Le Marketing Stratégique

E Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée
CO Conseil et Formation
VA Stratégie – Organisation – Qualité – Evaluation de projets
Le plan marketing stratégique
Le plan marketing stratégique 1 ECOVA Consulting

SOMMAIRE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VI. POSITIONNEMENT
VII. CHOIX STRATEGIQUES

La démarche marketing s’articule autour de 6 points :
Quel est le marché de référence et quelle est la mission
stratégique de l’entreprise dans ce marché ?
Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples

produits/marchés et quels sont les positionnements susceptibles
d’être adoptés ?
Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés

et quels sont les opportunités et menaces de l’environnement ?
Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses

forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ?
Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et

quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les couples
produits/marchés du portefeuille de l’entreprise
Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de

chacun des moyens du marketing opérationnel
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Pourquoi la segmentation ?
Dans
Danslalaplupart
plupartdes
desmarchés,
marchés,ililest
estimpossible
impossiblededesatisfaire
satisfairetous
tousles
lesclients
clients
avec
avecun
unseul
seulproduit
produitou
ouservice
service
Des
Desclients
clientsdifférents
différentsont
ontdes
desintérêts
intérêtsetetdes
desdésirs
désirsvariés
variés
Face à ces attentes, les entreprises L’identification des groupes de

sont amenées à abandonner les clients cibles est l’objectif de la
stratégies de marketing de masse démarche de segmentation qui va
pour évoluer vers des stratégies décomposer le marché de référence
marketing ciblées vers un ou en sous ensembles homogènes et
plusieurs groupes de clients développer une stratégie d’offre
adaptée à différents segment
Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de

définir son domaine d’activité et d’identifier les facteurs clé de
succès à maîtriser pour chacun des segments cibles
La démarche de segmentation
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se

concentrer sur un ou plusieurs segments de marché
La segmentation se fait en deux étapes
La macro-segmentation La micro-segmentation

La macro - segmentation
IlIls’agit
s’agitde
dedéfinir
définirlelemarché
marchéde
deréférence
référenceen
enrépondant
répondantaux
auxquestions
questionssuivantes
suivantes
Quels sont les différents groupes Il s’agit de retenir des critères larges :
de clients susceptibles d’être ménages ou organisations, zones
intéressés par le produit ? géographiques, circuits de distribution, niveau
de revenu, classe d’âge, …
Le transport international de marchandises,

Quels sont les besoins à
l’étanchéité absolue d’une toiture, l’hygiène
satisfaire ou les solutions à
dentaire, …
apporter ?
Quelles sont les technologies Route, air, chemin de fer ou voie maritime /
existantes permettant de membranes bitumées ou membranes plastique
satisfaire ces besoins ? / pâte dentifrice ou bain de bouche

La micro - segmentation
L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des

besoins des groupes de clients issus de la macro-segmentation
Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-

marché en segments homogènes du point de vue des avantages
recherchés mais différents les uns des autres
La micro-segmentation peut se faire sur différents critères :
 Des caractéristiques sociodémographiques
 Des avantages recherchés dans le produit par

les clients potentiels
 Des caractéristiques du comportement

d’achat

La segmentation sociodémographique
Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques

sont à l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans
les préférences
Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, la
localisation, la taille de la famille, le niveau d’études et les classes
professionnelles. Généralement, on combine deux ou trois variables
Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur

les styles de vie. Ils donnent naissance à de nouveaux segments
mais provoquent des changements dans les segments existants

La segmentation par avantages recherchés
L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de
valeurs
On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une montre)
Le segment Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui
économie marche raisonnablement
Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un
Le segment travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix
durée et qualité élevé pour obtenir ces qualités
Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques

Le segment
particulières et une valeur esthétique et/ou émotionnelle. Il achètent
symbolisme
une montre prestigieuse, de style soigné, cerclé d’or et de diamants,
…
Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs

du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque segment est défini
par un panier complet d’attributs recherchés, un même attribut
pouvant être partagé par plusieurs segments
Les segments peuvent partager les mêmes avantages recherchés
mais se distinguent les uns des autres par l’importance relative
accordée aux différents attributs
La segmentation comportementale
Différents critères peuvent être utilisés
Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels,

Le statut premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des
d’utilisateur stratégies particulières de vente et de communication peuvent
être déployées vers chacune de ces catégories
Le taux d’utilisation Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du
du produit CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions
particulières
Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles

Le statut de fidélité non exclusifs et non fidèles. Des actions promotionnelles et de
communication ciblées pour être entreprises pour entretenir la
fidélité
La sensibilité à un Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable

facteur marketing marketing telle que le prix ou des offres spéciales. Des actions
spécifiques peuvent être entreprises pour répondre à cas attentes

