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La Fonction Achats
Troisième partie:
Guide utilisateurs
Le tableau de bord achats
Nouvelles technologies
Seminaire Formation Appros Achats 2
Présentation des ACHATS
plus performants
fournisseur, etc.
Seminaire Formation Appros Achats 5
Activités de l’acheteur
Activités amont
Cœur du processus achat
Assister à l’expression des besoins
Sourcer
Analyser les marchés
Consulter
Définition et choix de la stratégie d’achat
Négocier
Contractualiser
Activités aval
Suivre les performances et réagir (réévaluation)
Pour les investissements tout placement supérieur au seuil défini par le Conseil
d’Administration est soumis à l’approbation du Comité Exécutif
Seminaire Formation Appros Achats 7
Principes animant la démarche de l’acheteur
1. L’efficacité de la dépense
Appro-
Logistique
Structures Transitaire
techniques local
Contrôle de
Gestion eurs
ortte
Transp
Centre de Acheteur
traitement Transitaires
Informatique Etrangers
Structure
Juridique
Fournisseurs
Direction Ressources
financière humaines
Réception chez
Contractualisation Suivi des livraisons Transitaire (MIGO)
Les décisions stratégiques liées à la qualité décrivent le dispositif d'assurance qualité fournisseurs
à développer afin d'éviter la non-qualité. Ainsi des orientations portant sur le suivi des fournisseurs
doivent être données. Des audits et des plans d'actions en cas de dérives doivent être envisagés
Leviers qualité
L'acheteur doit non seulement éviter de dégrader le niveau de qualité de la fourniture, mais le
maîtriser durant tout au long de son processus achats.
Exple: Passer d'une logique de contrat "administratif" vers une logique de "partenariat« peut être la
clé de la maîtrise des risques, des coûts et de la qualité finale obtenue.
1. Application accrue des pénalités
2. Suivi de la performance fournisseur et des plans progrès (dossier fournisseur)
3. Pondération du Prix par rapport aux critères techniques
4. Dialogue compétitif
5. Cahier des charges fonctionnelles
6. Obligation de résultat
7. Disposer d’une base de données fournisseur (Fiche fournisseur)
L'acheteur doit s'interroger sur les actions permettant la maîtrise du délai global d’exécution et de
livraison des commandes.
La maitrise des délais débouche directement sur une meilleure maîtrise des coûts (niveaux des stocks,
meilleur disponibilité des engins de production).
Le respect des délais annoncés mais aussi la capacité à s'adapter aux impondérables sont les
principaux objectifs de l’acheteur. IL doit donc avoir le souci de la maîtrise du flux logistique du
fournisseur, de sa capacité à stocker et à gérer d'éventuelles livraisons de dernière minute.
Qui sont les meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat ?
Réponse pas évidente car cela dépend de plusieurs facteurs :
• Un bon fournisseur global, quant à lui, sera un prestataire qui propose dans son
catalogue plusieurs types de produits ou services. Des volumes d'achats
importants peuvent être regroupés chez lui.
• Il existe aussi des bons fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs à risques
(qualité, la stabilité économique ou encore la dépendance achat).
• Il convient aussi de ne pas chercher le moins cher à tout prix. En effet, les services
rendus par des prestataires un peu moins compétitifs peuvent apporter une réelle
valeur ajoutée compensant largement leurs prix pratiqués
Seminaire Formation Appros Achats 21
Choix de la Stratégie
Cette stratégie n’est pas en contradiction avec le sourcing. IL s’agit surtout d’optimiser le
nombre de fournisseurs après le sourcing et dépend du type de segment analysé.
Comme préalable à cette action, et afin d'éviter des cas d'éviction abusifs, des critères
d'élimination des fournisseurs du panel doivent s’inscrire dans un plan d’action approuvé
par la Direction Achats.
Plusieurs démarches et outils d’analyse existent permettant de rationaliser le panel
fournisseurs, nous vous présentons ici deux outils habituellement utilisés :
La courbe ABC (Activity Based Costing) =Classification par montant des achats.
La Matrice de Kraljic : Classification par qualification d’achats
La courbe ABC (Activity Based Costing) Classification par montant des achats (1/2).
