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Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

CONTRÔLE DE GESTION SOCIAL

Année Universitaire Enseignant


2019-2020 Aimane Ibn Majdoub Hassani
1
Terminologie Intérêt de la matière Objectifs du cours Méthodologie du Cours

Introduction

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Terminologie Intérêt de la matière Objectifs du cours Méthodologie du cours

Introduction
 Contexte et définition du contrôle de gestion sociale
 Objectifs du Contrôle de gestion sociale
 Principes et méthodologie du contrôle de gestion sociale
 Impacts du contrôle de gestion sociale
 Le Contrôleur de gestion sociale

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Terminologie Intérêt de la matière Objectifs du cours Méthodologie du cours

 Contrôle

 Gestion Sociale

 Contrôle de Gestion Sociale

Terminologie  La Gestion des Ressources Humaines

 Marketing des Ressources Humaines

 Marque Employeur

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Problématique
Terminologie Intérêt de la matière
& Objectifs du Méthodologie
cours Méthodologie
de travail
du cours
Hypothèses de recherche

 La GRH a toujours été complexe, la gestion des


talents et génies nécessitent une démarche qui
dépasse de loin le rôle habituel attribué à la GRH.
Intérêt de la matière
 Désormais le pilotage économique est nécessaire, le
contrôleur de gestion sociale fût un nouveau métier à
la croisée de la gestion traditionnelle des ressources
humaines.

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Problématique
Terminologie PLAN DE TRAVAIL
& Objectifs du Méthodologie
cours Méthodologie
de travail
du cours
Hypothèses de recherche

INTRODUCTION

CHAPITRE 1. Les systèmes de rémunération

CHAPITRE 2. Le pilotage des rémunérations

CHAPITRE 3. Pilotage et contrôle de la masse salariale


PLAN de TRAVAIL
Conclusion , Débat, Echange

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Terminologie Intérêt de laProblématique
Intérêt de l’étude matière Objectifs du cours
Méthodologie
Méthodologie
de travail
du cours
De Recherche

Notre objectif sera celui de mettre en exergue nos connaissances


théoriques dans des cas pratiques pour solliciter tout employeur à se
surpasser via la maitrise du contrôle de gestion sociale

«Comment les sociétés peuvent elles soigner leurs identité RH tout en attirant
les talents et fidélisant leurs anciens salariés et ambassadeurs à travers le
contrôle de gestion sociale?».

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Problématique
Terminologie Intérêt de la matière
Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie
Méthodologie
de travail
du Cours
Hypothèses de recherche

• Paradigme Utilisé:  
Courant Positiviste (Vue qu’on va user nos connaissances et acquis
dans des cas pratiques ) afin de tester l’incidence du contrôle de
gestion sociale sur la performance RH.

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Problématique
Terminologie CHAPITRE 1
Intérêt de la matière
Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1. Les équilibres fondamentaux d’un système de rémunération

2. La structure de la rémunération

3. Le contrôle de gestion des rémunérations

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Problématique
Terminologie CHAPITRE 1
Intérêt de la matière
Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1. Les équilibres fondamentaux d’un système de rémunération


La définition d’un système de rémunération équilibré est la tâche la
plus difficile qui puisse incomber aux responsables d’une entreprise.
Les enjeux sont en effet d’une importance grandiose :
(Développer la performance, Eviter les conflits, Aller dans le sens de
la stratégie, ne pas compromettre les équilibres financiers, etc.
Toute décision a une influence directe et immédiate sur le jeu des
acteurs : salariés bien sûr, mais aussi responsables de la production,
financiers, trésoriers, etc).
Le droit à l’erreur n’existe pas ou, plus exactement, les erreurs se
paient longtemps et très cher !!

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Problématique
Terminologie CHAPITRE 1
Intérêt de la matière
Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.1 Le triple équilibre du système de rémunération


Les trois Pôles de l’équilibre du système concernent la masse salariale, le
maintien de la compétitivité externe, la préservation de l’équité interne:
a- Le niveau de la masse salariale:
Le premier équilibre est interne , il convient que la masse salariale ne
dépasse pas le niveau possible des engagements financiers de
l’entreprise. Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste de
dépense le plus important. On constate que les difficultés des sociétés se
concrétisent très souvent par l’impossibilité de verser les salaires : on
veillera donc à assurer la mise en conformité de la masse avec les
possibilités de trésorerie à court terme et avec les ressources financières
à plus long terme…

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Problématique
Terminologie CHAPITRE 1
Intérêt de la matière
Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.1 Le triple équilibre du système de rémunération


• b- La compétitivité externe:
Pour un métier donné, il n’est pas possible de verser des
rémunérations sensiblement inférieures à celles qui sont proposées
sur le marché du travail. Il existe certes des inerties à la mobilité du
personnel, de nos jours une entreprise qui ne tiendrait pas compte
des impératifs de la compétitivité externe n’assurerait plus un
recrutement de qualité et verrait certains salariés la quitter d’ou
l’origine du nomadisme et zapping professionnel .
On constate, en l’occurrence, que ce sont toujours les meilleurs
d’entre eux qui partent les premiers.

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Intérêt de la matière
Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.1 Le triple équilibre du système de rémunération


•c- L’équité interne:
Il faut d’abord que le système soit ressenti comme juste par les
membres de organisation même si la notion d’équité des
rémunérations est très difficile à cerner (certains disent
impossible),tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice ressenti
par les salariés est porteur de conflits.
Ainsi le maintien du secret des rémunérations est un palliatif
souvent peu satisfaisant :
il est de nature à faire circuler sous forme de bruits des
informations erronées, plus perturbatrices que la transparence.

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Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.1 Le triple équilibre du système de rémunération


c- L’équité interne
L’équité doit en outre être prise en compte comme une
contrainte dynamique : le système doit encourager chacun à
progresser dans son poste et au sein de la hiérarchie des postes.
C’est un double équilibre qui est extrêmement délicat à mettre
en œuvre : il faut qu’un système « collectif » soit efficace pour
chaque individu pris isolément, et cela de façon très durable et
pour une hiérarchie complète de rémunérations.

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Problématique
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Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.2 Un système dynamique et évolutif


Les équilibres précédemment définis et cités sont constamment
remis en cause pour les raisons qui suivent:
• Les compétences évoluent: Le changement des métiers, la
progression hiérarchique des salariés, le jeu des entrées et
sorties modifient en permanence la structure des
rémunérations.
• La population salariée vieillit : La prise en compte de l’ancienneté
conduit à des réajustements permanents sur les salaires qui
affectent les équilibres de la répartition ancienneté-compétence.

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Problématique
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Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.2 Un système dynamique et évolutif


• Le sous-système de promotion déforme les structures:
Il fait sentir ses effets en introduisant une modification continue dans
la hiérarchie des rémunérations.
• L’environnement se transforme:
L’incidence de l’inflation rend nécessaires des ajustements de
pouvoir d’achat. Les tensions sur le marché du travail, la concurrence
pour certains types de profils exigent des réajustements dans les
niveaux de salaires. À plus long terme, les métiers changent, ce qui
conduit à l’évolution des pyramides salariales.

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Problématique
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.2 Un système dynamique et évolutif


• L’ensemble de ces transformations fait que l’équilibre obtenu à
un moment donné ne préjuge en aucun cas la réalisation
automatique de ce même équilibre dans les périodes à
venir.
Il est donc naturel de parler de pilotage et de contrôle du
système de rémunération puisque les responsables sont
confrontés à des évolutions permanentes dont ils doivent tenir
compte en vue d’atteindre les objectifs escomptés!

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Problématique
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Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.2 Un système dynamique et évolutif


Les 5 CLEFS D’UN SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION

Compétitif : attirer et garder les bons


Lisible : facilement compréhensible

Equitable : équilibre rétribution/contribution


Flexible : adapté aux évolutions d’activité

Stimulant : sur compétences et performances

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Problématique
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.2 Un système dynamique et évolutif


Qu’est-ce qu’un bon système de rémunération ?

Compte tenu des éléments précédemment retenus, il est possible d’affirmer qu’un
bon système de rémunération serait celui qui présenterait l’ensemble des
caractéristiques suivantes :
– Ne pas créer de déséquilibre financier préjudiciable à la survie de l’unité ;
– Assurer un recrutement de qualité et le maintien des salariés recrutés ;
– Inciter à l’amélioration des performances du personnel ;
– Contribuer au maintien de l’équilibre social et à la cohésion à l’intérieur de l’unité ;
– Etre susceptible d’évoluer en sous-tendant une politique de promotion maintenant
les trois grands équilibres de la politique salariale

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Problématique
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Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.2 Un système dynamique et évolutif


Du système à la politique des rémunérations
La volonté de faire fonctionner un système équilibré se traduit
dans les faits par la mise en place d’une politique de rémunération
rigoureuse qui se présente comme suit :

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Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.2 Un système dynamique et évolutif

 La politique de rémunération doit n’être qu’une des composantes de la politique


générale de l’entreprise ; elle doit s’y intégrer et surtout ne pas être en contradiction
avec certaines autres politiques.

 La politique des salaires doit être négociée, c’est-à-dire recueillir l’adhésion des
salariés.

 La politique des salaires doit faire l’objet de révisions périodiques ; elle n’est qu’un
produit ayant un cycle de vie très court.

Il est souhaitable de la formaliser dans une « charte écrite des salaires », connue de
tous.

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Problématique
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Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1.2 Un système dynamique et évolutif


La politique de rémunération doit être voulue, pensée, équilibrée et réaliste ; elle ne doit pas
résulter de l’accumulation de solutions partielles et anciennes à des problèmes ponctuels.


Tout diagnostic complet des salaires doit porter sur tous les éléments étudiés : qualifications,
classifications, niveau et structure des salaires.


Toute remise en ordre doit être progressive, s’effectuer par paliers et non brutalement ; elle
doit être justifiée, programmée, annoncée et si possible acceptée.


Cette remise en ordre des rémunérations doit être effectuée sur les éléments précis qui sont à
l’origine des anomalies ; elle doit s’effectuer distinctement de la promotion ou de la
récompense du comportement individuel, suivant des règles et un calendrier préétablis. »

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Problématique
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1. 3 La réalité des systèmes de rémunération

Evolution du Caractéristiques Modes de Effets attendus du mode de


Management rémunération rémunération

L’Entreprise Concentrée. Rémunérations : Atteindre les quantités fixées.


Taylorienne Centralisée. – A la tâche ;
Tâches – Au rendement
spécialisées, – Horaires
hiérarchisées

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Problématique
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Intérêt de l’étude & Objectifs du cours
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1. 3 La réalité des systèmes de rémunération

Evolution du Caractéristiques Modes de Effets attendus du mode de


Management rémunération rémunération
L’Entreprise Initiative donnée Rémunération Sécurité.
Communicante à la base pour mensualisée. Solidarité.
supprimer les Participation
petites
nuisances.
Communication
pour faire
découvrir les
réalités
industrielles
et commerciales

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Problématique
Terminologie CHAPITRE 1
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1. 3 La réalité des systèmes de rémunération

Evolution du Caractéristiques Modes de Effets attendus du mode de


Management rémunération rémunération
L’Entreprise L’entreprise des Intéressement Encourager les progrès (qualité,
participative groupes : collectif. productivité, délais,
mobilisation des Individualisation services).
intelligences des Initiative.
et des initiatives. rémunérations Reconnaître les mérites de ceux
pour une partie qui sont recherchés
du personnel au niveau du marché du travail
pour les fidéliser et
les inciter à poursuivre leurs
efforts.

