Universidad Nacional Autónoma de México

Facultad de Ingeniería
Programa de Posgrado
Departamento de Sistemas

TRABAJO EN EQUIPO

Eva Irais Garrido Bermudez

Elizabeth Moreno Mavridis
Lydia Ondraczek
Mara Perla Perez Rivera
CONTENIDO
 Introducción
 Aclaración de Términos

 Etapas de la Formación de un Equipo

 Trabajo en Equipo

 Equipos Tradicionales vs. de alto Rendimiento

 Tipos de Equipos de Trabajo

 Juntas de Trabajo

 Dinámica

 Conclusión
INTRODUCCIÓN
GRUPOS VS. EQUIPOS
Grupo
Conjunto de personas que se
reúnen para compartir algo en
común.
Equipo
Conjunto de personas que se
unen para compartir un
nombre, una historia, una
misión, metas y expectativas
en común.

La diferencia:
Su grado de interdependencia y cohesión.
 ¿QUÉ ES TRABAJO EN
EQUIPO?
 Esuna serie de estrategias, procedimientos y
metodologías utilizadas por un conjunto de
personas para lograr las metas propuestas.

 Esel trabajo de personas con capacidades

complementarias, comprometidas a cumplir y
alcanzar objetivos comunes.
 ¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS DE
TRABAJO?

 Nuevas tendencias laborales

 Necesidad de alcanzar y mantener el éxito en
las organizaciones modernas
 Mayor integración de talentos, que no es posible
encontrar en un solo individuo
 Mayor integración entre las personas con actitud
cooperativa y no individualista
¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS DE
TRABAJO?
Empresas modernas

Círculos de calidad
Mejora continua Equipos de
Equipos de trabajo auto dirigidos
Seis sigma alto
rendimiento
TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo se basa en las 5 “C”:

 Complementariedad
 Coordinación

 Comunicación

 Confianza

 Compromiso
COMUNICACIÓN

 Es una parte vital en un equipo de trabajo

 Debe ser abierta y honesta

 Confianza, para hacer posible compartir información, ideas,

soluciones, problemas, errores, etc.
 Debe permitir y fomentar la crítica constructiva
APRENDA A ESCUCHAR MEJOR
 TODOS tenemos el derecho a opinar
 Dispóngase a escuchar

 No hable tanto

 Escuche con mentalidad abierta

 Escuche hasta que el otro haya terminado

 Esté atento a lo que se dice

 Fíjese en cómo se dicen las cosas

 Respete las pausas

 Suministre un feedback (Retroalimentación)

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO
¿QUÉ SE NECESITA PARA
FORMAR UN EQUIPO DE
TRABAJO?
 La necesidad, oportunidad y voluntad para hacerlo
 Liderazgo fuerte, decidido y participativo
 Aprovechar la oportunidad de planear, crear, evaluar y
corregir el desempeño
 Responsabilidad compartida
 Comunidad de propósitos
 Visión de futuro
 Buena comunicación
 Concentración en la tarea
 Respuesta rápida
ETAPAS DE UN EQUIPO DE
TRABAJO
 Formación
 Inestabilidad (Tumulto o tormenta)
 Normalización (Aplicación de normas)
 Desempeño
 Agotamiento (Suspensión o transformación)
ROLES
Papel que desempeñan los miembros del equipo según
circunstancias y necesidades. Estos pueden ser:

 El Positivo  El Cuadriculado
 El Crítico  El Reservado

 El Discutidor  El Gracioso

 El Fastidioso  El Organizador

 El Parlanchín  El Subempleado

 El Listillo  El Incompetente

 El Pícaro
 EQUIPOS TRADICIONALES
VS.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO
RENDIMIENTO
Apoyo a la innovación y aceptación del ri
esgo
CASTIGO RECONOCIMIENTO

Importancia del aprendizaje

NO SE TOMA EN CUENTA SE IMPULSA

Diseño de los cargos

SE ACEPTA SE ASUME
POR OBLIGACIÓN POR COLABORACIÓN
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO
RENDIMIENTO

Función de los Directivos

IMPOSICIÓN PROACTIVIDAD

Estructura Organizacional
JERARQUÍAS COLABORACIÓN

Relación con los Clientes

ES QUIEN NOS COMPRA BRINDARLE SERVICIO
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO
RENDIMIENTO

Flexibilidad
ESTATICO SE ADAPTA A LOS CAMBIOS

Trabajo en equipo
NO SE TOMA EN CUENTA BASE DE LA ORGANIZACION

Dedicación
SÓLO LO NECESARIO ENTREGA
 ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO
RENDIMIENTO

Recompensa
SE CUMPLA O NO CUANDO HAY LOGROS

Acceso a la Información
CONTROLADA ABIERTA

Equilibrio Sociotécnico
SOLO LOS EXPERTOS TODOS INVOLUCRADOS
EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO
Círculos de Calidad

Equipos de Mejora

Equipos de Trabajo Auto dirigidos

Seis Sigma
JUNTAS DE TRABAJO
JUNTAS DE TRABAJO
 En algunas organizaciones suelen ser muchas,
fastidiosas, ineficientes e ineficaces.
 Suelen ser desagradables, poco constructivas y
frustrantes.