L’acheteur aura au choix deux types de Relations à envisager avec ces Fournisseurs :
•Tactique pour la gestion des catégories B ou C en développant des relations de type :
Transactionnelle (simple échange entre argent et produits).
Contractuelle pour contenir les risques pour les Classe B à travers des
engagements écrits ou rôles et obligations seront bien précisés pour chacun ;
•Stratégique dans le cadre de relations plus évoluées (classe A) de type :
Partenariat par la mise en place de contrat avec une grande part de confiance,
d’équité et de compréhension entre 2 (ou plus) de parties prenantes.
La rationalisation s'effectuera alors sur le segment C en identifiant par
exemple les produits les moins commandés sur les deux dernières années et isoler les
premiers fournisseurs à éliminer.
Séminaire Formation Appros Achats
Seminaire 24
Choix de la Stratégie
C2: La rationalisation du panel fournisseurs
La matrice de kraljic est un outil qui met en parallèle deux dimensions clés des achats :
Elle permet d'obtenir et partager des informations par sites, fournisseurs, ou familles
d'achat en s’adaptant en temps réel aux changements de l’entreprise.
Enjeu fort, faible risque marché Enjeu fort, risque marché élevé
Mot d’ordre : utiliser la compétition Mot d’ordre : travailler la relation fournisseur
Leviers : sourcing et mise en Leviers : partenariats, co-développements,
compétition régulière, enchères co-investissements, recherche du long
terme
Faible enjeu, faible risque marché Faible enjeu, risque marché élevé
Mot d’ordre : trouver une solution qui Mot d’ordre : se couvrir
fonctionne et la laisser fonctionner Leviers : stockages, recours à des centrales
Leviers : optimisation du processus, d’achats, recours à contrats cadres groupe, contrats
rationalisation des achats et du panel longs, développement de sources alternatives,
fournisseur, contrats plutôt longs, recherches de substitutions au produit,
services additionnels Difficultés liées au marché :
marché monopolistique ou
oligopolistique, ruptures ou
difficultés d’approvisionnement,
instabilité, etc.
Séminaire Formation Appros Achats
Seminaire 26
Choix de la Stratégie
C3 - La gestion du panel fournisseurs
4. Fiche données historiques avec SNIM sur 3-4 ans (voir model) ,
En effet, la part grandissante des achats dans le chiffre d’affaire (50 à 70% alors même
que la main d’œuvre n’en représente que 20% à 30%) a rendu la fonction achats de
plus en plus stratégique .
Des études ont montré que dans une entreprise où le montant des achats
représente 50 % du chiffre d’affaires et dont le profit est de 5 %, une diminution du
montant des achats de 5 % améliore le résultat de 50 %.
Réduire les coûts ne veut pas seulement dire réduire les prix affichés mais plutôt et surtout
il passe par la prise en compte du coût complet du produit acheté, répondant au
tryptique
acheter moins
acheter mieux
acheter moins cher
Seminaire Formation Appros Achats 30
Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts
Les leviers d’action pour la réduction des coûts sont diverses
•négocier avec les fournisseurs pour baisser •négocier des conditions de règlement plus
les prix d’achat des marchandises avantageuses avec les fournisseurs afin
•améliorer la qualité des produits, d'avoir moins de frais financiers.
• Intégrer l’innovation des fournisseurs •Traiter avec des fournisseurs implantés à
(technique et technologique), côté des lieux de production .
•Concentration des volumes/massification •utiliser l'analyse de la valeur (c'est souvent
•Mise en concurrence-sourcing le moyen le plus puissant puisqu'on peut
•Améliorer les processus et procédures réduire parfois les coûts dans des
•améliorer la productivité des machines, proportions considérables).
•améliorer la productivité des hommes •Evolution de la relation client-Fournisseurs
(qualification, rémunération, conditions de •Prendre en compte le
travail, audits des pratiques, meilleure développement durable
gestion du personnel, management des •Développer les achats dans les pays à bas
compétences, audit des outils), coût (Low Cost Countries)
•réduire les stocks pour réduire le capital
immobilisé,
D1 La standardisation
D2 La massification
D3 La mise en concurrence
D4 La connaissance des coûts
D5 L'amélioration continue
D6 Le mode collaboratif
standards du marché
vérifier que ledit composant correspond bien aux produits couramment vendus par votre fournisseur
car, dans le cas contraire, vous augmenterez les risques (délai, prix, disponibilité, etc)
Instaurer une culture « multisourcing » est une tâche de longue haleine. Il sera parfois
tentant pour tel ou tel prescripteur de revenir vers le fournisseur historique, à partir du
moment où celui-ci a fait l'effort de s'aligner sur la concurrence. Il vous faudra beaucoup
de suite dans les idées pour insister et donner une part de marché significative au
fournisseur « challenger ».
Ne pensez pas que, spontanément, votre fournisseur vous fournira toutes les
informations nécessaires pour décomposer les coûts du produit acheté. C'est un travail
long et patient. Toutes les occasions sont bonnes pour rassembler, recouper, affiner, et
les contrôler.
Seminaire Formation Appros Achats 38
Choix de la Stratégie
D - Les stratégies liées aux coûts
Tout processus peut constamment être amélioré. La norme ISO 9001 en a fait une
exigence pour tout organisme qui utilise ce cadre de référence.
Certains secteurs économiques ont pris l'habitude d'inclure les clauses de productivité
dans les contrats.
Engager les fournisseurs stratégiques suivre cette démarche dans le cadre d’un
partenariat gagnant- gagnant.
Opportunités : Menaces :.
Nouveaux marchés internationaux Concurrence directe et élargie
Facteurs Marchés ou segments en croissance Nouveaux entrants
externes Nouvelle technologie Législation peu favorable
Règlementation favorable Marché en maturité ou en baisse
Lors de leur sélection pour un appel d’offres ou une commande, les nouveaux
fournisseurs doivent être évalués sur la base des critères définis au préalables,
pondérés et hiérarchisés et notamment ceux ci-dessous.
Etablir fiche de pré-évaluation par fournisseur .
• Capacité
Est-il capable de s'adapter aux variations des quantités commandées ? (pics
d'approvisionnements, reports de délai).
• Engagement
Le futur partenaire peut-il s'engager sur un niveau de qualité de produit et de
service (comme le respect de délai) ?
• Contrôle qualité
Quels sont les contrôles réalisés ?
Comment ses processus et procédures sont-ils maîtrisés ?
• Finance
Quelle est sa solidité financière ? Possède-t-il les ressources requises pour financer son activité
de manière pérenne ?
• Constance
Quels sont les méthodes et moyens mis en œuvre pour s'assurer de la livraison d'un produit
identique ? (mêmes caractéristiques, même niveau de qualité, etc. )
• Clean – ("Propre")
Quel est le degré d'engagement du fournisseur dans le respect de l'environnement ?
Est-il en conformité avec les normes environnementales inhérentes à ses domaines
d'activité ? Est-ce une entreprise éthique ?
• Communication
Quels sont les moyens de communication utilisable avec ce fournisseur (email, téléphone...) ? Qui
seront vos interlocuteurs au quotidien et pour une urgence ?
• Niveau investissement dans l'innovation.
Ce critère est important lorsqu’un partenariat à long terme est envisagé.
Seules les offres validées selon la procédure en vigueur sont saisies dans le système
Cette saisie s’effectue par numéro de soumission en procédant comme suit :
Lire attentivement chaque offre en détails et noter toutes les données suivantes :
Date et Référence de l’offre
Désignation et/ou référence technique du produit proposé
Prix unitaires, devises, unité d’achats/vente et unité de prix (si conditionnement)
Quantités proposées et unité de quantité (conditionnement, mini quantité)
Les frais emballage et/ou transport en sus
Les remises accordées
Délai de livraison
Incoterm proposé
Condition de paiement proposée (qui peut être différent de celui dans le système)
Validité des prix (date et condition)
Saisir toutes les données qui peuvent l’être.
Ne jamais limiter la saisie aux seuls prix unitaires proposé dans l’offre.
L’analyse des offres ne doit être entamée qu’après avoir reçu suffisamment d’offres
significatives (en nombre et en consistance).
Sinon l’acheteur procède à la relance des fournisseurs qui n’ont pas encore
répondus en leur exigeant une réponse (positive ou négative).
Après saisie, l’acheteur édite son tableau comparatif (TC) et procède à l’analyse
comparative des offres en faisant appel à sa capacité à :
Condition standard snim : Virement bancaire à 90 jours fin de mois (fdm) date livraison.
