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LE SIX SIGMA

Dr Fatima Nibouche
Objectifs du cours

A la fin de ce cours, l’étudiant sera capable de:

- Comprendre les principes du six sigma,


- Expliquer la différence entre le Lean et le Six Sigma
-Expliquer comment le lean six sigma est déployé dans une entreprise.

2
Qu’est-ce que Six Sigma?

Une stratégie de management de l’entreprise


Qui cherche à améliorer la qualité des produits et des processus en :

 Identifiant et supprimant les causes des défauts


 Minimisant la variabilité

« sigma » est le
caractère grec qui
symbolise l’écart
6 traduit le niveau de type d’une variable
qualité attendu et aléatoire
équivaut à 3,4 DPMO
(Defects Per Million
Opportunities)
3
Pourquoi utiliser le Six Sigma?
je perds et je gagne des
Mes clients sont contrats mais je ne sais
mécontents pas pourquoi

J’ai beaucoup Mes produits sont de


de retours mauvaise qualité

Je livre tout le
temps en retard
Je m’intéresse aux
coûts mais la qualité
se détériore Je refais
toujours les
mêmes erreurs

Mauvaise Clients
Variation défauts Pertes
qualité insatisfaits 4
Principe du « Six Sigma »

- Approche globale qui permet l’amélioration permanente de la qualité du


produit et des services rendus aux clients.

-Basée sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client et sur des
données mesurables et fiables.

- Orientée vers la réduction de la variabilité dans les processus de manière à


améliorer la qualité globale des produits et des services.

La mesure : « on ne peut améliorer, que ce que l’on mesure » Deming

5
Six Sigma, déclinaisons

• une certaine philosophie de la qualité tournée vers la


satisfaction totale du client
• un indicateur de performance permettant de savoir où se situe
l’entreprise en matière de qualité

• une méthode de résolution de problèmes et une approche qui permet


de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou
dans les services

• une organisation des compétences et des responsabilités des hommes


de l’entreprise

• un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur


une gestion par projet. ;

Réelle
Réelle culture d’entreprise
culture d’entreprise (ex:
(ex: Motorola,
Motorola, GE etc…)
GE etc…) 6
Six Sigma : Objectifs

Six Sigma vise à améliorer la performance globale de l’entreprise au travers de


quatre actions :

•Améliorer la satisfaction des clients pour une plus grande fidélisation par
l’amélioration de la qualité ;

• Réduire les coûts (coûts de non qualité) en réduisant fortement le nombre de


rebuts, retouches, défaillances et gaspillages ;

• Optimiser l’utilisation des ressources ;

• Augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise.

7
Six Sigma: Référentiels

Norme ISO 13053 : Six Sigma –Méthode quantitative dans l’amélioration de processus

–Partie 1: Méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control)-Présentation des points
essentiels du Six Sigma (philosophie du Six Sigma, intégration du personnel au projet Six Sigma, sélection des
projets de Six Sigma, présentation de la démarche DMAIC)
– Partie 2 : Outils et techniques - Présentation de chaque étape du Six Sigma ainsi que les outils disponibles
pour effectuer chacune des étapes.

Fascicule FD X 06-090 : Six Sigma, une démarche utilisant les outils statistiques – Outils statistiques-
Présentation de chacun des outils du Six Sigma selon trois axes (en quoi cela consiste ? À quoi l’outil sert-il ?
Comment fait-on ?)

Fascicule FD X 06-091: Démarche Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma –Exigence des compétences des chefs de
projet d’amélioration et des animateurs d’ateliers– Outils statistiques - Présentation de chacun des outils du Six
Sigma selon trois axes (en quoi cela consiste ? À quoi l’outil sert-il ? Comment fait-on ?)
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Typologie des projets

Fruits sucrés Projets DMAIC


Outils statistiques avancés
innover
Changement de
technologie
Fruits les plus nombreux
Projets DMAIC
Outils statistiques de base
améliorer
----------------------------------

Fruits faciles à atteindre


Outils Qualité de base

----------------------------------
Fruits à même le sol Projets Quick-Hits
Logique et Intuition DMAIC
Correction rapide de problèmes
9
Comment est né Six Sigma?
1980 : La prise de conscience de Motorola : “ our quality stinks »
1986 : Mise en place de six Sigma par Bill Smith

Six Sigma a été adopté par plusieurs entreprises:


1988: Texas Instruments, DEC
1989: IBM
1994: Allied Signal, Kodak
1995: General Electric (Jack Welch)
1996: Whirlpool, Bombardier, Polaroid
1997: Sony, Citibank

D’autres entreprises ont suivi :


Honda, Agfa, Hitachi, LG, Ford, Electrolux, Daimler Chrysler,
Dell, Raytheon, American Express, Bombardier, Black & Decker,
DuPont, Siemens, Marconi, Ericsson, Philips, Amazon,
Jack Welch, GE
Honeywell, Volvo, Xerox, Toshiba, Dow Chemicals, Avery CEO
Dennison, Sony, Polaroid,…
10
Avec quels mots Jack Welch a lancé Six Sigma?

Jack Welch
ancien PDG de General Electric
communiqué de lancement, Boca Raton, Fl, USA 1995

11
Domaines d’application
Depuis l’année 2000, cette méthodologie se développe dans tous les
domaines
- High Tech
- Santée
- Banque/finance/assurance
- Distribution
- Sociétés de service
- Administration, etc

Elle intègre de plus en plus souvent les principes « Lean » dans une
approche appelée « Lean Six Sigma ».

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Pourquoi l’ont ils adopté et maintenu?
 Six Sigma est un « moyen rapide et  large bande » :

 Rigoureux dans sa démarche


 Puissant par ses outils d’analyse
 Capable de résoudre des problématiques diverses
 Ayant fait ses preuves
 Intégrant « horizontalement » les fonctions et les métiers
 Adaptable à des secteurs ayant des degrés de maturité qualité différents
 Mobilisant le personnel: embauches, formation promotion, dynamique,
investissement, langage commun, défi!!!!
 Donnant des résultats rapides: clarté des objectifs, cadence…!
 Visibles au personnel, clients (et actionnaires)
 ………..
pour atteindre des objectifs stratégiques

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Six Sigma regarde les processus autrement…

Améliorer les «  Y » • Comment?


- Objectif stratégique de – Modéliser le processus qui aboutit au «  Y »
l’organisation
- Traduit les exigences critiques
du client – Lier un «  Y » aux « y »
• Objectifs opérationnels
• Produits du processus

– Lier les «  y » aux « x »


• Entrants du processus
• Eléments du processus qui influencent l’atteinte
de l’objectif

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Comment est utilisé Six Sigma?

- c'est la voix du processus

15
Robustesse d’un processus de qualité six sigma

1.5

6
1.7    1.7
défauts défauts
par par
million million

3.4 Défauts par million d’opportunités


16
Mais pourquoi « 6 » sigma?

Il faudrait plutôt parler de « N sigma »


Certains processus n’ont pas besoin d’être au niveau 6 sigma
N est fonction de la variabilité que l’on tolère pour un processus donné

Quelque soit le niveau choisi


La méthode fonctionne selon un cycle projet
Les outils et méthodes sont souvent identiques
Ce sont l’analyse statistique et la simulation des processus qui deviennent plus fines

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Six Sigma vs quatre sigma

4σ 6σ
99,379% 99,999%
6

• 2000 lettres perdues par heure par les • Deux lettres perdues par heure
services postaux

• Deux atterrissages ratés par jour • Deux atterrissages ratés tous les cinq ans

• 20000 prescriptions erronées de • Onze prescriptions erronées de


médicaments par an médicaments par an

• 500 opérations chirurgicales ratées par • 70 opérations chirurgicales ratées tous les
semaine 5ans
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Qualité des processus placés à 4σ et à 6σ
Source : Us Air Force
Six Sigma améliore les performances des processus
en s’attaquant à leurs variations excessives

7 Délai de livraison par rapport à la date agréée

4 A

3 B

0
Jours
L M M J V L M M J V

L M M J V L M M J V Moyenne Ecart type


A 2 2 1,5 1 3 2,5 2,5 1,5 2 2 2 0,58
B 0 6 1 2 3 4 1 0 1 2 2 1,89

Intuitivement, quelle entreprise a le meilleur service ?


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Quels outils?

Il existe des dizaines d’outils pour Six Sigma.