La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation
Les divers thèmes qui devront être couverts sont :
Réponse
Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur
différenciée
sensibilité aux actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent
les différences entre les segments (hétérogénéité) et minimise les
différences entre clients au sein d’un même segment (conditions
Taille suffisante d’homogénéité)
Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un
potentiel suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing
spécifique. Le potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou
fréquence d’achat, durée de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par
Mesurabilité le groupe de clients visé
Si le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer
la taille du segment et d’identifier les caractéristiques du comportement
d’achat
Accessibilité
Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à
concentrer sur eux les efforts de communication et de vente

La segmentation internationale
Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement
de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha
de segmentation au niveau international
La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients

qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements
similaires
Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la segmentation
Des groupes Des segments universels Des segments différents

géographiques de pays dans chaque pays dans chacun des pays
De nombreux produits ne Suite à la mondialisation, de L’adaptation aux caractéristiques

demandent pas à être modifiés nombreux produits et marques des segments sera réalisée par les
dans chaque pays et sont sont connus et acceptés à l’échelle variables marketing autres que le
compatibles avec les attentes des mondiale (audiovisuel, voitures, produit
clients en provenance de groupes cosmétiques, boissons, …). Ces
de pays dont les conditions produits sont utilisés par des
climatiques, médiatiques et groupes de clients qui se
d’infrastructure sont similaires retrouvent dans tous les pays et
qui constituent des segments
universels
Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence,
il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter
Une stratégie de Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce
ciblage qu’il y a de commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On
indifférencié développe alors des produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter
à une grande masse de besoins et qui permettront des économies d’échelle
dans la fabrication et dans la commercialisation
Une stratégie de Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des
ciblage produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.
différencié
Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de
commercialisation et de communication adaptées à chaque segment.
L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de
marché.
Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le
bénéfice des économies d’échelle,
Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée
dans chacun des segments couverts

Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Une stratégie de L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du
ciblage marché. Elle profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure
concentré utilisation des ressources.
Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de
la force de l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisation
Une stratégie du Chaque client se voit offrir un produit unique
sur mesure
complet
Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de

segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles
au sein de l’entreprise

Panier d’attributs d’un dentifrice paramédical
 Renforce les gencives  Présentation attrayante  Goût agréable

 Combat la plaque dentaire A une couleur amusante  Contient du fluor
 Rend les dents blanches  A une consistance légère  Pas cher
 Protège contre les caries
Grille de segmentation des dentifrices aux USA

Avantages recherchés Segments
Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants

Goût et apparence 3 1 1 1
Blancheur des dents 1 3 1 1
Prévention des caries 1 1 3 1
Prix faibles 1 1 1 3
3 : le plus important
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Analyser l’attractivité des segments
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de

mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des
segments cibles
Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du

cycle de vie et l’intensité concurrentielle

Cerner le marché auquel s’adresse l’entreprise
Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le
plus important lors de l’analyse du marché, c’est sa délimitation
géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses
principales caractéristiques
Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre

d’affaires réalisé) et en consommateurs (nombre d’acheteurs)
Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin)
Innovations apparues sur ce marché
Répartition par segments de marché
Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments
(besoins et attentes des clients)
Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats,

fédérations, …stratégique
Le plan marketing 19 ECOVA Consulting
Les concepts de base de l’analyse de la demande
La demande Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé

primaire
La demande à Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise

l’entreprise
La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes

La demande
peut être influencé par les efforts marketing consentis par l’ensemble
primaire expansible
des acteurs intervenant sur un marché ou par des facteurs de
l’environnement. Généralement, le taux de pénétration est inférieur à
20%. Ces produits sont en phase d’introduction ou de croissance dans
le cycle de vie
La demande La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne

primaire non répond plus à la pression marketing ou aux incitants de
expansible l’environnement. Généralement le taux de pénétration est supérieur à
80%. Ces produits sont en phase de maturité

Les concepts de base de l’analyse de la demande
Le marché potentiel Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression

actuel marketing est poussée au maximum
Le marché potentiel Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire,
absolu dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence.
C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de
l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que :
 Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif
 Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion
d’usage
 Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence et
à la dose maximale
La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent augmenter en

fonction du niveau de pression marketing et des facteurs socio-
économiques de l’environnement

Les facteurs marketing qui influencent la demande
primaire
Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont
essentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4P
Prix
inabordable
Pas de valeur
perçue
Opportunités et
Marché potentiel à Pas de savoir
actions à
exploiter faire
entreprendre
Pas disponible
Pas informés
Demande
primaire Marché actuel
actuelle

Comment faire converger la demande actuelle vers la marché
potentiel absolu
Inadaptation de la taille, des options Compléter la

disponibles, du style, de la couleur, Inadaptation gamme de
du goût, du parfum, de la forme, de la des produits produits
qualité, …
Le produit n’est pas distribué dans les Etendre la

zones géographiques souhaitées, il est Insuffisance distribution
présent dans un nombre de points de dans la
vente trop faible, il est mal valorisé distribution
sur le lieu de vente
Des utilisateurs potentiels sont non Stimuler

utilisateurs, des utilisateurs effectifs Insuffisance les
utilisent les produit irrégulièrement dans les utilisations Demande
ou en quantité insuffisante utilisations primaire
actuelle
Attaquer
Concurrence les
concurrent
s
Défendre
Ventes de
sa position
l’entreprise