 Excelente herramienta para la toma de decisiones, para

organizarse, comunicarse, socializar, inspirar y motivar.
TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE
JUNTAS DE TRABAJO
 Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos. (Ser
puntuales).
 Invitar a las personas que les corresponde participar en la
junta e informar de la participación de los demás.
 Proporcionar un ambiente adecuado
 Hacer uso de herramientas (orden del día, agendas, mails, etc.)
 Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente. Dar
primero la información y concluir con la solución.
 Practicar las reglas para la comunicación efectiva.
 Tomar en cuenta dinámicas para el manejo del grupo.
TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE
JUNTAS DE TRABAJO
 Evitar distractores (laptops, celular, mini juntas, etc.)
 Concluir

 Elaborar una minuta y difundirla a las personas que

deben estar informadas de lo ocurrido.
 Elegir a la persona encargada de manejar y llevar el
control de la junta.
GRACIAS
DANKE
INTERDEPENDENCIA
Grado de interacción
entre los miembros
del equipo significa A B
que se necesitan
unos a otros para
C
interrelacionarse.
COHESIÓN
Se logra a medida que sus
integrantes consideran
positivo pertenecer al
equipo.
Todos los integrantes del
A B
equipo aportan sus
habilidades,
conocimientos, C
experiencias, a fin obtener
el desempeño óptimo y
lograr alcanzar las metas.
FORMACIÓN
En esta etapa los integrantes se conocen y toman en
cuenta las funciones que realizarán dentro del equipo.
Es la etapa de exploración y está caracterizada por:
Inseguridad, confusión…
 ¿Qué se espera de mi?
 ¿Encajaré bien?
 ¿Qué se supone tengo que hacer?
 ¿Cuáles son las normas?
FORMACIÓN

¿Qué hacer?
 Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos
 Señalar al equipo una dirección y los propósitos
a cumplir
 Involucrar a los miembros en el desarrollo de
los planes, etc.
 Proporcionar al equipo la información necesaria
para empezar a trabajar
 INESTABILIDAD
En esta etapa, los miembros del equipo tienen oportunidad de
exponer ideas y puntos de vista personales. Manifiestan sus
diferencias y polemizan entre si. Está caracterizada por:

 Inquietud  Celos
 Subgrupos
 Desesperación
 La productividad continúa
 Frustración
derrotada
 Confrontaciones
INESTABILIDAD

¿Qué hacer?
 Resolver los temas del poder y autoridad
 Desarrollar y poner en practica los acuerdos sobre como
y quien toma decisiones
 Adaptar el papel del liderazgo
NORMALIZACIÓN
Una vez organizado el equipo y definidos los objetivos, sus
integrantes deben establecer sus normas o acuerdos de
trabajo, los cuales regularán su desempeño y relaciones
interpersonales
Dan apoyo al líder

 Cooperan en vez de competir

 Existe el riesgo que se concentran mas en la vida social

 La productividad aún no tiene el nivel deseado

NORMALIZACIÓN
¿Qué hacer?
 Aprovechar plenamente las habilidades,
conocimientos y experiencias de los miembros
del equipo
 Animar y reconocer el respeto entre los
miembros del equipo
 Estimular a los miembros a que trabajen en
colaboración
DESEMPEÑO
En esta etapa:
 Se desarrolla la capacidad de auto-determinación
 Se motiva la inquietud por la superación personal y del
equipo
 Se establecen relaciones más satisfactorias con los
compañeros de equipo en tareas conjuntas
 Los integrantes del equipo son leales consigo mismos y
con los demás
 DESEMPEÑO
 El espíritu de auto-crítica y de crítica
constructiva se desarrolla fácilmente
El sentido de responsabilidad conjunta es más alto
 Mayor intercambio de opiniones

 Mejora la comprensión sobre lo tratado en el equipo

 Se evalúa mejor el logro de objetivos

Mayor confianza y respeto al trabajar hacia fines

comunes
DESEMPEÑO
¿Qué hacer?
Actualizar los métodos y procedimientos del
equipo
Ayudar el equipo a comprender como
conducir el cambio
Representar y defender al equipo ante otros
grupos
Controlar los progresos y celebrar los logros
AGOTAMIENTO
Buena parte del proyecto ya está realizado, quedan
flecos menores y los miembros del equipo
comienzan a perder la ilusión. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que vuelvan a
surgir rivalidades.
AGOTAMIENTO
Cuando las metas comunes y compartidas en el
equipo se han cumplido, éste podrá ser disuelto,
transformarse o reformular su enfoque, cambiar
a sus miembros o renovarse.
AGOTAMIENTO
¿Qué hacer?
 Transformarse si el trabajo no está
concluido
 Mover miembros
 Disolverse
 Dejar sólo a las personas necesarias para
concluir el trabajo
 Renovarse
COMPLEMENTARIEDAD
Cada miembro domina una
parcela determinada del
proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios
para sacar el trabajo adelante.
COORDINACIÓN
El grupo de profesionales, con
un líder a la cabeza, debe
actuar de forma organizada con
vista a sacar el proyecto
adelante.
COMUNICACIÓN
El trabajo en equipo exige una
comunicación abierta entre
todos sus miembros, esencial
para poder coordinar las
distintas actuaciones
individuales.
CONFIANZA
Cada persona confía en el buen
hacer del resto de sus
compañeros. Esta confianza le
lleva a aceptar anteponer el
éxito del equipo al propio
lucimiento personal.
COMPROMISO
Cada miembro se compromete
a aportar lo mejor de si mismo,
a poner todo su empeño en
sacar el trabajo adelante.
DISPÓNGASE A ESCUCHAR
Oiga lo que la otra persona
intenta decirle. Hay que
disponer la voluntad para
escuchar el mensaje que nos
envía.
NO HABLE TANTO