Cependant, on note aussi que plus le délai de paiement est cours plus le prix doit être
compétitif . L’acheteur doit chercher le juste milieu et éviter d’accorder un delai de
paiement que la snim ne peut respecter (image de marque)
CP 30 jrs 30jrs 30 jrs 45 jrs 60 jrs net 60 jrs fdm 90 jrs fdm
fdm fdm le 15 fdm le 25 fdm
Paiement
dans : 45 jrs 60 jrs 70 jrs 60 jrs 60 jrs 75 jrs 105 jrs
Technique et Logistique et
Politique Economique Juridique & fiscale
Qualité Délai
mauvaise image Non-conformité, Rupture Dérapage des partenaire non
sociale ou politique, non réponse au d’approvisionne coûts directs, déclaré,
perte d’images, besoin, ment, indirects, du coût non respect clauses
etc. retard de global règlementations
Insuffisance
qualitative livraison
Absence lines
transport
Ayez donc comme réflexe d'intégrer les risques à votre analyse (toujours penser au gain
soit économique, soit qualitatif, soit durable mais également aux risques associés).
Une offre peut être qualifiée d’anormalement basse, si son prix ne correspond pas à
une réalité économique.
Une telle offre est de nature à compromettre la bonne exécution du marché conclu sur
sa base et il faut donc :
Au préalable, solliciter de son auteur la communication de tous les éléments
permettant d’en vérifier la viabilité économique,
Dans un second temps, d’éliminer cette offre, si les justifications fournies par le
candidat ne permettent pas d’établir cette viabilité.
Ethique: Veiller à la bonne utilisation des deniers publics et être conscients des risques,
tant opérationnels que juridiques, auxquels ils s’exposent en retenant une offre
anormalement basse.
Définitions
Les INCOTERMS ont pour but d’uniformiser les termes commerciaux les plus utilisés dans
le commerce international :
mis au point en 1936 par la CCI (Chambre de commerce internationale)
représentent un langage commun
ont pour but de régler la répartition des frais liés au transport des marchandises et le
transfert des risques au cours du transport.
Définitions
1.la manutention : définir les responsabilités et les tâches de chaque partie en Matière
de chargement et de déchargement des marchandises;
Les risques
Qui va supporter les conséquences des dommages des incendies, des vols ou des pertes pendant
le transport ?
1.De l’usine à l’embarquement
2. De port a port
3. Manutention (à l’usine, à l’embarquement, au débarquement et au magasin
Les coûts:
Les éléments concernés sont :
1.le transport
2.l'assurance
3.les droits et taxes de douane à l'importation et à l'exportation
4.les frais annexes.
La dernière version (de 2010) a été mise en application à partir du 1er janvier 2011.
Sans être exhaustive, nous retenons les changements majeures suivants :
Modification du lieu de transfert des risques pour les FOB, CFR et CIF
Prise en compte des opérations nationales (suite redéfinition des frontières économiques
entre pays
En raison de la redéfinition des frontières économiques entre pays de nos jours,
la reforme 2010 des incoterms se veut applicable aussi bien aux opérations
dites nationales qu’internationales (voir Exw Guidance notes).