Cycle de vie d’un produit
Le cycle de vie
vie d’un produit traduit
traduit les
les évolutions
évolutions probables
probables au
au
cours
cours du
du temps
temps de
de la
la demande
demande etet de
de la
la rentabilité.
rentabilité. Il
Il
représente
représente les
les différentes
différentes phases
phases dede l’histoire
l’histoire commerciale
commerciale
d’un
d’un produit
produit donné,
donné, sous
sous quatre
quatre phases
phases
Démarrage Croissance Maturité Déclin

Ventes et profits
Temps

Démarrage
La phase de démarrage correspond à une évolution lente des ventes en raison de
plusieurs facteurs :
 Les acheteurs potentiels peuvent être lents à modifier leurs habitudes de consommation. Seuls les
plus réceptifs à l’innovation adapteront éventuellement le produit
 Des problèmes de mise au point technologique du fait que l’entreprise ne maîtrise pas encore le
process de fabrication
 La distribution peut se montrer réticente à référencer un produit qui n’a pas encore fait ses
preuves
En phase de démarrage, l’objectif marketing prioritaire de l’innovateur est de créer la
demande primaire aussi rapidement que possible :
 Avertir de l’existence du produit
 Informer les marchés des avantages apportés par l’innovation
 Inciter les acheteurs à essayer le produit
 Introduire le produit dans les réseaux de distribution

Croissance
Si le produit passe avec succès la phase de démarrage, il entre dans la phase de
croissance caractérisée par un développement rapide de la demande :
 Les premiers utilisateurs satisfaits répètent leurs achats et influencent les autres utilisateurs
potentiels par une communication bouche à oreille
 La disponibilité du produit dans la distribution lui donne une lisibilité qui favorise sa diffusion
dans le marché
 L’entrée
de nouveaux concurrents a pour effet d’augmenter la pression marketing totale sur la
demande à un moment où celle-ci est expansible
Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :
 Etendre et développer le marché, la demande étant expansible
 Maximiser le taux d’occupation du marché
 Créer et entretenir la fidélité à la marque

Maturité
La croissance de la demande primaire ralentit pour se maintenir au rythme de croissance
du PIB. C’est généralement la phase la plus longue.
 Le taux de pénétration de marché est élevé et peu susceptible d’augmenter encore
 La technologie s’est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre
 Différencier les produits par la qualité en proposant un panier d’attributs nouveaux ou améliorés
 Rechercher des niches
 Adopter un marketing relationnel qui met l’accent sur la satisfaction à long terme du client

Déclin
La phase de déclin se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire
pour les raison suivantes :
 De nouveaux produits plus performants font leur apparition et remplacent les produits existants
pour la même fonction. C’est l’impact du progrès technologique
 Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se modifient avec le temps et rendent
les produits démodés
 Des modifications de l’environnement social, économique, politique (modification de normes en
matière de sécurité, d’hygiène, de protection de l’environnement, …) rendent des produits
obsolètes ou interdits
 Se spécialiser sur un marché résiduel
 Se diversifier vers de nouveaux marchés

Les facteurs d’environnement qui influencent la demande
primaire
Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise doit
faire face et qui ne sont pas contrôlables
Ils ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et

Les clients finaux auxquelles il faut répondre avec un programme adapté
Les clients Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes, détaillants). Ils

intermédiaires ont leurs propres objectifs de développement, mais sont néanmoins
des points de passage obligés pour l’entreprise
Les concurrents Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et
l’entreprise doit les surpasser
Les prescripteurs
Ils peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit
L’environnement
macro marketing Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques,
climatiques, … qui influencent le niveau de la demande

Bien comprendre nos clients
En B to C, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ?
Combien distingue t’on de segments ?
Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ?
Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur, le

prescripteur ?
Quelles sont les motivations d’achat des clients ?
Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?
Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ?
La sensibilité au prix est-elle déterminante ?
La sensibilité à la marque est-elle forte ?

Bien comprendre nos clients
Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels
et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos
produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre
positionnement, …
En B to B, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille de l’entreprise ?
Quel est son potentiel de volume et de CA ?
Quelles sont leurs principales attentes (prix, qualité, disponibilité, …) ?
Quel est le processus d’achat (initiateurs, influenceurs, décideurs,

utilisateurs, …) ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction

client, remontées commerciales
Bien évaluer la concurrence
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres :
quantitatif (taille et importance des concurrents) et qualitatif
(structure, stratégie, positionnement)
Quantitatif Qualitatif
 Combien de concurrents se partagent le  Quels sont leurs objectifs majeurs ?