Jamás una idea buena

entró en ningún cerebro
por vía de la boca abierta.
ESCUCHE CON MENTALIDAD
ABIERTA
Sepa ponerse en el lugar de la
otra persona, a fin de poder
valorar mejor su forma de
expresarse y para sacar en
limpio el mensaje.
ESCUCHE HASTA QUE EL OTRO
HAYA TERMINADO
Asegúrese de haber
escuchado a la otra persona
antes de ponerse, a su vez, a
emitir. Esto no significa que
no se puedan formular
preguntas destinadas a
clarificar el mensaje, o bien a
parafrasearlo para ver si él
admite la interpretación que
usted le da.
ESTÉ ATENTO A LO QUE SE DICE
…Pero sobre todo lo que
no se dijo. La mayoría de
las veces los problemas de
comunicación no están en
lo que se dice, sino en lo
que no se dijo. Si le quedan
dudas de haber sido
comprendido, pregunte si
se dio a entender.
FÍJESE EN CÓMO SE DICEN LAS
COSAS
Preste atención a los
sentimientos o niveles emotivos
que acompañan al mensaje. El
contacto visual, los ademanes, el
lenguaje de las posturas
corporales, el tono de voz, la
cadencia y demás señales no
verbales. Nuestra comunicación
interpersonal es no verbal en un
70%; sólo un 30% del mensaje
viene en las palabras empleadas.
RESPETE LAS PAUSAS
Si un componente del equipo
de trabajo tiene una idea,
concédale tiempo para su
plena exposición. Usted desea
tener una respuesta
vinculante, así que tenga
paciencia. Al guardar silencio,
invita a los demás a llenar el
aire con el sonido de sus
voces. La paciencia es una
virtud.
SUMINISTRE UN FEEDBACK
(RETROALIMENTACIÓN)
Permita que los demás sepan cómo
ha interpretado usted lo hablado, o
como acoge la petición, la orden o
la información que se acaba de
exponer. Vitalizar a los
componentes del grupo mediante el
consenso.
EL POSITIVO
Empuja hacia delante, busca
el éxito del equipo y se
involucra decididamente en
el proyecto; contagia su
entusiasmo al resto de los
compañeros.
El jefe debe reconocer
públicamente su labor,
buscando que cunda su
ejemplo.
EL CRÍTICO
Es una persona destructiva,
todo le parece mal pero no
aporta soluciones; los
compañeros son unos inútiles a
diferencia de él que es
perfecto. Es una persona que
deteriora el ambiente de
trabajo.
Si sobrepasa cierto límite el
jefe tendrá que darle un toque
de atención.
EL DISCUTIDOR
No está de acuerdo con nada,
siempre defiende otra tesis. Es
una persona pesada pero sin
ánimo destructivo, a
diferencia del anterior. Es un
inconformista permanente y
aunque busca el bien del
equipo sólo consigue sacar a
la gente de quicio.
Hay que animarle a que piense
en positivo y que aporte
soluciones prácticas.
EL FASTIDIOSO
Es inoportuno, siempre con
un comentario
desafortunado en el
momento menos adecuado,
molestando a los
compañeros. Aunque se hace
muy pesado no tiene ánimo
destructivo.
Al igual que al crítico, si
sobrepasa cierto límite el
jefe le tendrá que llamar la
atención.
EL PARLANCHIN
Nunca está callado, discute
aunque no entienda del
tema, dificulta y alarga las
reuniones, interrumpe
permanentemente, impide
que la gente se centre en la
tarea.
En las reuniones no se
pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace falta
se le llamará al orden.
EL LISTILLO
Él lo sabe todo y de hecho
suele tener un nivel de
preparación por encima de la
media, si bien un tipo de
conocimiento muy superficial,
muy poco sólido . A veces sus
aportaciones resultan
oportunas, pero la mayoría de
las veces resultan insufribles.
Habrá que animarle a que
profundice en algunas de sus
consideraciones válidas.
EL PÍCARO
Se aprovecha del resto de los
compañeros, es una rémora en
el equipo, pero lo hace de
manera sutil, por lo que sus
compañeros apenas se
percatan. Su aportación al
equipo es nula y suele terminar
deteriorando el ambiente de
trabajo.
Es preferible cortar por lo
sano: darle un toque de
atención enérgico y si no
reacciona apartarlo del equipo.
EL CUADRICULADO
Tiene unos esquemas
mentales muy consolidados
de los que resulta muy difícil
moverle. No dispone de la
flexibilidad necesaria para
aceptar o al menos
considerar otros
planteamientos.
Suele ser una persona
entregada al equipo que
requiere paciencia y
persuasión.
EL RESERVADO
Le cuesta participar o
simplemente no participa y en
muchos casos a pesar de
dominar la materia. Necesita
un primer empujón del resto de
sus compañeros, especialmente
del jefe, para lanzarse. Si
consigue romper esa barrera
inicial puede ser un gran activo
para el equipo, si no su
aportación será muy reducida.
Hay que animarle desde un
principio a que participe en los
debates.
EL GRACIOSO
No suele faltar en los equipos.
Sus aportaciones profesionales
suelen ser muy discretas pero en
cambio cumple un papel
fundamental: relaja el ambiente,
quita tensión, crea una atmósfera
más cálida, lo que puede
contribuir a una mayor cohesión
del equipo. A veces puede llegar
a ser un poco incordio.
Hay que dejarle cierto margen,
pero señalándole también unos
limites.
EL ORGANIZADOR
Es clave dentro del equipo,
siempre preocupado porque
las cosas funcionen, que se
vaya avanzando, que se
vayan superando las
dificultades, que no se
pierda el tiempo.
Contar con él, consultarle,
realzar su papel (es un
auténtico activo para el
equipo).
EL SUBEMPLEADO

