Caso 2.

Actividad Grupal
Estudiantes:
• José Alejandro Romero Martínez
• Kevin Wilfredo Bonilla Catacho
• Kevyn Francisco Berrios Manzanares
• Nelson Mauricio del Cid
• Sergio Balmore Castillo Rodríguez
• Walter Mauricio Romero Álvarez
1. Identificar y esquematizar los principales elementos de la cadena de valor
2. Identificar la estrategia empresarial.
Identificación de la estrategia empresarial:
La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medi
o de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el
fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización
empresarial.
La estrategia empresarial de la Empresa Automatizaciones Eléctricas S.L. se dividen en las siguiente
s estrategias:
• Estrategia corporativa.
Una estrategia corporativa, consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de ac
tuación de la empresa.
Se puede observar que la estrategia corporativa la define con el análisis de 2 elementos que son:
La Redifinición del negocio de AESL para el año 2015.
Para el año 2011 este definió el negocio, y ahora realiza una redifinición del negocio para el año 201
5, mediante el análisis de las conclusiones extraídas del DAFO y del Análisis de la situación conoci
endo aquellos sectores con más atractivo y su situación geográfica.
2. Identificar la estrategia empresarial.
La cartera de negocios para las UNEs.
De este análisis se obtienen las conclusiones acerca del tipo de estrategias a seguir por la empresa
para las UNEs que la componen, pudiendo incluir estrategias de penetración, desarrollo de nuevos n
egocios, desarrollo de nuevos mercados o diversificación. Se subdividen en dos estrategias de carte
ra de negocio:
Estrategia de Cartera para la UNE Automatización Industrial.
Estrategia de Cartera para la UNE Instalaciones Eléctricas.
• Estrategia competitiva.
Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la
industria , sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto
consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio
a largo plazo.
Para la elaboración de esta estrategia ira dirigida en cuanto a la aplicación de las estrategias compe
titivas genéricas expuestas por Michael E. Porter en su libro Estrategia Competitiva. Estas estrategia
s, vigentes desde el año 1982, tienen tres vertientes muy diferenciadas: Liderazgo en Costes, Difere
nciación y Focalización.
La empresa puede decidir seguir cualquiera de ellas o incluso aplicar políticas de uso de dos al mis
mo tiempo. Sin embargo, existen riesgos en cada uno de ellas que intentamos evitar realizando com
o siempre una estrategia coherente con el modelo de negocio.
2. Identificar la estrategia empresarial.
Estrategia competitiva para la UNE Automatización Industrial.
parece claro que la estrategia de Liderazgo en costes podría resultar perjudicial para el mantenimiento y au
mento de nuestra posición competitiva. Se decide lo siguiente:
La empresa pivotará entre las estrategias de Diferenciación y Focalización
para las actividades desarrolladas por esta UNE
Estrategia competitiva para la UNE Instalaciones Eléctricas.
Se considera poco viable realizar una estrategia de Liderazgo en Costes más especialmente en esta UNE p
or los bajos costes que actualmente esgrimen las empresas competidoras (baja cualificación de la mano de
obra, condiciones de compra mucho mejores).
Es casi imposible encontrar un factor diferenciador claro que permita la percepción del cliente como servicio
único.
La empresa orientará la UNE Instalaciones Eléctricas hacia la estrategia competitiva de la Focalización, con
centrándose en pequeños nichos de mercado (clientes) y sin apenas expansión geográfica.
• Estrategia de crecimiento.
El propósito de esta estrategia es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva
estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión.
Como ya se ha fijado en la definición de los objetivos corporativos, la empresa intentará obtener una tasa d
e crecimiento de la facturación positiva del 10% anual, algo que sin llegar a una alta tasa para alcanzar mas
a crítica, supone un reto de suma importancia en especial a tenor de la situación actual de la Industria espa
ñola.
2. Identificar la estrategia empresarial.
Estrategia de crecimiento para la UNE Automatización Industrial.
Esta UNE acapara la mayor previsión del crecimiento de la empresa con un 8,3% de crecimiento anual
objetivo. Debido a las preferencias por aumentar la rentabilidad de la empresa vía crecimiento de esta
UNE, deberemos realizar políticas más agresivas en la conclusión de nuestras estrategias.
Estrategia de crecimiento para la UNE Instalaciones Eléctricas.
Tan sólo con un 1,7% de crecimiento esperado, esta UNE desarrollará un ‘crecimiento vegetativo’ debid
o a las menores expectativas fundadas para nuestra empresa.
• Estrategia funcional.
Estas estrategias se desarrollan en el marco de las funciones específicas que se realizan en la empres
a esbozando los principales aspectos acerca de las directrices a seguir por cada área para la consecuc
ión de los objetivos y en consonancia con las estrategias ya planteadas en apartados anteriores (de Ca
rtera de Negocios, Competitiva y de Crecimiento).
Estrategias funcionales del Área Comercial.
Las directrices estratégicas para esta área serán las siguientes:
Establecer la existencia de un Área Comercial como tal en el seno de la empresa con la declaración de
las funciones que llevará a cabo.
Nombrar un responsable de la misma (existente o contratado) con poderes para el desempeño de las f
unciones.
2. Identificar la estrategia empresarial.
Fijación de la Cartera de Productos/Servicios en las dos UNE de la empresa en colaboración con Ingen
iería y Producción y según las estrategias de este Plan.
Establecimiento de las políticas de Precios, Promoción y Atención al Cliente.
Investigación de mercados en los ámbitos geográficos y segmentos fijados en las estrategias del Plan.
Relaciones con socios y fijación de las Alianzas estratégicas.
Estrategias funcionales del Área de Producción/Ingeniería.