Six Sigma s’appuie aussi sur quelques outils clé de la qualité :
Histogramme « Les outils les plus
Diagramme de Pareto simples
Diagramme de cause à effet
Carte de contrôle donnent les meilleurs
Flow chart résultats »

Un logiciel d’analyse statistique s’avère nécessaire pour l’analyse des données (ex: MINITAB ®)

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Les facteurs clé de succès

Se focaliser sur le client Clients


- qu’est-ce qu’un client?
- qui sont mes clients?
- quelles sont leurs exigences?
Donner le ton
- quels sont les produits? - engagement de la direction
- faire de la qualité un objectif
stratégique
Profits

Processus Organisation

Fonctionner par processus Impliquer les employés


- définir les processus - promouvoir la participation
- les mettre sous contrôle - organiser le support 21

- gérer le changement
Les projets Six Sigma

Le cycle DMAIC
L’ÉQUIPE PROJET SIX SIGMA
 LE SPONSOR
 CONTRIBUE À LA MISE EN PLACE DE L’ÉQUIPE
 DÉFINIT LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DU PROJET ET LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
 ASSURE QUE LES RESSOURCES SONT DISPONIBLES
 PREND LES DÉCISIONS PENDANT LE PROJET

 LE LEADER
 GREEN OU BLACK BELT QUI PILOTE LE PROJET
 ANIME LES RÉUNIONS DE SUIVI
 SUIT LES TÂCHES ATTRIBUÉES AUX DIFFÉRENTS MEMBRES DE L’ÉQUIPE
 COMMUNIQUE L’AVANCEMENT AU SPONSOR

 LE CONSULTANT
 MASTER BLACK BELT QUI FOURNIT DU SUPPORT TOUT AU LONG DU PROJET

 LES MEMBRES
 EXPERTS TECHNIQUES DANS LEUR DOMAINE DE COMPÉTENCE
23
 ILS PARTICIPENT À LA DÉFINITION ET ACCOMPLISSENT LES TÂCHES
LE CYCLE DMAIC

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Quel est le problème? LE CYCLE « DMAIC »
 Déterminer les valeurs de référence
 Déterminer les besoins des clients
DEFINE  Définir le processus
Préciser l’équipe de travail
Préciser les gains

Où sommes-nous aujourd’hui?
 Mesurer les défauts
MEASURE  Définir le mode de collecte des données
 Collecter les données, compiler et afficher

Quelles sont les origines du problème?


 Vérifier les données et les interpréter
 Déterminer les causes et effets
ANALYZE  Tester les conclusions
 Déterminer les axes d’amélioration

Comment le résout-on?
 Proposer des solutions
 Expérimenter
IMPROVE Analyser le risque
 Améliorer
Comment rendre la solution durable?
 Superviser le processus
 Mesurer les améliorations
CONTROL  Ajuster et mettre sous contrôle

Comment rendre la solution durable?


STANDAR  Pérenniser 25
 Mesurer les améliorations
DIZE  Ajuster et mettre sous contrôle
DEFINE

« Say what we do »

“f I had one hour to save the world, I would


spend fifty five minutes defining the problem
and only five minutes finding the solution.”
Einstein
LA PHASE « DEFINE »

1. Valider la sélection 2 Valider la portée 3 Enoncé du problème


de projet

4 Identifier les parties 5 Carte de processus HN 6 Monter l’équipe


prenantes

7 Elaborer le planning 8 Estimer l’impact


économique

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LA PHASE « DEFINE »

 Objectifs  Méthode  Outils  Facteurs clé de succès


 FORMALISER CE QUE L’ON
CHERCHE À ATTEINDRE AU  Définir la fiche d’identité
TRAVERS DU PROJET
D’AMÉLIORATION.
du projet  Avoir un
 Identifier les clients du  CTQ,
 DÉFINIR LES OBJECTIFS, périmètre clair et
projet, leurs besoins et  QQOQCP,
 DÉFINI des objectifs
leurs exigences critiques  QFD,
 PRÉCISER LES RESSOURCES À
 Créer un modèle mesurables
METTRE EN ŒUVRE,  KANO,  Bien identifier le
 PRÉCISER LES BESOINS DU CLIENT macroscopique du  SIPOC,
INTERNE OU EXTERNE
processus client du projet
 PRÉCISER LE PÉRIMÈTRE DU  Brainstorming  Avoir le support
PROJET
 ETABLIR LE PLANNING DU PROJET. du management

Livrables : Charte de projet


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Fiche d’identité du projet
Le business case Les objectifs du projet
Créer le lien entre le projet et les objectifs Définissent l’amélioration attendue par rapport à la
stratégiques de l’entreprise mesure du problème
Doivent être atteignables dans un horizon de 4 à 6
La description du problème mois
Définit le problème que l’on cherche à
résoudre Les jalons
Doit contenir des éléments mesurables Définissent la durée de chaque étape du cycle D – M
Un temps: depuis combien de temps le –A–I– C
problème existe?
Une mesure: quelle est l’amplitude du Les rôles et responsabilités
Décrivent les rôles nécessaires pour mener à terme le
problème?
Un impact sur les activités de l’entreprise: projet
Identifient les personnes clés
pourquoi le problème est important?
(Commencer avec un verbe (réduire,
éliminer, contrôler, augmenter)) 29
Rédiger un énoncé de problème

Répondez aux questions suivantes, puis rédigez votre énoncé de problème en une ou deux
phrases en tenant compte de vos réponses.

Important :
• Cherchez le problème, pas les
solutions.

• Concentrez-vous sur un
problème.

• Votre énoncé ne doit contenir


qu’une ou deux phrases.

• Faires bien la distinction entre


les symptômes et les problèmes.

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Limites du projet
le diagramme « est/n’est pas »

31
Identifier le(s) client(s)

Qui sont les clients de mon projet?

Quelle est leur importance?


Segmentation en clients primaires/secondaires

Quels sont leurs besoins et exigences?

32
Cartographier les processus

• Le processus tel qu’on l’imagine…

• Ce qu’est réellement le processus

• Ce que vous voudriez qu’il soit

Ecouter la voix du processus 33


Modéliser le processus

Se faire une vue d’ensemble d’un processus aide à:


- Définir les limites du projet (points de début et de fin)
- décrire où collecter les données.

S C
U l
P i
P  Inputs  Outputs e
L  Processus n
I  (entrées)  (sorties) t
E s
R
S 34
La voix du client

Les clients ne peuvent pas vous dire ce Les clients ne savent pas ce qu’ils
qu’ils veulent veulent ou ce ont ils ont besoin
jusqu’à ce qu’ils le voient
Réalité : Les clients savent ce qu’ils
veulent, mais pas en termes de fonctions Réalité : Aucun client n’aurait dit qu’il
exactes, solutions ou spécifications
techniques. voulait :
• un four micro-ondes
• un walkman
• telephone portable

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Critical-to-Quality Tree (CTQ)

les Critical To Quality sont les attributs  d’un produit, service ou


d’un process pour atteindre la satisfaction du client.

Ils permettent de définir le niveau précis de qualité exigé pour


chaque attribut déterminant du produit ou du service.

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Exemple d’arborescence CTQ

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Y Rapidité de livraison Temps y1


Pizza Goût
y2
livrée
Qualité de la pizza Présentation

Température

Variété de la carte Types de pizza


Boissons
37

D’après « The Six Sigma Revolution », G.Eckes


DÉFINIR LES GAINS DU PROJET

Définir les coûts prévisionnels Définir les gains prévisionnels

• Temps consacré par les membres du groupe de travail, •Suppression d’un investissement programmé,
•Investissement éventuel, •Diminution d’un taux de rebuts, retouches
•Récolte de données sur le terrain, •Réduction des coûts de contrôle
•Ralentissement et arrêt de la production pour cause d’essais,
•Amélioration du TRS
•Essais de contrôle supplémentaires ,….. •Amélioration de l’image de l’entreprise
consensus s
•Augmentation du chiffre d’affaire liée à l’amélioration
apportée,
•Meilleure ambiance de travail liée à la réduction des
problèmes,…

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Bilan de la phase « Define »

La phase « Define » se termine lorsque


Le projet Six Sigma est défini
Le sponsor a accepté la responsabilité du projet
L’équipe projet est clairement identifiée
Les exigences critiques du client (CTQ) ont toutes été identifiées
Le processus a été modélisé au niveau macroscopique

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Charte de projet
Titre du projet Amélioration de la fiabilité de l’inventaire.
Problème Le problème d’exactitude de l’inventaire non maitrisé par le service MM.
Clients REW, TST, ALS, D&M, STT et DST.
Caractéristique
Besoin des clients Exigence Spécification
mesurable
Articles en physique
Exactitude de
Pas d’écart d’inventaire sur articles en < 0,03%
l’inventaire
système
Etat Actuel Etat Souhaité
Fiabilité de l’inventaire est 70%. Fiabilité de l’inventaire soit > 99,7%.
Processus :
Améliorer la fiabilité de Approvisionnement,
Objectif Périmètre
l’inventaire à 99,7%. Réception, Expédition
et l’Inventaire tournant.

Planification du projet Groupe de travail


Date De
Etape Date De Fin Intervenant Nom des membres
Début
Définir 06/03/2015 12/03/2015 NAG Manager Mourad DIAF
Mesurer 13/03/2015 13/04/2015 Stagiaire Ahmed Zakaria
DJEBBAR
Analyser 14/04/2015 10/05/2015 Stagiaire
DhayaEddine
Innover 11/05/2015 20/05/2015 BENKHELIFA 40

Contrôler
MEASURE

Si vous ne mesurez pas,


vous n’améliorez pas !
Taguchi
La phase « Measure »

Cette étape est essentielle dans le déploiement de la démarche Six Sigma.

Elle a pour objectif l’évaluation concrète de la performance des processus et leur


adéquation aux demandes des clients.

Autrement dit, son objectif est de renseigner, par les mesures appropriées sur le
fonctionnement du processus par rapport aux exigences des clients.

Cette première mesure servira de base de travail chiffrée pour les phases qui suivront.

43
La phase « Measure »

- Trouver un moyen de mesure des CTQ

- Vérifier le R&R

- Mesurer le processus

- Estimer le z du processus

- Capabilité et performance

44
La phase « Measure »
Comment? Outils Facteurs clés de succès
Objectifs
-trouver un moyen pour -Plan de collecte - Avoir des métriques
- Collecter autant de données que
mesurer la/les des données, pertinentes.
nécessaire pour permettre des prises de
caractéristique(s) critique(s) -Abaques - Exploiter les données
décisions factuelles et pertinentes.
pour les clients CTQ, -Logiciel d’analyse récoltées.
- Mesurer les caractéristiques jugées
-valider le processus de statistique.
critiques pour les clients,
mesure, -Test R&R
- vérifier que la chaîne de mesure
-Modéliser le processus en répétabilité et
utilisée n’est pas déjà une source
détail. reproductibilité,….
importante de variabilité. Pour cela, on
vérifie que la variabilité due aux défauts -Collecter les données
de répétabilité (plusieurs mesures d’un (métriques) du processus.
opérateur) et de reproductibilité -Structurer les données
(plusieurs opérateurs) n’est pas trop forte. (indicateurs) et les analyser.

Livrables:
- Y outputs » définis pour les processus clés
- Limites de spécifications définies
- Référentiel de performance
- Niveau de sigma ou mesure équivalente définis
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Avant de commencer

Mesurer, oui mais quoi mesurer?

Se souvenir des exigences du client (CTQ) validées lors de la phase « Define »


Positionner les métriques à partir des exigences du client
Exercice de questionnement, brainstorming

Exemples:
Quelle est la performance de notre restaurant en termes de service ?
Comment le client évalue la qualité de nos plats ?
Est-ce que le client apprécie le menu ?

Important : La première action consiste donc à chercher un critère mesurable, capable de traduire la satisfaction
des clients.

46
Comment représenter les données

Cartographies
Diagramme de Pareto
Diagramme d’Ishikawa
Feuilles de relevés
Histogrammes
Cartes de contrôle
Diagramme de corrélation,
Etc…

47
Comment les représenter?
Exemple : Données discrètes
Déterminer la définition d’une anomalie
Déterminer des catégories d’anomalies
Fixer une durée de mesure
Développer un support de mesure (Pareto)

VITAL
FEW

48
Comment échantillonner les données ?
L’échantillonnage doit garantir:

- Exhaustivité: quantité de données à récolter.


- Représentativité: les caractéristiques de l’échantillon sont similaires à celle de la population globale.
- Indépendance : chaque échantillon a une même probabilité d’apparition (estimation sans biais)

49
Moyen de mesure des CTQ
Vérifier le R&R
Un des objectifs de l’étape « Mesurer » est de mettre en place un processus de mesure capable de traduire la façon
dont on satisfait le client.
Si on veut utiliser ce processus, il faut auparavant s’assurer qu’on le maîtrise.

Comme tous les processus, le processus de mesure se décompose selon les 5M (Moyen, Milieu, Méthodes,
Mesurande, Main-d'œuvre).

50
Mesurer le processus
Analyse des 5M du processus

L’analyse doit commencer par une analyse qui soit la plus exhaustive possible des sources
de dispersion.

Quelles sont les causes de la variabilité sur le processus source de non-satisfaction des
clients ?
On recherchera tous les X influents sur le centrage et sur la dispersion de Y.

51
Calcul des paramètres de position et de dispersion

Une fois que l’on dispose des données, on va chercher à qualifier la position et la variabilité de la population.
On calcule la moyenne X et, pour la dispersion, on calcule l’écart type S.

52
Exemple pour un processus « gestion d’appels »
Nombre d’échantillons OK 22046
Nombre de défauts 1092
Nombre de mesures 23138
Taux de réussite 95,28%
Taux d’échec 4,72%
Un centre d’appel reçoit 23138 appels en un mois.
Taux de DPMO Sigma
On s’intéresse aux paramètres suivants: réussite
Durée d’un appel (CTQ) 99,999966% 3,4 6
Appels dont la durée ≤ 2 minutes (VOC)
99,977% 230 5
On mesure 22 046 appels « non défectueux » 99,865% 1350 4,5
99,38% 6210 4
Quel est le « sigma » de ce processus? 97,7% 22750 3,5
93,3% 66807 3
65,6% 308000 2

53
M
Bilan de la phase « Measure »

La phase « Measure » se termine lorsque :


Le processus existant est entièrement modélisé.
Le plan de collection de données a été défini.
L’échantillonnage choisi est représentatif des données.
Les représentations graphiques sont établies.
Le z, les capabilités et les performnaces du processus sont calculés.

54
ANALYZE

55
La phase « Analyse »

Cette étape, fait appel principalement aux outils de visualisation des données, aux outils de comparaison de
moyennes, de variances, aux tests d’analyse de la variance et aux tests de corrélation. Il peut être procédé à
l’analyse d’un problème selon différents niveaux :
On visualise les données sous forme graphique.
On utilise la statistique descriptive.
On met en œuvre la statistique inférentielle.

L’analyse statistique doit porter sur les Y, mesures représentant les CTQ, et sur les relations entre les X (variables
d’entrées) et les Y.

56
La phase « Analyse »
Comment? Oultils
Objectifs -Réaliser une vue du processus : cartographie -Brainstorming
-Identifier les causes potentielles des des processus réels observés, identification des -Technique des « 5 why »
dysfonctionnements étapes à valeur ajoutée et non valeur ajoutée. -Diagramme d’Ishikawa
-Valider ces causes par l’analyse de -Résoudre l’équation Y=f(X1, X2,…, Xn) -Cartographie VSM
données Y est le dysfonctionnement que l’on cherche à -Analyse de corrélation, régressions
améliorer
Les Xi sont les « causes » de Y (éléments du -Tests statistiques
processus qui peuvent avoir une influence sur Y) --Etudier les corrélations entre {Xi} et Y

Livrables :
Causes sources de variation (causes à effet « levier ») identifiées
Capabilités des processus analysés
Analyse des performances et plan d’action pour les actions rapides à prendre

57
Analyse du processus

 Reprendre le modèle de processus établi dans « D» et dans « M »

 Définir les activités de chaque sous-processus


Un simple workflow est suffisant
Attention à ne modéliser que le processus existant (« as-is ») et non la
cible (« should be »)

 Effectuer l’analyse par


Calcul de la valeur ajoutée
Calcul des durées de traitement
A
Calcul de la valeur ajoutée
Objectif
Il s’agit de déterminer quelles sont les activités du processus qui apportent
de la valeur
Il y a valeur ajoutée si trois éléments sont réunis
Le client est prêt à payer pour l’activité
L’activité transforme le produit ou le service
L’activité s’exécute une seule fois (« right first time »)

On classifie ensuite les activités qui n’apportent pas de valeur selon


Opérations
Activité de contrôle
Attente / Retard
Activité de préparation
Activité de mouvement
L’expérience montre qu’environ 15 à 20%
des activités sont créatrices de valeur
59
A
Diagramme d’Ishikawa

Management Man Method

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause


Name Effect
Here

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause

Cause Cause Cause

Measurement Machine Material

60

Source: Bright Hub Management


Représentation graphique

Pour analyser les X et les Y, on fait appel à la représentation graphique et à la statistique descriptive.
Pour l’établissement de relations entre les X et les Y, on s’appuie sur la statistique inférentielle. 61
Représentation graphique de données

La représentation graphique des données est un premier niveau d’interprétation.


Lorsque l’on dispose simplement d’un tableau de relevés, il est très difficile d’interpréter.

Des représentations sont souvent utilisées :

 le diagramme des fréquences;


 l’histogramme ;
 la boîte à moustache ;
 le diagramme multi-vari ;
 le graphe des interactions.

62
A
Analyse des données

Durée (s) 0-15 15-30 30-45 45-60 60-75 75-90 90-105 105-120 >120 TOTAL

Nombre d'appels reçus 24 115 1268 2492 3875 5367 5708 3197 1092 23138

Histogramme des durées d'appel

6000

Nombre d'appels reçus


Construire un histogramme des données permet 5000
4000
d’observer la tendance de la distribution des données: 3000
2000
 valeur moyenne 1000
 dispersion 0
0-15 15-30 30-45 45-60 60-75 75-90 90- 105- >120
 comportement aux limites 105 120
Durée (s)

63
Statistique descriptive

La statistique descriptive a pour objectif de donner


une description statistique d’un ensemble de données
se décomposant en trois éléments :

• identification de la forme de la distribution ;


• paramètres de position de la distribution ;
• paramètres d’échelle de la distribution.

Pour caractériser ces trois critères, on peut utiliser des


outils graphiques ou des paramètres numériques.
Les tests d'hypothèses

Les tests d'hypothèses évaluent la signification statistique, qui permet de prendre des
décisions basées sur des données quantitatives.
Ils ajoutent de la rigueur aux informations suggérées par les graphiques.
Statistique inférentielle – Tests de comparaison

La statistique inférentielle a pour objectif de vérifier s’il existe une relation entre les X et les Y.
Bilan de la phase

La phase « Analyse» se termine lorsque :

Causes sources de variation (causes à effet « levier ») ont été identifiées


Capabilités des processus analysés
Analyse des performances et plan d’action pour les actions rapides à prendre
IMPROVE
La phase « Improve »

Après avoir déterminé les sources potentielles de la dispersion lors de l’étape d’analyse, il faut
maintenant améliorer le processus. C’est le but de cette étape d’amélioration.
En effet, après avoir fait la synthèse de toutes les connaissances acquises lors des étapes précédentes, le
groupe de travail se réunit afin de déterminer les actions qui doivent a priori améliorer Y.

L’expérimentation des différentes actions se fera toujours à l’aide des outils statistiques pour évaluer
l’efficacité des actions.

69
La phase « Improve »
Oultils
Comment? - le déballage d’idées ;
Objectifs -générer des solutions et sélectionner les plus - le plan d’action (Qui Quoi Quand) ;
-Amélioration du processus efficientes ; - les plans d’expériences (modification de
- Mise en place des solutions - valider les solutions par une démarche plusieurs facteurs) ;
expérimentale ; - les tests de comparaisons (modification d’un
- analyser les risques ; facteur).
- planifier la mise en oeuvre de la solution.

Livrables :
Solutions sélectionnées
Risques évalués
Tests menés
Planning des actions réalisé
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La phase « Improve »

Cette étape peut se scinder en trois phases :

• une phase de génération des solutions ;

• une phase d’expérimentation ;

• une phase d’analyse de risques.


La phase « Improve »
La génération de solutions

• La génération de solutions : De très nombreux outils ont été développés pour assister les groupes de travail dans ce
domaine. A titre d’exemples :

-le déballage d’idées (ou Brainstorming) qui permet de développer la créativité du groupe ;
• Le principe de base en est de réunir un groupe pluridisciplinaire afin de provoquer une créativité par
émulation.
• On distingue trois phases dans un déballage d’idées : la définition de l’objectif, le déballage, la
classification.

•-le vote pondéré qui permet de choisir parmi plusieurs solutions.


• Le vote pondéré permet d’effectuer un tri parmi les différents éléments qui apparaissent après un
déballage d’idées.
• En général, à l’issue de ce vote, on trouve trois catégories de solutions :
• Celles qui ont reçu l’unanimité ou presque des votes,
• Celles qui n’ont pas eu ou très peu de votes.
• Celles qui obtiennent des avis partagés.
La phase « Improve »
Les plans d’expérience

Les étapes des plans d’expérience sont :

• Définition des objectifs et des réponses,


• Choix d’une stratégie expérimentale,
• Définition des facteurs,
• Définition du domaine expérimental,
• Définition du modèle empirique,
• Construction du plan d’expériences,
• Expérimentation,
• Analyse globale des résultats d’essais,
• Analyse mathématique des résultats d’essais,
• Analyse statistique du modèle,
• Analyse graphique du modèle,
• Validation du modèle et des informations obtenues.
Analyser les risques – L’AMDEC

Dans cette étape, le groupe de travail innove en modifiant les procédures, les processus et le niveau des facteurs. Il y a donc
un risque que ces modifications aient des conséquences qui n’apparaissent pas de premier abord.

Si on veut limiter les risques, il faut réaliser une analyse formelle des défaillances potentielles du nouveau système que l’on
vient de concevoir. L’AMDEC est un outil qui permet de procéder à ce type d’analyse.

Le principe de base de l’AMDEC est de réaliser une étude fondée sur le travail de groupe qui est destinée à mettre en
évidence le plus tôt possible les défaillances potentielles d’une étude. Pour cela, on cherche à :

• identifier les défaillances potentielles ;


• identifier leurs effets pour les clients ;
• identifier la chaîne des causes qui peuvent conduire à ces défaillances ;
• identifier les détections mises en place ;
• hiérarchiser les défaillances par une notation ;
• apporter des actions correctives en prévention des défaillances « critiques ».
Cotation d’un mode de défaillance

La méthode AMDEC note chaque mode de défaillance identifié selon trois axes de notation :

• la fréquence d’apparition, c’est-à-dire la probabilité que la cause existe multipliée par la probabilité que cette cause crée
une défaillance ;
• la gravité, c’est-à-dire l’évaluation de l’effet non-qualité ressenti par le client ;
• la détection, c’est-à-dire la probabilité de ne pas livrer une défaillance potentielle quand la cause existe.

Pour chacun de ces axes, on fixe une note par exemple de 1 à 10 en fonction d’une grille de notation.

Le « Niveau de Priorité de Risque » (NPR) appelé aussi criticité est le produit de ces trois notes. On considère
généralement que toute défaillance potentielle ayant une note supérieure à 100 est jugée à risque. Il faut apporter une action
corrective.
Innover/Améliorer : Bilan
- synthèse des connaissances acquises ;
- générer des solutions et sélectionner les plus efficientes ;
- valider les solutions par une démarche expérimentale ;
- analyser les risques ;
- planifier la mise en oeuvre de la solution et la communication.
Contrôler
But de l’étape
Le processus ayant été amélioré lors de l’étape 4, il faut désormais tout mettre en oeuvre pour garantir que
ces améliorations seront maintenues et que le processus ne se dégradera pas.

Le but de cette étape est donc de mettre en place la structure permettant de mettre « sous contrôle le
processus ».

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Contrôler

Les actions à réaliser


- Déterminer les tolérances à placer sur les X critiques
- Déterminer le plan de surveillance pour l’ensemble des caractéristiques
-Mettre en place des cartes de contrôle pour suivre les caractéristiques essentielles
- Mettre en place des systèmes « zéro défaut » là où c’est possible
- Documenter le poste de travail

Les outils utilisés


L’outil privilégié dans cette étape est la carte de contrôle.

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Standardiser

But de l’étape
Le but de cette sixième et dernière étape est de mettre en place l’ensemble des
procédures pour que la solution choisie devienne pérenne dans le temps. C’est
également
de diffuser les bonnes pratiques sur d’autres postes là où c’est possible.

Les actions à réaliser


- Simplifier là où c’est possible la solution adoptée lors de la démarche Six Sigma
-Finaliser l’ensemble des procédures d’auto maîtrise afin de pérenniser la solution
-- Sélectionner les bonnes idées à partager, étendre la solution sur d’autres processus si
c’est possible

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MERCI

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