Ecole de la Contingence

Introduction
Plan :

Introduction
 1. Contexte Historique
 2. Les Facteurs de la contingences:
- Les facteurs internes:
JOAN WOODWARD
CHARLES B. PERROW
ALFREDD CHANDLER
- Les facteurs externes:
BURNS ET STALKER
LAWRENCE et LORSH
HENRY MINTZBERG
Conclusion
Contexte Historique
 1. Contexte Historique :

• La théorie de la contingence se libère du postulat de l’école classique prônant un

modèle unique d’organisation;
• La naissance de l’école de contingence intervient au cours des années 60;
• Chandler 1962 : une analyse historique de l’évolution des grandes firmes
américaines;
• les théories de la contingence technologique sont développées notamment par
WOODWARD (1953 à 1957 );
• les théories de la contingence structurelle portée par LAWRENCE et LORSCH.
 Concept de la contingence:

• Le Théorie de la Contingence est une classe de théorie comportementale qui

affirme qu'il n'y a aucune autre meilleure manière d'organiser une entreprise,
d'être un leader d'entreprise, ou de prendre des décisions. (le dico du marketing)
• En mathématique la contingence est une rencontre accidentelle entre deux lignes
courbes ou la rencontre entre une ligne droite et une ligne courbe.
• L’idée de la contingence, la notion de hasard, d’occasions et de circonstances.
 Concept de la contingence:

• Traduit dans la littérature des organisations, la contingence est une posture de

recherche consistant à s’éloigner d’un modèle sui serait explicatif de façon
universelle et cela quel que soit précisément le terrain.

• L’école de la contingence va distinguer plusieurs facteurs : facteurs de taille,

facteurs de l’âge, facteurs de technologie et facteurs d’environnement.
 2. Les Facteurs de la Contingence
• Facteurs Internes:
La Taille:

Si la taille de l’entreprise augmente :

 Différenciation = plus de fonctions, divisions, branches).

 Standardisation des produits = plus de taches et de procédures
différentes.
 Formalité des communications = une communication plus complexe à
gérer.
 Décentralisation des décisions = des nouveaux niveaux de hiérarchie.
 2. Les Facteurs de la Contingence
• Facteurs Internes:
L'âge:
Une jeune organisation Un âge élevé de l’organisation
Accepte les changements sociaux Résistances aux changements dans
les relations sociales.
Résistances aux changements Facilite l’acceptation des
d’objectifs. changements d’objectifs.
STARBUCK (1965)

 Selon GREINER, la croissance de l’entreprise au fur et à mesure de son

développement entraîne différentes phases, influençant l’organisation
 2. Les Facteurs de la Contingence

• Facteurs Internes:
La Technologie : Les travaux de WOODWARD [1953-1957]
Bibliographie:
 Est née le 27 septembre 1916 dans la Grande Bretagne. Est devenue chercheuse en
sociologie des organisations.
 En 1957, elle est devenue enseignante à l’Imperial College. Est l'auteur de cadres
analytiques féconds.
 En 1964, elle est invitée à travailler au Ministère du Travail.
 En 1969, elle est nommée comme Professeur de sociologie industrielle et Directrice du
Département de Sociologie Industrielle.
 En 1970, Woodward publie « Industrial Organisation :Behaviour and Control ».
 En 1971, Woodward fût décédée dû à un cancer.
 2. Les Facteurs de la Contingence
• Facteurs Internes:
La Technologie : Les travaux de WOODWARD [1953-1957]
L’Apport:
- Pour ce Professeur de Sociologie Industrielle, il n’existe pas une structure meilleur qu’une
autre; La facteur de contingence est la technologie.

Technologie de
Technologie à production en Technologie à
production continue: grandes séries : production unitaire:

Hiérarchie longue, Hiérarchie courte, Structure souple,

per de personnel personnel productif organisation par
productif. nombreux. projet.
 2. Les Facteurs de la Contingence
• Facteurs Internes:
Les travaux de PERROW [1925]
Bibliographie:
 Charles Perrow né le 9 février, 1925, Tacoma, Washington, aux Etats Unis. Est un
sociologue de renom, théoricien des organisations. Ila exercé à l’université de Pittsburgh
et il est aujourd’hui « professor emeritus of sociology » à yale.

• A été vice-président de la Eastern Sociological Society ;

• Fellow du Centre d'études avancées en sciences du comportement (1981-1921, 1999) ;
• Membre de l'Académie américaine pour le progrès de la science ;
• Chercheur résident, Fondation Russell Sage, 1990-1991;
• Membre du Centre d'études historiques Shelly Cullom Davis, 1995-1996;
• Ancien membre du Comité des facteurs humains, de l'Académie nationale des sciences,
du comité de sociologie de la National Science Foundation et du comité de rédaction de
plusieurs revues.
 Les facteurs de la contingence

• Facteurs Internes:
Les travaux de PERROW [1925]
Les Apports:
L'approche de Perrow repose sur deux dimensions:
- La variabilité des tâches: définie par le nombre d'exceptions aux procédures types rencontrées dans
l'utilisation d'une technique donnée.
- La capacité d'analyse des tâches: la mesure selon laquelle, quand une exception est rencontrée, des
méthodes analytiques capables de les traiter sont connues.
 Les utilisateurs de la technologie requièrent moins d’efforts de recherche pour gérer les exceptions s’ils
peuvent utiliser les méthodes analytiques existantes au lieu de devoir compter sur leur intuition et leurs
conjectures. Les quatre catégories de technologies sont :
Routine, Artisanat, Ingénierie, Non routine
 2. Les Facteurs de la Contingence

• Facteurs Internes:
La Stratégie : Les travaux d’ Alfred CHANDLER [1918-2007]
Bibliographie:
 Alfred Chandler est historien professeur de management à Harvard né le 15
septembre 1918 à Guyancourt Delewar USA, mort le 9 Mai 2007 à Massachusetts.
 Chandler est souvent appelé l’« historien des affaires ». Ce titre lui revient parce
que sa vision de la gestion passe par la connaissance de l’histoire des grandes
firmes.
 Professeur à la Harvard Business School, sa recherche se focalise sur le modèle
de la construction de « l’entreprise moderne ».
 Parmi ses ouvrages : Stratégies et structures de l’entreprise (1962); La main
visible des managers (1972); et Organisation et performance des entreprises:
Les États-Unis, La Grande Bretagne, L’Allemagne.
 2. Les Facteurs de la Contingence

• Facteurs Internes:
La Stratégie : Les travaux d’ Alfred CHANDLER [1918-2007]
Les Apports :
 Son ouvrage fondamental, Stratégie et Structure de l’entreprise (1962).
 Grâce à Chandler la notion de stratégie devient essentielle.
 La théorie de Chandler a contribué à une restructuration générale des grandes
entreprises américaines en organisation en départements.
 Sa principale contribution à la théorie des organisations est d’avoir expliqué les
relations entre la stratégie et la structure des entreprises.
 • Facteurs externes

Les travaux de Burns et Stalker

• Burns et Stalker ont mis en regard les pratiques d’une organisation et
les caractéristiques de l’environnement
• Les entreprises dans un environnement changeant:
• La naissance de l’industrie électronique en Grande Bretagne Les
années d’après-guerre
• Les entreprises dans un environnement stable Systèmes Mécaniste et
organique d’organisations
Systèmes mécanistes:
Adaptée aux environnements stables et qui se caractérise en
particulier par une standardisation des procèdes, une
centralisation de système de décision autours d’une forte
hiérarchie. Par exemple la firme de radiotélévision a une
technologie changeant mais une marché stable
Système organique:
Adaptée aux environnement plus turbulents aux évolutions
incertaines. Cette structure flexible et adaptive s’appuie sur
une fiable spécialisation et standardisation de travail, le
processus de décision y est décentralisé et les modes de
production s’affectent le plus suivant par ajustement mutuel.
Système mécaniste ( environnement stable)
•Différenciée division des taches= bureaucratie
de Weber
•Tâches globales et problèmes fragmentés en
ensembles de tâches spécialisées.
•Formalisée ( règles contraintes) activités
programmées, rôles définis.
•Structure hiérarchique rigide.
•Communication essentiellement verticale
•Répartition des problèmes entre spécialités
•Définition précise des rôles des fonctionnels
•Valeurs de loyauté et d’obéissance
Système organique ( environnement instable)
•Décentralisé, place a l’initiative, flexible
Continuelle redéfinition des taches
•Engagement sur un programme d’activité
•Responsabilisation des individus par rapport à
leur travail. Engagement individuel fort
•Communication horizontale
•Redéfinition régulière des taches
•Responsabilités partagées
•Traitement des problèmes décentralisé
•Valorisation des compétences techniques
Les travaux de Lawrence et Lorsch

Jay W. Lorsch né à St Joseph, Missouri, USA en1932. Il est professeur des

relations humaines à la Harvard Business School.

Il a écrit de nombreux ouvrages sur le comportement et le éveloppement, y

compris la compréhension de gestion (1978)

Paul Roger Lawrence (1922- 2011) né a Michigan, quatrième d’une

famille de six enfants. Il est professeur de comportement organisationnel à

Harvard business school.

• Lawrence et Lorsh ont développé les travaux de Woodward et ont crée les bases de la
théorie de la contingence:
• La structure de l’organisation dépend de l’environnement, ils cherchent donc a répondre a
la question suivante:
-Quelle sorte de structure est nécessaire pour faire face aux différents environnements?.
• Lawrence et Lorsh ont tiré leur conclusion d’une étude expérimentale entre1963 et 1966
sur 10 entreprises aux Etats-Unis, dont 6 entreprises chimiques, 2 d’emballage et 2
alimentaires
Ils repèrent trois segments ou se concentrent les efforts:
• L’environnement technico-économique: C’est là que l’organisation puise ses ressources techniques
• L’environnement technico-scientifique: Il est caractérisé par un degré d’évolution des connaissances
utiles pour innover
• Le marché: Il est caractérisé par les types de consommateurs, le degré de stabilité des besoins,
l’évolution de la demande, etc.
Ces facteurs ont des degrés d’incertitudes variables en fonction du secteur industriel. S’il y a un
renouvellement permanent des connaissances scientifiques, l’incertitude est grande. Pour d’autres, c’est le
marché qui est instable et qui provoque des incertitudes.
Suite à ces analyses, ils ont amené deux principes qui intègrent la variable de
l’environnement : le principe de différenciation et le principe d’intégration.
Le principe de différenciation
Ce principe stipule une segmentation de l’organisation. L’organisation se divise en sous-
systèmes Le fonctionnement de chaque entité est déterminé par sa relation avec
l’environnement. De ce fractionnement découle la différenciation
 L’état de segmentation
 La formalisation des structures
 Les orientations interpersonnelles
 L’orientation à l’égard du temps
 L’orientation à l’égard des objectifs
Principe d’intégration:
Ce principe relate une instauration de ce qu’ils appellent « une unité d’effort ». Cette
unité d’effort doit permettre de relier les différents sous-systèmes dans
l’organisation. (exemple : les comités, les services de liaison/communication, les
contacts directes entre manageurs, des règles de fonctionnement)
Les chercheurs montraient l'influence de l'entourage sur la structure de
l'organisation: les entreprises qui se trouvent dans un entourage simple et stable
connaissaient peu de différentiation et un système de coordination simple, tandis que
les entreprises se trouvant dans un entourage plus dynamique et complexe
connaissaient beaucoup de différentiations et des systèmes de coordination
complexes.
Henry Mintzberg (1939) :

•  Henry Mintzberg (né le 2 septembre 1939 à Montréal) est un

universitaire canadien en sciences de gestion, auteur
prolifique d'ouvrages de management.

• Il a eu son Doctorat à la Sloan School of Management du MIT

(USA). Parmi ses ouvrages :

 Structure et dynamique des organisations. 1979

 Le pouvoir dans les organisations. 1986

 Le management : voyage au centre des organisations. 1998

Notion de Base :

 L’organisation :
 Vient du substantif latin « organum » et du grec « organon » qui désigne au  XIV
siècle un instrument de musique, la voix, un organe du corps.
Outre un sens musical, organiser signifie : « disposé de manière à rendre apte à
la vie » « Wikipédia »
 Une organisation est un groupe d’individus (une unité) qui structure, ordonne et
pilote des ressources (matérielles, humaines, financières) afin d’atteindre un but
commun.

