Management Qualite Totale

 Ce cours a été conçu pour servir de ressource
aux étudiants et enseignants des licences

professionnelles suivantes :
 Management des organisations
 logistique et gestion de production
 Gestion de projet
Gestion de la production industrielle
 Mais il peut servir à toute personne intéressée
par la démarche qualité en organisation quel
que soit son secteur d’activité.
koebia edhec san P 2

 Introduction
 Concepts, Culture, Productivité, Définition, Utilité, Histoire, Quiz, Normes et Terrain, Exemples
 Chap. I - Une direction engagée et impliquée

 A - Leaders et Conseil qualité
 B - Valeurs et actions fondamentales
 C - Comment installer l’Ethique
 D – La déclaration Qualité
 E – Un Plan Stratégique
 F – La communication
 G – Les habitudes des gens efficients
 H – Les leaders à succès présentent 12 particularités
 Chap. II – Satisfaire le consommateur

 A – C’est important et compliqué !
 B - Qui est le consommateur ?
 C - Que perçoit le consommateur ?
 D - Du Feedback
 E – Le mécontentement
 F - Le service consommateur est essentiel
 G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur

 Chap. III - Un personnel impliqué
 A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal
 B - Créer un environnement motivant
 C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités
 D – Les équipes comme moyen d’implication
 E - Boîtes à idées et implication
 F – Un système de reconnaissance & récompenses
 G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant
 H – L’évaluation des performances individuelles
 I - Syndicats et implication dans la Qualité
 Finalement pourquoi ça marche
 Un sondage pour vérifier
 Chap. IV - Un processus continu d’amélioration

 A – Les Processus dans la production
 B – La Trilogie de Juran
 C – Quatre stratégies d’amélioration
 D – Problèmes-Types
 E – Méthode de résolution de problème & PDSA
 F – La philosophie kaizen des petits pas
 G – Le changement radical

 Chap. IV – Le partenariat avec les fournisseurs
 A – Les trois composantes du Partenariat
 B – Un ou plusieurs fournisseurs ?
 C – La sélection des fournisseurs
 D – Les principes de la relation Fournisseur-Client
 E – Certification du fournisseur
 F – Notation-Evaluation du fournisseur
 G – Le développement du Partenariat
 Annexe – Aperçu sur les outils techniques de la qualité

 Références bibliographiques

 Il existe un grand nombre d’ouvrages sur la Qualité
 Aucun ne nous a paru aussi pertinent et complet que celui de

Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice
Hall, 1999
 Le cours présenté ici suit donc grosso modo la structure du livre

des Besterfield. Le lecteur intéressé par des applications
concrètes dans une entreprise pourra s’y reporter avec profit. Il
y trouvera de nombreux outils techniques et exemples non
transposés ici. Ces outils opérationnalisent, avec des exemples
de calculs et rappel statistiques, nombre de recommandations
figurant dans notre cours. On en trouvera les intitulés en
annexe de ce cours.

Concepts, Culture, Productivité,
Définition, Utilité, Histoire, Quiz,
Normes et terrain, Exemples
 S’enfermer dans une liste de règlements ou
de procédures
 Obtenir un certificat de conformité un jour

 Un processus continu d’amélioration du
service rendu ( Norme ISO 9000 de management de service,
web International Standard Organisation)
 L’usage quotidien des connaissances

scientifiques et techniques les plus récentes
(Faire évoluer les produits à partir des découvertes scientifiques,
normes ISO ou AFNOR détaillées sur les produits; Bonnes
Pratiques de l’ANESM pour les Services Sociaux)

 Management : aboutir, contrôler, diriger
 Qualité : degré d’excellence d’un produit ou

service
 Totale : concerne l’ensemble de l’activité

 Une direction engagée et impliquée dans un soutien à long
terme de tous les échelons de l’organisation
 une orientation consommateur en interne et externe
 une implication de la totalité du personnel
 une amélioration continue des manières de produire et de

distribuer
 un partenariat avec les fournisseurs
 une mesure continue de la performance des processus

Composantes Autrefois MQT
Qualité
On prend en compte Le produit Le consommateur
On joue sur Court terme Long terme
On insiste sur Détection Prévention
On cherche l’erreur Niveau opérateurs Niveau système
Responsabilité finale Contrôle qualité Tout le monde
Recherche des Solutions Directeurs Equipes
On passe des marchés en Prix Cycle de vie du produit,

fonction .. partenariat
Rôle des responsables Planifier, ordonner, contrôler, Déléguer, coacher, faciliter,
appliquer guider

Item Avant Amélioration : Après Amélioration :
10% non conformes 5% non-conformes
Coût pour 20 unités 1.00 1.00
N unités conformes 18 19
Coût relatif des unités 0.10 0.05

non-conformes
Accroissement de 100x1/18 = 5.6%
productivité
Accroissement du 100x1/18 = 5.6%
profit

La qualité est l’ensemble des propriétés
d’un objet qui le rendent apte à satisfaire
les besoins explicites et implicites de
l’usager
(ISO, AFNOR, 2000)

Qualité = Performances du produit
Attentes de l’usager
Toute la question est d’augmenter les performances du produit pour que les
attentes de l’usager soient dépassées

 1906 Commission Electrotechnique
Internationale (CEI)
 1915 Normalisation en armement
 1920 Normalisation en aviation
 1926 Création ISA & AFNOR
 1946 Création ISO
 2006 Un million d’entreprises certifiées ISO
dans le monde

 Rdvs sur le site :
www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.htm
 Répondez au questionnaire à propos d’une

entreprise de votre choix
 Vous aurez une idée de son engagement

qualité en 10 minutes…

 Une norme pour chaque produit :
 17500 Normes internationales ISO
 1100 nouvelles normes ISO publiées chaque année.
 Mais une seule norme de management de la

qualité : ISO 9001

 Chaque pièce (technique/type) d’un moteur
Rolls-Royce est construite conformément aux
exigences d'une norme ISO
 L’ensemble est coordonné par un système de

management de la qualité conforme à ISO
9001

 Une carrosserie sud-africaine au bord de la faillite est
sortie de l’impasse et a augmenté son chiffre
d'affaires de 100% avec l'aide d'ISO 9001
 ISO 22188 aide l'Autriche à combattre le trafic illicite

de matières radioactives
 Les normes internationales peuvent avoir des impacts

positifs sur le commerce, les pays en développement,
le changement climatique et la responsabilité
sociétale.

A - Leaders et Conseil Qualité
B - Valeurs et actions fondamentales
C - Comment installer l’Ethique
D – La déclaration Qualité
E – Un Plan Stratégique
F – La communication
G – Les habitudes des gens efficients
H – Les leaders à succès
 Ils veulent sécurité ET indépendance
 Ils sont sensibles aux récompenses et punitions MAIS sont aussi

auto motivés
 Ils aiment les compliments
 Ils font les choses l’une après l’autre
 Ils font plus confiance à leurs sensations qu’aux données

statistiques
 Ils se défient du discours du chef s’il n’est pas en accord avec ses
actes

 L’engagement du PDG et des directeurs est primordial
 Se former à MQT si besoin (visites firmes, lectures, séminaires)
 Résoudre crise ou conflits majeurs avant d’engager la démarche MQT
 Créer un Conseil Qualité

 composé du PDG, des directeurs, cadres intermédiaires, contremaîtres, syndicats,
coordonné par un consultant ou coordinateur rendant compte au PDG
 Repérer par sondage les attitudes de

 consommateurs
 employés
 fournisseurs
 Former tous les participants au leadership qualité

 Agir pour la Qualité & animer le conseil qualité
 Parler avec clients, fournisseurs, employés de tous niveaux. Ex :

accomplir les tâches de base 3 jours sur site procure des infos irremplaçables.
 Lire et faire lire articles et doc sur la qualité
 Déléguer la recherche de solutions
 Passer 1/3 de son temps sur la Qualité
 Le PDG doit montrer l’exemple en tout cela. Le succès de la

démarche en dépend

1. Enoncer valeurs centrales, projet global, missions, stratégie qualité avec
participation de l’ensemble du personnel
2. Elaborer plan stratégique long terme avec buts et le programme annuel de progrès
avec des objectifs
3. Créer le plan de formation et d’entraînement
4. Evaluer et diffuser en permanence le coût de la non qualité
5. Définir les modalités de mesure des performances et les contrôler
6. Définir en continu les projets qui améliorent la production, spécialement ceux qui
touchent à la satisfaction du client
7. Monter des groupes de projet transversaux et contrôler leur progression
8. Etablir un système de récompense / reconnaissance de la nouvelle manière de

travailler

 Point sur les progrès des groupes de travail
 Point sur la satisfaction des clients
 Progrès sur l’atteinte des objectifs
 Nouveaux projets d’équipes
 Cérémonies de reconnaissance
 Point sur le benchmarking

 Trois à cinq ans plus tard, les modalités de
travail décrites ci-dessus sont devenues une
bonne part des réunions de directeurs
 Alors, le conseil Qualité n’est plus nécessaire

en tant qu’instance séparée
 La Qualité s’est installée dans la maison

d’une direction engagée en MQT
A. Malraux, Antimémoires
Le MQT a choisi la confiance

On va voir comment en plusieurs points :
1. L’orientation consommateur se traduit en actes
2. Des leaders on line !
3. Améliorer et apprendre tous les jours
4. Valoriser le personnel est un travail planifié en 4 étapes
5. Etre réactif-rapide
6. Prévoir, anticiper, prévenir
7. Voir à très long terme
8. Décider sur des faits
9. Développer le partenariat
10. Etre dirigeant responsable et bon citoyen
11. Focaliser sur les résultats clés
12. Faire partager des valeurs de fond crée un esprit d’équipe
13. Mais il existe des valeurs opposées dans le business !
14. …qui engendrent des coûts évaluables et évitables

 Une sensibilité constante à l’évolution des critères de
satisfaction des clients
 Une élimination des causes de mécontentement des

clients
 Une organisation centrée sur le consommateur doit

écouter tous les acteurs :
 clients
 employés
 fournisseurs
 actionnaires
 le reste du public
 la localité

 assurer la création de stratégies, systèmes et
méthodes de réussite
 développer, former la totalité du personnel,

encourager la créativité
 devenir les modèles visibles des

comportements souhaités chez le personnel (ex.
le général De Gaulle payait les notes EDF de son appartement à l’Elysée)

 Améliorer signifie parfois rompre avec certaines pratiques
 Apprendre signifie aussi : déplacer certains buts
 Eliminer la source des problèmes, au quotidien
 Utiliser tout (idées du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking)
 Elargir la gamme des produits
 Développer nouvelles opportunités
 Réduire les erreurs, gaspillage, défauts
 Cycle de vie du produit, économie des ressources, écologie citoyenne

1. Viser un changement prévoyant un accroissement des
connaissances, capacités, satisfaction, motivation,
sécurité et bien-être du personnel
2. Former en sessions spéciales comme sur le tas selon

les pédagogies les plus modernes (Hattie 2009)
3. Multiplier les occasions d’apprendre pour accroître

motivation et réussite du personnel
4. Installer des indicateurs de performance, satisfaction

et productivité qui renforcent la motivation

 Les marchés exigent des cycles toujours plus
courts pour innovation et amélioration
 On doit donc combiner Temps de réponse

rapide avec Qualité et Productivité

 Une prévention-prévision tous azimuts est moins chère
que la correction après dégâts
 des processus et produits robustes, autorisant une marge

d’erreur sans conséquence sont préférables
 un processus par étapes standards entre la recherche et la

commercialisation permet la réactivité (Lawrence et Lorsh 1980)
 un processus déchets respectant l’environnement en liaison

avec les fournisseurs et les collectivités locales fait partie
des responsabilités de l’entreprise citoyenne

