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La stratégie ressources humaines

 Le cas Téléphone inc.


 Analyse SWOT

 Les priorités RH

 Contenu de la stratégie RH

 Exemples de stratégies RH

 Adéquation (fit) stratégique

 Formuler une stratégie RH

 Typologies de stratégies RH

 Questions de réflexion

Victor Y. Haines III


Le cas Téléphone inc.
 Lecture du cas
 Identification des faits

Victor Y. Haines III 2


Analyse SWOT
Mission
Stratégie
Environnement externe Facteurs internes
- menaces et opportunités - - forces et faiblesses -

Stratégie RH
(objectifs et moyens)

Compréhension
Adhésion

Performance
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Analyse SWOT

Un grand nombre de variables…la complexité quoi

Quiconque fait face à une situation stratégique réelle


éprouve la complexité: un grand nombre de variables, des
critères multiples, des données disparates, des trous
d’informations, des buts enchevêtrés, des interactions
nombreuses, une incertitude quant aux (ré)actions des
autres, etc. On fait alors l’expérience que cette complexité
n’est pas réductible à un problème parfaitement défini
auquel on pourrait associer une solution unique et définitive.
Hafsi et Martinet (2007)

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Cas Téléphone inc.
Cas Téléphone inc.
Stratégie

Environnement Priorités RH Facteurs internes

Stratégie RH

Victor Y. Haines III 5


Stratégie
Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités.
Cas Téléphone inc.
- Changements importants dans ses méthodes de
fonctionnement et dans sa structure.
- Se tailler une place sur les marchés étrangers.
- Jouer un rôle de leader dans le domaine des
communications.
- Différenciation (innovation et marketing).

Environnement Priorités RH Facteurs internes


1. Déréglementation. 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada.
2. Compétition féroce :
élimination du mécanisme de 2. 26% des employés occupent des
fixation des prix, nouvelles postes de téléphonistes.
entreprises qui offriront des tarifs
3. 75% des frais d'exploitation de
plus intéressants à la clientèle,
l'entreprise sont associés au
chute des tarifs et compétition
personnel.
féroce dans le domaine Stratégie RH
commercial. 4. Main-d'œuvre syndiquée
3. Implantation de nouveaux - sauf cadres supérieurs
services qui exigera une m-o plus
- et siège social
qualifiée, surtout pour le groupe
des techniciens. 5. Dotation interne de type «club».
4. Nouvelles technologies avec 6. Sentiment d'appartenance à
l'automatisation des services l'entreprise (loyauté).
téléphoniques.
7. Organisation du travail
5. Possibilité d ’offrir de nouveaux structurée et rigide.
services aux entreprises.
8. Style de gestion prudent.

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Les priorités RH
 Des déséquilibres

 Des menaces

 Des opportunités

Victor Y. Haines III 7


Stratégie
Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités.
Cas Téléphone inc.
- Changements importants dans ses méthodes de
fonctionnement et dans sa structure.
- Se tailler une place sur les marchés étrangers.
- Jouer un rôle de leader dans le domaine des
communications.
- Différenciation (innovation et marketing).

Environnement Priorités RH Facteurs internes


1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada.
2. Compétition féroce : - Changements dans la composition
élimination du mécanisme de de la main-d'œuvre. 2. 26% des employés occupent des
fixation des prix, nouvelles postes de téléphonistes.
- Relève aux postes de direction.
entreprises qui offriront des tarifs
3. 75% des frais d'exploitation de
plus intéressants à la clientèle, - Encourager innovation.
l'entreprise sont associés au
chute des tarifs et compétition
personnel.
féroce dans le domaine Stratégie RH
commercial. 4. Main-d'œuvre syndiquée
3. Implantation de nouveaux - sauf cadres supérieurs
services qui exigera une m-o plus
- et siège social
qualifiée, surtout pour le groupe
des techniciens. 5. Dotation interne de type «club».
4. Nouvelles technologies avec 6. Sentiment d'appartenance à
l'automatisation des services l'entreprise (loyauté).
téléphoniques.
7. Organisation du travail
5. Possibilité d ’offrir de nouveaux structurée et rigide.
services aux entreprises.
8. Style de gestion prudent.

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Contenu de la stratégie RH
 En quoi consiste une stratégie
fonctionnelle ressources humaines ?

 Son contenu ?

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Contenu de la stratégie RH (suite)
 SHRM is predicated on two fundamental
assertions. First is the idea that an
organization’s human resources are of critical
strategic importance—that the skills,
behaviors, and interactions of employees
have the potential to provide both the
foundation for strategy formulation and the
means for strategy implementation.
 Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based view: Implications for
theory and practice in strategic human resource management. Academy of
Management Review, 29, 341-358.

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Contenu de la stratégie RH (suite)
The guiding logic is that a firm’s HRM
practices must develop employees’ skills,
knowledge, and motivation such that
employees behave in ways that are
instrumental to the implementation of a
particular strategy.

 Bowen, D.E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm


performance linkages: The role of the ‘strength’ of the HRM system.
Academy of Management Review, 29, 203-221.

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Contenu de la stratégie RH (suite)

Compétences et Comportements
Les plans et les programmes visant à développer les compétences et encourager
les comportements des ressources humaines pour aider l’organisation à mieux
répondre aux besoins de son envvironnement.

Coopération
Stratégie d’affaires Créativité
de différenciation Vision long terme
par l’innovation
Prise de risques
À l’aise avec l’ambiguïté

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Contenu de la stratégie RH (suite)
 Les compétences nécessaires à la mise en œuvre
de la stratégie d’affaires.

 Une équipe gagnante, dans le sport hypercompétitif


d'aujourd'hui, c'est un peu comme une autre business. Il
faut établir un système de base, il faut être
extrêmement stratégique.
 Mais avoir un bon système ne suffit pas. Il faut
également compter sur le talent pour appliquer le
système et en faire une entité vivante permettant de
gagner des matchs.

Roger Staubach, l'ex-quart des Cowboys de Dallas.


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Contenu de la stratégie RH (suite)

L’environnement externe et les compétences


et comportements
We have an excellent group of senior executives for running
a highly regulated business. Unfortunately, we no longer have
a highly regulated business.

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Contenu de la stratégie RH (suite)
 Cycle de vie des produits  Besoins en compétences
managériales
 Phase d’émergence  Bâtisseurs d’entreprise
(projets en devenir) (bulldozers)

 Bonnes vieilles divisions  Bons exploitants

 Pour la relance  Gestionnaires


visionnaires (capables de
créer une avalanche
d’idées)

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Contenu de la stratégie RH (suite)

Développer une vision globale chez nos


employés à potentiel élevé.

Une composante de sa stratégie RH

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Contenu de la stratégie RH (suite)
 Comportements
 …éthiques
 …discrétionnaires
 …sécuritaires
 …de vente…guider les bricoleurs du dimanche
étape par étape
 …de divulgation d’erreurs
 …de coopération
 …de travail en équipe
 …etc.

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Exemples des stratégies RH
 Objectifs RH  Moyens RH
 Optimiser la  Temps partiel volontaire.
contributribution des  Partage de poste.
employés à l’innovation  Horaire variable.
et à la croissance.
 Attirer et retenir les
 Télétravail.
employés les plus  Semaine de travail
talentueux. comprimée.
 Services de garde.
 Camps de jour pour
enfants.
 Bourses d’études.
 Services domestiques.
 Repas à emporter

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Exemples des stratégies RH (suite)

Victor Y. Haines III 19


Adéquation (fit) stratégique
 Jim Walker (1980), dans son livre
«Human Resource Planning» est le
premier à évoquer le besoin de prendre
en considération la stratégie
d’entreprise dans le développement
d’un plan de ressources humaines.

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Adéquation (fit) stratégique (suite)
 Stratégie d’affaires  Stratégie RH
 Tous nos employés comprennent
 Concentrer les efforts sur ces objectifs et sont profondément
la QUALITÉ et sur engagés à les atteindre.
Des effectifs responsabilisés, à la
l’accroissement du

fois motivés, soutenus et


SERVICE À LA responsables d’assurer la
satisfaction des clients selon la
CLIENTÈLE et de la pleine mesure de leurs talents,
SATISFACTION DES aptitudes et esprit d’innovation.
CLIENTS  Les gens responsabilisés se
perçoivent comme des
propriétaires-exploitants qui
reconnaissent ce qui est
avantageux pour le client et la
Société ainsi que pour eux-mêmes
en tant que particuliers et équipes.

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Adéquation (fit) stratégique (suite)
 Stratégie d’affaires  Stratégie RH
 Transition from a  Identify and develop

strategy based upon managers who have


providing safe and not only sales and
reliable energy to a marketing abilities,
strategy based upon but also the ability to
price and services change a production
culture to one of
marketing.

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Adéquation (fit) stratégique (suite)
 Stratégie d'affaires  Stratégie RH
 Nous devons insuffler une culture
 Nous sommes considérés d'initiative et développer le sens du
comme un grand groupe leadership. Plus une marque a du
succès, plus les personnes qui la
traditionnel. Notre gèrent en interne deviennent
environnement change très conservatrices. Tout salarié
vite. Notre défi pour les cinq d'Unilever, y comprise la direction
générale, doit avoir un esprit
prochaines années est de d'entrepreneur.
faire croître fortement notre  Nous n'avons pas assez développé
activité principalement par le recrutement externe. Par
l'innovation. tradition, le groupe a plutôt
tendance à promouvoir les
carrières de ses collaborateurs en
interne. Nous sommes en train de
changer.

Victor Y. Haines III 23


Adéquation (fit) stratégique (suite)
 Stratégie d'affaires  Stratégie RH
 Développer les compétences à
 D’une stratégie de l’interne (build talent) plutôt que
croissance par par acquisitions à l’externe (buy
talent).
acquisitions (unbridled  Emphase sur le développement
growth) à une stratégie des carrières.
qui mise sur l’efficacité  Planification de la relève.
 Emphase sur l’apprentissage
opérationnelle (continuous learning)
(productivité) et la
profitabilité (scale and
efficiency)

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Adéquation (fit) stratégique (suite)
 Métro Labonté est une  Comme le dit si bien monsieur
entreprise familiale qui existe Labonté, “pour des clients
depuis longtemps et dont les satisfaits, ça prend du personnel
clients lui sont fidèles. Elle serviable, alerte, souriant,
accorde beaucoup d’importance motivé, intéressé et soucieux de
au service à la clientèle leur travail. L’entreprise
(portions individuelles, aire de s’occupe bien de ses employés
jeux pour les enfants, coin de (fêtes, activités sociales, boîte à
lecture, allées plus larges, suggestions, cercle de qualité,
téléphones dans les allées). journal d’entreprise) et les
employés s’occupe bien des
clients.
L’épicerie la plus fréquenttée proportionnellement à
sa population dans la région de la Beauce. L’épicerie
s’est classée première au Québec et troisième au Canada
au concours d’excellence des supermarchés.
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Adéquation (fit) stratégique (suite)
 The big challenge at Xerox is  To get back in touch, a
to become a major player in policy was instituted of
the higher-margin world of assigning 500 major
document-management accounts around the globe
services and IT consulting. to top Xerox executives.
Each executive, including the
chief accountant, general
counsel and head of HR, is
responsible for keeping up to
date on his or her
customers’ concerns and
needs, she said.

Entrevue avec Anne Mulcahy, chairwoman and CEO, Xerox Corp.


The Globe and Mail, Saturday October 15, 2005, p. B3.