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Problématique
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

1. 3 La réalité des systèmes de rémunération

Evolution du Caractéristiques Modes de Effets attendus du mode de


Management rémunération rémunération
L’entreprise Marche de Intéressement Optimisation des performances de
performante l’entreprise à sectorisé (les l’ensemble des
haut différentes personnes composant l’unité
régime grâce au entités de (solidarité interne).
rassemblement l’entreprise Reconnaissance des mérites pour
du plus grand ont un encourager la plus
nombre autour intéressement grande majorité.
de valeurs proportionnel à
communes. leurs
performances).
Individualisation
généralisée.

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Problématique
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Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

2.La structure de la rémunération


 La structure caractérise l’architecture d’un système de
rémunération ; elle traduit donc les choix fondamentaux de la
gestion sociale d’une organisation.
Cette structure repose sur le concept de la « rémunération globale
», c’est-à-dire prenant en compte tous les avantages périphériques
et les éléments de la « rémunération différée » ou « salaire à long
terme » qui constituent une part croissante au sein des systèmes
de rémunération.
Elle est analysée du point de vue de la structure individuelle
d’abord, de la structure collective ensuite.

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Problématique
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

2.1 La structure salariale individuelle


 La rémunération d’un salarié peut être définie comme une
pyramide rassemblant des éléments que l’on rencontre dans
toutes les entreprises, mais dans des proportions diverses.
Ce qui fait l’originalité d’un système de rémunération, c’est la
répartition entre les différentes composantes, c’est-à-dire la
structure pour chaque poste, ou par groupe de postes.
On peut donc affirmer que toute organisation peut être
caractérisée entre autres par sa structure de rémunération,
expression synthétique de son histoire, de sa culture et de ses
choix stratégiques.

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Hypothèses de recherche

2.1 La structure salariale individuelle


Le schéma ci-après présente les éléments et les différents niveaux
de la structure salariale individuelle:

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Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

2.1 La structure salariale individuelle

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Problématique
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Intérêt du Sujet&
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

2.1.1 Les formes des structures salariales individuelles

 Le Modèle à statut : il se caractérise par l’importance très large – voire


l’exclusivité dans certains cas – attribuée à la rémunération du poste et aux
avantages liés au statut individuel. L’exemple le plus connu est celui des
systèmes fonctionnant dans l’administration et reposant sur des grades liés à
des indices de rémunération du poste ,le concours ou le diplôme fait la
rémunération .

 Le Modèle à résultats : une part importante de la rémunération est liée à la


performance ou à l’activité, définies par des critères nombreux et très variés.
L’exemple le plus parlant est celui du salaire des personnels commerciaux,
dont la partie variable (pouvant représenter la quasi-totalité du salaire) est
proportionnelle aux résultats

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Problématique
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

2.1.1 Les formes des structures salariales individuelles


Le choix dépend de l’histoire de l’unité, de sa culture, de ses
stratégies, les firmes visent la croissance ou la gestion des acquis.
Très souvent, à l’intérieur d’une même entreprise,
diverses catégories de personnel vont bénéficier de structures de
rémunération très différentes : les employés et les ouvriers
relèvent du modèle à statut ; en revanche les commerciaux
Et de plus en plus souvent, les cadres vivent sous le régime du
modèle à résultats.

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Problématique
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Intérêt du Sujet&
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

2.1.1 Les formes des structures salariales individuelles

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Problématique
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

2.2 La structure salariale collective


 Cette structure incite tout les salariés à progresser vers des positions ou postes
supérieurs, même si leurs performance sont jugées maximales au niveau du
poste occupé.
 La structure collective consiste généralement à croiser le niveau de
rémunération avec un paramètre explicatif dont on teste l’incidence sur la
distribution des salaires dans l’unité. De la sorte, on fait apparaître la logique
qui peut exister dans la structure ou bien on met en place une structure type
permettant de définir une politique salariale.
Les paramètres le plus souvent retenus sont
– L’âge, l’ancienneté, l’expérience des collaborateurs ;
– Le niveau de performance, de résultat, les variables d’appréciation ;
– Le niveau de qualification, défini à travers une échelle indiciaire ou sur la
base de types de métier et de spécialisation.

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Problématique
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Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

2.2 La structure salariale collective


A RETENIR!
 Plus le poids du poste est élevé, plus la fourchette d’évolution
individuelle du salaires élargit, montrant ainsi qu’une partie de
plus en plus importante du salaire est fonction du mérite de
l’individu et devient aléatoire.
 L’écart entre salaire minimum et salaire moyen détermine la
zone de progrès de l’individu en son poste. L’écart entre salaire
moyen, contrepartie des exigences « normales » pour
occuper la fonction, et salaire maximum délimite la zone de mérite

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Problématique
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Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

• 3. Le contrôle de gestion des rémunérations

o Plus l’effectif d’une entreprise augmente, plus la présence de


critères objectifs d’analyse des rémunérations devient
impérative. Dans les sociétés de petite taille, en effet, on peut
s’appuyer sur une connaissance subjective et individuelle ; au-
delà d’une centaine de salariés cela n’est plus faisable : il
convient alors de disposer de données collectives aussi
objectives que possible.
Différents ratios ou variables permettent de juger périodiquement
l’état et les évolutions d’un système de rémunération.

