM: Planif. automat.


de cde avec besoin au point de cde avec
extérieur. besoin extérieur.

Seminaire Formation Appros Achats 144


Création d’une Demande d’Achats(DA)
NOTE AUX APPROVISIONNEMENTS (NA) : Formulaire Expression du besoin

Seminaire Formation Appros Achats 145


Création d’une Demande d’Achats(DA)
BESOIN D’ACHAT DIRECT (BAD)

L’achat direct concerne tout achat ou acquisition de matériel non codifié à la SNIM (PDR
ou IMMO) ou d’un besoin exceptionnels sur articles codifiés (révision d’un équipement).

NOTA: Le matériel non codifié est commandé sous Groupe de Marchandise (GM),
et il est imputé automatiquement au service demandeur dès la réception en magasin
transit.

Pour les structures dotées de GIM ou ayant accès à la saisie de DA, cette expression de
besoin se fait automatiquement dans SAP
Dans tous les cas (avec ou sans accès SAP), le service demandeur doit fournir
suffisamment d’informations pour identifier le matériel
Seminaire Formation Appros Achats 146
Création d’une Demande d’Achats(DA)
BESOIN D’ACHAT DIRECT (BAD) : Formulaire Expression du besoin

Seminaire Formation Appros Achats 147


Consultation d’une DA
La transaction ME53A permet de visualiser toutes les informations de la demande d’achat (DA).
Elle contient trois vues principales (l’entête, la synthèse des postes et le détail du poste) :

•Entête
La note d’entête, présente l’origine de la demande d’achat ainsi que son numéro initial
(exple: BAD/002/720). La note peut aussi rassembler toutes les correspondances relatives à la cause
de modifications sur la DA avant sa validation par les Appros.

Seminaire Formation Appros Achats 148


Consultation d’une DA
•Synthèse des postes

Cet écran permet de visualiser les différents postes de la DA et d’avoir les informations utiles
sur chacun des postes :
 Désignation.
 La quantité.
 Demandeur : Code de la structure émettrice.

Seminaire Formation Appros Achats 149


Consultation d’une DA
•Détails du poste

En cliquant sur l’onglet stratégie de lancement nous vérifions si le poste de la DA est validé ou pas
par les appros.

Le signe signifie que la DA est validée.

le symbole représente le cas contraire.

Seminaire Formation Appros Achats 150


Consultation d’une DA
• Afficher le détail d'une DA

Positionner le curseur sur une DA puis cliquer sur

Seminaire Formation Appros Achats 151


Consultation d’une DA
Une fois la DA validée, l’onglet statut nous permet d’avoir tous les renseignements sur
l’avancement du besoin : les fournisseurs consultés, les demandes d’offres, le numéro de
commande, et les entrées marchandises et factures, etc.

Ces informations sont présentées par poste. Pour basculer entre les postes, nous
pouvons utiliser les flèches à gauche du champ poste.

Seminaire Formation Appros Achats 152


Consultation d’une DA
Liste des DA
La transaction ME5A donne la liste de toutes les DA. Elle peut être paramétrées pour ne donner
que seulement celles qui sont en cours non encore transformées en bon de commande)
Exemple de sélection :

Type de poste ≠ F  : exclut les demande d’achat de transfert inter divisions ;


Etendu de la liste = ALV  : garantit un affichage tableau de la liste ;
Code suppression = «  » : évite les DA supprimées.

La liste doit être synthétisée par code article à l’aide de l’application « Tableau croisé dynamique».

Seminaire Formation Appros Achats 153


Consultation d’une commande
Saisir le numéro de la commande ( ) par la transaction (ME23N).
Les 3 rubriques apparaîtront (entête commande, synthèse et détails des postes).