Las directrices estratégicas para esta área serán las siguientes:
Nombrar un responsable de esta Área con la fijación de las funciones a desempeñar. Definir la estructu
ra del departamento.
Realización de una Reingeniería de Procesos y de Organización de tareas y funciones. Estandarizació
n de procesos.
Investigación y establecimiento de políticas de mejoras para el aumento de la calidad y el servicio al cli
ente. Aumento productividad y estandarización.
Desarrollo de productos y servicios en la dirección de las estrategias de este Plan.
Implantación y aprovechamiento de herramientas informáticas de diseño técnico.
2. Identificar la estrategia empresarial.
Estrategias funcionales del Área de Recursos Humanos.
Las directrices estratégicas para esta área serán las siguientes:
Nombrar un responsable de esta Área con la fijación de las funciones a desempeñar.
Fijar las políticas de contratación y remuneración del personal.
Desarrollar los planes de formación interna y/o externa y mejora continua de las capacidades del perso
nal.
Establecimiento de las políticas de Prevención de Riesgos Laborales.
Favorecer la motivación, el trabajo en equipo y la información sobre los aspectos relevantes.
Guiar al personal de la empresa proactivamente hacia el cambio necesario en las actitudes que genere
n el desarrollo de las estrategias.
Estrategias funcionales del Área de Aprovisionamiento.
Las directrices estratégicas para esta área serán las siguientes:
Nombrar un responsable de esta Área con la fijación de las funciones a desempeñar.
Establecimiento de las condiciones de compra con los Proveedores. Acotación del número de los mism
os.
2. Identificar la estrategia empresarial.
Aplicación de políticas de Just-in-time en las compras de material.
Fijación de procedimientos de flujo de materiales en el interior de la empresa. Creación del cliente inter
no a través de cadenas Proveedor-Cliente.
Regularización del stock del almacén y fijación de la política de gestión del mismo evitando obsolescen
cia y promoviendo la excelencia en la organización.
Aseguramiento de la calidad de los materiales comprados. Evaluación de proveedores.
Potenciar la creación de la figura del cliente interno, estableciendo cadenas proveedor-cliente.
Estrategias funcionales del Área Económico-Financiera.
Las directrices estratégicas para esta área serán las siguientes:
Nombrar un responsable de esta Área con la fijación de las funciones a desempeñar.
Asegurar la asignación de recursos a las demás áreas para la posibilitación de los objetivos y estrategi
as fijadas.
Realizar controles de costes sobre las obras realizadas realimentando a las demás áreas funcionales.
Mantener niveles de Fondo de Maniobra y Reservas.
Evitar deudas con Entidades Financieras para financiación Proyectos de Inversión. Acudir a la Autofina
nciación.
Búsqueda de Subvenciones y Ayudas para la realización de los Planes de Acción.
2. Identificar la estrategia empresarial.
Estrategias funcionales del Área de Organización Interna.
Las directrices estratégicas para esta área serán las siguientes:
Implantar un sistema de gestión de la calidad ISO 9001.
Desarrollar e implantar un sistema de Gestión Documental en red para la propia empresa.
Desarrollar una página web corporativa.
Adecuar la imagen de marca de la empresa.
Explotar en mayor medida las posibilidades del programa de Gestión Informático.
Elaboración de procedimientos conjuntos con el resto de las funciones.
3. Definir la relación entre la Cadena de Valor y el plan estratégico.
Existe una clara relación entre la cadena de valor y el plan estratégico, la cadena de valor nos brinda el
medio que hace posible la ejecución, evaluación y soporte del plan estratégico.
AESL en la redacción de su plan estratégico 2012-2015 orienta y ajusta el diseño de su cadena de valo
r con base a la proyección que describe en su estrategia empresarial para coordinar de manera eficaz l
as actividades de apoyo estudiando y adaptándose al entorno tecnológico cambiante, alinea las activid
ades primarias dirigiendo las actividades y procesos internos hacia a la implementación del plan estraté
gico.
‘Si no sabes hacia dónde se dirige tu barco, ningún viento te será favorable’
4. Conclusión
La empresa Automatizaciones Eléctricas S.L. nace como respuesta al cada vez más incipiente mercado
de la Automatización de Procesos Industriales, dando soporte también como empresa de servicios en la
ejecución de Instalaciones Eléctricas en diseños de Ingeniería de Procesos y Constructiva. En el seno de
la empresa se desarrollan dos actividades principales que son Automatización de Procesos Industriales e
Instalaciones Eléctricas en BT y AT.
Con un carácter marcadamente tecnológico, la innovación y el paso de los años fueron conformando lo q
ue hoy en día representa una de las compañías más importantes de Aragón y con mucha repercusión en
el ámbito nacional.
Automatizaciones Eléctricas S.L. a partir de un análisis de su situación se ha propuesto aumentar su com
petitividad para llegar a liderar el mercado de la Automatización y lograr ser un referente en el sector indu
strial.
Para lograr estos objetivos se deberá redefinir sus estrategias empresariales para establecer las directric
es a seguir en cada área de la empresa, además orientar el fortalecimiento de los segmentos más dema
ndados y aumentando su facturación en sus ámbitos geográficos actuales; esto mediante la diferenciació
n y focalización de su productos y servicios obteniendo así una taza de crecimiento significativa para cad
a unidad de negocio.
El plan estratégico de Automatizaciones Eléctricas S.L. orienta y ajusta el diseño de su cadena de valor c
on base a la proyección establecidas para alcanzar las expectativas de los clientes potenciales, reorienta
ndo sus estrategias empresariales coordinando las actividades de apoyo; analizando y adaptándose al e
ntorno cambiante, alinea las actividades primarias y de apoyo hacia la implementación de directrices cap
aces de lograr los objetivos propuestos.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN