LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES

ORGANISATIONS
3-430-09

Séance 3
Analyse et diagnostic de l’organisation:
La capacité stratégique

Hafedh Ben Taher Automne

2010

Courriel: hafedh.ben-taher@hec.ca

3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Rappel: la structure du cours
Première partie : L’analyse et le diagnostic stratégique
 S2: L’environnement et sa dynamique concurrentielle
 S3: La capacité stratégique et l’avantage
 S4: Les acteurs du processus stratégique et a responsabilité sociale des entreprises

Deuxième partie: Le s choix stratégiques et la mise en œuvre

 S5: La stratégie concurrentielle
 S6: La stratégie corporative et les orientations stratégiques
 S7: Les modalités stratégiques, l’évaluation de la stratégie et sa mise en œuvre

Troisième partie: Exercice d’intégration

 S8 : Globstrat
 S9: Globstrat
 S10 : Globstrat
 S11: Globstrat
 S12: Présentations orales, synthèse et conclusion

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Séance 3
Les capacités organisationnelles
 Aujourd’hui…
Diagnostic PARTIE I: S1 à S4

Aujou
r d’ hui

Décision Action
Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations
Les objectifs du diagnostic de l’organisation

1. Identifier les ressources et les compétences de l’organisation

2. Identifier les forces et les faiblesses de l’organisation

3. Identifier les capacités stratégiques de l’organisation en comparant ses principales

forces et faiblesses avec les facteurs clés de succès qu’elle doit maîtriser au sein de
son groupe stratégique

4. Évaluer si les forces et les faiblesses qui affectent la capacité stratégique de

l’organisation se traduisent par des avantages ou des désavantages concurrentiels
face à son groupe stratégique.

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 L’analyse SWOT
Chaîne de valeur; Filière; Attentes et
Cartographie des activités; Étalonnage intentions

Pestel; Groupes stratégiques;

5+1 forces de Porter; Hexagone sectoriel

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 QUESTIONS PRÉALABLES

- CRÉE-T-ON DE LA VALEUR SUPÉRIEURE À NOS CONCURRENTS?

- QUELLE VALEUR CRÉE-T-ON ?
- COMMENT CRÉE-T-ON CETTE VALEUR SUPÉRIEURE ?

EN SOMME QUEL EST NOTRE

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Deux façons de créer de la valeur

Coût (prix)
Différenciation

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 La capacité stratégique (CS)

 Comment la définir?

 Comment en faire le diagnostic?

 Comment la gérer?

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 La capacité stratégique (CS)

Comment la définir?

 Capacité à faire ce qui est nécessaire pour survivre et

prospérer, grâce aux ressources et compétences de
l’organisation.

Stratégique, page 114

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Quelques notions clés

Les ressources:
 Les ressources constituent les intrants (inputs) du processus de transformation
organisationnel.

 Une ressource peut être tangible ou intangible, et peut prendre diverses formes:
• Équipements
• Immeubles
• Employés
• Argent
• Brevets
• Marques de commerce
• Réputation
• Réseau de contacts

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Quelques notions clés

Les compétences:

 La notion de compétence est systémique, car celle-ci résulte d’une interaction

réciproque entre:
 une technologie
 un apprentissage collectif
 des processus organisationnels

 Cette interaction (entre la technologie, l’apprentissage collectif et les processus

organisationnels) se solde par une combinaison originale des ressources.
 Il s’agit d’une activité, processus qu’on maîtrise.

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Quelques notions clés

La capacité stratégique:

 résulte de l’aptitude des ressources et des compétences d’une organisation à lui

permettre de survivre et de prospérer

 Elle permet de maîtriser les facteurs clés de succès (ce qu’il faut pour se
démarquer dans le secteur d’activités).

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Quelques notions clés

Les avantages concurrentiels:

 Un avantage concurrentiel réside dans la valorisation de ressources et de compétences qui

confèrent à l’organisation une position dominante dans son groupe stratégique.

 Pour qu’une ressource ou une compétence confère à l’organisation un avantage

concurrentiel durable, celle-ci doit :

 Créer/ajouter de la valeur pour le client

 Être rare
 Être non substituable
 Être non imitable
 …et que l’entreprise se la soit appropriée et assure son dynamisme.