Combien de concurrents se partagent le Quels sont leurs objectifs majeurs ?
marché
marchéprincipal
principal??  Quelle est leur stratégie pour les
 Quelle est la taille de vos concurrents Quelle est leur stratégie pour les
Quelle est la taille de vos concurrents atteindre
directs atteindre??
directs??  Quelle est la force de leur image de
 Quelle est la structure de leur offre Quelle est la force de leur image de
Quelle est la structure de leur offre marque
(nombre
(nombrede deproduits,
produits,largeur
largeurde
delala marque??
 Quelles sont les sources de leurs
gamme)
gamme) Quelles sont les sources de leurs
 Quel est leur chiffre d’affaires, leur avantages
avantagesconcurrentiels
concurrentiels??
Quel est leur chiffre d’affaires, leur
niveau  Quelles sont leurs faiblesses ?
niveaudedemarge
marge?? Quelles sont leurs faiblesses ?
 Quelle est leur politique de prix ?
Quelle est leur politique de prix ?
 Quels sont leurs investissements en
Quels sont leurs investissements en
communication
communication??
Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites

internet
Analyser la distribution
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de
comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.
Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ?
Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ?
Quelles sont leurs tailles respectives ?
Quel est le niveau de concentration de la distribution ?
Quelle est votre présence chez chaque distributeur ?
Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ?
Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction

client, remontées commerciales
L’environnement
L’environnement Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous
économique
remarqué sur notre secteur ?
Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à
surveiller car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?
De quelle manière la situation économique globale affecte nos clients ?
L’environnement
Quelles innovations technologiques auront un impact sur l’évolution de
technologique
notre offre
Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait
influencer fortement notre domaine d’activité
L’environnement Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ?
réglementaire
Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?
L’environnement Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre
socio
activité ?
démographique
L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles
clients ?

Valider l’audit externe
AAlalafin
finde
del’audit,
l’audit,leleresponsable
responsablemarketing
marketingpeut
peutse seposer
poserununcertain
certainnombre
nombrede de
questions
questionsafin afinde
des’assurer
s’assurerqu’il
qu’ilaaune
unebonne
bonnevision
visiondu
dumarché.
marché.Ces
Cesquestions
questions
peuvent
peuventégalement
égalementservir
servirdedetrame
tramepour
pourrédiger
rédigerlelerapport
rapportd’analyse
d’analysede
del’audit
l’auditexterne
externe
Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre
domaine d’activité stratégique ainsi que de son évolution dans les années
à venir ?
Percevez vous clairement les attentes et les motivations de vos clients
actuels et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ?
Avez-vous identité vos deux principaux concurrents ainsi que leurs
forces et leurs faiblesses ?
Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs
évolutions possibles ?
Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect sur
votre DA, quelle en sera l’incidence ?
Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le
paysage de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ?
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les éléments de l’audit interne
Cette
Cetteétape
étapeduduplan
planmarketing
marketingcorrespond
correspondààununaudit
auditinterne
internedes
des
capacités
capacitésde
del’entreprise
l’entreprisepour
pourfaire
faireface
faceààses
sesmarchés.
marchés.Elle
Ellemesure
mesurelala
compétitivité
compétitivitéde
del’entreprise
l’entrepriseetetrepère
repèreses
sesforces
forceset
etfaiblesses
faiblesses
Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en
compte
L’entreprise, ses hommes et ses L’offre et les éléments de

moyens de production marketing mix

L’entreprise, les hommes, les moyens
L’entreprise
Sa taille, son capital, sa structure, sa situation géographique
Son évolution au cours des dix dernières années
Ses relations avec les acteurs du marché
Les hommes
Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la
hiérarchie
L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région,
direction, service
L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de
turnover
L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue,
de la progression des collaborateurs
Les moyens
L’état des outils de production : usines, laboratoires, logistique
L’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration,
finances, …
Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels

La gamme de produits ou services
Analysez votre politique produit en posant des questions
 Quels produits trouve t’on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de
clientèle ?
 Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ?
 Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ?
 Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ?
 Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ?
 Où se situe votre produit sur son cycle de vie ?
 En quoi les attributs, la qualité, le conditionnement, l’emballage, la largeur et la
profondeur des gammes, les services génèrent ils de la valeur pour le client ?
 Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont disponibles
au travers de la modification de produits existants ou de création de nouveaux
produits

La gamme de produits ou services
L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois

qu’elles sont confrontées avec les autres informations internes et
externes permettent de décider :
 D’équilibrer son portefeuille de produits
 De favoriser la recherche et les innovations sur une ligne de produit
plutôt qu’une autre

 Diversifier son offre
 Améliorer la qualité de l’offre…

Les prix pratiqués
L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie

prix et :
 De s’aligner sur le prix du marché
 D’adapter sa politique de remises, ristournes ou rabais
 De préparer des offres promotionnelles, …
Les aspects à analyser sont :

La comparaison avec ceux de la concurrence
L’importance de la sensibilité au prix
Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée
La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue

Le système de distribution
Les questions à se poser :
Quel type d’accès au produit souhaitent les clients ? En quoi ces attentes
Distributio
affectent elles le choix du mode de distribution ?