 L’engagement vers le futur doit intéresser :
 clients et employés
 fournisseurs et actionnaires
 public et localité
 L’anticipation concerne tous les changements :
 attentes des consommateurs
 développements technologiques
 nouveaux marchés
 nouvelles exigences de régulation
 attentes sociétales
 coups des concurrents
 Cet engagement à long terme favorise employés et
fournisseurs. Il est une responsabilité sociétale

 Mesurer et analyser Processus clés, Extrants et
Résultats concernant :
 consommateurs, fournisseurs et personnel
 performance des opérations de production et de service
 comparaisons de compétitivité sur les marchés
 coûts et financement
 Sélectionner les indicateurs qui conduisent le mieux

à améliorer consommation, finance et fabrication
 Evaluer et changer les indicateurs pour y parvenir

 En interne avec les syndicats :
 développement personnel, sport,
 nouvelle organisation du travail, équipes de hautes performances
 flexibilité, réactivité, partage de savoirs
 En externe avec consommateurs, fournisseurs et établissements

de formation (Ex. Partenariat Peugeot Education Nationale) :
 accès à de nouveaux marchés
 base pour nouveaux produits ou services
 associer des forces ou capacités complémentaires à celles du cœur de
compétences de l’entreprise
 Les partenaires doivent installer les clés du succès commun :

 communications régulières
 évaluation des progrès
 moyens d’adaptation au changement

 Agir en responsable dans :
 l’éthique des affaires, protection de la santé publique
 sécurité, environnement (cycle de vie des produits)
 Prévenir les effets négatifs de :

 production, distribution, transports
 utilisation et élimination des produits
 Offrir information et soutien pour entretenir :

 connaissances, sécurité et confiance du public
 Améliorer
 la formation, l’environnement, la conservation des ressources,
 les services locaux, la pratique de l’industrie et des affaires
 Partager l’information non confidentielle
 Encourager les organisations publiques et privées à atteindre les

objectifs énoncés ci-dessus

 Maximiser et équilibrer les intérêts de toutes les
partie prenantes (Ex. Philips)
 consommateurs employés, actionnaires
 fournisseurs et partenaires
 public et localité
 S’informer en continu des exigences de chaque partie
 Installer un tableau de bord composite équilibré des

performances permet :
 de communiquer les priorités court et long terme
 contrôler les performances présentes
 pourvoir des soutien pour améliorer les résultats

 Dites la vérité sans compromis
 cela crée des supporters
 Prodiguez votre confiance à tous
 ils auront un sentiment de propriétaire
 Enseignez généreusement
 Mettez chacun en position d’enseigner et d’apprendre en réciprocité (Hattie 2009)
 Soyez réceptif, d’où que cela vienne
 ouvriers, fournisseurs, consultants, articles, concurrents, consommateurs…
 Prenez des risques perso pour l’organisation
 Pas de bénéfice sans risque. Il faut autoriser des échecs sans représaille
 Faites honneur à ceux qui le méritent
 le personnel veut comprendre pourquoi on récompense et sait qu’il est juste de récompenser
à bon escient (la légion d’honneur marche très bien)
 Bien mal acquis ne profite jamais !
 « Tous pourris » justifie les vols internes, les fuites d’infos vitales vers les concurrents.
Evitez toute prise d’avantage injuste vis-à-vis du personnel, des consommateurs,
fournisseurs, etc… Cf. Louis Gallois, patron EADS, Francis Mer, ex patron ARCELOR,
etc…)
 Faites passer l’intérêt des autres avant le vôtre
 Cela vous crée un fabuleux environnement de travail : productivité, qualité, satisfaction et
profits en découleront.

 Faire passer l’intérêt de l’entreprise avant celui du client, des employés ou du public
 Faire de la publicité mensongère
 Encourager des Ethiques différentes au travail et chez soi comme secret et dissimulation
versus honnêteté
 Profiter de sa position de pouvoir pour s’attribuer des revenus abusifs sans que les autres
reçoivent leur juste rétribution
 Se promouvoir aux dépens d’autrui en le caricaturant ou en prônant que tout est bon tant
que le public l’accepte
 Surestimer les résultats à court terme aux dépens de tous à long terme. Penser que le
service, le plaisir et l’acceptation sont des bases éthiques suffisantes, indépendamment des
effets sur autrui
 Penser que le manager est infaillible, mal calculer les vrais risques comme investir le
capital de la firme dans des valeurs boursières hasardeuses …

 Scandale Enron 2006, crise des subprimes
2008, escroquerie Madoff 2009 illustrent les
énoncés des diapos 13 et 14.
 Une entreprise MQT se donnera pour tâche

de traquer et d’éviter les causes de ces coûts
importants…

Traquer les cause
Prévenir les causes
Promouvoir l’Ethique
 décisions non éthiques prises sous pression :
 erreurs
 gaspillage
 travaux à refaire
 perte de clients
 garanties
 coûts d’opportunités dus à des fautes intentionnelles :

 vol
 surfacturation
 bakchich
 népotisme
 décisions non éthiques dues à des valeurs de business erronées :

 erreurs
 gaspillage
 travaux à refaire
 perte de clients
 soins de santé

 Favoriser la discussion avant décision pour
prévenir la pression
 Protéger ceux qui dénoncent les erreurs et

installer un médiateur tenu à la
confidentialité pour les questions éthiques
 Former l’ensemble du personnel à l’éthique

lors de sessions spéciales avec application au
travail quotidien

 Ecrire l’engagement Ethique avec le personnel et le poster à
tous. Ex. Code of business conduct and ethics de Berkshire Hathaway Inc.
 Enseigner comment trouver les solutions Ethiques

 Regarder les fait avant d’agir
 Considérer les conséquences avant d’agir
 Comment tester une action à l’avance ( Est-elle légale? Juste ? Bénéficie-t-elle à
tous ? Voudriez-vous qu’elle soit publiée en première page du journal ?)
 Mettre en valeur ce qui est juste, encourager les débats éthiques
sur les décisions, récompenser les conduites éthiques
 Les directeurs doivent agir comme ils voudraient que les autres
agissent, sans exception.

Un projet à long terme
Une mission
Une politique Qualité
Ce projet tient en une ou quelques phrases
Exemple :
« Nous deviendrons à terme les fournisseurs préférés de tous les
consommateurs d’électricité en terme de sécurité, fiabilité,
qualité-prix et services »
FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY

Ici, on énonce clairement les buts de l’entreprise
à l’adresse du personnel, des clients et des
fournisseurs
Exemple :
Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison des
usagers en étant les meilleurs sur les délais, la sécurité et l’état
des marchandises.
CANADIAN NATIONAL RAILWAYS

Ici on déclare comment on va offrir produits et
services aux usagers
Exemple :
« Xerox est une entreprise de qualité. Pour Xerox, la qualité est le
principe de base de toute industrie. Cela veut dire que nous
offrons à nos clients nationaux et internationaux des produits et
des services innovants qui remplissent pleinement leurs
exigences. La qualité est la tâche de chacun chez Xerox. »
XEROX CORPORATION

Long et court terme
Sept clés pour le plan stratégique
Un programme annuel
 Conseil Qualité doit travailler sur
 le long terme (gagner la guerre)
 et le court terme (conquérir tel Pont).
 Il doit élaborer :
 Le Un Plan stratégique à long terme
 étalé sur 3 à 10 ans
 formulé en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction du
consommateur, du personnel, améliorer la fabrication)
 comportant plans et méthodes pour atteindre les buts basés sur la comparaison
avec les meilleurs (benchmarking)
 élaboré avec la participation des groupes concernés
 Un programme annuel
 objectifs mesurables annuels
 opérationnels pour atteindre les buts par étapes
 mêmes caractéristiques que les buts

1. Les besoins des consommateurs
• Qui seront-ils ? D’autres ou les mêmes ? Que voudront-ils ? Comment rencontrer et dépasser leurs attentes ?
2. Le choix du créneau
• La firme veut-elle retenir, réduire, agrandir la clientèle ?
• Eliminer ou transformer les produits de faible qualité
• Concentrer les efforts sur les zones d’excellence
3. Prédire le futur
• Regarder dans sa boule de cristal pour repérer ce qui va modifier le produit ou le service : Démographie,
Economie, Sciences et Technologie
4. Analyser les manques
• Identifier ce qui sépare l’état actuel de la firme et l’état projeté à long terme. Le Pointage des valeurs et
actions fondamentales (les 15 diapos du point B) facilite cette identification
5. Combler les manques
• Etablir buts et responsabilités pour les atteindre. Tous les parties prenantes de la firme doivent participer à
l’écriture du plan
6. Vérifier la cohérence
• Pour être bien assumés par les partie prenantes, buts et responsabilités doivent correspondre aux valeurs
centrales, projet et missions déclarés de la firme (Cf. sections précédentes)
7. Mise en œuvre
• Allouer des ressources à la collecte de données, à la planification des changements et au dépassement de la
résistance au changement. Evaluation des progrès et actions correctives doivent être annuelles

 Il comprend des items à court terme (Certains items
du plan stratégique peuvent en faire partie)
 Les objectif qualité qui ont les meilleures

chances de progresser dans l’année

Interactive
Formelle
Le Feedback est essentiel
 le superviseur immédiat est le mieux placé pour
transmettre de l’info
 MAIS il faut former les superviseurs à la communication de type face
à face & de type groupe
 Petit déjeuner d’un directeur avec 10 subordonnés
 Meeting trimestriel de tout le personnel avec vidéo

conférence & débat
 Réunions de département

 Documents imprimés ou par écran présentant
commentaires, progrès hebdomadaires ou mensuels
assortis d’histogrammes & graphes divers
 Penser aux posters aussi
 Télévision via satellite permet des vidéo conférences

efficaces
 Courrier et agenda électroniques sont utiles

 Les retours d’info sont essentiels pour garder
le contact avec le personnel
 Un sondage biennal permet de savoir dans

quelle mesure le personnel comprend et
soutient la démarche qualité de la firme.

