Cours d'Economie

L’open innovation : un concept, des

stratégies d'innovation
Telecom & Management SudParis
20 mai 2009

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 Plan du cours
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI

• Introduction

• Le cas Xerox PARC

• Définition et concept de l’open innovation

• Les stratégies d’open innovation

• Analyse de l’open innovation

• Conclusion

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 L’open innovation : un concept nouveau
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L'open innovation (OI) est une expression pour désigner des pratiques
nouvelles d'innovation.

Mouvement open source ou logiciel libre.

Concept de l'OI :
• concept porteur
• introduit en 2003 par Chesbrough
• mise en évidence de nouvelles pratiques
• études de cas (Xerox, Intel, IBM, Cisco)

Changement de contexte industriel ces 20 dernières années :

• concurrence accrue
• coût de l'innovation croissant
• cycles de vie des produits plus courts

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 Qu’est-ce que l’open innovation ?
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Nouveau paradigme de l'OI

• opposé à la closed innovation (innovation fermée)
• paradigme du grec paradeigma qui signifie modèle ou exemple. Représentation
du monde, basée sur un ensemble cohérent.

Définition de l'OI par Chesbrough :

“the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate
internal innovation, and expand the markets for external use of innovation,
respectively”.

L'OI est une stratégie d'innovation qui suppose l'exploitation des flux de
connaissance :
• outbound process ou flux sortants : de l'intérieur de la firme vers l'extérieur
• inbound process ou flux entrants : de l'extérieur de la firme vers l'intérieur

Flux de connaissance :
• acception restreinte : flux de savoir
• acception large : flux d'information

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 Objectif du cours
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L’objectif du processus outbound est de tirer profit de l'innovation

interne en exploitant les opportunités extérieures.

Innovation réalisée par des individus ou des organisations.

Objectif du cours :
• Comment caractériser les pratiques d'OI ?
• Qui pour exploiter au mieux une innovation ?

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 Le cas Xerox Parc : la Xerox
corporation
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• La Xerox Corporation :
• fondée en 1906 - produits photographiques
• 1958 : succès de la Xerox 914 et notoriété internationale
• procédé basé sur la Xérographie - photocopie de documents sur du
papier ordinaire
• exclusivité du procédé sur 20 ans

• Stratégie d'investissements :
• investissement en innovation
• acquisition d'entreprises innovantes
• projets très innovants
• diversification
• pas d'idée a priori des marchés, ni des retours sur investissement

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 Le cas Xerox Parc : fiche technique
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Création 1906
▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬
Slogan “The document company”
▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬
Siège social Norwalk, Connecticut, Etats-Unis Gestion du
document
▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬
Activités Conseil et Services
▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬
Produits Copieurs multifonctions, Imprimantes, Services
▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬
Effectif 57000 (en 2007)
▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬
Chiffres d'affaires $17 milliards (en 2007)

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 Le cas Xerox Parc : un centre innovant
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Centre de recherche Xerox PARC :

• 1970 : création d’un centre de recherche en informatique
• situé à Palo Alto
• PARC pour Palo Research Center
• stratégie d'expansion de Xerox
• centre très innovant

Premières innovations réalisés au Xerox PARC :

• interface graphique actuelle
• icônes contrôlées à partir d'une souris
• écrans à plusieurs couleurs
• le protocole Ethernet
• polices de caractère
• le PostScript, etc.

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 Le cas Xerox Parc : un centre innovant
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Innovations récentes réalisées au Xerox PARC :

• logiciels
• logiciels de gestion de documents
• logiciels de recherche internet
• technologies d'indexage, etc.

• support matériel
• machines expérimentales (voir l'Alto)
• ordinateurs grand public commercialisables (voir Star).

Les inconvénients sont des temps de calcul et des coûts de revient et

trop importants pour une large diffusion.

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 Le cas Xerox Parc : Steve Jobs
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Le premier open innovator : Steve Jobs

• 1979 : visite de Steve Jobs - fondateur d'Apple Inc. (Mac, Ipod)
• fort potentiel de l'interface graphique selon Jobs :
• négociations avec les dirigeants du PARC : seul Apple saura rendre
abordable l’interface graphique
• accord entre le PARC et Apple
• Apple exploite l’interface graphique
• Xerox investit un million de dollar dans le projet d'Apple

Apple exploite l'interface graphique :

• PC Lisa : trop cher pour les USA
• PC Macintosh : 2 fois moins performant, mais 2 fois moins cher

La révolution commerciale succède à la révolution technologique.