Le mode de distribution envisagé permet il une bonne couverture de la
n
clientèle ?
Quelles fonctions logistiques sont mises en œuvre et par qui ?

Logistique
En quoi les objectifs assignés à la vente affectent ils l’organisation

logistique ?
En quoi la logistique est elle affectée par les préférences et attentes de
clients, le choix des circuits ?

Le choix d’une stratégie de distribution
En fonction de la couverture du marché souhaitée, le producteur choisit :
Distribution exclusive Distribution sélective Distribution intensive
 Le distributeur bénéficie  La distribution est réservée  L’entreprise cherche le
d’un contrat d’exclusivité à un nombre restreint de plus grand nombre de

et s’engage à ne pas vendre distributeurs sélectionnés points de vente pour faire
des marques concurrentes en fonction de leur savoir distribuer son produit
(concession, franchise) faire technique, leur (produits alimentaires ou
spécialisation, leur de consommation
emplacement courante)
géographique, …

La communication sur les produits et les marques
Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer

sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de
communications.
Les principales éléments à analyser sont :

Le budget alloué aux actions de communication
L’évolution des investissements au regard de l’évolution des ventes
Les objectifs assignés à la politique de communication
La structure du plan de communication
Les résultats des campagnes de communication (publicité, promotion

des ventes, appui à la force de vente, relations publiques, …)

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les outils de diagnostic
Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données

les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour
détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre
Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou

EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses)
Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent

de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et
des données internes recueillies au cours de la phase d’audit

Les outils de visualisation
La
Lavisualisation
visualisationest
estun
unoutil
outild’analyse
d’analyseet
etun
unoutil
outilde
de
communication.
communication.Elle
Ellepermet
permetde
de::
 Accélérer sa perception
 S’approprier plus aisément des données chiffrées
 Communiquer son analyse des faits
 Evaluer plus rapidement les enjeux
 Prioriser ses actions
 Informer et communiquer sur l’essentiel

Le mapping attentes satisfaction
Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et
satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de
visualiser des données mais aussi de préparer des pistes d’action
Attentes
Points faibles Points forts

Faible satisfaction et forte attente : ce sont Forte satisfaction et forte
vos point faibles. Ce sont vos actions attente : ce sont vos points forts.
prioritaires, il y a de fortes chances que Ils sont à consolider et à faire
vous vous trouviez en position de faiblesse connaître
vis-à-vis de vos concurrents sur ces points
Satisfactio
n
Points en attente Points de
surqualité
Forte satisfaction et faible attente : ce
Faible satisfaction et faible
attente : ce sont les points à sont les points de surqualité. Il ne
envisager secondairement s’agit pas de baisser le niveau de
qualité d’un coup, mais d’analyser ce
qui pourrait être de moindre qualité
sans incidence sur les clients

Le positionnement concurrentiel
Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les
critères jugés les plus importants par les clients.
Cette analyse permet de retenir les critères les plus importants
pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise
Délais de
livraison Service après
Qualité de l’offre 10
vente
Disponibilité des
Innovation
stocks
technologique
Image de marque

Les matrices de pénétration
LaLamatrice
matricededepénétration
pénétrationpermet
permetl’analyse
l’analyserapide
rapidede
detableaux
tableauxchiffrés.
chiffrés.IlIls’agit
s’agitde
de
lister
listerles
lesvariables
variablesque
quel’on
l’onsouhaite
souhaiteanalyser
analyserpuis
puisde
deprocéder
procéderààleur
leurcroisement.
croisement.
P3 P3
P3
P2
Matrice de répartition P3
des produits P1, P2 et
P3 sur les segments
P2
S1, S2, S3 et S4 P2
P1 P2
P1
P1
P1
S1 S2 S3 S4
Question : quelles sont les raisons des ventes importantes du produit

P2 sur le segment S4 ? Et des faibles ventes sur le segment S1?
La matrice SWOT
La
Lamatrice
matriceSWOT
SWOTou ouEMOFF
EMOFFsynthétise
synthétiselelediagnostic
diagnosticpour
pourtirer
tirerune
uneévaluation
évaluation
pertinente
pertinentedu
dumarché
marchéetetde
delalasituation
situationde
del’entreprise
l’entreprise
Enjeux : les enjeux majeurs de l’entreprise et ses objectifs généraux