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Déploiement de la Stratégie
C - Saisie /Analyse des offres
Les Incoterms (International Commercial Terms)
Répartition des coûts selon l’incoterm
Pré- Dédouant Manutent Transport Manutent Dédouanmt Post- Déchargt
Code Mode Emballage Chargemt Assurance
Achemt Export Chargt Principal Déchargt Import Achemt Locaux Achet
EXW Multim V A A A A A A A A A A
FAS Mariti V V V V V/A(1) A A A A A A
FCA Multim V V V/A V A A A A A A A
FOB Mariti V V V V V A A A A A A
C FR Mariti V V V V V V A A A A A
C PT Multim V V V V V V A A A A A
C I F Mariti V V V V V V V A A A A
C I P Multim V V V V V V V A A A A
DAT Multim V V V V V V A V A A A
DAP Multim V V V V V V A A A A A
DDP Multim V V V V V V V V V V A
V A Charge Vendeur V/A A Charge partagée entre vendeur et acheteur selon terme accord
A A Charge Acheteur V/A(1) Déchargt vehic pré-achemt à charge vendeur et Chargt véhic transport P à charge acheteur
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Transfert de risques Répartition des obligations
Code 2010
Version 2000 Version 2010 Version 2010
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III. Flux du transport SNIM
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Exemple de TC
Prix unitaire Fournisseur (Euro) Prix Total hors Frais (Euro) Historique
Qté Fr1 Fr2 Fr3 Fr4 Fr1 Fr2 Fr3 Fr4 Dernier achats Meilleur achats
Item1 25 1 002 1 106 1 000 974 25 054 27 650 25 000 24 350 Prix Année Prix Année
item2 100 1 284 1 299 1 100 1 322 128 391 129 900 110 000 132 248 850 sept.-16 840 juin-10
item3 50 1 002 1 106 1 000 974 50 109 55 300 50 000 48 700 1 000 mai-17 985 juin-07
Frais Emb + Trans 75 330 100 203 554 212 850 185 000 205 298 850 févr.-14 839 déc.-05
Paiement LC60jrs V30 jrs fdm LC 90jrs V30jrs fdm Fr1 Fr2 Fr3 Fr4
75 330 100
Frais Compétitivité (TC)
Délai Appro jrs 150 0,04% 0,16% 0,05% 0,0% Prix unit Inflation
PT Fr VA VB VA VB
Délai Cde Achats Délai Frs Délai transit Délai global 25 063 27 693 25 014 24 350 24 350 Fr4 974 1 001 15% 18%
Mt Total
Frs 1 60 30 45 135 128 438 130 101 110 059 132 248 110 059 Fr3 1 101 1 101 10% 10%
Frs 2 60 60 45 165 50 127 55 386 50 027 48 700 48 700 Fr4 974 1 001 15% 18%
Frs 3 60 30 45 135 203 629 213 180 185 100 205 298 183 109
Incoterm CFR
ou Inflation à maîtriser
Item1 2 950 965 990 1 000 1 900 1 930 1 980 2 000 1 900 Fr1 Prix Année Prix Année
item2 5 1 322 1 280 1 300 1 322 6 610 6 400 6 500 6 612 6 400 Fr2 1 100 sept.-16 840 juin-10
item3 10 1 002 900 1 250 1 500 10 020 9 000 12 500 15 000 9 000 Fr2 1 200 mai-17 985 juin-07
18 530 17 330 20 980 23 612 17 300 (A) 850 févr.-14 839 déc.-05
Délai (jrs) 8 4 6 6 Prix Total DDP-NDB (Euro) Analyse prix unit suivant
Compétitivité (TC)
Paiement LC 60jrs V30 jrs fdm 30jrs fdm V30jrs fdm Fr1 Fr2 Fr3 Fr4 Prix Inflation
FA 8% 15% 0% 1% PT Fr VA VB VA VB
Délai Appro jrs 120 2 052 2 220 1 980 2 020 1 980 Fr3 950 965 -14% -12%
Délai Cde Achats Délai Frs Délai transit Délai global 10 822 10 350 12 500 15 150 10 350 Fr2 900 900 6% 6%
Frs 2 60 28 45 133
Compt Fr1 1 900 FCA Anvers LC 60jrs DL 8 sem Optimisation panel fournisseur Emb max < 3%
17 300
Transport
(A) Fr2 15 400 EXW -Japon V30jrs fdm DL 4 sem Paiement par LC 5%
max <
ou
Optim (B) Fr2 17 330 EXW -Japon V30jrs fdm DL 4 sem Avec un écart (A-B) = -30 Eur
A la suite de l’analyse, s’il le juge nécessaire, l’acheteur peut négocier avec les
fournisseurs retenus pour contractualisation.
La négociation doit se dérouler en deux phases :
Conduite de la négociation
Quelques bonnes pratiques de négociation
Conduite de la négociation
Reconnaitre le style du fournisseur lors de la négociation
L’organisé : Relations correctes mais peu chaleureuses car il garde en général une
certaine distance.
Sa visite est prévue longtemps à l’avance car il ne se rend jamais chez un acheteur sans
avoir préparé sa visite
Appuyer tous les arguments à l’aide de documents
Le serviable: Cherche avant tout à établir un climat de confiance. Son souci est de
découvrir quel est le véritable besoin de l’acheteur et de lui en faire prendre conscience.
IL tente toujours d’améliorer le service après-vente car il est très attaché aux aspects
humains de la négociation
Lui manifester de l’attention mais recentrer si besoin le dialogue sur les enjeux.
Seminaire Formation Appros Achats 108
Déploiement de la Stratégie
D - La Négociation des offres retenues
Conduite de la négociation
Conduite de la négociation
Négociation incomplète :
Négocier l’écart généré sinon soumettre dossier aux Appros/utilisateurs pour décision .
• Elle prend en charge la gestion des commandes dés leur validation afin de garantir
leur livraison chez le transitaire (local ou étranger) ou en magasin SNIM
conformément aux délais indiqués par l’acheteur.
• Le processus comprend deux parties :
suivi et traitement de l’accusé de réception (ME92F)
Relance pour livraison de la commande(3 niveaux/ ME91F)
RECU LE _____________________________
SERVICE ASSURANCE SERVICE GERANT
Transitaire local
(SAMMA)
Section Expédition Achats • Formalités douanières et
portuaires
• Manutention terre
• Expédition aux magasins • Magasinage
Appros • Livraison au TP
Frais de surestaries conteneurs : charges facturées par le transitaire local lorsque le conteneur est conservé au-delà
du délai contractuel (franchise) par le client (destinataire)
Elles sont facturées après le retour du conteneur vide en bon état au parc de la ligne maritime.
Tout dommage ou perte de conteneur pendant la période de détention est à la charge du client.
Présentation du
certificat de
visite avec
original B/L
Etablissement
facture: Réception et
contrôle de la Mise en circu it
(Frais Transit & facture
Manutention) de p aiemen t
Etablissement
des factures:
Réception et
- Magasinage contrôle de la Mise en circu it
- Manutention facture d e paiement
Terre
Etablissement Réception et
facture Surestarie contrôle de la Mise en circu it
facture d e paiement
Seminaire Formation Appros Achats 121
Suivi des Commandes Achats
SAMMA Service Contrôle & Transit Services Magasin Appros Service comptabilité Achats
Déchregement
du bateau
Etablissement
des formalités
douanières et
portuaires
Mise à
disposition au Expédi ti on aux Dépôtage et
TP Magasins reexpédition au
TP
Réception et Réception et
Etablissement contrôle
des factures contrôle
Préparati on des
TC pour
prochain bateau
• Non réception à temps des documents pour commandes FCA, CFR et règlement LC
• Planning arrivé bateau non communiqué.
• Insuffisance de la logistique et/ou ressources humaines
Solutions :
NON
Documents
conformes
Réclamer doc
OUI
conforme au frs
MIGO
NON effectuée
OUI
Envoyer copie
Faire la MIGO documents à service Saisir facture
contrôle&transit (MIRO - montant)
OUI
Montant
NON
conforme
Qualifier
Valider
l’anomalie
Envoi Fact à DCC par
Traitement Etablir bordereaux Singer
de l’anomalie
bordereau pour paiement
des factures bordereau
Seminaire Formation Appros Achats
124
Suivi des Commandes Achats
Circuit traitement des litiges fournisseurs
IL s’agit d’évaluer, au moins une fois par an, les performances de tous les
fournisseurs actifs, sinon au moins ceux qui sont stratégiques pour
l’entreprise.
• Faire simple
• Valider ses résultats avec le fournisseur avant de les utiliser
• Suivre les actions quand on les demande
• Réaliser ses propres actions
1. Maîtriser des techniques d'achats tels que la négociation, la mise en place et le suivi
des contrats, la présélection et sélection du fournisseur.
2. Son implication en amont de l'acte d'achats l'oblige à savoir rédiger un cahier des
charges et des spécifications techniques.
3. Savoir utiliser les outils informatiques lui servant au quotidien pour ses activités.
4. La maîtrise des langues est également nécessaire dans un environnement globalisé.
5. Avoir des compétences de management en gestion de conflits et résolution de
problèmes. Maîtrise de l'art de l'analyse et de la synthèse et sait contrôler les coûts
dans une dimension de coût total.