La visualisation permet de voir :

Au niveau de l’entête
•Si elle est déjà validée par les achats ;
•Les incoterms et les conditions de payement ;
•Le taux de conversion, des devises en Ouguiyas, utilisé ;
•La position de la commande (informations reçues du fournisseur et/ou du transitaire et saisies) ;
•Si la commande est livrée au transitaire (Migo) ;

Seminaire Formation Appros Achats 154


Consultation d’une commande
Au niveau de synthèse des postes
les éléments de base dont le code de la structure demandeur en cas de BAD.

Au niveau du détail du poste


les dates EM (MIGO) et EF (MIRO);
textes de poste et/ou de commande (désignation materiel commandé)

Liste des Commandes (ME2M)


La transaction ME2M permet de sélectionner une liste de commande par article, division, groupe
marchandise, type d’imputation, fournisseur, etc………
Le paramètre de sélection WE101 permet d’avoir la liste de commande encours .
Seminaire Formation Appros Achats 155
Consultation d’une commande
La transaction ME2M donne la liste de toutes les commandes déjà placées. Elle peut être
paramétrées pour ne donner seulement que celles qui sont en cours (quantité de la DA non
convertie en bon de commande fournisseur).

Seminaire Formation Appros Achats 156


Etat dynamique des stocks (MD04)
Pour afficher l’état d’un article unique, saisir son code et la division puis valider .

Résultat

En double cliquant sur la quantité disponible de la ligne stock, nous visualisons les
détails du stock.

Seminaire Formation Appros Achats 157


Synthèse des Stocks (MMBE et MB52)

Seminaire Formation Appros Achats 158


Tableau de Bord Achats

Seminaire Formation Appros Achats 159


Définitions d’un tableau de bord
Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs destinées au pilotage d’une entreprise.

Ces indicateurs, appelés aussi KPI (Key Performance Indicators), doivent alerter des
dérives, aider à évaluer une situation et guider dans les décisions et actions.

Les indicateurs peuvent être classés en 2 types principaux :

 Indicateurs d'activité (ou de processus) : C’est la mesure des volumétries


en lien avec des objectifs de productivité (quantités, nombre, chiffre d’affaires, ,..)

Indicateurs de performance (ou de résultats) : IL s’agit d’indicateurs liés à


des objectifs financiers, qualité, rentabilité, coûts, délais, inflation, .. .

Les indicateurs de performance peuvent aussi être subdivisés en deux catégories :


 indicateurs d’efficacité (résultats par rapport aux objectifs fixés)
 indicateurs d’efficience (résultats obtenus par rapport aux moyens engagés)

Seminaire Formation Appros Achats 160


Définitions d’un tableau de bord
Qualité d’un Indicateur

IL convient donc de choisir des indicateurs


efficaces c’est-à-dire :  Fidélité
 Simples et claires: (nombre restreint)
 Sensibilité
 Pertinents (permettant de prendre des
 Simplicité
décisions, adaptés à un responsable)
 Mesurable ou Estimable
 Faciles (données mesurables, fiables avec

des délais de traitement courts).

Seminaire Formation Appros Achats 161


Définitions d’un tableau de bord
Construction d’un tableau de bord :

La construction d’un tableau de bord comprend trois phases :

 Définition des objectifs de l’entreprise

 Détermination des facteurs clés de succès (FCS) permettant d’atteindre ces objectifs

 Sélection d’indicateurs représentatifs des FCS

Exemple de questions pour définir vos indicateurs en fonction des objectifs définis : 
 quels sont les inducteurs de performance ?
 Quels indicateurs choisir ?
 Quels sont les objectifs chiffrés alloués à chaque indicateur ? .