Maintenir une croissance de 10%, garantir une rentabilité de 15%
Menaces : faits provenant du marché ou deOpportunités : faits ou tendances du
son environnement et qui ne sont pas favorables marché qui sont plutôt favorables
Arrivée de nouveaux concurrents, segment deSegment de marché en force croissance, fort
marché en régression, instabilité internationalepouvoir d’achat du marché cible, segments de
ayant des répercussions sur votre marché marché émergents
Forces : atouts de l’entreprise et de sesFaiblesses : points faibles de l’entreprise et

gammes de produits et services. Ce sont desde ses gammes de produits ou services
points forts par rapport aux concurrents. LeLes outils de visualisation sont de précieuses
mapping ‘’attentes/satisfaction’’ et la visualisationanalyses
du positionnement concurrentiel sont de
précieuses analyses
Suite au tableau EMOFF, il est important de résumer votre diagnostic en

deux ou trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet de rassembler
ses idées autour de deux ou trois axes majeurs et prioritaires
Les recommandations de la matrice EMOFF
Les
Lespréconisations
préconisationsvont
vontdéterminer
déterminertout
toutl’ensemble
l’ensembledes
desdécisions
décisionsdes
desplans
plans
marketing
marketingstratégique
stratégiqueetetopérationnel
opérationnel. .Elles
Ellesdoivent
doiventse
sefaire
faireen
enrelation
relationavec
avecles
lestrois
trois
grandes
grandesoptions
optionsstratégiques
stratégiquespropres
propresààtoute
touteentreprise
entreprise
Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de
l’entreprise (adéquation offre/marché, rentabilité, image, motivation des
DéveloppementConsolidation Sécurisation
hommes, productivité, efficacité commerciale) ou à prévenir des menaces liées

à l’environnement (concurrence, offres de substitution,...). Les faiblesses et
menaces identifiées lors du diagnostic doivent être traitées en priorité, aucune
entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et sans se préparer
à faire face aux fortes menaces externes
Il s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise :
image, compétitivité, connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au
mieux des avantages en termes de d’adéquation aux besoin du marché et de
différentiation par rapport aux concurrents
Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des

opportunités qui apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles
visent à accroître le niveau d’activité (augmenter le CA, la rentabilité, …), à
élargir le champ d’activité (nouveau type d’affaires), à élargir le marché de
l’entreprise (nouveaux types de clients)
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Choisir son positionnement
Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit décider du
positionnement à adopter dans chaque segment
Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par
l’ensemble des collaborateurs, reconnu par les acteurs du marché
et sera votre « empreinte », votre « personnalité »
Le positionnement d’une entreprise repose sur :

Les fondations deD’où venons nous ?
l’entreprise Création, histoire, valeurs fondatrices, …
Ses forces actuelles Qui sommes nous ?

Compétences distinctives de la concurrence et reconnues par
le marché
Son pouvoir de pérennité Où allons nous ?

Consolidation de compétences actuelles, développement de
nouvelles compétences, évolution de son image de marque,
lien avec les évolutions du marché et de l’environnement…

Choisir son positionnement, comment procéder ?
Le positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et

en parallèle avec le choix des segments cibles
Identifiez vos forces et vos compétences différenciatrices de la

concurrence à l’aide de la visualisation du positionnement
concurrentiel, du mapping attentes satisfaction et de vos résultats
d’enquêtes satisfaction
Vérifiez que ces forces et ces compétences correspondent aux facteurs

clé de succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles
Identifiez, en une phrase courte, ces compétences
Le positionnement sera décliné dans le marketing mix, dans le mode de

management, au niveau des objectifs des directions fonctionnelles, …

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les outils d’aide à la décision
Analyse du portefeuille Les stratégies génériques Les stratégies de
d’activités de base de Michaël Porter croissance
Aider l’entreprise multi Aider l’entreprise à définir Aider l’entreprise à

produits à allouer des
ressources rares entre les son positionnement choisir une option de
Objectif
différents produits/marchés concurrentiel et à croissance et à

dans lesquels elle est comprendre les implications comprendre les
présente et à atteindre ses
objectifs de croissance et de stratégiques de chaque implications stratégiques
rentabilité positionnement de chaque option
 Investir Croissance intensive

stratégique
 Domination par les coûts

Options
 Récolter Croissance par

 Différentiation par un atout
intégration
s
 Résister compétitif
Croissance par
 Abandonner  Concentration diversification
 Matrice BCG
Outils
 Matrice RCA
 Matrice Mc Kinsey
Les outils d’aide à la décision
Les stratégies Les stratégies de

concurrentielles de Kotler globalisation
Aider l’entreprise à Aider l’entreprise qui souhaite

déterminer une stratégie face
Objectif
dépasser le cadre national à

à la concurrence et à comprendre la démarche de
comprendre les implications l’internationalisation
de chaque option
 Stratégie du leader
stratégique
Options
 Stratégie du challenger
s
 Stratégie du suiveur
 Stratégie du spécialiste