La structure : peut être définie comme la "somme totale des

moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes
et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches.« 
Mintzberg »
 L’organisation

1- Diviser le travail
Doit s’ajuster et entre tâches distinctes et
s’adapter à son 2- assurer la
environnement coordination nécessaire
entre ces dernières
Les parties de base de l’organisation :
 L’idéologie : Ensemble des finalités et des valeurs communes qui produit
l'identité de l'entreprise et sa culture.
 Le centre opérationnel : À la base de toute organisation, on trouve ses
opérateurs, c’est-à-dire ceux qui effectuent le travail de base de produire les
biens ou de délivrer les services.
 Le sommet stratégique : C’est à partir du sommet stratégique qu’il est
possible d’avoir une vue d’ensemble du système.
 La ligne hiérarchique : Lorsque l’organisation grandit, elle a alors besoin de
plus de managers et dans ce cas non seulement des managers pour superviser
les opérateurs, mais aussi des managers pour superviser les managers. Une
ligne hiérarchique se trouve ainsi constituée, c’est-à-dire une hiérarchie
d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
 La technostructure :est composée d’analystes et d'experts, chargés de la
conception et de l’adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail
par le biais de la standardisation :
• Les hommes des méthodes standardisent le travail.
• Les hommes de la planification et du contrôle standardisent les résultats.
• Les hommes du personnel standardisent les qualifications.

 Support logistique : Des unités variées (cafétéria, entretien des locaux, RH,
accueil, etc.) assurent des prestations qui ne sont pas liées à l’activité de
l'entreprise mais qui sont nécessaires à son bon fonctionnement général.
Mécanismes de coordination :

• Mintzberg distingue 6 façons qui permettent aux individus de s’assurer

que le travail de l’autre soit fait :

1. L’ajustement mutuel
– Réaliser le travail par un simple processus de communication informelle
– Deux personnes discutent et se répartissent le travail

2. La supervision directe:
- Une seule personne donne des ordres et des instructions à plusieurs
autres qui travaillent en interrelations
2. La standardisation des procédés de travail
- Les procédés de travail sont standardisés lorsque leur contenu est spécifié ou
programmé.
4. La standardisation des résultats
- Spécifications sur la dimensions du produit ou la performance à atteindre
5. La standardisation des qualifications
- Spécifications de la formation nécessaire
6. Standardisations des valeurs
- Les normes dictent le travail, elles sont établies et contrôlées par l’ensemble de
l’organisation
Facteurs de contingences :

 La recherche dans le domaine de la structure organisationnelle a mis l’accent

sur les divers effets de facteurs contextuels des éléments structuraux
mentionnés précédemment. Ces recherches sont fondées sur une hypothèse de
congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur
contextuel et l’élément structurel concordent. 4 ensembles de facteurs
contextuels ont particulièrement été considérés par Mintzberg qui a fait une
synthèse de l’ensembles des travaux précédents et on a ajouté un qui est le
pouvoir :
Le pouvoir :

• L’aspiration au pouvoir des membres de l’organisation, en particulier si le

chef d’entreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend à accroître la
centralisation (Dill 1965)
Configurations structurelles :

• la structure simple : organisation assez « aplatie », où la direction gère bien