(Covey 1989)
 C’est la combinaison de :
 connaissances = que faire
 gestes = comment faire
 volonté = motivation, objectif
 Elle correspond à la loi naturelle de l’équilibre

nécessaire entre
 production d’un résultat attendu (1)
 et production des capacités nécessaires. (2)
Ex : pour que la pelouse soit belle, je dois tondre (1) et entretenir la
tondeuse en bon état (2)
 Covey a dénombré 7 habitudes-clés présentes chez les
gens efficients …

 Réactif  Proactif
 Je n’y peux rien  Cherchons une alternative
 Elle me rend fou  Contrôlons nos sentiments
 C’est obligatoire  Choisissons une modalité

pertinente
 Je ne peux pas faire
autrement  je choisis
 Je dois  je préfère
 Cela empire  Quelle initiative prendre ?

le leader fait ce qu’il faut,
le manager fait comme il faut
 Aucun compromis avec l’honnêteté

 Pensez aux gens impliqués dans votre projet
 Positivez
 faites de l’exercice physique tous les jours
 gardez le sens de l’humour
 Ne craignez pas les erreurs
 Facilitez le succès de vos subordonnés
 Aide toi le ciel t’aidera
 Lisez un livre par mois sur le leadership

Urgent Non urgent
Important Crises Prévention
Conflits graves Relations
Problèmes clés Nouvelles
Projets à date limite opportunités
Planning, loisirs
Secondaire Interruptions, sujets Travail ordinaire

pressants Gaspilleurs de temps
Courriels, tel, rapports Activités amusantes
Certaines réunions
Activités diverses

… surtout avec ceux qui pensent gagnant / perdant.
Quatre étapes :
1. considérer la question avec les yeux de l’autre

2. trouver les solutions et intérêts clés
3. définir des résultats acceptables
4. trouver une option en réserve pour réussir

1. Une écoute active de l’interlocuteur :
1. Sa vision du monde
2. Ses émotions
2. Souligner 3 points de votre message :
1. ETHOS = votre crédibilité morale, votre éthique

2. PATHOS = l’empathie dont vous témoignez
3. LOGOS = la logique de votre exposé

 Lorsque l’ensemble dépasse la somme des
parties il y a synergie.
parce que :
 Les gens abandonnent :

 leur présentation au tambour battant
 leur mentalité gagnant / perdant
 les gens s’ouvrent à la coopération :

 ils produisent alors de la dopamine… (Damasio 2003)
 ... qui stimule l’inventivité, plus fortement que la solitude

 renouveler :
 physique, spirituel, mental, relationnel-émotionnel
 avec nutrition, repos, exercice, relaxation

 nourrir vos valeurs
 séminaires, lecture, écriture
 le relationnel-émotionnel est quotidien
 Ces sept habitudes définissent un

authentique humaniste (Covey, 1989)

(Schmidt & Finnigan 1992)
1. La priorité aux besoins des consommateurs internes & externes
2. Plus de pouvoir que de contrôle à leurs subordonnés
3. Plus d’attention aux améliorations qu’au statu quo
4. De la prévention : « un gramme de prévention vaut mieux

qu’un kilo de médicament »
5. Plus de coopération que de compétition autour d’eux
6. Entraînement et coaching plus que directives et supervision

…/…

7. d’apprendre à partir des problèmes rencontrés (comment les
prévenir ?)
8. d’améliorer la communication tous les jours
9. de montrer par les actes leur engagement dans la qualité totale
10. de choisir les fournisseurs sur leur qualité plus que sur leurs
prix
11. d’organiser un système de soutien de la qualité
12. d’encourager et récompenser les efforts des équipes et des

individus

 Louis Gallois à la SNCF puis Airbus (2008)
 Francis Mer à Arcelor autour de 2003
 Marcel Dassault fondateur en 1950 et Serge Dassault

Président actuel du Groupe Dassault (Falcon, Thalès,
etc...)
 En général les patrons du CAC 40

 Voici le questionnaire utilisé périodiquement chez
Xerox par sondage auprès du personnel. Vous
pouvez l’essayer !
 Scorez les items de la façon suivante :

 1 = Tout à fait d’accord
 2 = D’accord
 3 = Pas d’accord
 4 = Pas du tout d’accord
 Puis faites l’addition ! Si elle est salée, le manager

n’est pas fameux…

1. me renvoie un feedback honnête sur mes performances
2. encourage mes efforts
3. me demande des suggestions
4. crée un environnement propice au travail d’équipe
5. me donne les infos nécessaires au travail à faire
6. définit clairement ce qu’il attend de moi
7. joue un rôle de leader positif pour la Qualité
8. reconnaît clairement le travail bien fait
9. écoute les membres du groupe avant de prendre des décisions nous
concernant
10. fait un effort pour résoudre les problèmes liés à mon travail
11. encourage notre groupe à travailler en équipe
12. informe régulièrement notre Département sur l’état du business
13. facilite la compréhension des objectifs et orientations stratégiques de
Xerox
14. fait le point dans les réunions pour mieux comprendre

15. m’encourage à poser des questions
16. pose des questions pour s’assurer qu’on a compris
17. encourage un environnement de confiance et d’ouverture
18. respecte tout le monde
19. fait un effort pour trouver et détruire les obstacles à l’efficience
20. assure régulièrement des revues hiérarchisées de la marche vers les
buts
21. organise la marche vers la Qualité
22. guide le progrès du Département à travers le benchmarking
23. récompense ceux qui participent vraiment à la marche vers la qualité
24. définit des objectifs à partir des demandes des clients
25. utilise la marche vers la Qualité
26. utilise le protocole problem-solving pour résoudre les problèmes
27. pose le Leadership Par la Qualité comme principe de base du business
de Xerox

A – C’est important et compliqué !
B - Qui est le consommateur ?
C - Que perçoit le consommateur ?
D - Du Feedback
E – Le mécontentement
F - Le service consommateur est essentiel
G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur
Consommateurs
Personnel au contact (vendeurs)
Opérateurs de fabrication
Directeurs
PDG

 La Qualité Totale implique que
le consommateur soit comblé
de délices
 L’offre de l’entreprise doit se

Offre de superposer aux besoins du
l’entreprise consommateur …
 Mais, la satisfaction est

Besoins du subjective… Lorsque les
attentes sont faibles, elles sont
consommateur satisfaites à moindre coût.
 La qualité se donne pour

mission de susciter des
expériences de niveau toujours
plus élevé.

 Deux sortes de consommateurs, d’égale
importance :
 externes, hors entreprise

 Ils achètent les produits. Conserver et agrandir leur
nombre est essentiel
 internes, dans l’entreprise

 Chacun dans l’entreprise doit s’assurer que la Qualité
de son produit partiel satisfait pleinement le collègue
suivant, chargé de poursuivre la fabrication puis la
distribution.

 ... valables en interne comme en externe :
 Qu’attendez vous de moi ?
 Que faites-vous avec mon produit ?
 Quels sont les écarts entre ce que vous attendez et ce que
vous recevez ?
 La réussite de cette coopération doit être

mesurée
 cahier des charges évolutif plus ou moins satisfait par ex.
Cela fiabilisera ces rencontres

1. Performance
le produit fonctionne longtemps sans panne
Son entretien est facile
2. Agrément
Ex. la stéréo pour une voiture
3. Service
Entretien, ponctualité, souplesse, Ex. Darty, le contrat de confiance
4. Garantie
Oblige la firme à définir le produit, à améliorer le service, à être plus loyale
5. Prix
La valeur des choses change en permanence
Un contact producteur / consommateur permanent est donc nécessaire pour
mise à jour de chaque produit
6. Réputation
Conserver un client est 5 fois moins cher que d’en trouver un nouveau
La stratégie de conservation se construit à partir du Feedback

Car il permet de :
 découvrir le mécontentement
 connaître les priorités dans la qualité
 se comparer avec la concurrence
 identifier les besoins du consommateur
 trouver les créneaux d’amélioration

 Coupon détachable
 à la livraison : peu coûteux, peu incitatif, peu précis
 Sondage
 long et coûteux. Si Internet, compléter par téléphone. Plus la question est précise
meilleure sera la réponse. Engager un praticien expérimenté pour superviser le
sondage.
 Groupes thématiques
 Efficaces pour connaître exactement les attentes et exigences du consommateur.
Engager un praticien expérimenté. Echantillons de clients et non clients.
 Numéro vert
 permet de connaître toutes sortes de réaction des consommateurs et de modifier
rapidement le service
 Rencontrer les consommateurs
 chaque directeur de service devrait aller une fois par an :
 sur les lieux d’achat
 dans des brainstorming pour définir les produits futurs

Cher client,
On s’efforce d’améliorer notre service. Votre avis nous est précieux. Voudriez-vous apprécier
nos performances dans les domaines ci après.
Voici l’échelle de notation :
A = Excellent
B = Très bon
C = Moyen
D = Médiocre
E = Nul
 QUALITE DU PRODUIT Note :

Remarques
 PONCTUALITE Note :
Remarques
 SERVICE Note :
Remarques
 GLOBALEMENT Note :
Remarques

 Les commentaires sur Internet
 Dans les forums spécialisés, les consommateurs comparent les produits et les
marques, leurs façons de les utiliser ou de les adapter, expliquent les pannes et
dépannages. C’est un feedback spontané donc précieux.
 Le personnel de l’entreprise
 Rarement écouté. Or il peut révéler pourquoi les défauts alors que les
consommateurs disent seulement voilà les défauts
 Les enquêtes nationales

 American Customer Satisfaction Index
 quantifie la satisfaction tous les trimestres et la relie aux performances financières des
entreprises. Il est construit à partir d’un échantillon de 50.000 foyers ayant récemment acheté un
produit. Il donne des scores pour 7 secteurs de l’économie incluant 40 industries et 200
entreprises. (Résultats en accès libre sur le Web). C’est un bon prédicteur de la croissance
économique et plus encore de la consommation des ménages
 Autres indices comparables (Cf les sites éponymes)
 Swedish Customer Satisfaction Barometer (le premier historiquement)
 German Customer Satisfaction Index
 European Customer Satisfaction Index
 Customer Satisfaction Index pour l’Asie

 Analyser les plaintes avec soin car elles sont le haut
de l’iceberg :
 1 % sont adressées à la direction
 19 % aux vendeurs
 80 % ne sont pas formulées : le client change de boutique (Sondage de
l’American Society for Quality )
 50 % des plaignants achèteront encore si leur plainte

a été reçue avec soin
 90 % des contacts se font avec les vendeurs. Donc :

 entraîner les vendeurs à percevoir et résoudre les problèmes sur le
champ
 conférer aux vendeurs la marge de manœuvre nécessaire (par ex
réduction sur un produit défectueux)

 Tout faire pour gagner et fidéliser le
consommateur :
 Organiser :
 Produire un manuel de problèmes et solutions.
 Former les vendeurs (video, coaching, réunions…)
 Prendre soin du consommateur
 Le traiter en ami
 « C’est le consommateur qui paie les salaires, non le patron ! »
(Henry Ford). Eviter les règles qui désavantagent le
consommateur
 Communiquer correctement
 La frustration commence avec des différences entre la pub et
le produit
 Une entreprise construit aussi son image par les manières du
personnel au téléphone

 Le personnel de première ligne (force de vente)
 Prenez les meilleurs
 Faites les devenir de vrais pros
 Motivez vos pros à rester et exceller
 En immobilier il ya 3 clés : emplacement, emplacement, emplacement;
 En vente, il y a 3 clés : personnalité, personnalité, personnalité.
 Ce personnel doit être soigneux, souriant, voix agréable, dire souvent le
nom du client et le remercier, savoir communiquer par écrit et
verbalement, savoir résoudre les problèmes inopinés et les plaintes
immédiatement. Ils doivent avoir le pouvoir de le faire
 Mettre le consommateur avant les coûts qu’il peut induire (ex. donner
un bon de réduction de 33% pour un prochain achat, suite à une pièce
défectueuse présentée en garantie, apporter à l’aéroport le billet d’avion
oublié sur le comptoir, etc..)
 Ecouter ces vendeurs car ils savent ce que veut le client
 Leadership
 La courtoisie des directeurs avec leurs employés est un modèle pour
celle des employés avec les clients

Type de service Attentes du consommateur
Livraison A l’heure et en bon état
Installation Instructions correctes ou aide technique pour les produits

complexes (ex. IKEA)
Utilisation Un bon mode d’emploi
Réparations Techniciens compétents pour réparations rapides
Service Un personnel courtois pour répondre aux questions

consommateurs
Garantie Clairement formulée et service rapide

… et un consommateur fidèle offre en retour
stabilité des ventes

prédictibilité à court terme,
réputation de la firme (ce qui est deux fois plus efficient
que la pub pour gagner de nouveaux clients)
 Trois exigences
 satisfaire les besoins explicites
 veiller à satisfaire aussi les besoins non exprimés mais
évidents aux yeux du consommateur
 innover pour surprendre et donner du plaisir (ex. récent : l’iPod
d’Apple)
 Pour un résultat final simple et clair :

 le cashflow !