L’analyse du portefeuille d’activité
Les
Lesquestions
questionsfondamentales
fondamentalesauxquelles
auxquellesvont
vontrépondre
répondre
ces
cesoutils
outilsd’aide
d’aideààla
ladécision
décisionsont
sont
 Comment faire évoluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ?
 Comment répartir nos ressources entre les différentes activités ?
 Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?
L’évaluation
L’évaluationde
del’intérêt
l’intérêtrelatif
relatifd’une
d’uneactivité
activitérepose
reposesur
surdeux
deux
facteurs
facteurs
L’attrait du marché, qui indique Les atouts de l’entreprise sur

le risque sectoriel, les besoins ce marché, c’ad la compétitivité,
financiers… les capacités, …
Les principaux indicateurs sont : Les principaux indicateurs sont :
taille du marché, taux de la part de marché de l’entreprise
croissance, rentabilité, … ou son CA, les forces, …

L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
La
Lamatrice
matricedu
duBCG
BCGretient
retientdeux
deuxvariables
variablesfondamentales
fondamentales
Attrait : le taux de croissance Atout : La part de marché relative

de l’activité analysée de l’entreprise sur ce segment
Selon le BCG, il est le facteur (Part de marché de l’entreprise / Part

essentiel de la dynamique du de marché du concurrent principal)
domaine d’activité. Les activités en Elle indique un avantage
croissance exigent également la concurrentiel qui se fonde sur
mobilisation d’importantes l’hypothèse selon laquelle le volume
ressources financières est source d’économie d’échelle et
d’effet d’expérience

L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
Rentabilité
+ Ressources -
financières
+
Vedettes Dilemmes (?)
Taux de croissance du segment
Elevé
 Rentabilité élevée  Rentabilité faible
 Besoins financiers  Besoins financiers
forts forts
Besoins
financiers
Vaches à lait Poids morts
Faible  Rentabilité élevée  Rentabilité faible

 Besoins financiers  Besoins financiers
faibles faibles
-
Elevé Faible
Part de marché relative
La matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
 Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en

Vaches à lait
déclin) qui exigent peu d’investissements nouveaux
 Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure
où l’entreprise occupe une position dominante. Elles

dégagent un flux financier important qui doit être
réinvesti intelligemment
Rentabiliser les vaches à lait

 L’entreprisedoit pratiquer une gestion rigoureuse pour
dégager le flux financier le plus important et le réinvestir
dans des activités prometteuses

 Ces activités ont un faible potentiel de développement,

Poids morts
ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent
pas de flux financiers.
 L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
rapport au concurrent principal
Abandonner ou maintenir sans investir

 Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la
conserver à condition à condition de ne procéder à
aucun investissement et de la transformer en activité
génératrice de liquidités
 S’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver
pour des raisons d’image ?

Dilemmes  Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des

investissements importants pour suivre la progression
du marché
 L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses
concurrents
Doubler la mise, resegmenter ou abandonner

A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans
contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître
son potentiel de développement à long terme car elles offrent des
perspectives de croissance
 En fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des
investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au

sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité
financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position
dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant
significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.
Vedettes  Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent

au potentiel de développement de l’entreprise
 L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses
concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure
rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer
Maintenir la position dominante

 Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiers
 Maintenir la position dominante, en attendant que cette
vedette devienne une vache à lait

Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une
stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage
concurrentiel défendable
Michaël Porter distingue deux grands Il considère également que le champ
types d’avantages concurrentiels concurrentiel varie avec la taille de la
pour une entreprise cible
Des coûts peu élevés par rapport à
Un champ large
ses concurrents
Une différentiation de son offre par Une niche
rapport à celle de ses concurrents
En combinant ces deux caractéristiques, Porter définit

trois stratégies de base
 La domination par les coûts

La domination par les coûts
 La domination par la différentiation
La domination par la différentiation
 La concentration
La concentration

Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
Stratégie de
L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur.
domination par
S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans
les coûts
la lignée d’un marketing de masse
Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des
conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur
Stratégie
L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement
domination par la
appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer
différentiation
un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché
L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le
surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la
recherche de spécificité et d’originalité
Stratégie de
L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre
concentration
pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être
le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes
selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une
différentiation

Les stratégies de croissance
Dans une optique de croissance, l’entreprise peut choisir entre :
Stratégie
Stratégiedede
croissance
croissance
intensive
intensive
Croissance
Croissanceparpar
stratégie
stratégie
d’intégration
d’intégration
Croissance
Croissanceparpar
diversification
diversification

La croissance intensive
Elles sont classées selon le couple produit/marché
Produits actuels Nouveaux produits
Marchés actuels Pénétration de marché Développement produit
Nouveaux marchés Extension de marché Diversification (*)
Stratégie de
L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses
pénétration de
marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la
marché
demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées,
…), prendre des clients à la concurrence, …
Stratégie
L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits
d’extension de
actuels sur de nouveaux marchés : s’adresser à de nouveaux segments
marché
de clients, utiliser un nouveau circuit de distribution, s’étendre
géographiquement
Stratégie de
L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de
développement de
nouveaux produits sur ses marchés actuels : adjonction de nouvelles
produits
caractéristiques aux produits existants, extension de gamme, …