souvent en direct le maximum d’activités par elle-même. On dit alors que son
éventail de contrôle est très large et que le degré de centralisation de
l’entreprise est élevé. La coordination des activités est assurée par supervision
directe sur les activités des subordonnés. La partie essentielle de ce type de
structure est la direction (sommet stratégique).
• la bureaucratie mécaniste : coordonne ses activités en standardisant ses
méthodes de travail (chaîne de montage, respect des normes ISO, respect du
manuel de procédures, règlement de l’administration, etc.). C’est l’un des
modèles les plus fréquents d’entreprise ou d’administration. La partie essentielle
de ce type de structure est la technostructure.
• la bureaucratie professionnelle : est un type d’organisation où la relation entre les fins et les
moyens ne peut pas être facilement modélisée, à l’inverse de la bureaucratie mécaniste. Par
conséquent, le contrôle sur l’activité des salariés est difficile à réaliser. A défaut de pouvoir
complètement contrôler le produit de leur activité, on doit s’assurer en amont que les opérationnels
sont compétents pour le travail demandé. On parle alors de standardisation des qualifications.
C’est le modèle de fonctionnement des universités et des hôpitaux, par exemple. La partie
essentielle de ce type de structure est le noyau opérationnel.
• la structure divisionnelle : est l’autre structure type de la grande entreprise moderne. Il s’agit le
plus souvent d’un regroupement de bureaucraties mécanistes ou professionnelles, ou de structures
simples. Mais la taille que prend l’ensemble de cet agrégat ne permet pas de contrôler les activités
ni par supervision directe, ni par standardisation des procédés. En effet, le nombre de cas est trop
différent d’une partie de l’organisation à une autre et nécessite un fort degré de décentralisation. La
supervision se fait alors par standardisation des résultats. Les responsables seront jugés sur leur
capacité à atteindre les objectifs économiques (ROI ou retour sur investissement, par exemple). La
partie essentielle de ce type de structure est la ligne hiérarchique intermédiaire, qui arbitre sans
arrêt entre les différentes opportunités de profit.
• l’adhocratie : est une structure très innovante qui doit faire face à des défis
permanents (nouveaux projets, nouveaux contrats, forte incertitude, etc.). La
bonne marche de l’ensemble dépend de sa capacité à mobiliser rapidement les
ressources nécessaires aux défis à relever. Le mode de coordination privilégié est
l’ajustement mutuel entre les membres de l’entreprise. Ce sont des
organisations d’experts qui se jouent des règles classiques d’organisation pour
mieux pouvoir innover. Elle est structurée en une série de constellations de
travail. La partie essentielle de ce type de structure est l’ensemble des services
de support qui intègrent bien souvent le noyau opérationnel. Il s’agit d’être
capable de réunir rapidement des équipes de spécialistes de divers horizons. C’est
des cabinets de conseil, des agences de publicité ou des fabricants de prototypes.
Tableau récapitulatif :
H. Mintzberg complétera par la suite son analyse en introduisant une sixième composante de
l'organisation, sa culture, qui comprend les croyances, les modes d'action et de pensée
partagés par les membres de l'organisation, et un sixième mode de coordination, la
standardisation des normes qui conduit les participants à agir selon le même ensemble de
croyances. Cela le conduira à repérer deux autres configurations :
• l'organisation missionnaire : fonctionnant autour d’une idéologie, de croyances ou de
valeurs communes. C’est une structure très informelle et le mécanisme de coordination
est la standardisation par les normes. Ex: the Toyota way (les 14 principes de Toyota)
• l'organisation politique : Organisation sans réelle direction. Les décisions dépendent de
différents jeux politiques qui parfois coexistent, parfois s’opposent. Absence d’un mode
de coordination, remplacé par le jeu de pouvoir informel.
 Conclusion

• L’école de la contingence peut être associé à du darwinisme

organisationnel : la structure managériale s’adapte aux contraintes
de son environnement extérieurs, et aux buts qui lui sont donnés.
Contrairement au postulat de Taylor concernant the one best way,
la seule meilleure solution, ce qui nous amène a conclure qu’il y a
autant de Best way qu’il existe de contexte différents.
 Bibliographie/ Webographie
• ROGER.A., L’essentiel de la théorie des organisations., 5è 2dition., Paris, France, 2012.
• PLANE.JM., Théorie des organisations., 3é édition., Paris, France, 2003-2008.;

• SAUSSOIS.JM., Théories des organisations : école de la contingence., p: 33 à 52., 2012.

• Le bon manager, Théorie de contingence:

IN: https://projectmanag.wordpress.com/theories-manageriales/theorie-de-%20contingence-2/

• Le Dico Marketing, Théorie de la contingence:

IN: http://www.ledicodumarketing.fr/definitions/theorie-de-la-contingence.html

• Science économique (économie-gestion-management), la Théorie de la contingence, 2009:

IN: http://science-economique.blogspot.com/2009/06/la-theorie-de-la-contingence.html

• Etudier, L’école de la contingence,2014:

IN: https://www.etudier.com/dissertations/l-%C3%89cole-De-La-Contingence/47238156.html

• Maxim, L’école de la contingence, 2019.

IN : https://controle2gestion.net/ecole-contingence/
• Récapitulatif de l’ouvrage ‘structure et dynamique des
organisations’ d’H. Mintzberg par Catherine DE LAVERGNE
https://
www.univ-montp3.fr/infocom/wp-content/REC-structure-et-dyna
mique-des-organisations7.pdf
• Contrôle de gestion de Berland Nicolas (Université Paris-Dauphine)
et Yves De Rongé (Université de Louvain Belgique)
In: https://controle2gestion.net/ecole-contingence/
• Module management : structures des organisations par Mme
A.DIANI
http://fsjes.usmba.ac.ma/cours/diani/Management-S1.pdf