Seminaire Formation Appros Achats 162


Définitions d’un tableau de bord
Construction d’un tableau de bord :
Exemple de choix d’un indicateur

Facteurs Clés du Succés Indicateurs

Nombre de retard
Nombre de commandes
Produire les quantités demandées
dans les délais prévus Délai de livraison moyen N - Délai de livraison moyen N-1
Délai de livraison moyen N-1

Produire au moindre coût Coût réel - Coût préétabli


Coût préétabli
Quantités produites
Heures de travail
Obtenir du personnel un certain
rendement Heures supplémentaires de la période
Effectif présent dans la semaine
Seminaire Formation Appros Achats 163
Définitions d’un tableau de bord
Construction d’un tableau de bord :
Exemple de choix d’un indicateur
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l ’évolution d ’un FCS

Objectif de Inducteur de
 Activité Indicateur Objectif
l'activité performance
Temps de traitement moyen (indicateur
de résultat) - Temps écoulé entre la 24hs
Maximiser la prise en compte au téléphone la max
satisfaction Rapidité de traitement réponse apportée au client
Gestion du client
Nombre de dossiers traités par jour et
des 30
par personne (indicateur d'activité)
réclamatio
ns client   
Résolution du
traitement de
problème - Apporter Taux de réclamations satisfaites
la réclamation 80%
une réponse qui (résultat)
satisfait le client

Seminaire Formation Appros Achats 164


Définitions d’un tableau de bord
Gestion d’un Tableau de Bord

La gestion d’un indicateur comprend en trois phases :  

Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?

Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau
de gravité ? quels sont les risques possibles ?

Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ?


Sur quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t-on pour le
faire ? qui doit-on saisir ?

Seminaire Formation Appros Achats 165


Tableau de bord Achats
Données à fin décembre 2016
Nombre items reçus 29 578
Nombre items placés 17 742
Taux de placement avec et sans le portefeuille 50% et 60%
Items en portefeuille sup. à 2 mois (% du portefeuille) 43%
Délai interne de traitement achats (jours) 76
Délai Global de traitement (jours) 288
Engagements Fonctionnement (M.MRO) 50 186
Inflation globale (%) -13,1%
Inflation par fournisseur (suivi par fournisseur)
Nombre des litiges non conformes en portefeuille 101
Tonnage Aérien (T) 33
Tonnage Maritime (T) 39 088
Taux de remplissage de conteneur (T) 12,23
Transit Time bateau (jours) Seminaire Formation Appros Achats 35
166
Autres indicateurs Achats
 Nombre d’ETP (Equivalent Temps Plein= charge ou capacité de travail)
 Nombre d’heures de formation effectués
 Taux de rotation des effectifs (permutation d’acheteurs)
 Nombre de contrats en cours
 Pourcentage (%) d’achats dans les LCC
 Nombre de fournisseurs actif sur la période
 Gains achats (montant réel des achats par rapport au budget)
 Suivi de la qualité (litige NC par million de pièces achetées)
 Taux de retard des livraison (par rapport au délai bon de commande)
 Gain réalisé suite négociation avec fournisseurs
 Prise en compte du TCO, solution innovante (nombre segments analysé)
 Gestion du risque fournisseur (audits, certification,…)
Seminaire Formation Appros Achats 167
Autres indicateurs Achats

Seminaire Formation Appros Achats 168


Autres indicateurs Achats

Seminaire Formation Appros Achats 169


Autres indicateurs Achats

Seminaire Formation Appros Achats 170


Autres indicateurs Achats

Seminaire Formation Appros Achats 171


Nouvelles technologies

Seminaire Formation Appros Achats 172


E-Procurement

Seminaire Formation Appros Achats 173


Modules SD et LE
Gestion du transport – transit 

 Gestion des documents de transport (connaissements)

 Suivi des livraisons entrantes.

 Calcul des coûts du transport imputables aux commandes d’achat.


IL y a lieu cependant de mettre en place un contrat logistique en référence à un
contrat d’achat précisant l’ensemble des processus et flux par transitaire , ainsi que
les colisage à respecter par le fournisseur (avec révision annuelle ou semi-annuelle).
Le transitaire peut ensuite contrôler le respect de ce dernier
 Étudier le transfert informatisé de la liste des commandes d’achat par transitaire.