Tiene asignado unos

cometidos muy por debajo
de sus capacidades. Termina
por aburrirse y perder
interés.
Hay que buscarle nuevas
responsabilidades. Son
personas valiosas que no hay
que dejar marchar.
EL INCOMPETENTE
Justo lo opuesto del anterior; los
cometidos asignados superan
claramente sus capacidades. Por no
reconocer sus limitaciones irá
asumiendo nuevas
responsabilidades que no sabrá
atender, lo que terminara generando
ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros
compañeros y en todo caso tener
muy claro cual es su techo de
competencia que no hay que
traspasar.
 APOYO A LA INNOVACIÓN Y
ACEPTACIÓN DEL RIESGO
Organización Tradicional
 Se pasan por alto las nuevas
ideas. El lema es: “no
arregles esto si no está
roto”.
 La gente que intenta cambiar
las cosas no es recompensada
 La gente que se arriesga y
fracasa es penalizada
Organización de Alto
Rendimiento.
 Constantemente se buscan
nuevas ideas y se ponen en
prueba
 A la gente que se arriesga y
fracasa se le anima a que lo
intente de nuevo.
 A menudo, la gente que intenta
cambiar las cosas, es
promocionada.
IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE
Organización Tradicional Organización de Alto Rendimiento.
Hay pocas posibilidades de que la Hay infinidad de posibilidades para


