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ANALYSE

STRATEGIQUE ET
INTELLIGENCE
ECONOMIQUE
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INTRODUCTION
La globalisation croissante des marchés expose les
organisations et entreprises à de nouveaux challenges,
rendant incontournable le recrutement de managers
capables d’y faire face.
Le module de formation en Analyse stratégique et
Intelligence Economique vient renforcer les
compétences de futurs Managers capables de mieux
cerner les nouveaux enjeux de la concurrence mondiale

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COMPRENDRE L’ENTREPRISE

INTERACTIONS ENTRE LES GRANDES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

Objectifs Contraintes
Investissement/ Techniques/Financières
Fonctionnement
Besoins

Ressource Produit

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COMPRENDRE L’ENTREPRISE: SON IDENTITÉ
• Vision de l’entreprise: Elle permet de définir ou va l’entreprise,
de communiquer clairement ce que l’entreprise désire atteindre
comme objectifs, de mobiliser les ressources nécessaires et
motiver les parties prenantes vers celle-ci.
• Mission de l’entreprise est l’énoncé dans ses grandes lignes de
l’orientation future de celle-ci, elle permet ce qu’est l’entreprise,
sa raison d’être et le pourquoi de sa création.
• Métier de l’entreprise représente son « SAVOIR FAIRE
SPECIFIQUE »
• Stratégie de l’entreprise ensemble des choix d’allocation de
ressources en vue de réaliser ses objectifs.
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PARTIE 1:ANALYSE
STRATEGIQUE

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ANALYSE STRATEGIQUE: CONTENU
1. Définition
2. Démarche stratégique: les différentes étapes
3. Outils d’analyse interne
1. La chaine des valeurs de M. Porter
2. Le modèle VRIO
4. Outils d’analyse de portefeuille: les matrices d’analyse
1. BCG 1 / ADL / Mc KINSEY
5. Outils d’analyse externe
1. Les forces de M. Porter / BCG 2
6. Synthèse: modèle SWOT
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ANALYSE STRATEGIQUE: DÉFINITION / DÉMARCHE
1. Définition: il s’agit de dresser un tableau des forces et faiblesses
en interne et des opportunités et menaces en externe de
l’entreprise en vue de détecter son avantage concurrentiel
durable
2. Démarche stratégique: les différentes étapes
1. Définition de l’identité de l’entreprise
2. Diagnostic stratégique: choix des outils d’analyse selon la
situation
3. Décisions stratégiques: choix du mode de développement de
l’entreprise et planification stratégique
4. Mise en œuvre opérationnelle et audit
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ANALYSE STRATEGIQUE: OUTILS D’ANALYSE INTERNE
1. Définition: Démarche stratégique conduisant à l’identification des
forces et faiblesses d’une entreprise en vue d’évaluer le niveau de
compétitivité face à la concurrence.
2. La chaine des valeurs de M. Porter: Ensemble des étapes déterminant
la capacité d’une entreprise à obtenir un avantage concurrentiel
durable (voir schéma au cours).
3. Le modèle VRIO: Approche par les ressources
1. Valeur: Détenir des ressources pertinentes et valorisables
2. Rareté: Les ressources doivent être rares
3. « Imitabilité »: Les ressources doivent être difficiles à imiter
4. Organisation: Mettre en place une organisation fiable et stable en vue
de profiter du plein potentiel compétitif des ressources
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LA CHAINE DES VALEURS DE M. PORTER

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ANALYSE STRATEGIQUE: LES MATRICES D’ANALYSE
1. La matrice BCG 1: Outil d’analyse stratégique basé sur le taux de
croissance et la part de marché, est utilisé pour justifier les choix
d’allocation de ressources entre les différentes activités d’une
entreprise diversifiée, présente sur plusieurs DAS (Dilemmes, Stars,
Vaches à lait, Poids morts).
2. La matrice de Arthur Doo Little (ADL): Sur le même modèle que la
BCG mais basé sur le degré de maturité du secteur (04 phases) et la
position concurrentielle (05 niveaux), permet d’évaluer le risque
sectoriel et l’intensité des besoins financiers.
3. La matrice de Mc Kinsey est une matrice de décision analysée à partir
de deux dimensions: l’attrait du marché et la position concurrentielle.