A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal
B - Créer un environnement motivant
C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités
D – Les équipes comme moyen d’implication
E - Boîtes à idées et implication
F – Un système de reconnaissance & récompenses
G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant
H – L’évaluation des performances individuelles
I - Syndicats et Qualité
Finalement pourquoi ça marche
Un sondage pour vérifier
 L’implication du personnel est :
 un des moyens d’amélioration de la qualité et de la productivité
 une des causes du succès de l’industrie japonaise depuis 1970
 C’est surtout un moyen pour atteindre plus facilement les buts
de l’organisation à propos de la qualité et de la productivité à
tous les niveaux
 MAIS :
 l’implication ne remplace pas le management
 elle n’est pas une panacée

 Les besoins hiérarchisés de Maslow
 Les 2 types de facteurs de Herzberg
 Les valeurs universelles de l’humanité de

Shwartz

Réalisation de soi
Estime de soi
Vie Sociale
Sécurité
Survie

 S’impliquer est une réponse naturelle :
 Se voir offrir la possibilité de faire partie d’un groupe de travail et

en recevoir de l’estime est motivant pour l’estime de soi. Pour
satisfaire ce besoin, la personne va s’impliquer dans la plupart
des cas
 …et cela à son tour déclenche les motivations liées à la réalisation

de soi (assurer des responsabilités, un nouveau rôle, etc..). Pour
satisfaire ce besoin, la personne va s’impliquer dans la plupart
des cas – à condition que l’estime de soi existe déjà dans sa
conscience !
 Attention : quelqu’un de satisfait au niveau Vie sociale retournera

immédiatement au niveau Sécurité à la moindre rumeur de
diminution des effectifs de l’entreprise

 Facteurs motivants :
 reconnaissance, responsabilité, réussite, avancement, travail
(grosso modo les facteurs basiques de Maslow)
 Facteurs souvent démotivants :

 salaire, bénéfices accessoires, conditions de travail, politique
d’organisation et supervision technique (grosso modo les
facteurs supérieurs de Maslow)
 Conséquence :
 éliminer ces facteurs démotivants est une tâche prioritaire
avant toute tentative d’implication

- satisfaire les besoins biologiques des individus
- permettre l'interaction sociale
- assurer le bon fonctionnement et la survie du

groupe

 résulte toujours des interactions entre les données génétiques,
sociales et de choix personnel. Toute démarche qualité devra
jouer sur cet échiquier
 ne présente aucune configuration particulière dans aucun pays

(absence totale de corrélation des éléments entre eux)
 permet de comprendre
 la domination de certains éléments dans chaque individu
 l’infinie variété des personnes
 l’imprévisibilité des parcours personnels : l’individu raisonne et décide
selon ses propres critères dominants
 l’implication comme un phénomène naturel résultant de ces valeurs de
base

Facteur Rang pour les salariés Rang pour les managers
Travail intéressant 1 5
Etre apprécié 2 8
Implication 3 10
Sécurité d’emploi 4 2
Bon salaire 5 1
Promotion 6 3
Conditions de travail 7 4
Loyauté envers les 8 7

employés
Aide pour des problèmes 9 9
personnels
Discipline avec tact 10 6

1. Bien se connaître
 un sondage anonyme sur forces, faiblesses et performances des
directeurs est un bon début
2. Connaître le personnel
 ses intérêts et ses rêves (Napoléon Bonaparte, manager de 1er rang, disait
« je fais mes plans de bataille avec les rêves de mes soldats endormis »)
3. Positivez !
 Donnez des feedbacks positifs à 87%. Posez des questions sur le travail.
Mettez en œuvre les suggestions immédiatement.
4. Partagez les buts

 Des buts clairs desservant employés et entreprise. (Construction des
buts, cf. chap. 1)
 …/…

5. Dirigez la progression
L’énoncé des buts doit s’accompagner d’une feuille de route détaillant
les étapes et les tâches individuelles. Et d’une revue périodique des
résultats
6. Rendez le travail intéressant

Rotation, enrichissement, élargissement des postes. Cela stimule la
réflexion sur la qualité car l’individu a des responsabilités plus
étendues
7. Communiquez pour de vrai

Distribuez des infos pertinentes sur l’unité de travail et l’entreprise (Cf.
chap. 1)
8. Fêtez le succès
Reconnaître la réussite du personnel est l’outil le plus puissant du
management

 Les gens doivent comprendre et accepter. Car ils n’acceptent de
changer que pour leurs propres raisons, non pour celles de
l’entreprise
 Vous devez installer un nouvel état d’esprit qui établit que « la
liberté d’agir et parfois d’échouer est encouragée »
 Pour cela vous devez FORMER le personnel en lui offrant

informations, connaissances et compétences. Car cela favorisera
sa propre volonté de changement.

Proportion d’employés pensant qu’ils ont
délégation de pouvoir pour…
 Interrompre un travail en cours 83 %
 Intervenir au nom du consommateur 81 %
 Faire une exception à une procédure 61 %
 Refaire un travail ou un service 61 %
 Remplacer une marchandise 37 %
 Rembourser de l’argent /
autoriser un crédit 26 %
C’est mieux qu’à l’époque du Travail à la chaîne (années 1920-70)…

 Une équipe est un groupe de personnes travaillant
ensemble pour atteindre un objectif commun (marquer
des buts, fabriquer un produit, améliorer un processus, faire un chiffre d’affaire,
un audit, etc..)
 Le travail d’équipe consiste pour les membres à

subordonner leurs intérêts du moment aux objectifs
du groupe. Cela suppose :
 un objectif clairement défini
 une suite d’étapes bornées (milestones)
 des ressources pour fonctionner
 une méthode systématique

 plusieurs cerveaux apportent plus qu’un seul
 chacun a des capacités qui complètent celles des autres
 la coopération réussie fait fabriquer de la dopamine par

les cerveaux impliqués => incitation au dépassement de
soi => meilleures chances d’atteindre l’objectif (Damasio
2003)

Les cercles de qualité initiés au Japon en 1961
marquent le début de l’usage des équipes pour
améliorer la qualité.
Caractéristiques :
 composés par volontariat
 maîtrisaient le choix du pb. à traiter
 durables : ils traitaient les pbs. les uns après les autres
 MAIS, difficultés pour faire appliquer leurs
recommandations par la direction car ils manquaient du
soutien des cadres moyens.

1. Equipe d’amélioration d’un processus défini
1. chaque partie du processus est représenté par un membre
2. on peut adjoindre un expert pour un aspect et un temps
particulier
3. l’équipe disparaît quand les solutions ont été installées
2. Equipe plurifonctionnelles temporaires – ou

permanentes…
1. le pb. concerne toute l’entreprise ou presque
2. Chaque service est représenté (ingénierie, marketing,
comptabilité, production, qualité, ressources humaines
3. Consommateurs et fournisseurs participent si besoin
4. Indispensable dans les contextes d’incertitude technique et de
marché (ex. plats cuisinés, NTIC, etc..)

3. Equipes de travail déjà existantes dans l’entreprise
1. un directeur fait partie de l’équipe
2. la direction choisit les sujets à traiter
3. On peut différer ce groupe en cas de malaise et résistance des employés à
la présence d’un directeur
4. Equipes de travail autogérées

1. C’est l’équipe ordinaire moins le directeur
2. C’est le point achevé de la délégation de responsabilité et de la Qualité
Totale
3. Le groupe choisit les sujets et les traite en fonction du travail en cours
4. Le lien avec la direction est assuré par un membre du groupe par rotation
5. les décisions sont prises par consensus
6. Tâches fréquentes de ces groupes : embauche et licenciement, évaluation
des performances, relations consommateur et fournisseur,
reconnaissance et récompenses, formation

1. Le responsable est membre du Conseil Qualité, procurant l’appui de la firme
2. La charte d’équipe définit la mission, ses limites, le contexte du pb., les droits,
les devoirs et ressources de l’équipe, le rôle des membres (leader, secrétaire,
maître du temps et facilitateur). Responsable et équipe définissent la charte
ensemble.
3. La composition de l’équipe dépasse rarement 10 membres, de spécialités,

perspectives, passions et potentiels variés (le conflit sociocognitif stimule l’intelligence, Doise
1978).
4. La Formation Continue de l’équipe doit porter sur les techniques de résolutions

de problèmes, dynamique de groupe et communication, lorsque cela apparaît
utile
5. Un règlement interne, développé par l’équipe dans une discussion ouverte,

stipule ce qui est permis, toléré, interdit. Avec révision périodique.

6. Des objectifs clairs et des critères de succès sont établis en
accord avec la direction de l’entreprise.
7. L’équipe est responsable de son succès. Elle donne des

rapports réguliers au Conseil Qualité, trouve ses faiblesses et
les corrige
8. Des procédures de décision bien définies par l’équipe facilitent

le travail (Cf. plus bas sur ces procédures)
9. L’accès à l ’information est aussi important que l’argent et le

personnel : il faut les bons outils pour réussir
10. La direction fait confiance à l’équipe. Les membres se font

confiance et s’estiment

11. Des stratégies de résolution de problèmes efficaces sont à la base des
décisions prises (cf. chap. IV)
12. La communication est ouverte, les membres pratiquent l’écoute active,

sans interrompre le locuteur, parlent clairement et directement, posent
des questions et disent ce qu’ils pensent
13. Un leadership approprié est nommé par le Conseil Qualité ou émerge

du groupe (cf. chap. 1)
14. La participation est partagée : tous les membres expriment leurs

opinions, offrent leur savoir et encouragent les autres à participer
15. La cohésion est réelle, les membres aiment bien travailler et agir
ensemble, jamais comme individus ou sous-groupes

Le responsable, membre du Conseil Qualité :
 supervise préparation et présentation des rapports
 s’assure que chacun participe et guide sans dominer
 est le point de contact entre l’équipe et le responsable du Conseil Qualité
 orchestre la mise en œuvre des recommandations de l’équipe dans les

limites des contraintes de l’entreprise et de la mission de l’équipe
 guide le développement des membres de l’équipe
 prépare le calendrier de l’équipe et assure l’existence des ressources

nécessaires
 Fait en sorte que les décisions résultent d’un consensus

 Le facilitateur n’est pas membre de l’équipe
 soutient le responsable dans les débuts
 ne s’implique pas dans le contenu du travail
 se concentre sur les modalités de fonctionnement de

l’équipe (ex.: prise de décision)
 offre du feedback à l’équipe sur son fonctionnement
 est superflu dans une équipe mature

 Le secrétaire de l’équipe, choisi par le
responsable :
 rédige les principales idées des discussions, les possibilités

trouvées, les décisions prises, la mise à jour du calendrier
 présente tout cela sur un paper board pendant les réunions

et distribue le compte rendu aussitôt après
 participe comme membre de l’équipe

 Le maître du temps
 est membre de l’équipe.
 fait en sorte que l’équipe respecte son agenda
 Les membres ont aussi des responsabilités :

 apportent le meilleur de leurs connaissances et informations
 respectent les contributions des autres, ne les critiquent pas, ne condamnent pas, ne
se plaignent pas
 écoutent attentivement, posent des questions en cas d’incertitude,
 sont enthousiastes, ce qui est communicatif
 cherchent le consensus et acceptent de négocier des points importants
 soutiennent les décisions d’équipe et s’engagent sur ses objectifs
 font confiance aux autres membres
 respectent les différences individuelles
 encouragent le feedback sur leur propre conduite
 reconnaissent les conflits mais travaillent avec ouverture d’esprit
 accomplissent les tâches inter réunions (collecte de données, observations de
processus, préparation de graphiques et de rapports)
 donnent des appréciations sincères et honnêtes

 Six procédures :
1. non décision : les travaux et discussions n’ont pas ouvert
de nouvelle voie
2. Décision unilatérale : une seule personne décide car le

processus de résolution de problème a été suivi et
l’équipe est d’accord
3. Décision « Tope là » : une personne propose une

décision, une autre accepte. Tous deux sont les
principaux acteurs du problème à résoudre

4. Décision par minorité dominante : les autres ont
abdiqué et les applications des décisions seront
aléatoires
5. Décision par la majorité : c’est fréquent mais risque

de minorer la créativité pour trouver de meilleures
solutions
6. Décision par consensus : cela demande des

discussions suffisantes pour que chacun accepte de
soutenir les décisions finales. Cela augmente la
qualité des applications

 des réunions courtes et fréquentes : une heure, une fois par
semaine
 un ordre du jour type :

 rapport de la réunion précédente
 mise à jour de l’agenda, sujets des séances suivantes
 chaque séance prévue inclut la procédure de travail (brainstorming,

discussion, rapport…) le nom des intervenants, l’horaire
 sujet du jour selon ce qui a été prévu
 demander aux participants une évaluation périodique des

réunions

 Connaître ces stades vous évitera de paniquer face à
des groupes novices en démarche qualité
 Premiers pas : on teste le responsable, on explore les limites de la
mission. Beaucoup de temps perdu hors sujet
 Ajustement : on panique devant la quantité de travail, on a du

mal à coopérer : faire confiance n’est pas immédiat.
 Réalisation des tâches : les membres ont fixé leurs relations et

leurs attentes, ils font des diagnostics, trouvent des solutions et
installent des changements
 Fin des opérations : on transmet le savoir à d’autres on fête la

performance, on passe à autre chose pour les groupes permanents,
on se sépare pour les groupes ad hoc.