6. Savoir mener des projets dans une position de leader et de coordinateur des activités.
L’acheteur " idéal " serait celui qui maîtriserait, en plus des autres, les aspects
métacognitifs des compétences.
L'aspect métacognitif se résume à « la capacité d'un acheteur à appréhender les
problèmes et leurs solutions dans une dynamique cohérente incluant prise de recul,
réflexion et proposition de solutions nouvelles. »
IL s'agit, en résumé, de savoir repenser sa façon de penser. C'est cette dimension de
la compétence qui est la plus recherchée aujourd'hui. Dans les critères métacognitifs
sont regroupées les compétences suivantes : vision globale, capacité à identifier ses
propres compétences, prise de recul, assertivité, empathie, pro activité, esprit de
synthèse, capacité de synthèse et leadership entre autres.
1. Règles et procédures
La corruption est toujours latente dans l’environnement de la fonction achats, d’où la nécessité
de mettre en place des règles, des chartes, des procédures, afin d’apporter plus de
transparence et de conserver la confiance des fournisseurs et des clients.
3. Charte éthique
L’étique achats est l’ensemble des règles de comportement que l’on s’impose ou que l’on
impose aux fournisseurs.
Ce document, à distribuer à tous les acheteurs, décrit, non seulement les procédures d’achats,
mais fixe aussi les règles d‘éthique auxquelles ils doivent se soumettre.
Le grand principe de cette charte consiste à rappeler quelques règles de bonne conduite et à
informer les acheteurs des risques du métier.
Seminaire Formation Appros Achats 133
Ethique Achats
Les acheteurs, ainsi que toute personne impliquée dans le processus achats doivent :
a. respecter les procédures internes de l’entreprise, les lois en vigueur, les règles de
conduite et d’éthique définies par l’entreprise.
b. Eviter tout abus de position dominante
c. Mener des transactions commerciales sur la base d’une concurrence juste, équitable,
transparente et sans intérêt d’ordre individuel.
d. ne solliciter ni ne recevoir aucun avantage personnel de la part des fournisseurs.
e. donner la possibilité aux fournisseurs de dénoncer les actes et comportements qui vont
à l’encontre de sa philosophie et de ses règles d’éthique.
f. chercher à connaître au mieux les marchés fournisseurs, à faire preuve de créativité et
de bon sens
g. s’ouvrir aux marchés internationaux pour rechercher les meilleures solutions d’achats
h. travailler en relation étroite avec toutes les structures de la société.
i. s’efforcer d’acheter des produits de qualité et aux fonctionnalités attendues.
j. protéger toutes informations confidentielles et les droits de propriété intellectuelle de
notre société.
k. respecter les droits de propriété intellectuelle de nos fournisseurs
l. n’être impliqués dans aucune activité de blanchiment d’argent, provenant d’activités
criminelles et/ou terroristes
m. ne pas acheter sciemment malgré des restrictions législatives, douanières, embargo
commercial, ou autre restriction applicable
2
Données Matière - Références catalogue ou plans -
de base 2 Accessoires de ventes
Code et ref. Fabricant - Clés de relance - Clé
3 Achats de suivi des AR -Code regroupement -
Tolérances sur qtés
Commerce extér:
4 Non utilisé
importation
Texte de
5 Désignation complète de l'article
commande
Type et cadence de planification
6 MRP 1
(26 possibilités)
Type Approv.(interne, externe ou les deux) -
7 MRP 2 délai prévisionnel de livraison- Stock et délai
de sécurité
Période pendant laquelle les valeurs de
8 MRP 3 consommation et de prévision de l'article sont
gérées (mois,jours..).
C’est un document par lequel les services utilisateurs expriment auprès du service
Technique des approvisionnements leurs besoins durable en terme de :
Mise à jour des paramètres de gestion de l’article (quantité, blocage pour Réap,
le conditionnement, etc…….
Planification
Planification basée sur
Articles non planifiés déterministe basée sur
la consommation
besoins en cours
ND (ne peut alerter=ND01) PD
P1, P2, P3, P4
VV R1 Planification calendaire
R2 Planif.périod. pt cde auto.
VS Saisonnalité
L’achat direct concerne tout achat ou acquisition de matériel non codifié à la SNIM (PDR
ou IMMO) ou d’un besoin exceptionnels sur articles codifiés (révision d’un équipement).
