Vous êtes sur la page 1sur 19

Fusion ….

Acquisition

Travail realise par:


Georges Khairallah
Elio Abi Saleh
Les etudes de cas realizer:

Etude de cas un

Etude de cas deux

Etude de cas trois


Presentation de Renault et Nissan:

 Renault est une entreprise française reconnut par la Mani facturation d’automobile. Fonder
en 1899, cette dernière réalise un bon progrès dans ses profits jusqu’ en fin des années 90,
l’entreprise reconnait une crise financière bien énormes qui mais en question sa durabilité
au marché surtout que les consommateurs se dirige vers d’autre marque de voitures.
 Nissan à son tour est une entreprise Japonaise. Elle vend ses automobiles sous différentes
gammes de voitures : Nissan, Infinity, Datsun (…) L’entreprise connait une dominance de
la part de Renault surtout après l’alliance entre les deux.
Problématique Poser :
 Quelle a été les conséquences de cette alliance ?
 Comment sa a affecter le rôle des deux marques d voitures aux marche ?
 Quelle est la relation de Mrs. Ghoson avec cette alliance ?
 Au-delà des éventuelles prises illégales d’intérêt et des frasques, on peut conjecturer que trois erreurs
stratégiques et une erreur de gouvernance expliquent pourquoi celui qui a contribué à développer l’alliance
entre les deux groupes pendant deux décennies, Carlos Ghosn, a pu se retrouver assigné à résidence depuis
de nombreux mois au Japon et avoir désormais le statut de fugitif international. Deux perspectives sont à
considérer : l’une est interne à l’alliance et aux relations entre les deux partenaires, Renault et Nissan ;
l’autre est externe, en lien avec les parties prenantes, au premier rang desquels se trouvent les États
français et japonais
Une alliance plutôt qu’une fusion

 Lorsque le rapprochement entre Renault et Nissan a été envisagé en 1998-1999, deux options stratégiques
étaient possibles : la fusion-acquisition ou l’alliance. Le choix d’une fusion-acquisition est d’autant plus
défendable (apparaît d’autant plus logique et rationnel) qu’il existe de nombreux domaines dans lesquels les
entreprises peuvent réaliser des économies ou des recettes additionnelles de façon durable en se rapprochant.
 Inversement, si le potentiel de synergies ne concerne qu’un périmètre très réduit des activités respectives des
deux entreprises, c’est l’alliance qui doit être privilégiée, sauf à ce que le projet n’ait pas une logique
industrielle. Dans le cas Renault-Nissan, la fusion-acquisition semble constituer la meilleure option, compte
tenu de l’étendue des synergies potentielles.
Pourtant, le fondateur de l’alliance Renault-Nissan, Louis Schweitzer, a écarté cette option. Trois raisons
contextuelles permettent de justifier ce choix initial :
 La première est financière. Une fusion-acquisition aurait entraîné la prise en charge de tous les passifs de
Nissan qui était en très mauvaise posture en 1999 : une dette estimée entre 18 et 25 milliards de dollars
selon le périmètre retenu pour le keiretsu, des pertes récurrentes et une compétitivité dégradée. Renault
n’avait pas les moyens d’assumer l’éventuelle faillite de Nissan dont le redressement n’était pas acquis.
 La deuxième est managériale. La capacité à réellement coopérer n’était pas acquise dans un contexte
franco-japonais marqué par une importante distance géographique, des différences culturelles
organisationnelles et nationales, et la nécessité de travailler sous des fuseaux horaires différents et avec une
langue tierce.
 La troisième est politico-culturelle. La fusion-acquisition aurait été perçue comme l’absorption d’un
fleuron de l’automobile japonaise par un constructeur français quasi-inconnu du Japon, perspective peu
acceptable tant d’un point de vue culturel que politique. Dans ces conditions, l’alliance était la seule option
acceptable, de part et d’autre. Au cours des deux dernières décennies, celle-ci s’est développée avec une
intégration croissante sur les plans industriel et organisationnel, mais les deux entreprises sont demeurées
juridiquement indépendantes, ménageant ainsi les susceptibilités politico-culturelles.
Les troiss erreurs de Ghoson:
En cherchant à transformer l’alliance originelle en une fusion, Carlos Ghosn aurait franchi ce « rubicon »
managérial et suscité les manœuvres de dirigeants japonais qui ont conduit à sa perte. Sauf à croire au mythe
de la fusion entre égaux, l’opération aurait en effet redistribué les cartes du pouvoir, sujet éminemment
épineux puisqu’il prend la forme d’un jeu à somme nulle.
 La première erreur stratégique repose donc sur la croyance que la pertinence économique (renforcer les
synergies grâce à une fusion) est synonyme de faisabilité et d’acceptabilité. Deux des raisons justifiant
initialement l’alliance ne sont, certes, plus d’actualité : la situation très dégradée de Nissan et le doute sur
la capacité des deux acteurs à coopérer et, donc, à créer de la valeur. Mais la troisième raison est demeurée
bien présente : la non-acceptabilité d’une prise de contrôle de Nissan par Renault, renforcée par le
redressement de Nissan, tout comme la non-acceptabilité pour Renault de voir son partenaire ragaillardi
prendre le lead du nouvel ensemble.
 Une deuxième erreur stratégique tient au leadership de l’alliance. Initialement nommé directeur général
de Nissan (en 1999) pour redresser le constructeur japonais, Carlos Ghosn est devenu président de Nissan
en 2001, puis président de Renault et président de RNBV (la structure de management de l’alliance) en
2005. La confiance conférée à Ghosn à la suite du redressement de Nissan a rendu possible ce cumul de
mandats. Mais cette position hégémonique, outre qu’elle peut dépasser les limites de l’entendement,
n’était pas un blanc-seing pour un leadership directif, car toute alliance appelle un leadership partagé,
sauf consentement explicite du partenaire dominé. Il ne fait guère de doute que Carlos Ghosn l’a oublié,
ce que confortent ses propos tenus lors de sa conférence de presse du 7 janvier dernier, quand il déclare
« L’alliance peut réussir sans moi, mais elle doit suivre certaines règles. Elle ne fonctionnera pas sur la
base de consensus, on se trompe actuellement ». Tôt ou tard, quand l’opportunité se présente, ceux privés
d’une voix au chapitre réagissent.
 Une troisième erreur stratégique tient aux relations que l’ancien patron de l’Alliance a noué, ou plutôt,
n’a pas noué avec l’État français qui était l’un des actionnaires, et non des moindres, de Renault.
Comment expliquer autrement, au moins au début de l’affaire, que l’État français se désintéresse autant
de celui qui fut l’un de ces grands capitaines d’industrie à qui la France doit le développement d’une
partie de son secteur automobile ? Carlos Ghosn a ignoré l’État français et ses représentants, et ceux-ci le
lui rendent bien aujourd’hui.
 En janvier 2000, Gerald Levin, président de Time Warner, et Stephen Case, président du fournisseur
d'accès à Internet, America On Line, se félicitent de la fusion des deux sociétés. Ils ne se doutent pas
encore que ce rapprochement colossal, qui voit l'acquisition d'un fleuron des studios hollywoodiens par
un jeune FAI, sera aussi un des plus gros ratés de l'histoire.
 En effet, l'opération est bouclée quelques mois avant l'éclatement de la bulle Internet et la nouvelle
entité ne s'en remetttra pas. En 2002, le nouvel AOL enregistre une perte proche de 100 milliards de
dollars, un autre record ! Finalement en 2009, le groupe se sépare d'AOL et reprend son nom d'origine.
Mais la Time Warner n'aura pas fini de faire parler d'elle et de susciter la convoitise.
2eme etude de cas:

Presentation de Warmermedia et AOL:

 WarnerMedia est un conglomerat americain multinantional de medias et divertissements.


C'est le deuxième plus grand groupe de production télévisuelle, cinématographique, et de
divertissements au monde en termes de chiffre d'affaires.
 Time Warner est né en 1990 de la fusion de Time Inc et Warner communications. La
société actuelle se compose en grande partie des sociétés de Warner Communications,
comme HBO (filiale de Time Inc. avant la fusion avec Warner), et de Turner broadcasting
(acquis en 1996). Time Warner a actuellement la plus grande partie de ses opérations dans
le cinéma et la télévision.
 America Online (AOL) est une societe americaine de services internet, ancienne filiale du
groupe diversifié de médias Rime warner, cotée à la Bourse de New York (New York Stock
Exchange) sous le symbole AOL.
L'alliance AOL-Time Warner crée un géant de la néo-
économie

 Le numéro un mondial des services sur le Net (AOL) et le géant des médias Time Warner annoncent leur
fusion· Le nouveau groupe pèse 300 milliards de Dollars en termes de capitalisation boursière
 Le géant des médias, Time Warner (propriétaire de CNN), et la société de services sur le Net AOL viennent
de fonder un empire de la communication. En effet, le nouveau-né inaugure une nouvelle ère dans ce
domaine avec la création d'un groupe qui pèse quelque 300 milliards de Dollars. Ce mariage -le plus
important jamais réalisé dans l'histoire- s'est effectué via une prise de contrôle de Time Warner par AOL. Les
actionnaires de ce dernier deviennent ainsi majoritaires à 55% dans la nouvelle compagnie, baptisée AOL
Time Warner et dont le président est M. Steve Case, le président d'America On Line (AOL). De plus, les
actions du groupe seront désormais placées en bourse sous le titre "AOL". A noter que cette société jouit
d'une capitalisation boursière deux fois supérieure à celle de la Time Warner avec 165 milliards de Dollars
contre 84 milliards. Cependant, la société de services sur le Net affiche un chiffre d'affaires plus de quatre
fois inférieur à 4,8 milliards de Dollars.
 Ce rapprochement donne naissance à un conglomérat sans égal, avec une mainmise dans
tous les secteurs des médias et du multimédia. Il permet à AOL, engagé dans une lutte de
longue haleine contre le monopole détenu par l'opérateur AT&T sur son réseau câblé
d'accès rapide à l'Internet, d'accéder au réseau câblé de la Time Warner, le second du pays
après celui de AT&T. En effet, America On Line bénéficie aujourd'hui de la manne
potentielle que représente les 13 millions d'abonnés à la télévision par câble de Time
Warner.
 De son côté, le géant des médias hérite d'un impressionnant espace sur Internet, fort de
plus de 20 millions d'abonnés, pour faire circuler son contenu.
3eme etude de cas:
• En novembre 1999, une OPA hostile du groupe britannique de téléphonie mobile Vodafone AirTouch pour
Mannesmann a conduit à un large débat sur l'avenir du modèle allemand de capitalisme. Les syndicats
allemands et les comités d'entreprise de Mannesmann ont fermement rejeté l'offre de Vodafone, afin de
défendre la culture allemande de gouvernement d'entreprise qui repose sur une forte implication des
salariés et la co-détermination. Avec le point de vue des employés soutenu par presque tous les principaux
partis politiques en Allemagne, Vodafone a réagi aux critiques en disant qu'après une prise de contrôle de
Mannesmann, il accepterait pleinement le système allemand de relations industrielles et de gouvernement
d'entreprise.
• Le 13 novembre 1999, le groupe britannique Vodafone AirTouch, le plus grand groupe de téléphonie
mobile au monde, a annoncé une offre publique d'achat sur le groupe allemand de télécommunications et
d'ingénierie Mannesmann AG, sur la base d'un échange d'actions entre les deux sociétés. Le directoire de
Mannesmann, cependant, a immédiatement rejeté la proposition d'acquisition, la qualifiant d '"offre
inférieure" qui est "extrêmement peu attrayante pour les actionnaires de Mannesmann". Selon la direction
de Mannesmann, une fusion avec Vodafone n'est pas stratégiquement raisonnable car les deux sociétés ont
des structures et des perspectives de croissance économique très différentes. Alors que Vodafone concentre
ses activités principalement sur les téléphones mobiles, Mannesmann est beaucoup plus diversifiée, avec
quatre divisions principales opérant dans l'ingénierie, l'automobile, les télécommunications et les tubes -
voir tableau ci-dessous.
Réactions des représentants des salariés de Mannesmann:
• Après l'annonce publique des plans de rachat, les représentants du syndicat des métallurgistes IG Metall et du
comité d'entreprise du groupe Mannesmann ont immédiatement rejeté l'offre de Vodafone comme
inacceptable. Dans un entretien, le président du comité d'entreprise du groupe Mannesmann, Jürgen Ladberg,
a déclaré que les salariés de Mannesmann "feraient tout pour empêcher une reprise". Le 18 novembre 1999, le
comité d'entreprise a organisé des grèves symboliques de 10 minutes dans plusieurs entreprises de
Mannesmann pour protester contre le rachat.
• Le 23 novembre, plus de 1 000 conseillers d'entreprise allemands de Mannesmann ont tenu une réunion sous
le slogan "contre les rachats hostiles - Mannesmann n'est pas à vendre" au siège de l'entreprise à Düsseldorf.
Dans un discours prononcé lors de la réunion, le président d'IG Metall et vice-président du conseil de
surveillance de Mannesmann, Klaus Zwickel, a vivement critiqué le "comportement brutal" de Vodafone
comme une expression d'un "capitalisme prédateur" (Raubtier-Kapitalismus) qui "vise uniquement à bénéfices
à court terme pour les actionnaires ". M. Zwickel a déclaré que Vodafone ne souhaitait que couper le «meilleur
filet» de Mannesmann - c'est-à-dire sa division de téléphones mobiles extrêmement rentable (voir tableau ci-
dessus). Les autres divisions de Mannesmann seraient très probablement vendues à nouveau et ainsi
l'ensemble de la société Mannesmann serait désintégrée. Le président d'IG Metall a annoncé une forte
résistance à ce scénario, qui menacerait des milliers d'emplois et saperait la culture de codétermination
particulière à Mannesmann (DE9903101F). Afin d'éviter de telles prises de contrôle hostiles, M. Zwickel a
exigé une réglementation européenne - par exemple, un droit des sociétés européen capable de protéger les
droits de codétermination des salariés.
Les syndicats américains soutiennent les
représentants des salariés de Mannesmann:
 Le 22 novembre 1999, les représentants des salariés de Mannesmann ont reçu un soutien inattendu
de la confédération syndicale américaine AFL-CIO, qui a une influence sur l'entreprise par le biais
de caisses de prévoyance négociées collectivement, qui contrôlent environ 13% des actions
Mannesmann.
 Dans un communiqué de presse, le président de l'AFL-CIO, John Sweeney, a déclaré que les
gestionnaires d'investissement du fonds ont été invités à s'opposer à l'offre hostile de Vodafone sur
Mannesmann, car: "les gestionnaires du capital des travailleurs ont la responsabilité d'investir ces
fonds dans les intérêts à long terme de leurs bénéficiaires. L'AFL-CIO croit que la valeur est créée
à long terme par des partenariats entre tous les constituants d'une entreprise - travailleurs,
investisseurs, clients, fournisseurs et communautés.
 Mannesmann et le modèle européen de gouvernement d'entreprise en vertu de laquelle il est
structuré, a permis à ces types de partenariats créateurs de valeur de s'épanouir. Le capital des
travailleurs, l'épargne des familles ouvrières américaines, devrait soutenir des partenariats
créateurs de valeur comme ceux de Mannesmann. Ce n'est qu'alors que l'économie mondiale sera
en mesure de produire des résultats prospérité durable et équitable. "
Vodafone répond à ses critiques
Les employés de Mannesmann et le public allemand ayant manifesté de fortes réserves concernant l'offre
publique d'achat, Vodafone a lancé une campagne pour obtenir une image plus socialement acceptable et
plus favorable à l'emploi. Le 24 novembre, le président de Vodafone, Chris Gent, a inséré une "lettre
ouverte aux employés de Mannesmann" dans tous les principaux quotidiens allemands, disant que:
 une fusion de Mannesmann et de Vodafone AirTouch n'entraînerait pas de pertes d'emplois
supplémentaires;
 les droits des salariés, des syndicats et des conseillers d'entreprise seraient pleinement reconnus.
Mannesmann AG continuerait d'avoir un conseil de surveillance «co-déterminé» avec des
représentants des salariés;
 les perspectives d'emploi dans les télécommunications seraient améliorées en faveur de la région de
Düsseldorf;
 les divisions industrielles traditionnelles de Mannesmann deviendraient une société anonyme distincte
sous la direction actuelle, comme l'avait déjà décidé le conseil d'administration et de surveillance de
Mannesmann;
 et la division fixe de Mannesmann télécommunications deviendrait une société indépendante au sein
de la nouvelle société Mannesmann-Vodafone.
Reference :

 https://libnanews.com/renault-nissan-les-trois-erreurs-strategiques-qui-expliquent-la-chute-
de-carlos-ghosn/

Publie en : 1 février 2020 10h40min

Ecrit par : Fabien Blanchot, Université Paris Dauphine


Michel Kalik, Lyon School of management

 https://
www.eurofound.europa.eu/publications/article/1999/vodafones-hostile-takeover-bid-for-mannesmann-hi
ghlights-debate-on-the-german-capitalist-model

Employee representation Published on: 27 November 1999 Author: Schulten, Thorsten