Seminaire Formation Appros Achats 174


Module SRM

Seminaire Formation Appros Achats 175


Module SRM
Plateforme fournisseurs

 Gestion des budgets achats avec plus de finesse (indépendant du budget CO).

 Gestion des appels d’offres et enchères inversées (offres fournisseurs): les

fournisseurs se connectent à une plate-forme d’enchères pour faire leurs offres.

 Gestion des catalogues fournisseurs qui peuvent être mis à jour directement par

les fournisseurs eux même.

 Gestion documentaire: intégration des documents externes (Word, PDF, Excel…)

sauf les emails.

Seminaire Formation Appros Achats 176


Module FSCM
-Invoice management
Permet la dématérialisation des factures fournisseurs (scan). Le logiciel de
reconnaissance optique effectue une reconnaissance automatique des données de
Factures, soit : fournisseur, commande, articles, quantités, prix, date etc.
Si les données de factures correspondent aux données de commandes,
l’enregistrement de la pièce comptable est automatique. Si des différences sont
détectées, un workflow est lancé afin de déterminer les actions à mener.

La dématérialisation permet de dégager des marges de manœuvre administratives et de


positionner les agents sur des postes à plus forte valeur ajoutée. Elle permet également
de faciliter la consolidation et l'exploitation des données relatives aux achats.
Lorsque les outils de gestion le permettent, les différentes structures doivent favoriser la
mise en œuvre d'actions de dématérialisation des processus achat (en particulier,
demandes d'achats, commandes, factures) et d'approvisionnement qui contribuent
fortement à leur optimisation et à un meilleur service rendu aux utilisateurs.

Seminaire Formation Appros Achats 177


Module E-Achat /Sourcing-Force
Mdule E-Achat /Sourcing-Force est une solution qui génère des avantages multiples en
termes d' optimisation des coûts , de traçabilité , de travail collaboratif et surtout de
productivité (traitement d’un maximum d’appel d’offres de façon simple et automatique)

1. Créer des appels d’offres (cahier des charges, formulaire, grille de cotation) spécifique à
chaque catégorie.
2. Diffusion automatisée des appels d’offres.
3. Réunir tous vos appels d’offres sur un outil unique pour travailler de manière
collaborative.
4. Automatiser les réponses à vos fournisseurs et discuter avec eux directement à travers
notre solution.
5. Exploiter les capacités d’analyse, notre outil de Scoring des réponses et d’enchères
inversées pour comparer et sélectionner les meilleures offres rapidement.
6. Intègre la matrice Kraljic
Seminaire Formation Appros Achats 178
Autres Modules

QM: Gestion des Litiges :

Revue des principes de gestion des litiges =>Démonstration QM à prévoir pour les
utilisateurs.
Mise en production après optimisation de l’application précédemment développée.

SAP BO: Tableaux de bord DAL

Actuellement, le service informatique a développé des reports spécifiques


qui, en terme d’ exécution, présente des lacunes de performance et une
mobilisation de l’équipe informatique importante.
La réponse de Business Intelligence est SAP BO (Business Object ), idéal
pour une autonomie des fonctionnels pour le reporting (communication entre
SAP , BW et BO)

Seminaire Formation Appros Achats 179


Mot de la fin
L’acheteur peut être considéré en interne comme fournisseur et comme client vis-
à-vis de ses fournisseurs en externe.
Pour réussir sa mission, il doit adopter une démarche qui lui permet de prévoir et
d’intervenir de façon active dans la relation d’échange avec le marché amont afin
d’adapter les besoins de l’entreprise aux possibilités du marché ou d’influencer
l’offre pour l’adapter à ses besoins dans l’intérêt de son entreprise.

Cette activité se résume par le triangle ci-dessous appelé « triangle du marketing achat »

Seminaire Formation Appros Achats 180


FIN/MERCI

Seminaire Formation Appros Achats 181