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Les fondements de la capacité stratégique
(Schéma 3.1, p.114)

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Deux types d’avantages concurrentiels

1. Les ressources stratégiques: Ce qu’on possède d’unique

(tangibles et intangibles)

 Localisation favorable et unique (proximité d’un actif important)

 Équipement unique
 Technologie unique
 Une ressource unique (ex:naturelle)
 Un client unique
 Une image/réputation de l’organisation
 Un partenariat unique
 Pop. Homogène
 Un stock de capital social (solidarité locale; réseau d’organisations
locales)

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Deux types d’avantages concurrentiels
2. Les compétences fondamentales: ce qu’on fait mieux que
les concurrents
 La capacité d’être flexible
 La capacité d’offrir de meilleurs prix
 La capacité de livrer plus rapidement
 La capacité à exploiter les innovations fondamentales vers de nombreux produits
(développement de produits)
 La capacité à redresser des entreprises en difficultés
 La capacité à intégrer les acquisitions
 La capacité à faire des partenariats
 La capacité à développer de nouveaux marchés…..
 La façon dont on déploie les ressources
 Les façons de communiquer, d’interagir, de coordonner les activités pour accomplir
les produits/services
 Se déploie à travers la combinaison des structures, des processus, des politiques
organisationnels
 Les liens internes entre les activités

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Les fondements de la capacité stratégique :
L’évolution des compétences et des ressources tangibles
Développement

Compétences

Utilisation
Temps
Érosion

Ressources
tangibles

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Deux façons d’obtenir
un avantage concurrentiel

Efficience
 Condition nécessaire mais insuffisante

Ressources uniques et compétences

fondamentales
 Menant à un surplus de performance durable

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Les fondements de la capacité stratégique:
L’efficience – bien faire les choses (moyens) Vs L’efficacité – faire les
bonnes choses (objectifs)

Rapport entre les résultats

atteints et les moyens
utilisés

Schéma 3.3 Les sources de l’efficience (p.120)

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

Les fondements de la capacité stratégique: La courbe d’expérience
(schéma 3.4, p. 149)

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

La robustesse de la capacité stratégique de l’organisation- l’avantage
Concurrentiel (schéma 3.5, p126)

Valeur Rareté
Robustesse Non-substituabilité

Schéma 3.5, page 126

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 La capacité stratégique (CS)

Comment en faire le diagnostic?

• Chaîne de valeur et filière

• Cartographie des activités
• Étalonnage
• Forces et faiblesses

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 L’analyse et le diagnostic de la capacité stratégique:
1. La chaîne de valeur de l’organisation

IMPACT sur
COÛTS

IMPACT sur
DIFFERENCIATION

• Par quelle combinaison de ressources, d’activités et de processus organisationnels l’organisation

crée-t-elle de la valeur ?
Schéma 3.6, page 134

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 L’analyse et le diagnostic de la capacité stratégique:
1. La chaîne de valeur de l’organisation

 Outil servant à décrire les activités distinctes de la firme et à repérer les

liaisons entre elles qui peuvent être à l’origine d ’une part significative
des coûts ou de la différenciation de ses produits.

 Construire une chaîne de valeur:

a) découper les activités de la chaîne de valeur;
b) dégager les liaisons qui sont créatrices de valeur;
c) comparer avec les concurrents.

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 L’analyse et le diagnostic de la capacité stratégique:
2. La filière d’activités de l’organisation

La filière est un ensemble des liens inter-organisationnels et des activités nécessaires

à la création d’un produit ou d’un service.
Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations
 L’analyse et le diagnostic de la capacité stratégique:
3. La cartographie des activités

Renforcement
Cohérence
Difficulté d’imitation
Montrer comment les activités d’une organisation sont combinées. Schéma 3.8, page 140
Explicitation des combinaisons d’activités menant au succès
Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations
 L’analyse et le diagnostic de la capacité stratégique:
4. L’étallonnage

 La performance est relative

 Comparer la performance d’une organisation avec différentes pratiques de
référence internes ou externes à son industrie

 3 types:
 Historique : amélioration dans le temps
 Interne : inter unités
 Externe :
 Externe avec les concurrents
 Externe avec les meilleure pratiques par-delà les frontière de l’industrie

 Quelques critiques:
 On obtient ce que l’on mesure;
 On compare des ressources et des résultats et non des compétences.

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 À retenir

 Une entreprise crée de la valeur en se distinguant des autres à partir de

ses ressources, des interrelations entre ses activités et à partir de ses
compétences.

 L’avantage concurrentiel repose sur ce que l’entreprise fait mieux que

les autres.

 Pour être qualifiée de stratégique, une compétence doit permettre de

créer de la valeur aux yeux des clients et répondre aux facteurs clés de
succès de l’industrie.

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations

 Gérer les capacités stratégiques:
les décisions à prendre

 Conserver des activités déterminantes

 Externaliser des activités plus périphériques
 Extension des meilleures pratiques
 Ajout et évolution d’activités
 Exploitation des compétences
 Être soucieux de la cohérence interne
 Construire sur des faiblesses apparentes
 Arrêt ou scission d’activités
 Développement externe de capacités
 Développer des compétences dynamiques

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