La croissance par diversification
Une stratégie de diversification peut se décider quand :

 L’entreprise souhaite diversifier ses risques
 Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente plus

d’opportunité
 Le secteur visé est particulièrement attrayant
Stratégie de
L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires
diversification
concentrique des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il
s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clé de
succès de l’entreprise
Stratégie de
L’entreprise cherche à rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport
diversification pure
d’activités sans lien avec les activités existantes. Cette stratégie de
diversification est la plus difficile et la plus risquée

La croissance par intégration
Une entreprise choisit cette option quand elle veut :

 Contrôler un facteur clé de succès de son environnement
 Améliorer sa rentabilité
Intégration vers
L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette
l’amont
stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source
d’approvisionnement d’importance stratégique ou pour contrôler un
aléa de coût
Intégration vers
L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette
l’aval
stratégie permet de maîtriser les débouchés de l’entreprise, ou
d’améliorer la distribution si elle la juge insatisfaisante
L’intégration
Cette stratégie permet d’accroître sa position concurrentielle en
horizontale
absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d’accéder à de
nouveaux segments de clientèle, à un nouveau réseau de distribution,
de neutraliser un concurrent encombrant

Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler
 Stratégies du leader
Développer la
 Augmenter le nombre d’acheteurs, trouver un nouveau segment
demande pour
d’utilisateurs
accroître la taille de
 Augmenter la fréquence de consommation
son marché
 Promouvoir de nouvelles utilisations du produit
Les stratégies de
défense Il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les ‘’mee to’’. Pour ce
faire, l’entreprise peut :
 Adopter un rythme d’innovation qui va décourager les concurrents
 Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent
dans toute la distribution
 Se battre sur les prix et les budgets publi-promotionnels
Les stratégies
Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
offensives
économies d’échelle et d’expérience

 Stratégies du challenger : prendre la place du leader
L’attaque frontale
Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que
lui. Pour réussir, il fait qu’il dispose d’un rapport de force nettement en sa
faveur
L’attaque latérale
Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle
son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la
guerre de prix
Les stratégies
Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
offensives
économies d’échelle et d’expérience
 Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez anticiper

les réactions de votre adversaire sur trois points
Quels
Quels sont
sont ses
ses points
points de
de vulnérabilité
vulnérabilité les
les plus
plus sensibles
sensibles ?
?
Quelles
Quelles sont
sont les
les provocations
provocations qu’il
qu’il ne
ne laissera
laissera pas
pas passer
passer ??
Quelles
Quelles sont
sont ses
ses capacités
capacités de
de représailles
représailles qui
qui pourraient
pourraient nous
nous faire
faire mal
mal ?
?

 Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par le leader
et rechercher une coexistence pacifique
Segmenter finement le marché pour répondre aux besoins spécifiques des clients
Investir en R&D pour améliorer les procédés et réduire les coûts
Penser « petit » en cohérence avec sa taille et ses ressources

 Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment étroit et y
acquérir une place de choix (stratégie de concentration de Porter).
Ce créneau doit être rentable et durable et doit donc :
 Présenter un potentiel de profit suffisant
 Détenir un potentiel de croissance attractif
 Avoir peu d’intérêt pour la concurrence
 Posséder une barrière à l’entrée
 Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence

Le Marketing Stratégique

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Le plan marketing stratégique

Le plan marketing stratégique 1 ECOVA Consulting

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 2 ECOVA Consulting

Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples

Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés

Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses

Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et

Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 4 ECOVA Consulting

Face à ces attentes, les entreprises L’identification des groupes de

Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de

Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se

La segmentation se fait en deux étapes

Le plan marketing stratégique 6 ECOVA Consulting

Le transport international de marchandises,

Le plan marketing stratégique 7 ECOVA Consulting

L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des

Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-

La micro-segmentation peut se faire sur différents critères :

 Des caractéristiques sociodémographiques

 Des avantages recherchés dans le produit par

 Des caractéristiques du comportement

Le plan marketing stratégique 8 ECOVA Consulting

Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques

Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur

Le plan marketing stratégique 9 ECOVA Consulting

Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques

Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs

Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels,

Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles

La sensibilité à un Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable

Le plan marketing stratégique 11 ECOVA Consulting

Le plan marketing stratégique 12 ECOVA Consulting

La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients

Des groupes Des segments universels Des segments différents

De nombreux produits ne Suite à la mondialisation, de L’adaptation aux caractéristiques

Le plan marketing stratégique 14 ECOVA Consulting

Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de

Le plan marketing stratégique 15 ECOVA Consulting

 Renforce les gencives  Présentation attrayante  Goût agréable

Grille de segmentation des dentifrices aux USA

Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants

Blancheur des dents 1 3 1 1

Prévention des caries 1 1 3 1

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 17 ECOVA Consulting

La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de

Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du

Le plan marketing stratégique 18 ECOVA Consulting

Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre