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Marketing

L’analyse
Concurrentielle
Djamchid ASSADI

Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle


Objectifs pédagogiques

A l’issue de ce cours, vous serez capable de :


 Définir la concurrence
 Identifier les forces concurrentielles
 Décrire l’évolution des forces concurrentielles

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Agenda

1. Introduction à l’analyse concurrentielle


2. Les forces concurrentielles
3. La veille concurrentielle

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Agenda

1. Introduction à l’analyse concurrentielle


2. Les forces concurrentielles
3. La veille concurrentielle

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Les étapes de l’analyse
concurrentielle
1. Déterminer les domaines d’activités ou segments
stratégiques, relevant des mêmes technologies, marchés
et concurrents

2. Cerne les Facteurs Clés de Succès, tels que les


économies d'échelle, les synergies, la taille critique

3. Evaluation des forces concurrentielles du segment


stratégique

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L’exemple de segment
stratégique

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Analyse du segment stratégique
Objectif. Déterminier si l’industrie est attractive ou pas à court
et à long terme pour la profitabilité de l’entreprise

7. Clés de succès

6. Tendances

5. Système de distribution

4. Structure des coûts

3. Structure concurrentielle

2. Taux de croissance

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1. Taille actuelle et potentielle © Analyse concurrentielle
Les forces motrices du segment stratégique

Les forces motrices sont les principales causes de l'évolution de l'industrie,


de la modification des actions de concurrents et des conditions de
concurrence :
 Le rythme de taux de croissance
 L’identité des fournisseurs et des clients
 La diffusion des innovations technologiques, marketing, etc.
 Les firmes candidates à l’entrée ou à la sortie du secteur
 Le taux de mondialisation
 L’évolution de la productivité et de la rentabilité
 L’évolution de la demande
 Les changements issus des environnements

Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition
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L’analyse
des forces motrices du métier

1. Identification des forces susceptibles d'exercer une


plus grande influence sur le prochain 1 - 3 ans

2. Evaluation de leurs impacts négatifs ou positifs sur


les acteurs du segment stratégique

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Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Analyse concurrentielle
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L’attractivité du segment stratégique

 Importance du marché
 Taux de croissance
 Marge bénéficiaire
 Intensité de la concurrence
 Caractère saisonnier
 Technologie
 Occasions et barrières à l'entrée et à la sortie du
segments
 Règlementations
 Environnements

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Qu’est qu’un facteur clé de succès
(FCS)?
 FCS s sont les éléments de copetitiivté du segment stratégique :
 Potentiel d’innovation
 Ressources
 Competences stratégiques

 FCS s font la différence entre:


 Profit et perte
 Succès et faillitte

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Les facteurs clés de succès

Industrie Facteur
Bière - Utilisation de la capacité maximale
- Réseaux de distribution
- Publicité incitative

Vêtement -Création
- Structure de coûts

Aluminium -Proximité entre lieux de production et de


consommation
- Coût de transport

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Identification des facteurs clés de succès

 Selon quoi, les clients choississent entre les marques


concurrents?
 Quelles sont les ressources et les competences
nécessaires pour réussir sur le marché?
 Quelles sont mes competences pour la réalisation des
FCS?
 Pour quelle FCS, j’excelle?

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Agenda

1. Introduction à l’analyse concurrentielle


2. Les forces concurrentielles
3. La veille concurrentielle

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Les cinq forces concurrentielles
selon M. Michael Porter

Entrants
potentiels

Concurrents
Fourinisseurs du secteur Clients

Produits de
substitution

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L’attractivité du segment stratégique

Technique d'analyse de marché qui consiste à décrire


l'environnement concurrentiel d'une entreprise ou d'un
produit à travers cinq domaines de compétitivité :
1. La rivalité avec les concurrents actuels
2. La menace de nouveaux entrants
3. La menace de produits de substitution
4. Le pouvoir de négociation des clients
5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

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Les forces concurrentielles
Agences de voyage

Agences
Internet

TO, Cies Agences de


voyage Clients
aériennes

Vendeurs
de vacances

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Les forces concurrentielles
La Poste: le métier du courrier

……

Courrier
…… de la Poste ……

……
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La position concurrentielle de la firme

 Part de marché
 Compétitivité des compétences spécifiques
 Structure des coûts
 Innovation des produits / services
 Capacités technologiques et Capacité d'assortiment

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Cinq Structures Sectorielles de Concurrence

Un seul Plusieurs De nombreux


fournisseur fournisseurs fournisseurs
Produit
indifférencié Oligopole Concurrence
pure et parfaite
Monopole
Produit Oligopole Concurrence
différencié différencié monopolistique

Source: Kotler, Dubois


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Positions Concurrentielles sur le marché

40% 30% 20% 10%

Spécialistes
Leader Challenger Suiveur

Source: Kotler, Dubois


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Evaluation de la Concurrence
(Cinq facteurs-clé de succès)

Concurrent Notoriété Qualité Disponibilité Assistance Conseil

A +++ +++ - - ++

B ++ ++ +++ ++ +++

C + - ++ + +

Source: Kotler, Dubois


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Principle of Competitive Markets
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Analyse concurrentielle
Facteur de tension concurrentielle entre
concurrents existants du segment

 Nombre élevé de prétendants


 Taux faible de croissance du segment
 Faible coût de papillonnage
 Coûts fixes élevés
 Sur capacité de production
 Barrières à la sortie

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La menace des nouveaux concurrents

 Les Barrières a l’entrée sont elles importantes


 Les concurrents actuels

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Les Barrières types à l’entrée du secteur

1. Economies d’échelles
2. Inaccessibilité téchnologique
3. Course d’expérience
4. Fidélité à la marche
5. Importance des ressources
6. Structure des coûts
7. Accès aux réseaux de distribution to distribution
8. Réglementation
9. Réaction des concurrents actuels
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Secteur des légumes appertisés en France
2006

SAUPIQUET BONDUELLE CECAB RAYNAL POTIER


CASSEGRAIN D’AUCY

Part de marché 16 11 10 <1 <1


en %
CA HT total 310 350 320 24 14
En M€
Part des 30 70 40 100 90
conserves de
légume dans le
CA total en %
% CA vendu :
Sous marque 93 20 30 39 38
Remplissage 0 2 30 53 56
Collectivités 0 18 30 0 0
Export 7 60 10 8 6
Autres produits POISSONS SURGELES POISSONS SARDINES
PLATS CUISINES CHAMPIGNONS FRUITS
SURGELES VIANDE
PLATS CUISINES
SURGELES

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27© Analyse concurrentielle
Le Champ concurrentiel en balance
Attractif Non-Attractif

 La concurrence modéré  L’importance de la concurrence


 Les barrières à l’entrée importantes  Les barrières a l’entrée modestes
 L’absences des produits de  La menaces des produits de
substitution substitution
 Le faible pouvoir de marchandage  Le pouvoir de marchandage des
des fournisseurs et des acheteurs acheteurs et des fournisseurs

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L’entrée de nouveaux concurrents est
plus menaçant lorsque …

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Produit de substitution sont plus
attractifs, lorsque …

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ce
man
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R pr ra
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Analyse concurrentielle
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La puissance des fournisseurs

Les fournisseurs ont un pouvoir de marchandage accru


lorsque …

 Les approvisionnements représentent une perte importante des coûts


 Le coût de changement du fournisseur est grand
 La réputation des fournisseurs est bonne
 Le coût des approvisionnement es très compétitive
 Les approvisionnements ne sont pas menacés par des produits de
substitution

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Les
Les Facteurs
Facteurs de
de puissance
puissance des
des fournisseurs
fournisseurs

 Concentration

 Produits uniques et différenciés

 Volonté d’intégration verticale

 Activités dans d’autres secteurs économiques

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Les fournisseurs ont un pouvoir de
marchandage accru lorsque …

plie d
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 P rf orman es
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Analyse concurrentielle
Les achteurs ont un pouvoir
marchandage accru, lorsque …

 Ils achètent des quantités importants


 Ils peuvent intégrer les activités en amont
 Les produits sont standardisés
 Ils peuvent facilement trouver d’entres fournisseurs
 La demande est élastique
 La faible paet approvisionnement dans le coût total de l’acheteur

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Qu’est-ce qu’un groupe stratégique?

 Les concurrents qui s’approprient les mêmes


approches concurrentielles dans le secteur
 Les concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques
pour se défendre
 Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité
 Ce choix nécessite une connaissance approfondie du
secteur

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How to Constructing a Strategic Group Map

1. Identify competitive characteristics that differentiate firms in an industry


from one another

2. Plot firms on a two-variable map using pairs of these differentiating


characteristics

3. Assign firms that fall in about the same strategy space to same
strategic group

4. Draw circles around each group, making circles proportional to size of


group’s respective share of total industry sales

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La carte des groupes stratégiques de points
de vente de bijoux
High
++ Small
Independent
Guild Jewelers National, Regional, &
Prix / Qualité / Image

Local Guild - “Fine


Jewelry” Stores Prestige
Departmentalized Upscale
Retailers Department
Stores
Medium
+- National Jewelry
Chains
Chains
Local Jewelers
Credit
Jewelers Catalog
Showrooms

Off-Price
Outlet Mall Retailers Retailers Discounters
Low
--
Specialty Full-line Limited-category Broad-category
Jewelers Jewelers Retailers Retailers
Product Line / Merchandise Mix
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Produit de Substitution

L’approche de choix du consommateur

Association Produit/Usage Association Usage/Produit

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Guidelines: Strategic Group Maps

 Variables selected as axes should not be highly correlated


 Variables chosen as axes should expose big differences in
how rivals compete
 Variables do not have to be either quantitative or continuous
 Drawing sizes of circles proportional to combined sales of
firms in each strategic group allows map to reflect relative
sizes of each strategic group
 If more than two good competitive variables can be used,
several maps can be drawn

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Interpreting Strategic Group Maps

 Driving forces and competitive pressures often favor some


strategic groups and hurt others

 Profit potential of different strategic groups varies due to


strengths and weaknesses in each group’s market position

 The closer strategic groups are on map, the stronger the


competitive rivalry among member firms tends to be

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Question 5
What Strategic Moves Are Rivals Likely to Make Next?

 A firm’s own best strategic moves are affected by


 Current strategies of competitors
 Actions competitors are likely to take next

 Profiling key rivals involves studying


 Current position in industry
 Strategic objectives
 Basic competitive approaches

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Competitor Analysis
Successful strategists take great pains in scouting competitors

Understanding their strategies


Watching their actions
Evaluating their vulnerability to driving forces and competitive
pressures
Sizing up their resource strengths and weaknesses and their
capabilities
Trying to anticipate rivals’ next moves

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Predicting Moves of Rivals

Predicting rivals’ next moves involves

 Analyzing their current competitive positions


 Examining public pronouncements about what it will take to be
successful in industry
 Gathering information from grapevine about current activities and
potential changes
 Studying past actions and leadership
 Determining who has flexibility to make major strategic changes
and who is locked into pursuing same basic strategy

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Agenda

1. Introduction à l’analyse concurrentielle


2. Les forces concurrentielles
3. La veille concurrentielle

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La veille environnementale
Definition
Monitoring and interpreting sweep of social, political,
economic, ecological, and technological events to spot
budding trends that could eventually impact industry

Purpose
Raise consciousness of managers about potential
developments that could
 Have important impact on industry conditions
 Pose new opportunities and threats

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Comment analyser
les forces concurrentielles

 Évaluer la force de chaque acteur concurrentiel (fort, moyen,


faible)

 Expliquer les actes de chaque acteur pour créer une pression


concurrentielle

 Déterminer si la concurrence globale est brutale, rude, forte,


normale ou modérée

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Les quatre types de veille marketing

Veille
environnementale Veille commerciale
Fournisseurs

Veille Concurrence sur Produits de Veille


Nouveaux
concur- le marché substitutiontechno-
rentielle entrants logique

Clients
Veille commerciale

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Les sources d'information
Statistiques des ventes

Fichier clients
Sources internes
Rapports des vendeurs

Réclamations des clients

Etudes primaires

Etude quantitative
Audits de l'entreprise
Sondages

Questionnaires

Sources externes Etudes de marché Panels

Etude qualitative
Entretiens individuels
Sources documentaires
Réunion de groupe

Test de produit
Etudes secondaires

Administrations

Organismes prof. et privés

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Autres sources
Rivalry Among Competing Sellers

 Usually the most powerful of the five forces

Check which weapons of competitive rivalry are most actively used


by rivals in jockeying for position
 Price
 Quality
 Performance features offered
 Customer service
 Warranties/guarantees
 Advertising/promotions
 Dealer networks
 Product innovation

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Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Analyse concurrentielle
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Dimensions of Environmental analysis

Social Economic Political Technological

Homogeneity -
Heterogeneity
stability -
change
connectedness -
split
 munificence -
scarcity
concentration -
dispersion

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Sondage

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