NOTA: Le matériel non codifié est commandé sous Groupe de Marchandise (GM),
et il est imputé automatiquement au service demandeur dès la réception en magasin
transit.
Pour les structures dotées de GIM ou ayant accès à la saisie de DA, cette expression de
besoin se fait automatiquement dans SAP
Dans tous les cas (avec ou sans accès SAP), le service demandeur doit fournir
suffisamment d’informations pour identifier le matériel
Seminaire Formation Appros Achats 146
Création d’une Demande d’Achats(DA)
BESOIN D’ACHAT DIRECT (BAD) : Formulaire Expression du besoin
•Entête
La note d’entête, présente l’origine de la demande d’achat ainsi que son numéro initial
(exple: BAD/002/720). La note peut aussi rassembler toutes les correspondances relatives à la cause
de modifications sur la DA avant sa validation par les Appros.
Cet écran permet de visualiser les différents postes de la DA et d’avoir les informations utiles
sur chacun des postes :
Désignation.
La quantité.
Demandeur : Code de la structure émettrice.
En cliquant sur l’onglet stratégie de lancement nous vérifions si le poste de la DA est validé ou pas
par les appros.
Ces informations sont présentées par poste. Pour basculer entre les postes, nous
pouvons utiliser les flèches à gauche du champ poste.
La liste doit être synthétisée par code article à l’aide de l’application « Tableau croisé dynamique».
Au niveau de l’entête
•Si elle est déjà validée par les achats ;
•Les incoterms et les conditions de payement ;
•Le taux de conversion, des devises en Ouguiyas, utilisé ;
•La position de la commande (informations reçues du fournisseur et/ou du transitaire et saisies) ;
•Si la commande est livrée au transitaire (Migo) ;
Résultat
En double cliquant sur la quantité disponible de la ligne stock, nous visualisons les
détails du stock.
Ces indicateurs, appelés aussi KPI (Key Performance Indicators), doivent alerter des
dérives, aider à évaluer une situation et guider dans les décisions et actions.
Détermination des facteurs clés de succès (FCS) permettant d’atteindre ces objectifs
Exemple de questions pour définir vos indicateurs en fonction des objectifs définis :
quels sont les inducteurs de performance ?
Quels indicateurs choisir ?
Quels sont les objectifs chiffrés alloués à chaque indicateur ? .
Nombre de retard
Nombre de commandes
Produire les quantités demandées
dans les délais prévus Délai de livraison moyen N - Délai de livraison moyen N-1
Délai de livraison moyen N-1
Objectif de Inducteur de
Activité Indicateur Objectif
l'activité performance
Temps de traitement moyen (indicateur
de résultat) - Temps écoulé entre la 24hs
Maximiser la prise en compte au téléphone la max
satisfaction Rapidité de traitement réponse apportée au client
Gestion du client
Nombre de dossiers traités par jour et
des 30
par personne (indicateur d'activité)
réclamatio
ns client
Résolution du
traitement de
problème - Apporter Taux de réclamations satisfaites
la réclamation 80%
une réponse qui (résultat)
satisfait le client
Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau
de gravité ? quels sont les risques possibles ?
Gestion des budgets achats avec plus de finesse (indépendant du budget CO).
Gestion des catalogues fournisseurs qui peuvent être mis à jour directement par
1. Créer des appels d’offres (cahier des charges, formulaire, grille de cotation) spécifique à
chaque catégorie.
2. Diffusion automatisée des appels d’offres.
3. Réunir tous vos appels d’offres sur un outil unique pour travailler de manière
collaborative.
4. Automatiser les réponses à vos fournisseurs et discuter avec eux directement à travers
notre solution.
5. Exploiter les capacités d’analyse, notre outil de Scoring des réponses et d’enchères
inversées pour comparer et sélectionner les meilleures offres rapidement.
6. Intègre la matrice Kraljic
Seminaire Formation Appros Achats 178
Autres Modules
Revue des principes de gestion des litiges =>Démonstration QM à prévoir pour les
utilisateurs.
Mise en production après optimisation de l’application précédemment développée.
Cette activité se résume par le triangle ci-dessous appelé « triangle du marketing achat »