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Problématique
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Méthodologie de travail
Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

• 3. Le contrôle de gestion des rémunérations

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Les Systèmes de rémunération
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• 3. Le contrôle de gestion des rémunérations

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Les Systèmes de rémunération
Hypothèses de recherche

• Conclusion

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Problématique
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Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

1. Les variables du pilotage


2. Les éléments périphériques de la rémunération

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Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

• Piloter les rémunérations, c’est à la fois :


–Assigner les objectifs poursuivis par le système de rémunération
à ceux qui sont en général communs à toutes les organisations :
développer la performance, s’assurer de la collaboration des
salariés compétents, respecter le développement des potentiels.
Mais ils se traduisent par des sous-objectifs très divers tels que la
valorisation des résultats individuels, l’ évolution des primes, ainsi
qu’une paie meilleure pour les compétences rares; sans autant
oublier :
 La mise en œuvre des moyens de pilotage qui repose
essentiellement sur les bases d’information et les tableaux de
bord ;

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Problématique
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Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

 Ces sous-objectifs reposent aussi sur la mise en exercice des


régulations; On constate donc que naturellement certains
systèmes ont tendance à ne pas atteindre leurs objectifs ou à
évoluer défavorablement, en regard des équilibres financiers.
En outre, l’environnement se transforme du point de vue de la
concurrence selon les prix et les évolutions du pouvoir d’achat :
Ainsi le pilotage s’impose donc pour compenser les turbulences
externes.

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Problématique
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Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

 Il reste toutefois que dans un univers où les variables


psychologiques ne sont pas absentes, la part de l’intuition et de
l’expérience des responsables ne doit en n’aucun cas être
négligée.
Les systèmes de contrôle doivent aussi intégrer la prise en compte
des régulations spontanées, c’est-à-dire laisser une marge de
manœuvre aux responsables décentralisés pour une gestion
meilleure de la masse salariale …

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Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

1. Les variables du pilotage

L’examen des variables du pilotage doit prendre en compte deux


tendances lourdes des évolutions : l’accroissement progressif de «
la rémunération à long terme » par rapport au salaire direct
périodique d’une part, et la tendance à la personnalisation des
rémunérations dans un second temps.

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Problématique
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Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

1. Les variables du pilotage


Ces évolutions se traduisent par l’importance accrue donnée aux
modes de rémunération complémentaires et surtout à
l’appréciation individuelle des prestations et des potentiels.
Elle se fonde sur un concept de plus en plus admis :
‘ les salariés d’une entreprise ne constituent pas un facteur de
production courant ; ils représentent une des formes de l’inves-
tissement social durable. ’
Il est donc légitime que leur rémunération soit à la fois
personnalisée et développée dans le long terme.

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Problématique
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Le pilotage des Rémunérations
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1. Les variables du pilotage

1.1- La politique salariale, cadre du pilotage des rémunérations


La politique salariale d’une entreprise se caractérise par un certain
nombre de choix fondamentaux fondant les modes de pilotage des
rémunérations.
Les composantes administratives d’une politique salariale peuvent
être définies sur la base des sept critères suivants:

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1.1- La politique salariale, cadre du pilotage des rémunérations

A)Le niveau de transparence des politiques et des niveaux de salaires;

B)La latitude de négociation sur les salaires, depuis les choix imposés
jusqu’à la négociation permanente sur toutes les composantes de la
rémunération ;

C)Le niveau de différenciation de la politique salariale, une politique


individualisée prendra en compte les salariés, indépendamment de leur
appartenance à des groupes ou filières de travail. À l’inverse, une
politique peu différenciée traitera de la fixation des salaires autour de
trois grandes masses : niveaux, catégories ou filières…
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Problématique
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Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

A RETENIR!!

Par« niveaux », on entend tous les postes et titulaires situés à une


même « hauteur » hiérarchique, quels que soient les
établissements, les ateliers, les équipes, les familles d’emplois, les
Filières,.
Par« catégories », on entend, selon la terminologie familière aux
conventions collectives, soit les « cadres », soit les « agents de
maîtrise », soit les « techniciens », soit les « employés », soit les
« ouvriers ».

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Problématique
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet&
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Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

1.1- La politique salariale, cadre du pilotage des rémunérations


D) Le degré de prise en compte de la performance : Part de la
rémunération dans la façon d’occuper le poste dans la détermination
du salaire ;

E)Le niveau de décentralisation dans la fixation du salaire, suivant les


degrés de latitude laissés aux responsables décentralisés
géographiques et/ou fonctionnels dans la fixation des salaires
d’embauche, des primes ou dans les évolutions de rémunération

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Problématique
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet&
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Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

1.1- La politique salariale, cadre du pilotage des rémunérations


F) Le niveau d’imitation, par rapport aux pratiques salariales des unités
environnantes et la sensibilité aux évolutions de prix
G) les finalités assignées à la politique salariale, qui caractérisent l’esprit
de la politique salariale ; celle-ci sera envisagée comme le paiement du
facteur travail ou – de façon diamétralement opposée – comme un
système au service de la mobilisation des ressources humaines de
l’entreprise

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Problématique
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet&
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