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 Le cas Xerox Parc : un exemple d’open
innovation
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Les points clé de l'exemple PARC-Apple :

• PARC prend conscience de son incapacité à exploiter une innovation
réalisée en interne
• Apple perçoit le potentiel d’une innovation qu’elle n’a pas réalisée en
interne

La collaboration Xerox-PARC est un cas d'OI :

• une firme exploite les résultats de l'innovation d'une autre firme
• processus sortant pour l'entreprise qui donne accès à son innovation
• processus entrant pour celle qui accède à l'innovation de l'autre firme

Nota bene : Relation réciproque, condition sine qua none à l'OI.

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 Le cas Xerox Parc : un exemple d’open
innovation
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 Le concept d’OI : définition de l’OI
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Chesbrough (2005) définit l'OI comme :

“the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal
innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively”.

L’OI suppose d’innover en tenant compte des flux de connaissance :

• de l'intérieur de la firme vers l'extérieur
• de l'extérieur de la firme vers l'intérieur

Idées de l’OI :
• extraire de la valeur de l'innovation interne
• élargir les opportunités d'application de l'innovation par des firmes extérieures

“external use” : une firme facilite l'accès par d'autres à son innovation.
Chesbrough (2005) ajoute qu’une firme “can and should use external ideas as well as
internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance
their technology” or knowledge.

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 Le concept d’OI : définition de l’OI
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Trois principaux aspects de l'OI :

• inbound process : l'exploitation de sources d'information externes
• outbound process : rendre accessible à des tiers l'innovation interne et en
autoriser l'utilisation
• conscience des conséquences des deux stratégies précédentes

Idée principale de l'OI :

“There are many ways for ideas to flow into the process, and many ways
for it to flow out into the market.” Chesbrough (2005)

L’OI consiste en la recherche d’opportunités (“chemins”) :

• quelles correspondance entre l’innovation et les compétences fondamentales ?
• notion de compétences basiques / essentielles / clé
• l’innovation serait mieux développé et/ou commercialisé par d'autres organisations

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 Le concept d’OI : principe de l’OI
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L'innovation réalisée en dehors de la firme reste un phénomène connu.

Principe original de l'OI :
• nouveau paradigme opposé à l'innovation fermée où :
• l'innovation est réalisée en interne
• les résultats sont développés, produits, commercialisés, distribués par les firmes
elles-mêmes
• opportunités à l'extérieur de la firme.

Les six principes de l’OI:

• il existe une expertise et des connaissances pertinentes en dehors de la firme.
• il est possible de créer de la valeur par l'innovation externe.
• il est possible de tirer profit d’une innovation sans être à l'origine du projet de recherche.
• le business model prime sur l'accès au marché.
• utiliser les résultats de l'innovation prime sur les résultats eux-mêmes.
• un firme peut exploiter les DPI d’une autre firme et inversement

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 Le concept d’OI : principe de l’OI
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Les principes de l'OI peuvent être classés en deux catégories :

“exploring ways in which external technologies can fill gaps in their

current businesses and looking at how their internal technologies can
spawn the seeds of new businesses outside the current organization.”
(Chesbrough (2003b))

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 Le concept d’OI : open innovation vs closed
innovation
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 Le concept d’OI : open innovation vs closed
innovation
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 Les stratégies d’open innovation
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Définition de l'OI pas assez précise pour être applicable :

• porte sur la nécessité d'utiliser les innovations internes et externes
• ne précise pas les moyens d'identifier ces innovations
• basés sur des études de cas (IBM, Intel, Xerox, etc.)

• L'OI intervient dans trois processus de l'innovation :

• le financement de l'innovation
• la réalisation de l'innovation
• la commercialisation de l'innovation

• Émergence de nouveaux types d'innovateurs ou d'organisations

• Rappel : une organisation est un ensemble d'éléments interagissant, regroupés

dans une structure régulée, avec une communication propre et un objectif
commun.

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 Les stratégies d’OI – le financement de
l’innovation
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Deux stratégies de financement :

Les investisseurs (capital-investissement, private equity investissement, etc.)

• lever des fonds pour financer un projet de recherche
• déplacer le lieu de l'innovation vers le marché par la création d’une spin-off
(nouvelle entité de recherche séparée de la firme)
• compétences particulières dans le domaine concerné
• conseils spécifiques sur les écueils à éviter
• identifier et financer les secteurs prometteurs

• Les bienfaiteurs :
• organisations institutionnelles ou agences gouvernementales (e.g. la NSF -
National Science Foundation - aux USA), ou des compagnies privées
• s’intéressent aux premières étapes de l'innovation
• sélectionner et financer les projets les plus prometteurs pour l'industrie

Lien avec l'OI : sortir l'innovation de la firme et en confier l'exploitation à des tiers.

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 Les stratégies d’OI – la réalisation de
l’innovation
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Les explorateurs :
• assument une fonction de recherche
• découverte d'applications possibles et de commercialisation de l'innovation.
• auparavant traditionnellement réalisée en interne
• peut être réalisé dans le cadre d'une spin-off.
• peut également être réalisée par un organisme public de recherche.

Les vendeurs :
• également des explorateurs
• mais portent leur attention sur de technologies facilement codifiables en DPI
• optique de revente pour être exploité par d'autres organisations
• innovent en gardant à l'esprit le potentiel commercial
• modèle repose sur la capacité à vendre les DPI

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 Les stratégies d’OI – la réalisation de
l’innovation
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Les architectes de l'innovation :

• partitionner les systèmes complexes, développer une architecture spécifique
• objectif : partager les résultats de l'innovation et permettre à d'autres firmes
l'amélioration d'une partie spécifique sans maîtriser le reste du système
• s'assurer de la cohérence des différentes parties
• coordonner les innovations de chaque partie et communiquer dessus
• pas nécessaire de contrôler tous les aspects du processus d'innovation

Les missionnaires :
• individus ou organisations servant une cause, programmeurs professionnels ou
hobbyists, souvent également utilisateurs pas de profit immédiat
• développer un logiciel open source n’est pas rétribué directement mais s'assure
une réputation auprès des pairs (Tirole et Lerner (2002)).
• exemple du système d'exploitation Linux

Lien avec l'OI : déplacer le lieu de l'innovation hors de la firme en cherchant des
chemins à l'innovation interne.

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 Les stratégies d’OI – la commercialisation de
l’innovation
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Les marchands :
• innovations immédiatement profitables
• vente d'innovations développées en interne ou en dehors de l'entreprise
• proposent des directions de recherche
• compréhension aigüe des besoins actuels et potentiels du marché

Les one-stop centres :

• proposer des produits et des services adaptés au besoin des consommateurs
• fournir une solution la plus proche sans souci des spécifications techniques
• considérer les innovations les plus prometteuses et les distribuer à des prix
compétitifs
• différents des marchands car ils assurent un lien direct avec le consommateur
final

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 Analyse de l’OI : fondements théoriques
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Différents courants dans la littérature :

• aspects stratégiques et création de valeur (Brandenburger and Stuart

(1996))

• réseaux d’innovation et théorie des coûts de transaction (Williamson

(1975, 1985))

• théorie des ressources basée sur les compétences et les capacités des
firmes (Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991))

• théorie des options réelles liées aux incertitudes technologiques et aux

incertitudes du marché (Folta (1998)).

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 Analyse de l’OI : un contexte économique
changeant
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Les nouveaux challenges économiques des 20 dernières années incitent les firmes à trouver
des nouvelles stratégies d’innovation.

Contexte économique :
• concurrence accrue et marché global
• émergence des nouvelles technologies qui peuvent bouleverser le marché
• évolution rapide des besoins des consommateurs qui réduisent les cycles de vie des
produits
Structure du marché de la connaissance :
• mobilité et disponibilité de travailleurs compétents accrue
• nouvelles compétences en innovation des fournisseurs
• nouvelles opportunités pour l'innovation interne
• utilisation des DPI
• marché du capital investissement
• émergence de standards facilitant les échanges de ressources entre firmes
• émergence des TIC qui améliorent la diffusion de l'information : l'information est
accessible et plus difficile à protéger

Le lieu de l'innovation s'est donc déplacé de l'intérieur de la firme à l'extérieur.

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 Analyse de l’OI : le processus inbound
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Les sources de connaissances

Importance de la profondeur et la largeur du « sourçage » (approvisionnement de
connaissances) :
• largeur : nombre de sources différentes
• profondeur : importance des sources

On peut définir un degré d'ouverture (openness).

La capacité d'absorption

Assimiler des connaissances extérieures suppose l'existence d'une capacité d'absorption.

L'innovation extérieure présente une grande opportunité de créer de la valeur et développer

l'innovation en interne est nécessaire pour bénéficier de l'innovation externe.

La capacité d'absorption est défini comme la capacité à reconnaître la valeur d'une

information extérieure nouvelle, et à l'appliquer à des fins commerciales (Cohen and
Levinthal (1990)).

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 Analyse de l’OI : le processus inbound
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La capacité d'absorption (suite)

La capacité d'absorption est une fonction qui dépend des connaissances
antérieures de la firme.
Phénomène connu dans la littérature. Apport de l’OI :
“more comprehensive and systematic study of the internal corporate
modes of managing such more externally oriented processes of
innovation” (Christensen et al. (2005)).
La théorie des ressources étudie le lien entre capacité d'absorption et le
processus inbound :
• acquérir des connaissances est lié aux connaissances et aux routines internes
de l’entreprise (Nelson et Winter (1982))
• une firme préfèrera acquérir des connaissances auprès d'une firme dans un
champs de connaissance proche du sien
• reconnaître la valeur potentielle d’une innovation et sa nouveauté.

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 Analyse de l’OI : le processus inbound
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Papier de Dahlander et Wallin (2006) :

• certaines firmes assignent à des individus la tâche de s'introduire dans des
communautés libres
• connaître les derniers développements, voire influencer l'orientation du projet

Résultats du papier :
“Firm sponsored individuals interact with more individuals than interact with them, and
also they seek to interact with central individuals in the community.

However, we can see differences in how individuals interact, depending on whether

their affiliation is with a dedicated firm or an incumbent in the software industry.”

Certains managers pensent qu'il suffit d'avoir ‘a man on the inside’ pour avoir accès à
ces communautés.

Cette stratégie peut être insuffisante, puisqu'il est nécessaire de montrer une capacité à
innover pour être accepter dans la communauté, et donc d'acquérir une forme de
réputation

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 Analyse de l’OI : le processus inbound
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La coopération avec les fournisseurs

Coopérer avec un fournisseur pour :

• améliorer un produit
• développer des nouveaux produits
• résoudre des problèmes techniques à un stade précoce
• accéder à de nouvelles technologies
• réduire le temps d'accès au marché
• se rapprocher du consommateur

Coopérer avec un fournisseur n’est nécessairement réciproque et n’entraîne

pas nécessairement de coopérer en innovation.
Relation à long-terme et acquérir une réputation auprès du partenaire ou
recevoir une rétribution correspondant à l'engagement.

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 Analyse de l’OI : le processus outbound
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Le processus outbound :
• une organisation externe peut avoir plus de capacités à commercialiser
une technologie développée en interne
• porter l’innovation hors de la firme
• maximiser le retour sur investissement
• “outsourcer” la fonction d’innovation
• commercialiser l’innovation
• gestion des DPI - partage des DPI, portefeuille de droits
• encourager les contributions

Spin-off
• rendre visible un projet

Modularité
• rendre accessible une partie d’un projet sans dévoiler l’ensemble
• permet d’estimer les compétences des partenaires

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 Analyse de l’OI : le processus outbound
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“Free revealing”
• notion pas explicite dans la définition de l'OI
• autoriser une autre firme :

• à accéder aux résultats de l’innovation

• à innover en utilisant les résultats l’innovation
• à améliorer les résultats de l’ innovation

Le free revealing ne signifie pas nécessairement de donner accès à la totalité

des résultats de l'innovation.

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 Analyse de l’OI : les processus coopératifs
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Chesbrough (2003b) :
“The boundary between a firm and its surrounding environment is more
porous, enabling innovation to move easily between the two”.
• membranes semi-perméables
• frontières porosité des frontières
• dépasser les frontières de la frontière
• interactions avec l’environnement
Les compétences ne sont pas nécessairement présentes au sein de la firme.
Justification de la coopération en innovation basé sur la théorie des coûts de
transaction.

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 Analyse de l’OI : les processus coopératifs
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI

Trois processus pour résumer l’OI :

• Le processus outside-in consiste à acquérir et assimiler des connaissances extérieures

dans les processus internes.
• Le processus inside-out consiste en l’externalisation des processus d’innovation, en la
commercialisation de l’innovation et la gestion des DPI.
• Le processus « couplé » est un couplage des deux précédents processus, i.e., une
combinaison en processus coopératifs.

Les réseaux d’innovation

Une firme OI est engagée dans un réseau d’entreprises et d’individus faiblement liées (pas
de lien formels).

Le réseau déplace le lieu de l’innovation, peut être assimilé à la notion de “collective

invention” (Allen (1983)), un cas particulier de la user innovation ou innovation par
l’utilisateur.

L’OI suppose que les firmes s’insèrent dans un réseau en rendant accessible leur innovation

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 Analyse de l’OI : les processus coopératifs
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Allen (1983) : trois conditions :

(i) Les firmes font sortir la connaissance

(ii) La connaissance est accessible aux autres firmes

(iii) Il existe des interactions dynamiques entre les agents.

Coordination et innovation distribuée

Les pratiques OI suppose une innovation distribuée et coordonnée impliquant

fournisseurs et intégrateur final.

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