 On patauge…
 => Collationner le plan d’améliorations, relire la mission de
l’équipe, chaque membre écrit les causes du retard et on en discute à
la réunion suivante
 Des experts trop sûrs d’eux

 Ils découragent l’expression d’idées nouvelles. => Rappeler les
règles du groupe, parler hors séance avec l’expert et lui demander
d’aider les autres à s’exprimer, revenir aux données de base et à la
méthode de résolution de problème (cf. chap. IV)
 Des membres trop dominants

 Ils s’écoutent et parlent trop. Les autres s’absentent… => Organiser
la discussion sur les questions clés, limiter le temps de parole,
demander aux autres leur avis sur la question traitée

 Des membres timides
 Le « faire » amène les timides à s’exprimer et les extrovertis à écouter =>
structurer les activités du groupe et attribuer des tâches précises à
chacun. Poser des questions du genre « Elodie, quelle est votre
expérience sur ce point ? »
 On prend des opinions pour des faits

 Certains s’expriment avec tant de certitude que les participants croient
que ce sont des faits. => Demander des exemples factuels et suivre la
méthode de résolution de problème (cf. chap. IV)
 On se précipite
 On veut aboutir immédiatement… => Rappeler la règle qui consiste à
suivre la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV) tout en
montrant les fautes de l’impatience

 Attribution arbitraire
 On fait des suppositions sur les motivations d’un membre avec qui on
est en désaccord ou que l’on ne comprend pas. => Réaffirmer
l’importance de la méthode de résolution de problème, demander si
cette opinion est fondée sur des faits, trouver la signification du
problème
 Mépris et « flops »
 On reçoit une proposition par un « flop » ou on l’ignore … => Réactiver
l’écoute active, soutenir le membre méprisé, parler avec ceux qui
méprisent ou ignorent les autres

 Tangentes & digressions
 La discussion part dans tous les sens car on ne veut pas aborder un sujet
sensible… => Le Maître du temps doit rappeler le temps imparti pour
la tâche, réorienter le débat
 Un désaccord trop marqué

 Certains participants détruisent la coopération par leur brutalité. =>
Discuter une solution avec eux hors réunion, proposer de faciliter le
débat et passer avec eux un sorte de contrat sur une conduite plus amène

 Formation insuffisante
 Une équipe ne peut réussir sans être formée à la méthode de résolution de
problème, à la dynamique de groupe et à la communication
 Système de récompense inadapté

 Un système de récompenses individuelles freine le travail d’équipe. Il faut
trouver des récompenses par équipe
 Résistance de la Maîtrise
 Elle rechigne à partager le pouvoir car elle pense pouvoir faire le travail mieux
et plus vite, évoque des questions de sécurité et enfin de responsabilité
 Manque de planification
 Compétition interne, redondance et travail parcellaire entravent l’efficience

 Manque de soutien de la part de la direction
 La direction doit offrir les ressources et les faire transiter par le Conseil Qualité
 Accès réduit aux systèmes d’information

 Une équipe doit connaître les performances commerciales, celles de la
concurrence, les données financières, etc…
 Manque du soutien syndical

 Ce soutien est nécessaire à la réussite d’une équipe
La réduction de ces obstacles est un des rôles de la direction

 Le Conseil Qualité doit participer activement au plan de formation.
 Les grandes entreprises (EDF, Nissan, Peugeot, etc..) dépensent

beaucoup en formation avant de sortir un nouveau produit.
 La formation doit être pratique car les participants retiennent 20% de

ce qu’ils entendent et 90% de ce qu’ils ont pratiqué
 Les participants doivent se sentir à leur aise. Ils soutiendront les

programmes construits avec eux
 Quatre étapes pour cela : 1/rendre chacun conscient du programme; 2/

faire accepter le programme parce que chacun en sera valorisé;
3/adapter le programme; 4/accompagner les changements requis en
conduites et attitudes

 Les thèmes de formation doivent être :
 dynamique de groupe
 communication
 management de la qualité
 Méthode de résolution de problème
 Sécurité et techniques du travail à accomplir
 Un chef d’équipe doit avoir été formé aux relations humaines,

motivation, résolution de conflits et communication. Il doit
connaître la règle des 85/15 qui signifie que 85% des problèmes
viennent du système d’organisation.
 Un bon leader peut aider des membres à progresser mais une

équipe ne peut pas faire progresser un leader médiocre

 Cela fonctionne après que le MQT ait
commencé dans l’entreprise
 La clé est l’engagement de la direction
 Cinq règles de base :

1. Soyez progressif en demandant leur avis aux employés
2. Concentrez vous sur le système et non sur les personnes

pour éliminer les craintes

3. Eliminez paperasse et procédures superflues pour rendre la
participation facile
4. Répondez vite et bien ! Trois cas de figure :

a) Suggestion acceptée. Joignez alors un canevas pour
l’installer
b) Suggestion refusée. Joignez les motifs
c) Suggestion mise en délibéré dans une commission.
Fixez un délai pour rendre l’avis
5. Récompensez l’idée publiquement afin que chacun soit

encouragé à faire des suggestions
Ces procédés ouvrent le partage des idées entre

managers et salariés.

Quatre clés pour un système efficient
1. rappeler que l’entreprise attache une grande importance
à la Qualité
2. rendre visible les remerciements à ceux qui réussissent

de très hautes performances
3. offrir aux employés un but à atteindre et les motiver

pour améliorer le travail
4. créer une ambiance de saine compétition pour les

équipes et les individus en quête de reconnaissance. Cela
dope le moral au travail

Traduction concrète :
 La contribution positive d’un employé ou d’une

équipe doit faire l’objet :
 d’une reconnaissance verbale ET écrite (certificats, pancartes,
articles de journaux…)
 de récompenses de prix (entrées de spectacle, dîner pour deux,

primes diverses, voyages, avancement hiérarchique, etc..)
 Leur caractère officiel, valorise les personnes et

stimule la créativité de tous

 Les critères de sélection doivent :
 être clairs et cohérents
 éviter de classer les individus en gagnants et perdants
 Les récompenses doivent être

proportionnelles aux contributions apportées

 Ce n’est pas le partage des bénéfices entre actionnaires, mais un
calcul sur les gains de productivité. Ex :
 Revenu des ventes à partir de la production de la semaine n = 535.000 €
 Coût moyen du travail (stat. financières) = 27% du revenu des ventes
 Coût apparent du travail pour la semaine n = 535.000 x 0,27 = 144.450 €
 Mais coût réel du travail sem. n = celui de la semaine n-1 = 138.365 €
 Gain de productivité = 144.450 € - 138.365 € = 6.085 €
 La moitié environ (30% à 100% selon les entreprises) de ce gain

de productivité sera partagé entre ceux qui l’ont accompli

 Tous les mois se tient une réunion pour
 revoir le mode de calcul
 évaluer les performances
 discuter les nouveaux gains possibles
 La firme Varian X-Ray Tube utilise un système simple pour stimuler la

qualité et la productivité.
 Chaque bon tube produit apporte 125 € dans la caisse de bonus
 mais on enlève 500 € pour chaque tube raté ou retourné par l’acquéreur
 La totalité des gains est partagée entre ceux qui ont contribué à la fabrication

 Objectifs :
 faire connaître aux employés s’ils font bien ou non
 offrir une base de promotion, augmentations de salaire, du
conseil
 Quatre principales modalités :

 Classement du meilleur au pire
 Description des forces et des faiblesses de chacun
 Scorer de 1 (faible) à 5 (excellent) les principaux devoirs de
l’employé
 Placer chacun dans une catégorie comme les 10% excellents, les
25% très bons, les 30% bons, les 25% corrects, les 10% faibles

 Car :
 Elle stimule la performance à court terme
 Elle détruit les équipes
 une personne ne contrôle pas 100% de ce qu’elle fait (les
autres interviennent, règle des 85/15)
 les scores sont subjectifs et mal mesurables

 Associer score d’équipe au score individuel pour motiver la
coopération
 Des évaluations trimestrielles sont moins stressantes

qu’une seule par an
 L’employé le plus zélé n’est pas toujours celui qui fera un

bon chef
 Inclure la satisfaction du consommateur dans l’évaluation
 Inclure le progrès dans le processus de travail au même

titre que les performances

 En général :
 Les syndicats soutiennent les programmes qualité,

mais sont réticents à trop de contrôle de la part du
management
 En fonction des traditions locales, ils choisissent

entre :
 participation au Conseil Qualité, au planning, à
l’installation et à l’évaluation de l’effort qualité
 négociation au coup par coup sur l’impact de l’installation
Qualité pour le personnel concerné

 Une entreprise devra chercher l’implication
du syndicat le plus tôt possible et de manière
spécifique.
 Ex. France Qualité Publique, Ford Motors Company ont obtenu une
coopération syndicale au niveau le plus élevé (national et direction) ainsi
qu’à tous les autres niveaux
 N.B. Les syndicats se développeront si leur

réputation est de garantir à la fois démocratie
et qualité sur les lieux de travail

 les employés utilisent plus volontiers leur expertise
et prennent donc de meilleures décisions
 les employés installent et soutiennent plus volontiers

les décisions auxquelles ils ont participé
 les employés sont les mieux à même de mettre en

lumière et de désigner précisément les zones à
améliorer
 les employés sont les mieux placés pour faire des

corrections immédiates

 l’implication des employés réduit les tracasseries
mutuelles direction/personnel car elle permet une
bonne communication et favorise la coopération
 l’implication des employés est bonne pour le moral

car elle favorise une identification à l’entreprise
 les employés acceptent mieux le changement car ils

contrôlent leur environnement de travail
 les employés s’engagent à atteindre les buts parce

qu’ils sont impliqués

 Voici des énoncés à propos de la qualité dans l’entreprise. Veuillez entourer pour chacun le
score au plus près de ce que vous ressentez (1 = désaccord total; 2 = désaccord; 3 = ni oui ni
non; 4 = accord; 5 = accord total; NA = Non applicable à ma situation )
1. Il existe un fort esprit de coopération dans cette entreprise 1 2 3 4 5 NA

2. Je sais ce que l’on attend de moi 1 2 3 4 5 NA
3. Mes supérieurs me traitent avec respect 1 2 3 4 5 NA
4. On attend mes contributions personnelles 1 2 3 4 5 NA
5. J’ai toujours le nécessaire pour faire mon travail 1 2 3 4 5 NA
6. Dans cette entreprise, les employés se respectent mutuellement 1 2 3 4 5 NA
7. Je comprends tous les buts, politiques et objectifs de cette entreprise 1 2 3 4 5 NA
8. Les actions du management sont toujours cohérents avec l’ensemble des buts, politiques et
objectifs de la maison 1 2 3 4 5 NA
9. Je suis informé comme il faut 1 2 3 4 5 NA
10. On reconnaît vraiment mes apports personnels 1 2 3 4 5 NA
11. Mon supérieur me félicite lorsque je fais les choses comme il faut 1 2 3 4 5 NA

12. On me donne toutes les formations nécessaires 1 2 3 4 5 NA
13. Les suggestions et recommandations des employés sont bien accueillies par le management 1
2 3 4 5 NA
14. Le management s’occupe vraiment des employés 1 2 3 4 5 NA
15. J’aimerais en savoir plus sur « comment on fabrique tout ça » 1 2 3 4 5 NA
16. La Qualité du travail telle qu’elle est organisée dans cette entreprise est excellente
17. 1 2 3 4 5 NA
18. Les conditions de travail dans cette entreprise sont excellentes
19. 1 2 3 4 5 NA
20. Parmi les entreprises de la région, celle-ci a la réputation d’être le meilleur endroit où
travailler 1 2 3 4 5 NA
21. Grosso modo, je suis content de mon emploi
22. 1 2 3 4 5 NA
23. Si je trouvai un autre emploi du même type, je le prendrais 1 2 3 4 5 NA
24. Si vous aviez une baguette magique ayant le pouvoir de changer une chose, que changeriez-
vous et pourquoi ?
________________________________________
________________________________________
22. Quelle est la chose la plus importante à améliorer pour vous aider à faire un meilleur travail ?
_____________________________________
________________________________________

A – Les Processus dans la production
B – La Trilogie de Juran
C – Quatre stratégies d’amélioration
D – Problèmes-Types
E – Méthode de résolution de problème & PDSA
F – La philosophie kaizen des petits pas
G – Le changement radical
 Voir tout travail comme un processus
 Rendre tous nos processus efficaces efficients et adaptés
 Anticiper les besoins des consommateurs
 Mesurer nos performances au sein de nos processus (histogrammes, durée des cycles, etc..)
 Entretenir une insatisfaction constructive de nos performances
 Eliminer partout gaspillage, non-conformité, reprises et activités n’apportant pas de valeur au

produit
 Pratiquer le Benchmarking pour améliorer notre compétitivité
 Innover pour réussir des ruptures
 Utiliser les leçons du passé pour les nouvelles activités
 Utiliser le contrôle statistique, les plans d’expérience contrôlés, le Benchmarking, les « Quality
Function Deployment » (QFD), etc..

FEEDBACK
PRO CESSUS
IN P U T P e rs o n n e l O UTPUT
M a t é r ie ls M a c h in e s In fo r m a tio n
F in a n c e R E S U LTAT
M é th o d e s D onnées
In fo r m a tio n s P r o d u its ( s a tis f. c o n s o m .)
P ro c é d u re s
D o n n é e s , e tc . E n v ir o n n e m e n t
S e r v ic e s , e tc .
M a té r ia u x
C O N D IT IO N S
 C’est la combinaison active de :
 personnes
 matériaux
 équipement
 mesures
 environnement
pour produire un OUTPUT mesurable (produit ou

service) qui peut être aussi un INPUT
pour un autre Processus

 Présenter inputs & outputs mesurables
 Etre reproductible, efficient, contrôlable, adaptable,

ajouter de la valeur
 Se conformer à des conditions imposées par des

politiques, des contraintes des régulations.
 Sa construction commence avec la définition du

consommateur (interne ou externe) et l’augmentation
de sa satisfaction par des produits de meilleure qualité

1. Réduire les ressources (ex. Nombre de copies de rapports,
documents, etc..)
2. Réduire les erreurs qui gaspillent le temps. (Ex. Meilleurs outils,

Formation, etc..)
3. Dépasser les attentes du consommateur de base (ex. meilleures

soudures sur le produit)
4. Sécuriser le Processus (réduit les accidents du travail et leur

coûts. Ex. Peindre en blanc la cabine de soudure)
5. Rendre le Processus plus satisfaisant pour la personne qui

l’accomplit (sièges ergonomiques, bras mécaniques, musique,
etc..)

Planifier - Contrôler - Améliorer
1. Définir les consommateurs finaux
Il peuvent être de plusieurs catégories. Ex. Personnes, Entreprises, Etat, Auditeurs, etc.. pour une
Banque
2. Définir leurs besoins (Cf. Chap. II)

Besoins réels souvent ≠ besoins annoncés. Une voiture sert au transport et/ou au prestige
3. Planifier le Processus de fabrication

 Objectif : répondre aux besoins des consommateurs finaux et intermédiaires
 Acteurs : une équipe plurifonctionnelle est le meilleur levier (Cf. Chap. III, D, 4)
 Méthodes : Plans d’expérience contrôlés, Benchmarking, Quality Function
Deployment (QFD), Tagushi Quality Engineering sont très utiles
4. Installer le nouveau Processus avec :

 Nouvelles Machines, Formation, Contrôle, Entretien
 Validation minutieuse par l’ équipe plurifonctionnelle

 Les spécifications planifiées sont-elles
présentes dans le produit ou service ?
1. Evaluer la performance obtenue

2. Comparer avec les buts fixés
3. Combler la différence
 On mobilise ici les outils statistiques :

histogrammes, causalité, régression, probabilités, intervalles de
confiance, tests divers…

 Le Conseil Qualité doit manager l’obtention
de performances plus élevées que la moyenne
(Chap. II, A) :
 il identifie les projets d’amélioration

 il met en place les équipes de projet
 il procure aux équipes ressources et moyens de contrôle
pour atteindre et maintenir le niveau requis
 N.B. Une amélioration peut nécessiter un bouleversement de la

fabrication

 On répare le produit défectueux reçu par un
consommateur
 On identifie et élimine les causes du défaut
 N.B. Ces solutions sont provisoires. Elle ne changent pas le

Processus

 Chacun apporte en continu de petits gains de
temps, d’énergie ou de matière première.
 Ce changement progressif est bien accepté par

le personnel. Mais il est difficile de trouver
les auteurs pour les récompenser
 N.B. Les Equipes d’amélioration du Processus, l’organisation

des Suggestions et de la Liberté d’Initiative associent toujours
Réparation et Raffinement. Cela conduit à installer
l’amélioration dans la vie quotidienne

 Ex. La perceuse à main (sorte de manivelle)
est devenue électrique, puis à percussion,
puis à batteries rechargeables
 Cette stratégie, plus coûteuse que les

précédentes, est habituellement prise en
charge par des équipes de projet
 Innovation et Technologie sont centrales pour

la rénovation

 Ex. Creuser des trous au laser ou à pression d’eau
réinvente la perceuse.
 C’est répondre aux besoins du consommateur (Ex.

Chirurgie et Espace) en utilisant de nouvelles technologies
 Utile pour gagner en compétitivité.
 N. B. Utiliser avec modération car cette stratégie est

coûteuse, avec risques d’échec : résistance au
changement, bugs à réparer, raffinements et
rénovations inévitables (Ex. L’avion supersonique Concorde)

 Inputs & Processus ont été standardisés,
MAIS les Outputs ne satisfont pas tous les
clients.
 L’origine du problème peut se trouver :

 dans les standards
 dans le Processus
 dans une variété forte des exigences des consommateurs

 Ex. de problème : l’expert en bois de
charpente se fie à des critères qui sont
différents de ceux du service clientèle
 La solution est alors une base de données sur

les goûts de chaque client pour pouvoir le
satisfaire.
 Ex. L’hôtellerie de très grand luxe mémorise les besoins de
chaque client régulier (chambre, mobilier, voiture,
horaires, etc..) pour une satisfaction complète

 Problème : le système est trop coûteux pour
les patrons et/ou trop pénible pour les
employés
 Solution : réduire les coûts et/ou améliorer les

conditions de travail
 N. B. Découverte du problème : benchmarking ou
remarques des employés

 Problème : la technologie a évolué, de
nouveaux produits apparaissent sur le
marché.
 Solution :
 identifier les besoins des usagers et les contraintes
correspondantes
 revoir ou changer le Processus

 Problème : le produit ou service est dépassé
par la concurrence
 Solution : traduire en permanence les besoins

des usagers en attributs et spécifications du
produit ou service

 La Méthode de  Le cycle « PDSA »
résolution de (Plan-Do-Study-Act,
problème en 7 étapes nommé aussi « la roue
donne les meilleurs de Deming » 1982) est
résultats en terme de une simplification très
elliptique de la
Processus Continu
Méthode de Résolution
d’Amélioration de Problème Cf. schéma
diapo suivante

1 - Id e n tifie r
l'o p p o r t u n it é
7 – P la n s p o u r 2 – A n a ly s e r
la s u ite le P r o c e s s u s
4 -ACT 1 -PLAN
6 – S ta n d a r d is e r 3 -D é v e lo p p e r la
la s o lu tio n s o lu tio n o p tim a le
3 - STUDY 2 -DO
5 – E v a lu e r 4 – In s ta lle r le
le s r é s u lta ts N o u v e a u P ro c e s s u s

1. Identifier l’Opportunité
2. Analyser le Processus
3. Développer la Solution Optimale
4. Installer le Nouveau Processus
5. Evaluer les Résultats
6. Standardiser la Solution
7. Plans pour la Suite
N. B. Dans les premiers parcours du cycle des résultats rapides peuvent surgir
en raison de l’évidence des solutions. Mais dans le long terme la
précision de la MRP est indispensable

1. Recenser les problèmes. Méthodes :
1. Diagramme de Pareto des échecs externes : plaintes, retours etc..
2. Idem pour les échecs internes : défauts, travail refait, triage défectueux, etc..
3. Propositions d’employés clés tels que directeurs, contremaîtres, professionnels,
délégués syndicaux
4. Propositions du Registre des suggestions
5. Etude des besoins des usagers
6. Données en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire
7. Commentaires de personnes clés extérieures : consommateurs, fournisseurs,
journalistes, critiques)
8. Commentaires des régulateurs gouvernementaux et Laboratoires indépendants
9. Sondages auprès des consommateurs, auprès des employés
10. Brainstorming de groupes de travail
2. Retenir seulement ceux qui
1. ont le meilleur potentiel d’amélioration
2. ET nécessitent vraiment une solution

 Dans cette liste, faire une sélection sur 3 critères :
 la performance est éloignée de la norme
 faits et perceptions diffèrent
 la cause est inconnue (si elle était connue ce ne serait pas un
pb.)
 Dans la sélection, le Conseil Qualité choisira en se

posant trois questions :
1. le problème est-il important et pourquoi ?
2. Sa solution contribuera-t-elle à la réalisation des buts de la
firme ?
3. Le problème peut-il être défini clairement avec des mesures
objectives ?

 Cette Equipe sera :
 Le groupe de travail habituel si le problème est localisé
sur un seul groupe
 Une équipe plurifonctionnelle avec un responsable nommé

par le Conseil qualité si le problème concerne plusieurs
secteurs de l’entreprise (Cf. chap. III – D)
 Si la stratégie d’amélioration est Réparation ou

Raffinement, un seul individu peut suffire
 Buts et Agenda sont fixés par le Conseil Qualité

 On l’énonce en termes ordinaires faciles à comprendre
 On souligne les effets « Quoi ? Quand ?» et non pas des Erreurs ou des
Coupables !
 On précise ce qu’on sait, ce qu’on ignore, ce qui doit être fait
 On évoque des faits, sans jugement
 On souligne l’impact sur le consommateur

 Ex. Dans le sondage Satisfaction du Consommateur, sur un échantillon
de 150 Réclamations pour Factures, 18 étaient justifiées et ont nécessité
chacune une heure de correction.
N.B. On pourrait ajouter le niveau à atteindre. Par ex. Réduire les erreurs
de 75%

 La Lettre de Mission de l’Equipe spécifie :
 Qui autorise l’Equipe
 Les Résultats attendus et les domaines à améliorer
 Les membres de l’Equipe, les Responsables des
Processus et Sous-Processus impliqués
 Les grandes lignes des opérations de l’Equipe
 Les méthodes à utiliser, les ressources et l’agenda

= comprendre et mesurer ses
performances actuelles et possibles
1. Faire un schéma fléché de toutes les étapes du processus
obtenant l’accord de tous les membres de l’Equipe (Ex. Diapo
suivante)
2. Définir les mesures de performance nécessaires (nouvelles si
besoin) en rapport avec les besoins du consommateur
3. Déterminer les données utiles pour un bon Processus
4. Etablir un feedback régulier des consommateurs et des
fournisseurs
5. Etablir des mesures de Coût/Avantage/Temps pour les Inputs et
les Outputs
6. N.B. Les données doivent permettre de calculer par anticipation
les résultats du Processus tel qu’on prévoit de l’améliorer

Si non Attendre Crédit obtenu
Appel tel
Fax Saisie Vérification Vérif. du contrat
Lettre de Crédit
Vérif. du Stock Agenda de Production Production Etc..
Envoi date de
livraison au client

 Toutes les données, toutes les analyses statistiques
sont utiles :
 Plaintes et sondages de consommateurs
 Infos de production : spécifications, schémas, fonctions, factures
de matériel, coûts de révision, services et entretien
 Infos de Processus : mode d’emploi, équipement, opérateurs,
matières premières, composants et services externes
 Infos Statistiques : moyennes, médiane, mode, Variance,
histogrammes de fréquences
 Infos Qualitatives : diagramme de Pareto, diagrammes
Causes/Effets, systèmes de contrôle, matrices
opérateurs/équipement
 Infos sur les fournisseurs : leurs variations de Processus, délais de
livraison, compétences techniques

1. Lister toutes les causes possibles (brain storming et schémas)
2. Vérifier les données qui attestent les causes les plus vraisemblables
3. Comparer le QQOCQP (Qui, Quand, Où, Comment, Quoi, Pourquoi) lorsque le

Processus fonctionne bien et lorsqu’il fonctionne mal
4. Demander à une autorité externe de jouer l’avocat du Diable sur les données, les
infos et les raisonnements établis jusque là
5. Utiliser Plans d’observation expérimentaux, Analyse de régression multiple,

Fonctions Perte de Tagushi et les techniques les plus sophistiquées pour
déterminer les facteurs critiques et leur importance
6. Archiver une partie des données analysées pour faire un contrôle au cours des
vérifications

 Organiser un brainstorming pour énoncer plusieurs solutions
possibles aux facteurs critiques déterminés dans la phase
précédente (Créer en coopération est stimulant car cela produit de la dopamine dans le
cerveau)
 Le nombre de changements possibles est illimité :

 type et durée des retards
 goulots d’étranglement
 équipement
 nombre et rythme des révisions-inspections
 nombre de malfaçons
 Durée des cycles du processus
 matériaux utilisés
 etc.
 On peut combiner, réarranger, éliminer ou exécuter

simultanément des étapes différentes, etc...

 Organiser évaluations et tests (tableaux et statistiques)
des solutions énoncées pour sélectionner
celles qui présentent :
 le plus grand potentiel de réussite
 le meilleur rapport avantage / inconvénient
 une combinaison optimum de coût, faisabilité, effets,
résistance au changement, conséquences et formation du
personnel
 Il est utile aussi de classer les solutions selon :

 leur pertinence à court et à long terme
 leur combinaisons possibles

 Le plan du nouveau processus requiert
l’approbation du Conseil Qualité. Il doit
décrire :
 pourquoi on doit l’installer
 comment l’installer
 quand l’installer et selon quelles étapes
 qui devra l’installer, sous quel responsable
 où l’installer

 Présenter le nouveau processus aux collègues
amont et aval pour trouver :
 leurs conseils
 leur acceptation
 leur coopération
 leur futur feedback
 leurs suggestions pour améliorer

 Le suivi-évaluation du nouveau processus
doit préciser :
 les phénomènes à mesurer ou observer
 les ressources pour y parvenir
 les responsables de ces mesures
 les locaux de ces mesures
 les méthodes de mesure
 la fréquence et le rythme des mesures
 N. B. On utilisera les méthodes qualitatives et quantitatives le plus
sophistiquées

 Cette permanence a pour but de :
 suivre et étudier l’effectivité des améliorations
installées
 organiser une amélioration continue
 corriger ce qui n’est pas encore au point
 résoudre des problèmes imprévus engendrés par
l’amélioration installée

 L’équipe peut être insatisfaite de
l’amélioration
 Il est alors nécessaire de reprendre certaines

phases de la méthode de résolution de
problème

1. Le contrôle de la fabrication.
• Le Tab. 1 exemplifie le type de contrôle d’une
solution standardisée de la fabrication de circuits
imprimés
2. La certification qualité du Processus

• Le Tab. 2 montre les items auxquels satisfaire en vue
d’une certification de Processus
3. La certification des opérateurs

Quoi Specifi- Qui Com- Où Quand
cations ment
Flux « An 0.864g Technicien Gravimètre Laboratoire Quotidien
880 » +/- 0.008 de Labo.
Vitesse de 0.3 m /min +/- Technicien de Compteur Porte de A chaque

rotation 10% Processus charge changement
T° de pré- 220° +/- 5° Automatique Thermocouple Chambre Continu

chauffage d’entrée

Système Qualité Environnement Supervision
Autorité de fermeture Pureté de l’air et de Coach et non le patron

de la chaîne l’eau
Entretien préventif Contrôle poussière et Instructions claires
chimique
Signaux d’alarme Contrôle température Combinaison des
audibles et visibles et humidité tâches
Inspection totale Décharge Encourage les
électrostatique suggestions
Inspection par soi et Stockage/ inventaire Donne feedback sur
par collègues voisins les résultats

Les opérateurs doivent être certifiés pour un
processus donné :
 savoir quoi faire
 savoir comment faire
 connaître les opérations voisines (rotation de postes)
 connaître les besoins du consommateur interne (cross-
training)
 connaître le produit fini en totalité est souhaitable
 la certification doit être renouvelée périodiquement

 On doit chercher d’autres améliorations en
permanence
 orientées vers les besoins évolutifs du consommateur
 en organisant des révisions périodiques des différentes
phases des Processus selon un agenda stable
 en incorporant des Equipes de Résolution de problème
dans toutes les activités
 en diffusant dans l’entreprise toutes les leçons apprises en
termes de
 solutions, communication, dynamique de groupe, savoir faire
technique

 La méthode de Résolution de problème
 ne garantit pas le succès
 mais présente la plus haute probabilité de succès
 car elle oriente vers le progrès et non le contrôle

Kaizen = mot japonais signifiant Encourager et installer en
permanence des petites améliorations en impliquant chaque employé
 Petites améliorations impliquant tout le
monde
 Petites dépenses
 Techniques simples
 Equipements bon marché

1. Améliorer toutes les activités (ajoutant ou non de la valeur au produit)
2. Pratiquer le Muda ou « Chasse au Gaspi » dans 7 domaines :
• surproduction, retards, transports, modalités de fabrication, gestion des stocks,
mouvements inutiles, pièces défectueuses
3. Optimiser les mouvements et les gestes (comme F.W. Taylor)
4. Optimiser le traitement des matériaux
5. Optimiser les documents de procédures standardisées
6. Développer partout : arrangement approprié, propreté et ordre des
surfaces, hygiène personnelle, discipline
7. Maintenir un Affichage Visuel accessible à tous pour communiquer
8. Produire à flux tendu (absence de stock)
9. Pratiquer le Poka-yoke (cf. Google sur ce mot) càd. organiser un
système de prévention des erreurs (ex. un outil par tâche)
10. Installer des dynamiques d’Equipes qui pratiqueront : Méthode de
Résolution de problèmes, Communication, Résolution de conflits.

 La direction encourage les suggestions
 Les opérateurs d’une cabine de soudage noire
obtiennent qu’elle soit peinte en blanc
 Deux conséquences :
 petites améliorations dans le soudage
 grande satisfaction des opérateurs

(Hammer & Champy, 1993)
 Le Changement Radical ou Reengineering
établi a priori peut engendrer de coûteuses
erreurs
 Il est recommandé de ne l’organiser que

lorsqu’il apparaît comme la meilleure
solution établie par les méthodes décrites :
 Trilogie de Juran
 PDSA
 Méthodes de Résolution de Problèmes
 Usage de la philosophie Kaizen

A – Les trois composantes du Partenariat
B – Un ou plusieurs fournisseurs ?
C – La sélection des fournisseurs
D – Les principes de la relation Fournisseur-Client
E – Certification du fournisseur
F – Notation-Evaluation du fournisseur
G – Le développement du Partenariat
 Une entreprise dépense 50% de son Chiffre d’Affaire en achats
divers : matières premières, composants et services
 Le but de l’entreprise et des fournisseurs est identique : la

satisfaction du consommateur
 Un partenariat stable favorise la qualité des fournitures
 Avant 1980 le choix du fournisseur était basé sur le prix.

Deming fit remarquer que la base du prix était la qualité.
 Vers 1990, la pratique du Flux Tendu permit aux entreprises de

réduire leurs stocks et obligea les fournisseurs à augmenter la
fréquence et la qualité des livraisons

indispensable au fournisseur
pour avoir le temps de :
 déployer le MQT
 impliquer former le personnel
 acheter nouveaux équipements

 Elle se conquiert par :
 un partage des informations et connaissances
 une réduction des contrôles
 des contrats équitables
 des contacts fréquents car ils réduisent malentendus et
conflits
 un accès aux business plans et technologies de chacun
(produits & paramètres de Processus)
 un partage de certaines formations, bureaux et équipement
 des solutions gagnant-gagnant

 Chaque partenaire doit :
 comprendre la nécessité de satisfaire le consommateur final
 participer à des échanges ouverts et candides sur besoins et

attentes
 comprendre le business de l’autre pour prendre des décisions

équitables
 prendre des décisions coordonnées entre partenaires
 Alors, on peut faire des plans stratégiques

mutuellement avantageux

Trois situations type et leurs
opportunités
 Parce que :
 Brevets
 spécifications techniques
 géographie des matières premières
 monopole de production de l’item
 Alors on doit tenter un partenariat – du moins

si le fournisseur veut bien tenir compte du
consommateur final

 Leur part respective dépend de :
 leurs Prix
 la Qualité offerte
 les Modalités de livraison
 Grèves et problèmes divers
 On dit que la concurrence conduit à

l’amélioration des fournitures
 Mais l’inverse survient parfois…

 C’est une décision planifiée permettant :
 contrats et partenariat à long terme
 au fournisseur de consacrer des ressources à l’amélioration
de ses processus
 de faire des économies d’échelle
 d’éviter les retards de livraison
 Ex. Xerox a ainsi éliminé 90% de ses

fournisseurs et amélioré la qualité de ses
fournitures de 92% à 99,97% en six ans


 En termes de coûts, de livraison, de qualité,
de sécurité et de connaissances techniques…
 Quelle est l’importance du produit désiré ?
 L’entreprise a-t-elle les connaissances techniques
pour fabriquer ce produit ? Si non, peut-elle les
développer ?
 Certains fournisseurs sont-ils spécialistes de ce type
de produit ? Si non, l’entreprise désire-t-elle susciter
son existence ?