1.2- La rémunération du poste :les procédures d’évaluation


La définition ou évaluation de poste est évoquée ici dans le cadre de la
fixation des rémunérations, mais c’est en fait une pratique qui déborde
très largement ce cadre. On en retrouvera, en effet, la nécessité dans
plusieurs des actes fondamentaux de la gestion des ressources
humaines :
–A l’embauche, elle permet de préciser le profil du poste auquel seront
comparées les aptitudes des candidats, dans l’objectif de réaliser la
meilleure adéquation profil-aptitudes ;
–Lors de la définition des actions de formation, On comparera les
compétences requises sur les postes et les aptitudes réelles de leurs
titulaires. La formation sera considérée comme un des moyens de
réduire les écarts ;
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Problématique
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet&
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

1.2- La rémunération du poste :les procédures d’évaluation


–Pour le suivi de l’évolution des métiers, par comparaison avec d’autres
unités ; il conditionne l’évolution du recrutement, des modes de
production et de rémunération ;

–Pour la fixation des rémunérations, dans la partie concernant la


rémunération du poste ; c’est le meilleur moyen d’asseoir l’équité
interne sur la base des contenus du travail.

52
Problématique
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet&
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations
Hypothèses de recherche

1.2- La rémunération du poste :les procédures d’évaluation

53
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

2- Les éléments périphériques de la rémunération


Les politiques de rémunérations actuelles visent principalement deux
objectifs :
– Flexibiliser une partie aussi importante que possible de la masse
salariale en rendant ses évolutions dépendantes des résultats
économiques de l’entreprise ;
– Impliquer et motiver le personnel dans l’atteinte de ses résultats, soit
individuellement, soit collectivement.

Ces objectifs sont poursuivis par la mise en place des éléments


périphériques de la rémunération

54
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

2- Les éléments périphériques de la rémunération


Les objectifs complémentaires peuvent s’illustrés dans ce qui suit:
 La Fidélisation de certaines catégories de personnel rares sur le
marché du travail ,la recherche des avantages fiscaux liés aux
procédures d’intéressement ;le développement du sentiment
d’appartenance à l’entreprise ;la protection du capital
 La Pédagogie de la performance d’entreprise, la signature d’un
accord d’intéressement peut toujours être un moment fort de la
communication interne ;la mobilisation de ressources financières
supplémentaires

55
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

2.1- Les différentes formes de l’intéressement financier


L’intéressement financier prend la forme de compléments de
rémunération qui se caractérisent par :
 Leur flexibilité par rapport aux résultats : leur objet n’est pas de
compléter le salaire ;
 Leur nature généralement collective, bien que certains possèdent un
potentiel de flexibilité individuelle : c’est le cas des stock-options et
des plans d’épargne,

56
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

2.1- Les différentes formes de l’intéressement financier


La mise en place du système d’intéressement financier peut être
caractérisée à travers ses trois composantes essentielles à savoir :
– Les Objectifs assignés à la procédure : quel type de performance
s’agit-il de développer ? Quelle est la raison d’être de l’intéressement ?
Quelle logique du développement de l’entreprise veut-on mettre en
lumière ? Sur quelles variables veut-on intervenir ?
– Les Principes de calcul de la participation, c’est-à-dire les étapes du
calcul permettant de dégager le résultat, les modalités de partage et les
règles de l’attribution individuelle ;

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Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

2.1- Les différentes formes de l’intéressement financier


– Les mécanismes d’information permettant de diffuser le projet à
l’origine, puis de mobiliser périodiquement autour de la logique choisie
en faisant connaître les résultats.
Trop souvent négligée, l’information sur la participation est pourtant
le seul moyen de donner au projet des vertus mobilisatrices, pour les
quelles il a été le plus souvent conçu…

58
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

2.1- Les différentes formes de l’intéressement financier


L’intéressement a pour base les résultats, l’accroissement de la
productivité ou « tout autre mode de rémunération collective
contribuant à réaliser l’intéressement des salariés à l’entreprise ».
L’accord s’opère sous la forme d’un contrat conclu pour une durée de
trois ans au minimum ; il doit contenir sept clauses : la période pour
laquelle il est conclu, les établissements concernés, les formules
d’intéressement retenues, les critères et les modalités servant au calcul
de l’intéressement.

59
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

2.1- Les différentes formes de l’intéressement financier


L’intéressement peut faire l’objet de quatre pratiques :

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Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

2.1- Les différentes formes de l’intéressement financier


L’intéressement peut faire l’objet de quatre pratiques :

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Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.2- Les éléments périphériques éloignés et les primes


Ces éléments complémentaires, « comme leur nom l’indique sont très
indépendants à la fois des résultats économiques de l’entreprise et des
politiques de mobilisation de la ressource humaine. »
En réalité, il s’agit d’avantages à caractère statutaire ou traditionnel, le
plus souvent rigides et prédéterminés tel est le cas pour les comptes
épargne-temps, la souscription d’assurances risques divers, les facilités
de caisse accordées par l’intermédiaire des œuvres sociales, les aides
au départ en retraite, les bourses d’études pour les enfants, les aides
familiales et autres…

62
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.2- Les éléments périphériques éloignés et les primes


Les systèmes de primes : Un Maquis complexe
Les systèmes de primes dans les entreprises offrent à l’observateur
l’image d’une réalité extrêmement complexe. Cette complexité
s’explique par deux raisons :
– D’une part, les primes s’adaptent à des conditions de travail
particulières à une unité, à un moment de son histoire ; ceci justifie
l’extrême diversité des types de primes versées et l’hétérogénéité de
leurs modes de calcul ;
– D’autre part, à la suite de l’application quasi permanente du principe
de maintien des avantages acquis, les primes sont maintenues, même si
elles ne trouvent plus leur justification dans les conditions de production
du moment.
63
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.2- Les éléments périphériques éloignés et les primes


Les systèmes de primes : Un Maquis complexe
Il est toutefois possible d’opérer une classification des primes, en
relevant les objectifs auxquels elles correspondent.
Elles visent à compenser des situations de travail difficiles ou
particulières tel est le cas pour les (Primes de risques, de déplacement,
de chaleur ou de bruit) ;
Les primes visent aussi à faire intéresser les salariés à la production ou
à la productivité d’un poste déterminé, des Primes à l’économie de
matière, à la régularité dans le travail, au dépassement d’un standard
peuvent être attribuées pour les postes qui permettent la distinction.