que la gente aprenda nuevas
gente aprenda nuevas habilidades.
habilidades. El aprendizaje es altamente
 El aprendizaje casi no es premiado y recompensado.
recompensado. A la gente se le anima a aprender
 La organización hace difícil el tanto como pueda sobre todo los
aspectos de la organización.
aprendizaje que no esté
Regularmente se dedica cierto
exclusivamente dentro de los
tiempo al aprendizaje.
límites de la tarea que realiza.
La formación multidisciplinaria es
 No se dedica ningún tiempo al la normal.
aprendizaje.
 La información multidisciplinaria
es vista como algo ineficaz.
DISEÑO DE LOS CARGOS
Organización tradicional
 LOS CARGOS...
...están diseñados de manera que para
desempeñarlos apenas se requieren
habilidades.
 LA GENTE...
....que realiza el trabajo no toma
decisiones sobre cómo realizarla;
simplemente lo desempeña tal como se le
ordena.
... trabaja aisladamente, hace siempre lo
mismo y sólo es un “eslabón de la cadena”
....difícilmente percibe cómo sus esfuerzos
contribuyen al producto o servicio final.
...no participa en las labores de apoyo
(control de calidad, aprovisionamiento de
materiales, mantenimiento del soporte
informático, etc.).
... no se involucra en la solución de los
problemas, son los jefes los que acuden a
auxiliarlo.
 EL TRABAJO...
...está diseñado de manera que la gente
no tenga que pensar.
...y su ritmo está marcado por la dirección.
Organización de Alto Rendimiento.
LOS CARGOS...
...están diseñados de manera que
requieren muchas habilidades para desarrollarlos.
LA GENTE
…tiene jefes para que tomen las
decisiones importantes sobre cómo realizar su
trabajo, pero diseña su propio programa a seguir.
...trabaja en equipos y realiza gran
variedad de funciones distintas.
....trabaja en una tarea global y completa
para satisfacer una necesidad interna o del cliente.
... puede ver una conexión directa entre lo
que hace y el producto o servicio que la empresa
ofrece.
... normalmente realiza o supervisa todos
los trabajos de apoyo que su trabajo requiere.
...solventa los problemas personalmente
como parte importante de su labor.
EL TRABAJO...
..requiere de gran cantidad de reflexión
previa a la acción.
...y el ritmo de trabajo está marcado por la
gente, no por los jefes
FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Organización Tradicional
 Dar ordenes a los empleados de
cómo se deben hacer las cosas.
 Consideran que su trabajo es
controlar.
 Se encargan únicamente de su
departamento y de sus problemas.
 Se aseguran de que sus normas se
cumplan.
 Rara vez dicen a sus empleados
cómo es su desempeño.
Organización de Alto Rendimiento.
Exponen los resultados que se
tienen que conseguir y ayudan a la
gente a solucionar sus problemas
laborales.
Consideran que su trabajo es el de
ser facilitadores para el triunfo de la
gente.
Centran gran cantidad de su
energía en mirar que está pasando
en el entorno de su departamento.
Estimula la innovación incluso
cuanto ésta representa romper con
las normas
Buscan constantemente la
retroalimentación con la gente sobre
su labor.
FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Organización Tradicional
 Nunca son evaluados por sus
subalternos.
 Utilizan reuniones simplemente para
dar información a la gente, siempre
de directivo a empleado.
 Hablan con sus superiores en
representación de la gente,
respetando estrictamente la cadena
de mando
 Creen que su presencia es
indispensable para que se realiza el
trabajo.
 Son seleccionados exclusivamente
por sus habilidades técnicas.
Organización de Alto Rendimiento.
A menudo son evaluados por sus
subalternos.
Convocan reuniones en donde todos
participan y pueden opinar sobre el
desempeño de todos, favoreciendo
siempre la comunicación en dos
sentidos.
Estimulan la libre comunicación entre
los altos directivos y los empleados,
pudiendo ser de diversos tema y en
distintos momentos.
 Creen que su presencia puede
contribuir pero no es esencial para la
realización de la tarea diaria.
Se eligen por sus habilidades para el
trato con la gente.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organización tradicional
 Existen varios niveles de dirección.
 La unidad organizacional básica es el
“departamento funcional”.
 Existen límites marcados entre los
departamentos y en sus funciones que
interfieren en la solución del problema
afectando a otros.
 En las reuniones rara vez participan
varios departamentos o áreas distintas.
 Rara vez se tiene la sensación de estar
dirigiendo su “propio negocio” dentro de
la “gran organización”.
 Hay una separación real entre la función a
desempeñar y el área de apoyo pues se
asignan a distintos departamentos.
Organización de Alto Rendimiento
 Existen pocos niveles, la organización es
muy horizontal.
 La unidad organizacional básica es el equipo
de trabajo.
 No hay limites rígidos entre los
departamentos y las funciones están
diseñadas de tal manera que no ocasionan
conflictos entre éstos por la constante y
efectiva comunicación interdepartamental.
 Frecuentemente se organizan reuniones
interdepartamentales.
 Todos piensan en su labor como su
“pequeño negocio” y están consientes de su
contribución a la “gran organización”.
 La línea del trabajo y las funciones del
personal están totalmente integradas
RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Organización Tradicional Organización de Alto Rendimiento

 Sólo algunos en la organización tienen Todos en la organización realizan un

contacto directo con ellos y su relación esfuerzo constante para determinar qué
es exclusivamente para averiguar qué quieren los clientes y cómo darle solución a
anda mal. sus necesidades.

 El personal que trabaja en cierta fase Todos tienen identificados tanto a sus
operativa no consideran a los de la clientes internos como a los externos y están
siguiente fase como sus clientes. constantemente en contacto con ellos

 Nadie comprende en su totalidad los Todos comprenden los parámetros

patrones utilizados por el cliente para utilizados para juzgar la calidad del producto
juzgar la calidad del producto o o servicio, cuáles son los medios para
servicio. alcanzarlos.
 FLEXIBILIDAD
Organización tradicional
 Es lenta para responder a los cambios
de su entorno.
 Su tiempo de reacción para adaptarse a
nuevas tecnologías y para convertir
provechosamente la ya existente, la
hace salir del mercado.
 Tiende a producir un número ilimitado
de productos y servicios y los
introduce lentamente al mercado.
Organización de Alto Rendimiento
Anticipa los cambios del entorno y se
adapta rápidamente a las nuevas necesidades.
Aprovechar las ventajas competitivas que
su rápida adaptación a los avances
tecnológicos le permite y busca innovar con
las existentes.
Puede producir gran variedad de productos
y servicios y adaptarlos con rapidez para
satisfacer nuevas necesidades de sus clientes.
 TRABAJO EN EQUIPO
Organización tradicional
 La gente solo se preocupa por sí
misma; no va mas allá de sus
obligaciones, ni ayuda a los demás.
 Diferentes partes de la organización
tienen distintos objetivos, a menudo
existe rivalidad entre ellos.
 Poca gente puede explicar los valores
sobre los cuales se fundamenta una
decisión en la organización.
 Los valores, si es que están
manifiestos, solo se basan en
beneficios.
Organización de Alto Rendimiento
Existe verdadera colaboración entre la gente,
incluso cuando la tarea no es parte de sus
obligaciones.
Diferentes partes de la organización trabajan
juntas; todos saben las metas que tiene la
organización.
Todos pueden explicar los valores en que se
funda su labor y los usan para tomar
decisiones.
La organización valora tanto el trabajo en
equipo y lo impulsa a la participación, la
innovación, la calidad sin olvidar los
beneficios.
 DEDICACIÓN
Organización tradicional Organización de Alto Rendimiento

