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LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES

ORGANISATIONS
3-430-09

Séance 3
Les acteurs du processus stratégique
et
la responsabilité sociale des entreprises

Hafedh Ben Taher Automne


2010

Courriel: hafedh.ben-taher@hec.ca

3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations


Rappel: la structure du cours
Première partie : L’analyse et le diagnostic stratégique
 S2: L’environnement et sa dynamique concurrentielle
 S3: La capacité stratégique et l’avantage
 S4: Les acteurs du processus stratégique et a responsabilité sociale des entreprises

Deuxième partie: Le s choix stratégiques et la mise en œuvre


 S5: La stratégie concurrentielle
 S6: La stratégie corporative et les orientations stratégiques
 S7: Les modalités stratégiques, l’évaluation de la stratégie et sa mise en œuvre

Troisième partie: Exercice d’intégration


 S8 : Globstrat
 S9: Globstrat
 S10 : Globstrat
 S11: Globstrat
 S12: Présentations orales, synthèse et conclusion

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations


Au menu…

 Le stratège, la mission et les objectifs


 Les parties prenantes
 Les types de positions éthiques
 La responsabilité des individus et des gestionnaires
 L'évaluation d'une stratégie

 Cas Communauto

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations


Aujourd’hui…(lectures)

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L’analyse et le diagnostic du processus stratégique:
Les parties prenantes internes et externes

MENEURS D’ENJEUX
Cadre scoio-culturel
Attentes et intentions
Pouvoir et intérêts
Éthique et responsabilité scoiale

ORGANISATION ENVIRONNEMENT

Complexité et turbulence,
Faiblesses et forces
Menaces et risques,
Activités créatrices de valeur
Occasions d’affaires,
Ressources rares ou uniques
Facteurs clés de succès
Compétences fondamentales
Dynamique concurrentielle
Portefeuille de relations

LES CHOIX
STRATÉGIQUES

Raison d’être
Résultats visés
Domaine(s) d’activités
Positionnement
Modalités de développement

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L’analyse SWOT
Chaîne de valeur; Filière; Attentes et
Cartographie des activités; Étalonnage intentions

Pestel; Groupes stratégiques;


5+1 forces de Porter; Hexagone sectoriel
et F.C.S
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Les objectifs liés au diagnostic du processus stratégique

1. Cerner le rôle, les attentes et les intentions des diverses parties prenantes internes et
externes d’une organisation.

2. Cartographier les parties prenantes internes et externes en fonction de l’intérêt qu’elles


portent à l’organisation et du pouvoir qu’elles peuvent exercer lors du processus
stratégique.

3. Reconnaître que le gouvernement (ou la gouvernance) et le processus stratégiques


varient à la fois en fonction des types d’organisation et des modèles de société.

4. Évaluer comment les attentes, les intentions, les valeurs, les croyances et les paradigmes
auxquels souscrivent les parties prenantes se répercutent sur l’éthique des affaires et la
responsabilité sociale de l’organisation (S11).

5. Évaluer comment les différents tissus culturels (i.e. sociétal, sectoriel, organisationnel,
divisionnel et fonctionnel) se répercutent sur le processus et les choix stratégiques d’une
organisation (ex: sa mission, ses valeurs fondamentales, ses objectifs généraux) (S11).

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Partenaires Ressources Ressources Partenaires
financiers financières humaines sociaux
Capitaux Embauche et
Obligations STOCK: FLUX: STOCK: FLUX: Personnel
Réserves Personnel
Emprunts Intérimaire
Capitaux
Dividendes Profits Formation Retraites, départs,
Remboursement licenciements

Entrepreneur
Dir. générale
Répartition
des ressources
Connaissances +
Distribution
et savoirs Création et vente
de valeur ajoutée
STOCK: FLUX: STOCK: FLUX:
Savoir-faire Marques
Brevets Réseaux
R&D Marketing
Opérations

STOCK: FLUX:
Moyens de
Partenaires Clients
production
R&D
Intégration
Investissements Vente de
des technologies et
produits et services
connaissances externes
Fournisseurs
Rachats et
Cession de
reprises
Brevets et licenses Achat d’équipements,
de matériaux, de services
Sous-traitance

Retours
Vente de sous-traitance

Source: Giget (1998: p.54)


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Les influences qui s’exercent sur l’intention stratégique

Hafedh Ben Taher, 2010 3-430-09 Le Management Stratégique des Organisations


Les parties prenantes

 Individus ou groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre


leurs buts et dont l’organisation dépend (actionnaires, fournisseurs,
clients, syndicats, banques, institutions économiques, groupes sociaux,
etc.)

 Externes et internes

 Leur importance et leur intérêt varie selon le contexte

 Peuvent avoir des intérêts divergents

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Les parties prenantes d’une grande organisation

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Entreprises les plus sensibles aux parties prenantes

 Entreprise publique, société d’État


 Entreprise « citoyenne» (Desjardins)
 Grande entreprise (WalMart)
 Entreprise dans une région monoindustrie (Canadel à
Louiseville)
 ………

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La cartographie des parties prenantes

 Quel est l’intérêt de chacune des parties prenantes dans le choix


stratégique de l’organisation?

 Quelles sont les parties prenantes qui détiennent le moyen (pouvoir)


d’influencer ce choix stratégique ?

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La cartographie des parties prenantes : la matrice pouvoir/intérêt
(schéma 4.9, p. 187)

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Utilité de la cartographie des parties prenantes

 Anticiper les réactions aux différents changements stratégiques

 Type de relation à établir avec chacune des parties prenantes

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Les sources et les signes de pouvoir des parties prenantes
(schéma 4.10, p. 192)

© 2005 Pearson Education France


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Comment cela s’applique-t-il à Communauto ?

Exercice
 Construire la carte des positions souhaitées versus celle des
positions réalisées par M. Robert.

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Questions à se poser?

 Quelles sont les parties prenantes à tenir compte chez Communauto ?

 Quelles sont les intentions des parties prenantes par rapport à cet enjeu
(+, -)?

 Où se situent-elles dans la matrice pouvoir/intérêt?

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La culture organisationnelle
Les cadres de référence culturelle des parties prenantes
(schéma 5.4 p.225)

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Le tissu culturel et ses multiples dimensions
(schéma 5.7, p. 232)

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Les quatre niveaux de la culture organisationnelle

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L’analyse du tissu culturel: quelques questions utiles
( schéma 5.8, p. 235)

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L’influence de la culture sur la stratégie
(schéma 5.6, p. 231)

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Changement du paradigme

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La dynamique du changement paradigmatique:
La pluralité des processus stratégiques

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La dynamique du changement paradigmatique:
Le processus d’élaboration centré sur le dirigeant et les actionnaires

1. Analyse 2. Formulation

Perspective du dirigeant Position cohérente Hiérarchie de plans

Actionnaires Plan stratégique


et dirigeant

Plans
structurels
Mission
et objectifs

Plans opérationnels
Environnement Organisation

4. Évaluation 3. Mise en oeuvre


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La dynamique du changement paradigmatique:
Le processus d’élaboration centré sur le dirigeant et les actionnaires
1. Co-création 2. Mobilisation

Vision partagée Position cohérente Réseau de valeur

Parties
prenantes clés

Mission et
objectifs

Environnement Organisation

4. Appréciation 3. Déploiement
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La dynamique du changement paradigmatique:
La pluralité des trajectoires stratégiques

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Quelques leçons

 Les valeurs des dirigeants sont au centre du diagnostic stratégique

 Toutefois, les dirigeants ne sont pas seuls

 Ne jamais négliger les intérêts et le pouvoir des parties prenantes

 Les valeurs contradictoires sont difficilement réconciables

 Porter une attention particulière au poids des acteurs institutionnels

 En stratégie comme ailleurs, il y a des modes…

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La responsabilité sociale
Selon vous…

 Qu’est-ce qu’une entreprise socialement responsable?

 Une entreprise doit-elle être socialement responsable?

 Connaissez-vous des entreprises socialement responsables?

 Envers qui une entreprise doit-elle être socialement responsable?

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Quelques questions sur la RSE

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Responsabilité sociale et position éthique
3 niveaux d’analyse

Position éthique Énoncé de valeurs


(niveau institutionnel : principe de légitimité)
de l’entreprise

Responsabilité Comportements : ex.: codes de conduite,


bilan social, etc.
sociale (niveau organisationnel: principe de
responsabilité d’autrui)

Position
morale
Comportements
(niveau individuel: principe de discrétion
managériale)

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La RSE : Évolution des pratiques

INSTITUTIONNALISATION
COUVERTURE (intérêt public, diffusion,
(économique, sociale, tentative de normalisation)
environnementale, gouvernance)

Rapport de
développement
durable

Rapport de
responsabilité
sociale

Rapport
environnemental

Quelques
informations non
financières dans le
rapport annuel

Début 1990 Fin 1990 Mi-2000

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Les motivations des entreprises

 Conformité à la loi (exemple: les entreprises françaises sous l’article 116 de la NRE)

 Considérations stratégiques : créer un avantage concurrentiel

 Conformité aux exigences de financement (exemple: les entreprises ayant recours


aux investisseurs responsables)

 Gestion des parties prenantes

 Gagner des reconnaissances (exemple: les entreprises s’inscrivant dans des concours)

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Quelques exemples d’entreprises qui font des bilans sociaux

 Mountain Equipement Coop: http://www.mec.ca (sous la section About


MEC, Social and environmental responsbility)

 VanCity Credit Union: http://www.vancity.com (sous la section My


community)

 BNP Paribas: http://www.bnpparibas.com (sous la section Le Groupe,


Développement durable)

 Banque nationale du Canada: http://www.bnc.ca (sous la section


Information corporative, engagement social)

 The Body Shop Canada: http://www.thebodyshop.ca

 Loto-Québec: http://www.loto-quebec.com (Salle de presse)

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4 types de positions éthiques

Position traditionnelle
vision friedmanienne

Position durable
Quelle(s)
partie(s)
prenante(s) ?

Position de conciliation Quel type et


niveau de
performance ?
Quel horizon
Position sociale temporel ?

Une ambition de transformer la société


au détriment de la profitabilité

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Les positions face à la responsabilité sociale de l’entreprise

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Responsabilité sociale d’entreprise
Porter et Kramer (HBR, décembre 2006)

 Accent sur les interdépendances entre le monde des affaires et la société


plutôt que sur les frictions

 Recherche d’une relation mutuellement bénéfique

 Chaîne de valeur: outil pour l’intégration des préoccupations sociétales


 Minimiser les effets négatifs des activités de la chaîne de valeur sur la société (RS
réceptive)
 Transformer les activités de la chaîne de valeur au bénéfice de la société tout en améliorant
la stratégie (RS stratégique)

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Cas communauto
Communauto

 Quels enjeux sont les plus importants?

 Somme toutes, quelle est la position éthique de


l’entreprise?

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