64
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.2- Les éléments périphériques éloignés et les primes


Les systèmes de primes : Un Maquis complexe
On rangera dans cette catégorie les primes à l’assiduité ; valoriser
l’acquisition d’expérience : les primes d’ancienneté. Ces primes sont
calculées en fonction du temps de présence dans l’unité, suivant des
rythmes d’évolution variables. On s’efforce toutefois d’accorder une
place plus importante à l’élévation des salaires due à la promotion par
rapport à celle liée à l’ancienneté.
La solution très généralement adoptée consiste à accorder des taux de
prime d’ancienneté de 3 %, 6 %, 9 %... après 3, 6, 9 ans d’ancienneté,
avec un plafond à 12 ou 15 %

65
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.2- Les éléments périphériques éloignés et les primes


Les systèmes de primes : Un Maquis complexe
Et ce n’est pas tout !
Ajouter un nième mois de rémunération. On relève dans le tableau ci-
après que huit entreprises Marocaines sur dix retenues dans
l’échantillon versent au moins treize mois de salaires à leurs cadres, et
cinq sur dix à leurs ouvriers, certains diraient « étalent le versement de
la rémunération annuelle sur plus de douze mois ». Généralement, la
prime est équivalente à un mois, ou plus de salaire servie en un ou
plusieurs versements, le plus souvent en fin d’année et/ou à la période
des vacances.

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Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.2- Les éléments périphériques éloignés et les primes


Les systèmes de primes : Un Maquis complexe
Et ce n’est pas tout !

67
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


Des tendances lourdes peuvent être observées dans l’évolution des
politiques salariales ; elles ne sont d’ailleurs pas totalement étrangères
aux phénomènes de mode. Parmi celles qui ont été perceptibles dans la
dernière décennie, on relève une tendance assez forte à la
différenciation des salaires. Elle se traduit par des pratiques variées,
axées autour de ce que l’on nomme généralement « l’individualisation
des rémunérations »

68
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


La question de l’individualisation dépasse la question simple, souvent
posée : faut-il pratiquer des augmentations générales ou des évolutions
personnalisées ? Elle porte, dans la pratique quotidienne, sur les choix
concernant le niveau de différenciation des salaires. Les choix qui
s’offrent à toute organisation sont de trois niveaux :
 Une politique homogène: Les mêmes règles d’évolution des
rémunérations, les mêmes pratiques d’intéressement ou de prise en
compte de la performance s’appliquent à l’ensemble des salariés ;

69
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


 Une politique différenciée: La différenciation verticale, par niveau de
qualification, est la règle générale dans la fixation des rémunérations
de base mais les évolutions peuvent être soumises à des différences
par niveau. La différenciation horizontale, par filières, par sous-
unités, peut être opérée avec une intensité variable, aussi bien dans
la fixation que dans l’évolution des rémunérations .

70
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


 Une politique individualisée: qui correspond au niveau de
différenciation maximum puisque dans les principes au moins la
détermination et l’évolution de la rémunération s’opèrent suivant des
règles adaptées à chaque salarié et conduisent à des niveaux de
rémunération forcément hétérogènes pour des postes comparables.
L’importance de la politique d’individualisation peut être jugée sur la
base de la différenciation verticale des niveaux de qualification d’où
l’origine de la règle générale de la fixation des rémunérations .

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Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


 Une politique individualisée:
L’individualisation se traduit pratiquement par des actions sur la qualité
de vie, la rémunération, la carrière, dont l’incidence sur la motivation
dépend évidemment de l’âge des salariés concernés (voir schéma ci-
après):

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Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


 Une politique individualisée:

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Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


L’objectif de toute politique individualisée

74
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


L’objectif de la rétribution Elargie

75
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations

Constat Final : Equilibre entre la contribution et la rétribution demeure


une nécessité

76
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

• 2.3- L’individualisation des rémunérations


Les niveaux de contribution en compétence

77
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

Conclusion Chapitre 2
La nouvelle équation de la rémunération et de son pilotage pourrait
alors être formulée de la façon suivante :

78
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

Conclusion Chapitre 2
Nul entre nous ne peut nier qu’il faut prévoir:

79
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

Conclusion Chapitre 2
Les commandements de la politique salariale:
 Prendre en compte les attentes des collaborateurs :
Les attentes des collaborateurs sont différentes suivant leur âge et leur
niveau de rémunération. Il convient donc de les connaître, de les
prendre en compte et autant que possible de les traiter différemment
lorsqu’on détermine les axes de la politique salariale.

80
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

Conclusion Chapitre 2
Les commandements de la politique salariale:
 Penser prioritairement à la qualité de la mobilisation non financière:
Le salaire est important mais la qualité de la vie au travail l’est encore
plus. Une prime ou une augmentation n’ont jamais compensé un
management peu cohérent, l’absence de reconnaissance des efforts
produits, des conditions de travail dégradées, le manque de
considération au quotidien, la subjectivité des décisions salariales...