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Formuler une stratégie RH
 2 choses à faire ...
 Définir les objectifs RH en ligne avec la stratégie
d’affaires et l’environnement:
 Quels sont les exigences RH qui se posent?
 Quelles sont les contributions des RH qui sont requises
pour réussir?
 Identifier les moyens pour réaliser les objectifs
RH:
 Quelles sont les PPGRH requises pour répondre aux
exigences RH qui se posent?
 Quelles sont les PPGRH requises pour assurer les
contributions requises des RH?

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Formuler une stratégie RH (suite)
 Compétences
 Qualifications minimales
 Qualifications adaptées aux exigences des postes
 Qualifications maximales - adaptabilité -
 Comportements
 Stabilité et fiabilité des employés
 Créativité et initiative des employés
 Flexibilité et polyvalence
 Relation d’emploi
 Contrat de transaction
 Contrat de relation
 Contrat de développement
 Contrat de transition
 Effectifs
 Réduction
 Augmentation
 Équilibrage (selon les catégories d’emplois)

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Stratégie
Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités.
Cas Téléphone inc.
- Changements importants dans ses méthodes de
fonctionnement et dans sa structure.
- Se tailler une place sur les marchés étrangers.
- Jouer un rôle de leader dans le domaine des
communications.
- Différenciation (innovation et marketing).

Environnement Priorités RH Facteurs internes


1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada.
2. Compétition féroce : - Changements dans la composition
élimination du mécanisme de de la main-d'œuvre. 2. 26% des employés occupent des
fixation des prix, nouvelles postes de téléphonistes.
- Relève aux postes de direction.
entreprises qui offriront des tarifs
3. 75% des frais d'exploitation de
plus intéressants à la clientèle, - Encourager innovation.
l'entreprise sont associés au
chute des tarifs et compétition
personnel.
féroce dans le domaine Stratégie RH
commercial. 4. Main-d'œuvre syndiquée
- Objectifs
3. Implantation de nouveaux - sauf cadres supérieurs
services qui exigera une m-o plus
- et siège social
qualifiée, surtout pour le groupe
des techniciens. 5. Dotation interne de type «club».
4. Nouvelles technologies avec 6. Sentiment d'appartenance à
l'automatisation des services l'entreprise (loyauté).
téléphoniques.
7. Organisation du travail
5. Possibilité d ’offrir de nouveaux structurée et rigide.
services aux entreprises.
8. Style de gestion prudent.

Victor Y. Haines III 29


Stratégie
Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités.
Cas Téléphone inc.
- Changements importants dans ses méthodes de
fonctionnement et dans sa structure.
- Se tailler une place sur les marchés étrangers.
- Jouer un rôle de leader dans le domaine des
communications.
- Différenciation (innovation et marketing).

Environnement Priorités RH Facteurs internes


1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada.
2. Compétition féroce : - Changements dans la composition
élimination du mécanisme de de la main-d'œuvre. 2. 26% des employés occupent des
fixation des prix, nouvelles postes de téléphonistes.
- Relève aux postes de direction.
entreprises qui offriront des tarifs
3. 75% des frais d'exploitation de
plus intéressants à la clientèle, - Encourager innovation.
l'entreprise sont associés au
chute des tarifs et compétition
personnel.
féroce dans le domaine Stratégie RH
commercial. 4. Main-d'œuvre syndiquée
- Objectifs
3. Implantation de nouveaux - sauf cadres supérieurs
services qui exigera une m-o plus •Qualifications maximales
- et siège social
qualifiée, surtout pour le groupe •Flexibilité et polyvalence
des techniciens. 5. Dotation interne de type «club».
•Bénéfice mutuel
4. Nouvelles technologies avec 6. Sentiment d'appartenance à
l'automatisation des services •Réduction et équilibrage l'entreprise (loyauté).
téléphoniques.
7. Organisation du travail
5. Possibilité d ’offrir de nouveaux structurée et rigide.
services aux entreprises.
8. Style de gestion prudent.

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Formuler une stratégie RH (suite)
 Les moyens RH
 Concernent l’allocation des ressources
 Les systèmes RH
Dotation
Formation
Gestion du rendement
Rémunération
Organisation du travail

Victor Y. Haines III 31


Formuler une stratégie RH (suite)
 Les moyens RH (suite)
 SHRM is predicated on two fundamental
assertions.