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LA MATRICE BCG 1

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LA MATRICE DE ARTHUR DOO LITTLE (ADL)

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LA MATRICE DE MC KINSEY

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ANALYSE STRATEGIQUE: ANALYSE EXTERNE
1. Le modèle des (5+1) forces de M. Porter: Développé depuis les
années 1980, il met en relief les forces environnementales qui ont
une influence sur la performance de l’entreprise. Dès lors la capacité
de l’entreprise à surmonter ces forces augmente sa performance
globale. Depuis quelques temps une sixième force y est ajoutée pour
montrer l’influence des autorités de régulation. (concurrence directe,
substitution, nouveaux entrants, fournisseurs, clients, Etat)
2. La matrice de BCG 2: Elle analyse la logique concurrentielle sur deux
domaines les sources de différenciation et l’avantage concurrentiel
des acteurs sur le marché. L’objectif de cette matrice est de pouvoir
identifier les différents types d’activité dans lesquelles les entreprises
évoluent. (Fragmentation, Spécialisation, Impasse, Volume)

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LE MODELE DES (5+1) FORCES DE M. PORTER

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LA MATRICE BCG 2

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ANALYSE STRATEGIQUE: ANALYSE SWOT
1. FORCES: Caractéristiques de l’entreprise en interne qui lui donne
un avantage sur les concurrents (management, finances, produits,
qualité, prix….)
2. FAIBLESSES: Caractéristiques de l’entreprise en interne qui lui
sont défavorables par rapport aux concurrents (management,
finances, produits, qualité, prix…)
3. OPPORTUNITES: Eléments de l’environnement que l’entreprise
pourrait exploiter à son avantage (concurrence, consommateurs,
lois, degré de maturité du secteur, distribution….)
4. MENACES: Eléments de l’environnement qui pourraient causer
des problèmes à l’entreprise (concurrence, consommateurs…)

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LE MODELE D’ANALYSE SWOT

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ANALYSE STRATEGIQUE: PERSPECTIVES
1. L’analyse stratégique va aujourd’hui au-delà du cadre historique de
l’analyse concurrentielle
2. Au regard de la complexité des acteurs et de l’environnement
concurrentiels l’on l’on parle de plus en plus de guerre
économique avec pour enjeu essentiel : la maitrise de l’information
3. Ces réalités font naitre de nouvelles théories intégrant de
nouveaux outils qui modifient les théories de la concurrence
4. Pour cela l’entreprise peut faire appel aux outils de l’intelligence
économique (veille; influence, lobbying…)
5. L’apport de IE permet de traiter l’environnement comme une
variable de la prise de décision
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PARTIE 2:
INTELLIGENCE
ÉCONOMIQUE

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INTELLIGENCE ECONOMIQUE: INTRODUCTION
Les organisations évoluent dans un environnement de plus en plus
complexe marqué par une hyper concurrence.
Aujourd’hui la compétitivité se joue à l’échelle internationale, ce qui
a modifié les rapports micro et macroéconomiques; l’on parle alors
de « guerre économique ».
Et dans cette guerre économique, l’information se trouve être une
arme stratégique.
Ainsi, l’intelligence économique, à travers ces composantes
accompagnent les organisations et entreprises dans la maitrise de
l’information sur l’environnement concurrentiel

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INTELLIGENCE ECONOMIQUE: DÉFINITION
• L’intelligence économique est l’ensemble des actions
coordonnées de recherche, de traitement et de diffusion de
l’information utile aux acteurs économiques, en vue de son
exploitation à des fins stratégiques et opérationnelles. Ces
diverses actions sont légalement menées avec les garanties de
protection du patrimoine de l’entreprise.
• Enjeux: L’intelligence économique permet de mieux surveiller et
agir sur son environnement concurrentiel afin de le rendre
favorable au développement de l’entreprise.
• Quand: elle est une pratique essentielle à la compétitivité de
toutes les organisations.

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INTELLIGENCE ECONOMIQUE: DÉFINITION
• Qui: Dans une entreprise l’intelligence économique est l’affaire
de tous.
• D’une manière générale, un responsable de la cellule
intelligence économique doit être un « professionnel de
l’information », une culture de l’information stratégique.
• De façon spécifique: curiosité, communication, vigilance esprit
critique.
• Ses missions: animation du réseau, gestion du programme et
du budget, suivi des contacts, maitrise de l’information, le
contrôle….

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INTELLIGENCE ECONOMIQUE: DÉFINITION
• Où: on distingue différents niveaux d’application
• Le niveau international: Stratégie d’influence des états.
• Le niveau transnational: Stratégie d’influence des organisations
multinationales, régionales et internationales.
• Le niveau national: Stratégie d’influence concentrée entre
centres de décisions dans un pays pour défendre les intérêts du
pays ou des entreprises
• Le niveau intermédiaire: Stratégie des organisations
interprofessionnelles ou branches d’activités
• Le niveau de base: l’entreprise

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INTELLIGENCE ECONOMIQUE: DÉFINITION
• L’intelligence économique se résume en effet en trois
points essentiels:
• La recherche et l’acquisition de l’information
stratégique et pertinente: Activités de VEILLE
• La protection des informations recueillies et traitées
comme faisant partie du patrimoine de l’organisation:
Activités de PROTECTION
• La diffusion d’informations ou de normes de
comportement et d’interprétation qui favorisent la
stratégie de l’entreprise: Activités d’INFLUENCE
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Recherche
D’informations

Diffusion Intelligence Gestion des


lobbying économique informations

Protection
des
informations
LE PROCESSUS DE L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE

Phase exploratoire

Phase de diagnostic

Phase de collecte & analyse

Phase de diffusion &


exploitation
INTELLIGENCE ECONOMIQUE: ENVIRONNEMENT
• l’environnement est-ce qui donne aux organisations le
moyen de leur survie. Il est constitué de différents
acteurs, mais peut constituer aussi une source de
menaces.
• L’environnement concurrentiel regroupe tous les
concurrents (directs et indirects). Il est un acteur qui
constitue un obstacle à l’atteinte des objectifs fixés.
• Au niveau micro l’on peut utiliser le modèle des (5+1)
forces de M. Porter,
• Au niveau macro, le modèle PESTEL peut être utilisé.
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INTELLIGENCE ECONOMIQUE: L’INFORMATION
• L’information est l’arme stratégique en Intelligence
économique; elle peut être identifiée selon le critère
d’accessibilité:
• L’information blanche: accessible à tous, issue des
médias, des bases de données…
• L’information grise: nait du traitement de l’information
confidentielle, issue de la documentation réservée à
l’entreprise, le personnel…
• L’information noire: protégée par la loi et accessible
uniquement aux personnes autorisées, secrète
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INTELLIGENCE ECONOMIQUE: VALEUR DE L’INFORMATION
• Pour être utile, l’information doit être de bonne qualité:
• Crédibilité: qui la transmet
• Pertinence: que couvre t’elle
• Fiabilité: quel degré d’objectivité
• Urgence: quand la communiquer
• Volume: comment gérer le nombre
• Confidentialité: par qui doit elle passer
• Destination: a qui la communiquer
• Utilité: comment la traiter et quoi décider

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OUTILS DE L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE
ENTREPRISE ETAT

Veille concurrentielle
Veille commerciale
Veuille marketing Veille
Veuille technologique
stratégique I.E
Veille environnementale
Veille juridique
PROCESSUS DE VEILLE
• Le développement de la veille s’inscrit dans une
démarche dont les étapes peuvent varier d’un auteur à
un autre:
1. Définir les objectifs stratégiques de la veille
2. Élaborer le processus
1. Quoi: définir les thématiques faisant l’objet de la veille
2. Qui: les personnes ressources recueillir et exploiter
3. Quand: définir le cycle entier de la veille
4. Comment: les personnes, les canaux, points d’accès
3. Mettre en place: aller à la mise en œuvre
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PROCESSUS DE VEILLE: CAS PRATIQUE EN 4 ÉTAPES
1. Identification et expression des besoins en connaissance
1. Quels types de veille, quelles sources, quelles infos
2. Qui sera en charge, quels outils utiliser
2. Paramétrage des outils et diffusion des contenus
1. Collecte, Analyse, traitement et diffusion
3. Déploiement de l’outil et conduite du changement
1. Promouvoir le projet, former les équipes
4. Montée en qualité de son processus de veille
1. Apprécier, mobiliser les ressources additionnelles,
susciter
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BONUS: LES 21
CONSEILS POUR
REPRENDRE LE
CONTRÔLE DE SA
VIE
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