81
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

Conclusion Chapitre 2
Les commandements de la politique salariale:
 Penser en termes de rétribution globale:
Dans la communication et la négociation parler en termes de rétribution
globale et non exclusivement sur la dernière ligne du bulletin de salaire
(le net à payer en fin de mois). La rétribution globale comprend
l’ensemble des rémunérations, avantages divers, éléments de
statut, périphériques éloignés en termes de retraite ou d’assurance,
dont peut bénéficier un salarié!!

82
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

Conclusion Chapitre 2
Les commandements de la politique salariale:
 Impliquer les managers dans la mise en œuvre des choix:
Dès lors qu’existent une politique salariale et des décisions d’évolutions
de la grille, leur diffusion est une des missions essentielles des
managers. Elle implique la solidarité avec les orientations stratégiques.
Elle nécessite une vision partagée des objectifs à atteindre et une bonne
réactivité face aux questions que ne manquent pas de poser les
collaborateurs…

83
Terminologie CHAPITRE 2
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Le pilotage des Rémunérations

Conclusion Chapitre 2
Les commandements de la politique salariale:
 Communiquer sur la politique salariale avec courage:
Le courage managérial s’impose encore plus fortement que dans
d’autres domaines. Il est celui de dire les choses les moins agréables à
entendre : stagnation des rémunérations parce que les performances et
les compétences n’ont pas progressé, maintien de fortes différences de
la progression salariale au sein d’une équipe, difficultés globales de
l’entreprise dont il faut assumer les conséquences

84
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


2. L’analyse des évolutions globales de la masse salariale

85
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


La masse salariale constitue la variable incontournable de la maîtrise
des frais de personnel. C’est en effet vers cette donnée que convergent
les préoccupations communes :
– Des responsables de la fonction personnel dans la mesure où elle
exprime, mois par mois, la résultante des politiques de rémunération ;
– Des financiers et des trésoriers, puisqu’elle constitue, le plus souvent,
l’engagement le plus significatif d’une entreprise ;
– Des contrôleurs de gestion et des contrôleurs budgétaires qui y voient
la variable clé du contrôle des frais et de la performance.

86
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


Dès lors que l’on décide de suivre une logique de détermination de la
masse salariale prise dans son ensemble et de l’étude de ses variations,
se posent deux ordres de questions fondamentales :
 Comment estimer, à partir des systèmes d’information dont on
dispose, une masse salariale pertinente décomposée par grandes
catégories de personnel ?
 Comment identifier les éléments qui expliquent son évolution et qui
constituent les variables d’intervention des responsables du
personnel, des financiers et des contrôleurs ?

87
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


1.1-La masse salariale au cœur des choix stratégiques
La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et des
équilibres sociaux de toute organisation. Elle constitue donc, à ce
double titre, une variable stratégique de direction générale.
L’importance relative de la masse salariale par rapport à l’ensemble des
engagements d’une entreprise varie suivant les secteurs et les types
d’activités. Pourtant, deux constatations s’imposent aux observateurs :
d’une part et quelle que soit l’activité la masse salariale constitue
toujours l’élément fondamental de la dépense et de la négociation
sociales ;

88
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


1.1-La masse salariale au cœur des choix stratégiques
D’autre part, l’évolution des modes de production, l’alourdissement de
la part du travail par rapport aux capitaux techniques, le fait que les
ressources humaines sont devenues stratégiques donnent une
importance croissante à cette variable.
Cette Masse représente, suivant les activités de production ou de
services – de 30 % à 80 % des coûts supportés par une entreprise. De
plus, et à l’évidence, l’obligation de dégager les fonds chaque mois pose
un problème de trésorerie qui impose un suivi serré des masses
salariales mensuelles.

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Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


1.1-La masse salariale au cœur des choix stratégiques
Enfin, si l’on prend en compte le poids des rémunérations des salariés
dans la valeur ajoutée des entreprises, on constate qu’il représente
souvent plus de 60 %, ce qui en fait l’élément déterminant de la
création de richesses au sein des organisations.
On sait bien que la rémunération n’est plus la seule variable d’une
politique de gestion des ressources humaines. Mais elle reste l’élément
clé d’une politique cohérente dans la mesure où on retrouve son
influence sur divers éléments à savoir:

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Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


1.1-La masse salariale au cœur des choix stratégiques
– Au niveau du climat social, de l’image sociale interne et externe de
l’entreprise ;
– Dans le sentiment d’équité interne que peut engendrer la répartition
salariale ;
– Dans l’éclatement et la résolution de beaucoup de conflits qui
trouvent directement ou indirectement leur source et leur solution dans
le niveau des « rémunérations » au sens large.

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Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


1.1-La masse salariale au cœur des choix stratégiques

92
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


1.2-La masse salariale est un outil d’intervention stratégique ( Exemple d
de licenciement et recrutement avec un salaire moindre)
La masse salariale peut être envisagée comme la variable résultant des
différentes modalités d’intervention de politique sociale et d’actions en
vue d’améliorer les performances. Elle est donc au cœur de toutes les
décisions exprimant les choix stratégiques de l’entreprise.
A RETENIR :
 La masse salariale est un outil de la politique sociale
Toutes les décisions importantes de la gestion sociale méritent d’être
traduites préalablement en termes de masse salariale. Principalement, la
masse salariale est liée aux embauches et départs, aux politiques de
rémunération, et aux évolutions des niveaux et types d’activités.
93
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

1. La masse salariale, variable stratégique


1.2-La masse salariale est un outil d’intervention stratégique
 La masse salariale est un outil d’action sur la performance
C’est par les évolutions de la masse salariale que passent la plupart des
interventions en vue d’améliorer la performance. ( Promotion et
perspectives de carrière)
Le jeu des promotions, le versement de primes, la transformation des
systèmes de rémunération en vue de développer la performance
s’expriment au niveau des masses salariales individuelles ou collectives.
C’est donc par la manipulation de cette variable que passe l’ensemble des
actions – décisives aujourd’hui – d’amélioration de la compétitivité de
l’entreprise!