 Second is the belief that a firm’s HRM practices


are instrumental in developing the strategic
capability of its pool of human resources.
 Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based view:
Implications for theory and practice in strategic human resource
management. Academy of Management Review, 29, 341-358.

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Formuler une stratégie RH (suite)

Dotation Formation Gestion du Rémunération Organisation


rendement du travail

Compétences

Comportements

Relation
d’emploi

Effectifs

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Stratégie
Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités.
Cas Téléphone inc.
- Changements importants dans ses méthodes de
fonctionnement et dans sa structure.
- Se tailler une place sur les marchés étrangers.
- Jouer un rôle de leader dans le domaine des
communications.
- Différenciation (innovation et marketing).

Environnement Priorités RH Facteurs internes


1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada.
2. Compétition féroce : - Changements dans la composition
élimination du mécanisme de de la main-d'œuvre. 2. 26% des employés occupent des
fixation des prix, nouvelles postes de téléphonistes.
- Relève aux postes de direction.
entreprises qui offriront des tarifs
3. 75% des frais d'exploitation de
plus intéressants à la clientèle, - Encourager innovation.
l'entreprise sont associés au
chute des tarifs et compétition
personnel.
féroce dans le domaine Stratégie RH
commercial. 4. Main-d'œuvre syndiquée
- Objectifs
3. Implantation de nouveaux - sauf cadres supérieurs
services qui exigera une m-o plus • Créativité-initiative
- et siège social
qualifiée, surtout pour le groupe • Réduction et équilibrage
des techniciens. 5. Dotation interne de type «club».
• Qualifications maximales
4. Nouvelles technologies avec 6. Sentiment d'appartenance à
l'automatisation des services • Maintenir attachement l'entreprise (loyauté).
téléphoniques.
- Moyens 7. Organisation du travail
5. Possibilité d ’offrir de nouveaux structurée et rigide.
services aux entreprises.
8. Style de gestion prudent.

Victor Y. Haines III 34


Stratégie
Cas Téléphone inc. - Rationalisation des activités.
Cas Téléphone inc.
- Changements importants dans ses méthodes de
fonctionnement et dans sa structure.
- Se tailler une place sur les marchés étrangers.
- Jouer un rôle de leader dans le domaine des
communications.
- Différenciation (innovation et marketing).

Environnement Priorités RH Facteurs internes


1. Déréglementation. - Main-d ’œuvre plus qualifiée. 1. 15 000 employés, dont 11 700
au Canada.
2. Compétition féroce : - Changements dans la composition
élimination du mécanisme de de la main-d'œuvre. 2. 26% des employés occupent des
fixation des prix, nouvelles postes de téléphonistes.
- Relève aux postes de direction.
entreprises qui offriront des tarifs
3. 75% des frais d'exploitation de
plus intéressants à la clientèle, - Encourager innovation.
l'entreprise sont associés au
chute des tarifs et compétition
Stratégie RH personnel.
féroce dans le domaine
commercial. - Objectifs 4. Main-d'œuvre syndiquée
3. Implantation de nouveaux • Créativité-initiative - sauf cadres supérieurs
services qui exigera une m-o plus
• Réduction et équilibrage - et siège social
qualifiée, surtout pour le groupe
des techniciens. • Qualifications maximales 5. Dotation interne de type «club».
4. Nouvelles technologies avec • Maintenir attachement 6. Sentiment d'appartenance à
l'automatisation des services l'entreprise (loyauté).
téléphoniques. - Moyens
7. Organisation du travail
5. Possibilité d ’offrir de nouveaux • Dotation externe structurée et rigide.
services aux entreprises. • Formation 8. Style de gestion prudent.
• Réaffectations
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Cascades
Cascadesinc.
inc.
Amélioration continue
Alliances avec fournisseurs
Qualité oblige: Chaque usine du Groupe fait
appel à son propre acheteur

Les marchés éclatent Structure


Objectifs RH administrative
La concurrence est
horizontale qui
planétaire Travailler en équipe
réduit de façon
Tout change à un Prendre des décisions significative la
rythme trépidant S’affirmer par l’initiative: supervision directe
prendre des mesures des employés
concrètes

Moyens RH
Climat d’ouverture
Formation (2%)
Politique de gestion
participative
Communication des
objectifs et des résultats
Victor Y. Haines III 36
Formuler une stratégie RH (suite)

PPGRH
Communication
Rencontres d’information
Être à l’écoute
Être honnête…donner l’heure juste
Avoir de nouveaux projets
Favoriser la participation
Donner un sens au travail
Victor Y. Haines III 37
Typologies de stratégies RH
 Historique

 Dyer et Holder (1988) (p. 51)


 Investment, Inducement, Involvement

 MacDuffie (1994)
 Control and Commitment HR systems

Victor Y. Haines III 38


Typologies de stratégies RH (suite)
 Stratégie « contrôle »
 Organisation pré-définie de façon détaillée.
 Segmentation poussée des tâches.
 Recrutement pour des postes précisément
définis à l’avance (détail des tâches).
 Évaluation uni-dimensionnelle quantitative
(rendement) sur une dimension prédéfinie.
 Formation de type « entraînement » à des
tâches connues et balisées.

Victor Y. Haines III 39


Typologies de stratégies RH (suite)
 Stratégie « contrôle » (suite)
 Rémunération au poste / rendement.
 Carrières verticales, blocages fréquents.
 Affrontement avec les syndicats/salariés.
 Adéquation stricte de la main d’œuvre aux
besoins.
 Externalisation, licenciements fréquents.

Victor Y. Haines III 40


Typologies de stratégies RH (suite)
 Stratégie « engagement »
 Organisation conçue pour être fréquemment
réajustée : équipes autonomes.
 Tâches élargies et enrichies.
 Recrutement pour des missions évolutives,
attention portée aux compétences et au potentiel
d’évolution.
 Évaluation multi-dimensionnelle, quantitative et
qualitative, incluant des éléments imprévus.
 Formation de type « développement » du
potentiel.
 Place pour l’exploration et le tâtonnement.

Victor Y. Haines III 41


Typologies de stratégies RH (suite)
 Stratégie « engagement » (suite)
 Rémunération multi-dimensionnelle (prise en
compte de la performance individuelle et
collective, du poste, des compétences, présence
de fixe et de variable).
 Attention portée à la motivation intrinsèque
(concept global de récompense).
 Carrières verticales et horizontales, possibilités
d’évolution.
 Syndicats/salariés considérés comme partenaires.
 Pas de recherche d’adéquation immédiate entre
ressources et besoins mais « slack » important.
 Limitation des licenciements par flexibilité interne.
Victor Y. Haines III 42
Typologies de stratégies RH (suite)
 Bamberger et Meshoulam
 Forum

 Models of Human Resource Strategy


 La nature des stratégies RH
 Deux axes
 ILM – ELM
 Output – Process (p.59)
 Objectifs RH (p. 64)
 Moyens RH (p. 67)

Victor Y. Haines III 43


Typologies de stratégies RH (suite)
 Message essentiel
 La « bonne » stratégie RH dépend de
« la » stratégie d’affaires
 Stratégie de différenciation
 Stratégie RH « autonomie »
 Stratégie de réduction des coûts
 Stratégie RH « contrôle »

Victor Y. Haines III 44


Questions de réflexion
 Quels sont nos objectifs RH en termes de…
 Compétences?
 Comportements?
 Relation d’emploi?
 D’effectifs?
 Quelles politiques et pratiques RH vont nous
permettre de…
 Développer ces compétences?
 Encourager ces comportements?
 Renforcer cette relation d’emploi?
 Atteindre ces niveaux d’effectifs?

Victor Y. Haines III 45

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