 Pocas personas de la alta Todos tienen una sensación de

dirección se sienten responsables responsabilidad personal por el
del buen desempeño de la desempeño de toda la organización.
organización.
Frecuentemente la gente hace más
 Pocas personas están dispuestas esfuerzo que el mínimo necesario.
a hacer un esfuerzo extra respecto
a lo que requiere su trabajo.
La gente trabaja aunque los jefes no
estén presentes.
 La gente se relaja cuando no están
sus jefes.
 RECOMPENSA
Organización tradicional
 La gente las obtiene, tanto si cumple
como si no, y en la mayoría de los
casos es económica.
 Se obtienen por antigüedad.
 Existen grandes diferencias entre las
que reciben los directivos y las de sus
empleados.
 Los beneficios por mejoras en el
rendimiento, no son compartidas con
los empleados.
 La gente es recompensada por su
trabajo individual.
Organización de Alto Rendimiento
 Se recompensa en función de su
desempeño y el de su equipo.
 Se obtienen en función a sus
competencias profesionales.
 Los directivos y sus empleados reciben
recompensas equiparables.
 Los beneficios por mejoras en el
rendimiento son compartidas
equitativamente con los empleados.
 La gente es recompensada principalmente
por su trabajo en equipo.
 ACCESO A LA INFORMACIÓN
Organización tradicional Organización de Alto Rendimiento

Gran parte de la información sobre la

 Muy poca información es compartida
con los empleados. situación de la empresa es compartida con
todos.
 Los directivos y los expertos técnicos
Los directivos y los expertos técnicos
ocultan la información.
comparten libremente la información.
 La información se considera una fuente
La información se considera es un valioso
de poder y privilegio.
recurso que pertenece a toda la organización.
 El acceso a los datos y a la información
Se establecen sistemas de información con
está estrictamente controlada.
accesos remotos y con herramientas de
análisis que se comparten fácilmente.
EQUILIBRIO SOCIOTÉCNICO
Organización tradicional Organización de Alto Rendimiento

 Se considera más importante la La tecnología y la gente son consideradas de

tecnología que la gente. igual importancia dentro de la organización.
 Cuando se considera la inclusión de Al incluir una nueva tecnología, la gente
una nueva tecnología, no se consulta a involucrada es la que interviene en las
la gente que trabajará con ella. decisiones de adquisición.
 Sólo algunos expertos técnicos saben Las personas comprenden los principios de la
cómo funciona la tecnología y cómo tecnología adoptada y pueden dar, al menos, el
darle mantenimiento. mantenimiento rutinario.
 Se desconoce la tecnología que La tecnología es la justa para la demanda que
requiere la demanda de los productos o tienen.
servicios. La tecnología está diseñada para apoyar el
 La tecnología puede llegar a inhibir el trabajo en equipo a través de toda la
trabajo en equipo. organización.
 La tecnología usada es difícil de La tecnología utilizada por la organización es
transformar y/o adaptar. flexible y se adapta a la evolución de la
empresa.
 CÍRCULOS DE CALIDAD
 Reducido número de empleados de la misma área de trabajo
con o sin su supervisor
 Se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el
fin
 Identifican y solucionan dificultades relacionadas con
problemas vinculados a su trabajo.
CÍRCULOS DE CALIDAD - MISIÓN

Los círculos aspiran a lograr que el lugar y condiciones de

trabajo sean los más aptos para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador, para con ello
lograr un alto nivel de calidad en todas las áreas de la
organización.

Objetivos
Principios
Características
EQUIPOS DE MEJORA
 Equipos profesionales temporales mixtos
 Se forma voluntariamente para mejorar alguna
situación mediante propuestas concretas y realizables
 Deben ser direccionados de acuerdo a las metas que
establezca la Dirección o la Gerencia
EQUIPOS DE MEJORA - MISIÓN
Promover la participación de todos los niveles de la
organización, teniendo en cuenta las ideas de cada uno de
los miembros y consiguiendo un buen ambiente de trabajo,
para detectar e investigar áreas de mejora y presentar
alternativas realizables y visibles a corto plazo, optimizando
recursos tanto humanos como materiales.

Objetivos
Principios
Características
EQUIPOS DE TRABAJO AUTO
DIRIGIDOS
 Grupo de empleados que tienen la autoridad y responsabilidad
de todo un proceso o producto.
 Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta
el final.
 Se involucran y comprometen totalmente con la alta gerencia a
lograr un producto, proyecto o brindar un servicio a un cliente
interno o externo.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTO
DIRIGIDOS

Misión
Evaluar información, analizarla y resolver lo que se
debe hacer y traspasar decisiones a otros, para realizar
mejoras, desarrollar proyectos y mejorar procesos en la
organización.

Objetivos
Principios
Características
SEIS SIGMA (6)
 Se involucra a toda la organización
 Utiliza herramientas estadísticas y no estadísticos y
está basado en la mejora continua o círculo de Deeming
 Define problemas y situaciones a mejorar y medir
 Mejora a los procesos
 Controla o rediseña los procesos, con la finalidad de
alcanzar etapas óptimas
SEIS SIGMA (6) - MISIÓN
Ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entender
productos y servicios libres de defectos, y proveer un sistema de
dirección para fomentar y generar un liderazgo duradero en el
negocio y un desempeño de primer nivel en el ámbito global,
midiendo el nivel de desempeño de un proceso o producto, hasta
lograr la casi perfección mediante la mejora continua del
desempeño y lograr ventajas competitivas en el mercado.

Objetivos
Principios
Características
C.C.: OBJETIVOS

 Contribuir a la mejorar y desarrollo de la empresa.

 Generar un mejor entorno laboral proporcionando espacios de
participación y dialogo
 Respetar el lado humano de los individuos
 Edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización
personal.
 Desarrollar la capacidad humana.
 Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores en la
organización.
C.C.: OBJETIVOS

 Reducir errores y aumentar la calidad

 Crear la capacidad de sus miembros
para resolver los problemas
 Propiciar un ambiente de colaboración
y apoyo recíproco
 En favor del mejoramiento de los
procesos operativos y de gestión.
 Fortalecer el liderazgo de los niveles
directivos y de supervisión.
 Promover el desarrollo personal.
C.C.: OBJETIVOS
 Mejorar las relaciones humanas y
el clima laboral.
 Motivar y crear conciencia y
orgullo por el trabajo bien hecho.
 Concientizar a todo el personal
sobre la necesidad de desarrollar
acciones para mejorar la calidad.
 Propiciar una mejor comunicación
entre los trabajadores y los
directivos o gerentes.
C.C.: PRINCIPIOS

Reconocimiento a todos
los niveles.
Respecto al individuo, a su
inteligencia y a su libertad.
Potenciación de las
capacidades individuales a
través del trabajo en
equipo.
C.C.: CARACTERÍSTICAS

 4 a 15 integrantes
 Área común de trabajo
 La participación es voluntaria.
 Problemas medibles y de corto plazo.
 Reuniones en horas hábiles y en tiempos
establecidos.
 Capacitación a los elementos.
 Método de trabajo adaptado al ciclo de mejora
continua.
 Los círculos de calidad son continuos
E.M.: OBJETIVOS
 Proporcionar soluciones que agilicen la solución
de cualquier condición fuera de control que
ocasione limitaciones en la calidad de los procesos.

 Mejora de los procesos

 Logro de las metas enfocadas a conducir a la

organización hacia la excelencia e induciendo la
satisfacción y motivación para el trabajo bien
hecho.
E.M.: OBJETIVOS
 Desarrollo continuo de las destrezas del equipo

 Mejorar la comunicación entre el nivel operativo y

nivel directivo.

 Aprovechar mejor los recursos ya existentes.

 Reducirtiempos en los procesos, errores y hacer

más fáciles las cosas.
E.M.: PRINCIPIOS

 Respetar al individuo y la opinión de todos.

 Potenciación de las capacidades de los
miembros.
 Participación creativa
 Cuanto más cerca del proceso, más y mejores
ideas.
 Se discute poco, se visualiza todo.
 Decisiones basadas en datos.
E.M.: PRINCIPIOS
 Respetar al individuo y de la opinión de todos.
 Potenciación de las capacidades de los
miembros.
 Participación creativa
 Todo el mundo tiene ideas de cómo mejorar
los procesos en los que interviene.
 Cuanto más cerca del proceso, más y mejores
ideas.
 Se discute poco, se visualiza todo.
 Decisiones basadas en datos.
E.M.: CARACTERÍSTICAS
 Formados por 10 y 15 miembros
 Todos conocedores del proceso

 Equipos mixtos y voluntarios

 Sin distinción de cargo o posición, provenientes de
todos los departamentos involucrados

 Cuentan con un líder, coordinador o responsable del

grupo elegido por ellos mismos y con un facilitador
experto en técnicas de grupo.
 Se reúnen con regularidad para analizar problemas y
descubrir soluciones a dichos problemas.
E.T.A.: OBJETIVOS
 Enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los empleados.
 Con esto se incrementará el grado de compromiso de un individuo hacia su
organización y los objetivos y metas planeados se conseguirán
extraordinariamente y en un tiempo acorde a las necesidades de la empresa.

 Responder con mayor efectividad a las expectativas financieras de

los inversionistas.

 Contar con personal altamente comprometido en el negocio

 Organización y comunicación abierta.

 Cumplir con la misión trascendental de desarrollar a sus

colaboradores
E.T.A.: OBJETIVOS
 Evaluar y analizar la información
 Resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros
 Desarrollar un estilo de liderazgo más participativo, en donde
la gente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio
trabajo, como tomar decisiones de grupo, dar destrezas de
cómo resolver los problemas, como dirigir las reuniones, como
dirigir al equipo y manejar los conflictos.
 Clarificary proponer métodos o herramientas especificas
de trabajo para organizar y realizar la tarea.
 Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción.
Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras, desarrollan
proyectos y mejoran procesos.
E.T.A.: OBJETIVOS
 Identificar relaciones, contactos internos o externos
 Personas u organizaciones, a quienes se podrían ganar como
aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr
las metas

 Estimular a las personas a desempeñar múltiples papeles

 Aspirar a un crecimiento personal que se amplia al mismo
tiempo que se aprovechan las capacidades de cada persona

 Tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigen su

atención a resultados y equilibran las necesidades de los
clientes, de la empresa y de los empleados.
 E.T.A.: PRINCIPIOS
 Disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de
vista de otros colegas.
 Disciplina,responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo como base para
desarrollar el espíritu de equipo, así como la igualdad y oportunidad para
todos.
 Convergencia de esfuerzos.
 Reconocer los intereses de los miembros y sus logros
 Vinculo
interpersonal, compartir conocimientos, soluciones y resultados
probados.
 Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las simpatías
o antipatías.
 Demostrar autocontrol en momentos de presión.
 Aprovechar las capacidades y talentos individuales.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Integrado por mínimo 2 y máximo 25 integrantes
No son voluntarios, si no que forman parte de las
responsabilidades del trabajo.
Diseñan sus propios puestos
Programan sus horas de descanso
El liderazgo como componente medular, selección del
su propio líder que funciona como un cuasi-supervisor y
que actúa como organizador, facilitador y coordinador,
no el que da las ordenes, pues es un compañero más del
equipo.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Se basan en la teoría del “empowerment”, que busca
trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la
organización, con el propósito de que el personal operativo
tome las decisiones que son relevantes para su propio
trabajo.
Gente con mucha seguridad personal, líder de si misma,
dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que
realiza y por los resultados que produce, y que se involucra
en tareas para fortalecer el equipo.
Se corrigen a si mismo, “aprenden a aprender”, a través del
intercambio y enriquecimiento de conocimientos y
habilidades relacionadas con lo que hacen y con el servicio
que proporcionan.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Los miembros se basan en las destrezas y conocimiento
especializados de cada uno de ellos. Cada miembro
realiza tares interdependientes, es decir, la labor de un
miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo se
logra al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los
resultados deseados.

Todas las decisiones que se toman son en consenso y

tienen amplia autoridad para implementar las
soluciones, los cual causa fuerte impacto motivacional.
6: OBJETIVOS

 Mejorar la satisfacción del cliente

 Reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al
tiempo que se aumenta su fiabilidad.
 Aumentar los beneficios (satisfacción del cliente interno y
externo, productividad, rentabilidad, etc.).
 Simplificar procesos.
 Mejorar la calidad
 Eliminar errores
 Reducir el tiempo del ciclo y los defectos
 Producir grandes retornos sobre la inversión.
 Generar un método que motive un liderazgo por la calidad
 Cumplir con los objetivos organizacionales logrando una
ventaja competitiva y mejores niveles de rendimiento sobre la
inversión.
6PRINCIPIOS

Enfoque al cliente
 Enfocar las medidas en los clientes
 Incremento del nivel de satisfacción
 Creación de calor
 Dirección basada en datos y hechos
 Medidas clave a medir
 Recopilación de datos
 Dirección Proactiva
 Definir metas ambiciosas y revisarlas
 Fijar prioridades
 Enfocarse en la prevención de problemas
6PRINCIPIOS


 Los procesos están donde está la acción

 Dominar los procesos
 Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos
distintos
 Soluciones basadas en datos
 Colaboración sin barreras

 Búsqueda de la perfección
6CARACTERÍSTICAS


El número de miembros depende del tipo de proyecto

que se trate, son equipos que se forman de manera
multidisciplinaria y son voluntarios.
 Se colabora no se compite.
 La selección de proyectos los realiza la alta dirección,
estos deben de contribuir a la mejora, ser factibles y
ser medibles, además de incrementar la satisfacción del
cliente, incrementar la productividad y/o lograr un
beneficio económico mínimo establecido por la
empresa.
6CARACTERÍSTICAS


En los equipos Seis Sigma además de las utilización

de técnicas para la solución de problema se incorporan
herramientas estadísticas avanzadas en su estructura de
realización de proyectos.
Al considerar herramientas avanzadas Seis sigma
conlleva a que los líderes y si es posible que la
mayoría de los miembros sean personal con una
escolaridad de licenciatura.
Existen roles definidos para cada integrante de los
equipos.
6CARACTERÍSTICAS


Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son

enormes, pero se requiere de compromiso de tiempo,
talento, dedicación, persistencia y una fuerte inversión
económica.
Usan el conocimiento derivado del proceso estadístico
de datos, para determinar acciones para lograr un
índice de calidad final de 3.4 dpmo.
En el sistema Seis Sigma se fija un objetivo donde los
defectos en muchos procesos y productos son
prácticamente inexistentes.