94
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. L’analyse des évolutions globales de la masse salariale


Le niveau de la masse salariale pour une période donnée est la résultante
de l’évolution de facteurs extrêmement variés : niveau des rémunérations,
des effectifs, du temps de travail, évolution de la structure des emplois par
catégories.
La variation de la masse salariale entre deux périodes apparaît donc
comme une donnée brute –VARIATION masse salariale en DHS
ou en pourcentage – qu’il convient de décomposer pour identifier l’origine
des évolutions et éclairer les décisions.
Nous sommes donc face à une question très courante : suivant quelle
méthodologie faut-il décomposer les variations globales de la masse
salariale de façon à analyser, d’une part, à décider, d’autre part ?

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Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. L’analyse des évolutions globales de la masse salariale


La problématique est classique : nous y retrouverons les difficultés de
principe des analyses d’écarts. On déterminera un écart global, à partir
duquel il faudra tenter de repérer, grâce à une procédure adaptée, les
différents facteurs qui sont à l’origine de la variation globale.
Ceci dit la difficulté d’interprétation tient au fait que les facteurs se
conjuguent, s’additionnent ou se retranchent pour provoquer finalement
l’impact global en termes financiers.

96
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. L’analyse des évolutions globales de la masse salariale


Ainsi, par exemple, une opération aussi banale que l’embauche provoque
des effets multiples en termes de masse salariale :
 Variation de la masse salariale pour les mois courus à partir de
l’embauche ; Variation des charges sociales ; abaissement des primes
d’ancienneté ;
 Si l’embauché remplace un partant de qualification ordinaire , Ya une
évolution dans la structure des qualifications ;
 Si l’embauché remplace un salarié plus jeune, Ya un écart au niveau de
rémunération,.

97
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. 1 Les principes d’analyse de la masse salariale globale


2.1.1-La variation des niveaux d’activité
Il s’agit de prendre en compte l’incidence des différentes causes de
variation d’activité qui ont un impact sur la masse salariale essentiellement
( Forces Majeures):
 Le recours aux heures supplémentaires ;
 Les effets du travail à temps partiel accordé à certains salariés ;
les événements à caractère imprévisible ou accidentel (arrêts de
production, grèves, incidents graves).

98
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. 1 Les principes d’analyse de la masse salariale globale


2.1.2-La variation des niveaux de rémunération
On mesure, à ce niveau, l’impact des mesures d’augmentation générales
et/ou catégorielles.
La variation est généralement appréciée :
 En masse, c’est-à-dire en mesurant d’une année sur l’autre l’évolution
des sommes réellement versées aux salariés ;
 En taux, compte tenu de l’impact des augmentations sur l’année prise
en compte et sur l’année suivante (effet de report)

99
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. 1 Les principes d’analyse de la masse salariale globale


2.1.3 -Décomposition et mesure des facteurs de variation
Nous choisissons de décomposer les facteurs d’évolution de la masse
salariale à partir des décisions de gestion des ressources humaines dont
découlent ces évolutions.
En effet, l’objectif de toute analyse est toujours de mesurer l’impact en
termes de masse salariale des décisions des années précédentes ou à
venir.
On vérifiera en outre, dans le tableau ci-après, qu’une même décision peut
provoquer l’évolution de plusieurs facteurs, d’où la multiplication des
incidences combinées:

100
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. 1 Les principes d’analyse de la masse salariale globale


2.1.3-Décomposition et mesure des facteurs de variation

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Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. 1 Les principes d’analyse de la masse salariale globale


2.1.3-Décomposition et mesure des facteurs de variation
L’effet Noria : définition et prise en compte
Face à des hésitations sur la définition de la noria, qui se traduisent sur le
terrain par une certaine variété des pratiques de calcul, nous proposons :
 De calculer une donnée qui soit susceptible d’éclairer utilement les
décideurs, notamment par la prise en compte d’un phénomène
important de rajeunissement des pyramides des âges attendu par les
entreprises françaises dans les décennies à venir tel est le cas pour le
nomadisme et le zapping professionnel.

102
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. 1 Les principes d’analyse de la masse salariale globale


2.1.3-Décomposition et mesure des facteurs de variation
L’effet Noria : définition et prise en compte
La noria, au sens classique, mesure l’influence spécifique des entrées et
des sorties par catégories. Elle concerne la variation du salaire moyen
d’une catégorie due aux mouvements d’entrées-sorties du personnel. En
effet, l’augmentation des rémunérations avec l’âge et l’ancienneté fait que,
en général, la rémunération moyenne des partants – notamment des
retraités – est supérieure à celle des entrants de la même catégorie, plus
jeunes et moins expérimentés.

103
Terminologie CHAPITRE 3: Pilotage et contrôle de
Intérêt du Sujet
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
la masse salariale

2. 1 Les principes d’analyse de la masse salariale globale


2.1.4-Décomposition et mesure des facteurs de variation
L’effet Noria : définition et prise en compte

104
Problématique
Terminologie Conclusion
Intérêt du Sujet&
Intérêt de l’étude Problématique
Méthodologie de travail
Hypothèses de recherche

Conclusion, Présentations , Débat

105
Merci pour votre
attention

106

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