1. Le Fournisseur comprend et estime le management Qualité de
l’entreprise cliente
2. Le F a un management stable
3. Le F est de haut niveau technique et sera capable d’affronter les
innovations techniques futures
4. Le F peut fournir exactement les matières et produits requis par
l’entreprise avec le niveau de qualité exigé
5. Le F peut fournir les quantités nécessaires ou peut y parvenir
rapidement
6. Le F saura garder les secrets de fabrication
7. Le F vend au juste prix et honore les dates de livraison
8. Le F est sincère dans l'exécution des contrats
9. Le F a un système Qualité et un programme d’amélioration du type
ISO 9000
10. Le F a des références en termes de satisfaction du client et en
crédibilité d’entreprise

 Une grande entreprise enverra une équipe
plurifonctionnelle visiter les éventuels
fournisseurs pour les noter de 1 à 5 sur
chaque item
 Une petite entreprise pourra envoyer un

questionnaire par courrier ou courriel

(K. Ishikawa 1985)
1. Acheteur et Fournisseur sont tous deux responsables du contrôle
qualité
2. Tous deux sont indépendants l’un de l’autre et respectent cette

indépendance
3. L’acheteur est responsable de la clarté et de la complétude de ses

demandes afin que le fournisseur sache exactement quoi produire et
offrir
4. Acheteur et fournisseur signent un contrat gagnant-gagnant en ce qui

concerne la qualité, les quantités, les prix, les modalités de livraisons
et les délais de paiement
5. Le fournisseur offre à l’Acheteur un produit de qualité satisfaisante et

les informations utiles qui s’y rattachent
…/…

6. Acheteur et Fournisseur décident ensemble des méthodes d’évaluation
de la qualité du produit ou du service à la satisfaction des deux parties
7. Acheteur et Fournisseur précisent dans le contrat une méthode amicale

de résolution des problèmes inopinés
8. Acheteur et Fournisseur établissent un suivi des informations produit

ou service, parfois en Equipes pluridisciplinaires, pour améliorer sa
qualité
9. Acheteur et Fournisseur organisent leur travail (commandes,

production, gestion de stocks, livraison, travail de bureau, etc..) de
manière à entretenir des relations amicales et satisfaisantes
10. Acheteur et Fournisseur ont toujours présent à l’esprit l’intérêt bien

compris du consommateur final lors de leurs négociations
commerciales

1. Entreprise et Fournisseur concluent un accord sur les spécifications
produit, développées ensemble, justifiées et non ambigües
2. Le Fournisseur ne livrera aucun produit défectueux durant un an ou 20
livraisons
3. Les à côtés du produit (facturation, comptes, etc..) seront sans faute par
périodes de 3 mois ou 5 livraisons minimum.
4. Idem pour des périodes de 6 mois ou 10 livraisons après remarques et
memorandum du client
5. Le Fournisseur aura un Système Qualité Totale genre ISO 9000, avec ou
sans certification
6. Le Fournisseur aura réussi un audit sur site effectué par un tiers
(certificateur ISO par ex.) ou par le client
7. Le Fournisseur pratique inspections et tests. Des examens en laboratoire
sont habituels pour différents lots et la production fait l’objet de
contrôles statistiques
8. Le fournisseur est en mesure d’envoyer par e mail ou courrier les
résultats des inspections et tests au moment des livraisons.

 Car la certification :
 rend les inspections superflues
 permet au fournisseur d’envoyer son produit sans
délai
 facilite la création du partenariat Fournisseur-Client
 rend le Fournisseur réellement responsable de sa
Qualité
 permet de réduire le nombre de Fournisseurs car les
risques sont réduits

(R.J. Decock 1988)
 Qualité Produit (50% du score total)
 Qualité Livraison (30% du score total)
 Qualité Service (20% du score total)
 Puis on calcule la moyenne.

 Il est alors facile de comparer plusieurs fournisseurs
et de choisir en conséquence
 Ex. ci-après
FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE
Quantité de lots 40 % 4 1,6
refusés
Possibilités du 30% 1 0,3
Processus
Autres 10% 3 0,3
Echantillons 10% 4 0,4
avant expédition
Transmission 10% 3 0,3

d’informations
Total Score 2,9
Qualité Produit

Délais de 50 % 3 1,5
Livraison
Manutention, 25% 2 0,50
déchargement
Emballage 25% 2 0,50
Total Score 2,5
Qualité
Livraison

Réponses 50 % 4 2
techniques
Communicatio 25% 4 1
ns
Appels de 25% 4 1
routine
Total Score 4
Qualité Service

Catégories de Scores Partiels
Qualité
Total Score Qualité
Produit
2,9
Total Score Qualité 2,5
Livraison
Total Score Qualité 4
Service
Score Qualité 3
Globale (moyenne)

Performances Comparées de Divers Fournisseurs
4
3,5
Score Global Quallité
3
Fournisseurs
2,5
Fournisseur A
2
Ensemble des Fournisseurs
1,5
1
0,5
0
0 2 4 6 8
Numéros de Livraisons dans le Temps

avant certification
1. Inspections coordonnées
2. Formation
3. Travail d’Equipe
4. Reconnaissance

 Le but des inspections est de les faire
disparaître en 4 étapes
 inspection coopérative Fournisseur-Client pour 100% des
produits afin d’éliminer les erreurs
 Examens d’échantillons seulement lorsque la confiance
est installée
 audit des points clés constitués auparavant
 pointage des tests accomplis par le Fournisseur

 Les senior managers des PME fournisseurs n’ont pas le temps
de former les employés
 Le client ou un consultant doit alors former les employés
 Les grandes entreprises peuvent inviter le Fournisseur à suivre

des cours chez elles
 Suivre ces cours peut devenir une condition du Partenariat
 La Formation est un investissement, non une dépense

 Il est recommandé de faire participer le
Fournisseur aux Equipes Qualité de
l’entreprise cliente car :
 chaque partie comprend mieux les Processus de travail de
l’autre
 Cette participation concerne les Equipes

Qualité qui se penchent sur :
 le travail sur le produit
 le travail sur le Processus
 le système Qualité

 Offrir des stimuli est une manière de
maintenir l’Engagement Qualité des
Fournisseurs. On peut :
 publier des articles dans la Newsletter
 envoyer des recommandations au bureau du Journal
du Management de la Qualité Totale
 installer une plaque informative à la Réception de
l’entreprise Fournisseur
 etc..

 vous aurez installé des attitudes de production et d’amélioration
à l’image de celles des plus grandes firmes (Rolls Royce,
Philips, Darty…)
 vous pourrez obtenir aisément une certification qualité ISO

9000 sur le management de la qualité
 auparavant vous aurez probablement obtenu des certifications

sur diverses normes techniques des produits que vous fabriquez
ou services que vous rendez
 Il vous suffira alors de continuer sur la route du succès…
 Bon travail

 On trouvera dans le livre des Besterfield des développements
de méthodes et techniques statistiques assortis de nombreux
exemples concernant les domaines suivants :
 Mesures des performances
 Contrôle statistique des Processus
 Les systèmes qualité (ISO, ASQ)
 Techniques pour le Benchmarking
 Le développement de la Fonction Qualité
 La planification de la qualité
 Les plans d’observation expérimentaux
 L’ingénierie qualité de Tagushi
 La responsabilité civile à propos des produits
 Analyse des défauts-types et de leurs effets
 La Maintenance Totale des Processus
 La norme d’environnement ISO 14000
 Outils de management
 Le lecteur intéressé est invité à s’y reporter

 American Supplier Institute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991
 Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999
 Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989
 Damasio, A. Le cerveau des émotions, O. Jacob, 2003
 Decock R.J. « Supplier Report cards – A Route to Total Performance », Tappi Journal, Oct. 1988
 Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982
 Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources
 Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins, 1993
 Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009.
 ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org
 Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985
 Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988
 Kovich K. Avanced Management Journal, cité par Kinni T.B. « Motivating the Unmotivated » Quality Digest,
March 1993
 Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de l’entreprise, Ed d’organisation Paris (schémas dans Dutrénit
2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources)
 Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour décideurs qualité, 2006
 Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992
 Schwartz , Sh. (2006) ‘Les valeurs de base de la personne: théorie, mesures et applications, Revue Française de
Sociologie, Vol. 47, pp.249–288.
 Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986
 Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991

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 Ce cours a été conçu pour servir de ressource

aux étudiants et enseignants des licences

koebia edhec san P 2

 Chap. I - Une direction engagée et impliquée

 Chap. II – Satisfaire le consommateur

koebia edhec san P 3

 Chap. IV - Un processus continu d’amélioration

koebia edhec san P 4

 Annexe – Aperçu sur les outils techniques de la qualité

koebia edhec san P 5

 Aucun ne nous a paru aussi pertinent et complet que celui de

 Le cours présenté ici suit donc grosso modo la structure du livre

koebia edhec san P 6

 Obtenir un certificat de conformité un jour

koebia edhec san P 8

 L’usage quotidien des connaissances

koebia edhec san P 9

 Qualité : degré d’excellence d’un produit ou

 Totale : concerne l’ensemble de l’activité

koebia edhec san P 10

 une orientation consommateur en interne et externe

 une implication de la totalité du personnel

 une amélioration continue des manières de produire et de

 un partenariat avec les fournisseurs

 une mesure continue de la performance des processus

koebia edhec san P 11

On joue sur Court terme Long terme

On insiste sur Détection Prévention

On cherche l’erreur Niveau opérateurs Niveau système

Responsabilité finale Contrôle qualité Tout le monde

Recherche des Solutions Directeurs Equipes

On passe des marchés en Prix Cycle de vie du produit,

koebia edhec san P 12

Coût relatif des unités 0.10 0.05

koebia edhec san P 13

koebia edhec san P 14

koebia edhec san P 15

koebia edhec san P 16

 Répondez au questionnaire à propos d’une

 Vous aurez une idée de son engagement

koebia edhec san P 17

 Mais une seule norme de management de la

koebia edhec san P 18

 L’ensemble est coordonné par un système de

koebia edhec san P 19

 ISO 22188 aide l'Autriche à combattre le trafic illicite

 Les normes internationales peuvent avoir des impacts

koebia edhec san P 20

 Ils sont sensibles aux récompenses et punitions MAIS sont aussi

 Ils aiment les compliments

 Ils font les choses l’une après l’autre

 Ils font plus confiance à leurs sensations qu’aux données

koebia edhec san P 23

 Résoudre crise ou conflits majeurs avant d’engager la démarche MQT

 Créer un Conseil Qualité

 Repérer par sondage les attitudes de

 Former tous les participants au leadership qualité

koebia edhec san P 24

 Parler avec clients, fournisseurs, employés de tous niveaux. Ex :

 Lire et faire lire articles et doc sur la qualité

 Déléguer la recherche de solutions

 Passer 1/3 de son temps sur la Qualité

 Le PDG doit montrer l’exemple en tout cela. Le succès de la

koebia edhec san P 25