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Cours de contrôle de

gestion
COURS DE MME: BEN AMARA MANOUBIA
2
Sommaire

 Introduction Générale :
Le contrôle de gestion, définition, objectifs, contenu et organisation
 
 1ER PARTIE : La gestion budgétaire : les budgets des ventes, de production et des
approvisionnements

 Chapitre 1 : Les budgets des ventes et des coûts de distribution


 
 Chapitre 2 : Le budget de production
 
 Chapitre 3 : Le budget des approvisionnements
3
Sommaire

2ème partie : Le contrôle budgétaire


 Chapitre 1 : Le contrôle budgétaire de l’activité productive

 Chapitre 2 : Le contrôle budgétaire de l’activité commerciale


4
Introduction générale

Évolution du contrôle de gestion


 La première évolution est apparue avec l'accroissement de la taille des unités de
production et de leur diversification.
 Ensuite, avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en
croissance,
 A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations
obligent à une remise en cause de ce modèle dans ses objectifs, ses outils et ses
utilisations.
5
Introduction générale

 Signification du terme « contrôler »

Vérifier
Maitriser
influencer
6
Introduction générale
Quelques définitions fondamentales

« le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les


ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience
pour réaliser les objectifs de l'organisation ».
R. Anthony, 1965
Economie, efficacité et efficience forment les trois piliers de
la performance.
Introduction générale 7
Quelques définitions fondamentales

 H. Bouquin, (2008)

« l'ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la


cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ».
Introduction générale 8
les objectifs du contrôle de gestion

Les objectifs de dimension technico- économique

Aiderà la décision
Evaluer les performances
Introduction générale 9
les objectifs du contrôle de gestion

Les objectifs de dimension managériale et


organisationnelle

 Aligner la stratégie
 Favoriser l’exercice des responsabilités
 Orienter les comportements
Introduction générale 10
les outils du contrôle de gestion

Les outils du calcul des coûts

La comptabilité analytique de gestion


Introduction générale 11
les outils du contrôle de gestion

 Les outils de la gestion budgétaire

A partir des prévisions définies dans le cadre du plan stratégique de


l’entreprise, décliné à son tour en plans opérationnels puis en programmes
d’actions annuels à court terme au niveau des différents centres de
responsabilité de l’entreprise
Introduction générale 12
les indicateurs de pilotage de la performance

deux outils permettant de « résumer » les indicateurs de


performance les plus utilisés par les contrôleurs de
gestion.
Le tableau de bord
Le reporting
Introduction générale 13
les indicateurs de pilotage de la
performance

Le tableau de bord est un outil de pilotage


comportant un ensemble d’indicateurs, organisé en
système, suivi par la même équipe ou le même
responsable pour aider à décider, à coordonner, à
contrôler les actions d’un service.
Introduction générale 14
les indicateurs de pilotage de la
performance
Le reporting
est un outil de contrôle composé d’un ensemble
d’indicateurs de résultat, construit a postériori, de façon
périodique afin d’informer la hiérarchie, des performances
du centre de responsabilité
Introduction générale 15

les indicateurs de pilotage de la performance


On distingue généralement
 un reporting interne,

qui consiste en une remontée –souvent trimestrielle–


d’informations sous la forme d’états financiers et
commerciaux, auprès des services de contrôle de gestion,
16
Introduction générale
les indicateurs de pilotage de la performance

d’un reporting externe,


à des fins de communication financière, par lesquel, sous la
forme d’un rapport annuel (ou semestriel), les dirigeants de
la société rendent compte à leurs actionnaires, et d’une
manière générale, à l’ensemble des parties prenantes de
l’entreprise.
Introduction générale 17

l’organisation du contrôle de gestion

La notion de centre de responsabilité


Un centre de responsabilité est une entité dirigée
par un manager responsable, qui dans le cadre de sa
mission se voit assigné des objectifs à atteindre et
allouer un ensemble de moyens humains, techniques
et financiers
Introduction générale 18

l’organisation du contrôle de gestion


 On distingue généralement quatre types de centres de
responsabilité :
Les centres de coûts
Les centres de revenus ou de chiffre d'affaires
Les centres de profit :
Les centres d'investissement :
19
CHAPITRE 1:

1ère partie : LES BUDGETS DE


la VENTE
gestion budgétaire ET DES
COUTS DE
DISTRIBUTION
Chapitre 1: les budgets de vente et des 20
couts de distribution

Dans un processus de planification, on dénombre trois


niveaux :
 Le plan stratégique
 Le plan opérationnel (ou programmes d’action annuels)
 Les
budgets qui constituent le cœur de la gestion
budgétaire.
Chapitre 1: les budgets de vente et 21
des couts de distribution

Ce système « plans – programmes – budgets »


constitue un cadre de référence pour la mise en
place d’un processus de planification et de contrôle
au sein des organisations.
Chapitre 1: les budgets de vente et 22
des couts de distribution

 Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie :

 Les marchés, produits, technologies de l’entreprise ;


 Les
objectifs de cette dernière : buts quantifiés, par exemple un
pourcentage de part de marché … ;
 Lesmoyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zones
géographiques à privilégier … etc.
Chapitre 1: les budgets de vente et 23
des couts de distribution

 Il s’agit en fait, d’une formation des points essentiels de la stratégie,


élaborée à la suite d’une étude précise des forces et faiblesses de
l’entreprise, de ses menaces et opportunités.

 En définitive, ce plan projette sur un horizon de 5 ans ou plus, les


différentes étapes de la mise en œuvre de la stratégie.
Chapitre 1: les budgets de vente et 24
des couts de distribution

 Ce plan est élaboré par la direction générale

 Il est présenté au conseil d’administration et doit en principe, être


ensuite communiqué aux responsables des unités décentralisées. Il
servira alors de cadre à leur action et constituera une base dans
l’élaboration des plans opérationnels.
Chapitre 1: les budgets de vente et 25
des couts de distribution

 Le plan opérationnel est


 élaboré dans le cadre de référence du plan stratégique,
 Il représente sur un horizon de 2 à 3 ans
 Il se subdivise, en plusieurs plans partiels :
plan d’investissement,
plan de financement,
plan de gestion des ressources humaines, etc.
Chapitre 1: les budgets de vente et 26
des couts de distribution

 Henri Bouquin, (2008),


le budget est «l’expression comptable et financière des plans d’action
retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court
terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels ».
 Le PCG
définit le budget comme «une prévision chiffrée de tous les éléments
correspondant à un programme déterminé»
Chapitre 1: les budgets de vente et 27
des couts de distribution

 C'est un instrument de :
Pilotage
Simulation
Motivation
Prévention des conflits
Chapitre 1: les budgets de vente et 28
des couts de distribution

 la procédure budgétaire retrace l'articulation


Plans  Programmes  Budgets
Chapitre 1: les budgets de vente et 29
des couts de distribution

 La procédure de mise en œuvre des budgets


Le budget d’une année N est établi lors de l’année N-1, celui–ci est
ensuite généralement soumis à une négociation et un arbitrage avec
la direction qui, sur cette base, accordera une enveloppe budgétaire
au responsable.
Chapitre 1: les budgets de vente et 30
des couts de distribution

 La procédure de mise en œuvre des budgets

Lorsque tous les budgets sont approuvés par la direction,


impérativement avant le début de l’année N, il réalise une synthèse
budgétaire complétant l’ensemble des budgets par un budget de
trésorerie, un budget des investissements, un tableau de financement
et généralement, un compte de résultat et un bilan prévisionnels.
Chapitre 1: les budgets de vente et 31
des couts de distribution

 La procédure de mise en œuvre des budgets


 Lesbudgets privilégient les programmes d’action de ventes et
de production : ce sont les budgets déterminants
 Ces
plans d’action acceptés, il est possible d’en déduire les
budgets de fonctionnement des différents services : ce sont les
budgets résultants
Chapitre 1: les budgets de vente et 32
des couts de distribution
Budget des Budget de fab rication
Budget des ventes
pprovisionnem ents

Stocks de matières Stocks de


premières produits finis

Budget des services Budget de la Budget des frais


fonctionnels production commerciaux

Budgets des charges et produits

Budget de trésorerie Budgets Budget des


d’exploitation de investissements

trésorerie

Budget de trésorerie
Compte de résula t prévisionnel
global

Bila n prévisionnel
Chapitre 1: les budgets de vente et 33
des couts de distribution

La procédure de mise en œuvre des budgets


Les budgets déterminants
Le budget des ventes :
Le Budget de production
Chapitre 1: les budgets de vente et 34
des couts de distribution

 Les budgets résultants :


 Le budget des approvisionnements :
 Le budget des frais administratifs
 Le budget d’investissement :
 Le budget de trésorerie :
Chapitre 1: les budgets de vente et 35
des couts de distribution
B u d g e t d e s v e n te s

B u d g e t d e c h i f f r e d 'a f f a i r e s B u d g e t d e s f r a is c o m m e r c ia u x

C h a r g e s d e d is t r ib u t io n C h a r g e s in d ir e c t e s

C h a r g e s v a r ia b le s C h a r g e s f ix e s F o rc e d e v e n te
P u b lic it é in s t it u t io n n e lle
F o n c t io n c o m m e r c ia le
C o m m is s io n s P r o m o tio n L o c a u x , m a t é r ie ls ...
T ra n sp o rt P u b lic it é s p é c if iq u e E n t r e t ie n , a s s u r a n c e s ...
E m b a lla g e s É tu d e s
Chapitre 1: les budgets de vente et 36
des couts de distribution

 Les méthodes de prévision des ventes


 Méthodes qualitatives de prévision des ventes
 Les études de marché auprès des clients potentiels :
 Les questionnaires auprès de la force des ventes
Chapitre 1: les budgets de vente et 37
des couts de distribution

 Les méthodes quantitatives


 Lesméthodes quantitatives sont basées sur des traitements
mathématiques de prévision des ventes à partir des méthodes
d’extrapolation des tendances passées, de séries
chronologiques ou encore de lissage exponentiel.
Chapitre 1: les budgets de vente et 38
des couts de distribution

Les ajustements
Les techniques d’ajustement s’appuient sur l’étude
chiffrée des données caractérisant les ventes passées du
produit. La vente future est obtenue par extrapolation
des tendances passées.
Chapitre 1: les budgets de vente et 39
des couts de distribution

L’ajustement linéaire : la méthode des moindres carrés


– Principe général
Il s’agit de trouver une droite y = ax+b qui permet le mieux possible
de refléter l’évolution des ventes (y) en fonction du temps
(x).
Chapitre 1: les budgets de vente et 40
des couts de distribution

x y  nxy
n

 x  xy  y  i i

a i 1
n
a i 1
n
 x  x  x  nx
2 2 2
i
i1
i1
b  y  ax
Chapitre 1: les budgets de vente et 41
des couts de distribution

Exercice d’application
L’historique des ventes mensuelles y (en milliers de D), l’année N
est le suivant :

Travail à faire :
– Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes, par la méthode
des moindres carrés.
– Utiliser les résultats pour prévoir les ventes des mois de septembre de
l’année N, et de janvier de l’année N+1.
Chapitre 1: les budgets de vente et 42
des couts de distribution

J F M A M J
Mois (x)

Ventes (y) 30 40 45 50 60 75
Chapitre 1: les budgets de vente et 43
des couts de distribution

 L’ajustement
d’une tendance non linéaire par la méthode des
moyennes mobiles centrées
 Quand l’ajustement linéaire pose problème (le cas d’une représentation
graphique des ventes très éloignée d’une droite), on peut utiliser la
méthode des moyennes mobiles pour lisser les ventes passées, faire
apparaître la tendance générale et prévoir les ventes futures.
Chapitre 1: les budgets de vente et 44
des couts de distribution

 Principe général
 La méthode des moyennes mobiles centrées consiste à représenter la
série statistique en remplaçant chaque observation (yi) par une valeur
ajustée
 (yi)’, calculée de la manière suivante
Chapitre 1: les budgets de vente et 45
des couts de distribution

 Elle est utilisée en cas de prévisions

Chiffre d'affaires
de ventes saisonnières. 1500
1000
 Elle consiste à substituer une
nouvelle série de valeurs ajustées y’ 500
à la série initiale, en choisissant une 0
périodicité déterminée : 2, 3, 4, etc.
0 5 10 15
 Le but est d’effacer la saisonnalité
en supprimant les valeurs extrêmes. Trimestres
Chapitre 1: les budgets de vente et 46
des couts de distribution

Deux cas se présentent :


1- La périodicité est impaire, ex : 3 :
 Sila série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle sera substituée par une
nouvelle série composée de valeurs calculées comme suit :

a+b+c b+c+d c+d+e


m= 3 ;n= 3 ;o= 3 ;…
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.
Chapitre 1: les budgets de vente et 47
des couts de distribution

2- la périodicité est paire, ex : 4


 les moyennes mobiles obtenues ne seront pas centrées. Pour ce
faire, la formule à utiliser est la suivante 
1 1 1 1 1 1
m= a+
et ainsi de suite4jusqu’à
2 b+c+d+
la fin de2 e
la
; n =
série. 4 2 b+c+d+e+2f
Chapitre 1: les budgets de vente et 48
des couts de distribution

B- Exemple d’application

Années N-3 N-2 N-1 N


Trimestres

T1 100 105 110 125

T2 120 135 145 165

T3 140 150 170 185

T4 115 130 140 155


Chapitre 1: les budgets de vente et 49
des couts de distribution

 2.2-Les séries chronologiques : méthode de calcul des


coefficients saisonniers
 La série chronologique est une série statistique représentant
l’évolution d’une variable économique en fonction du temps.
Elle est fréquemment utilisée dans les prévisions des ventes.
50

 L’examen d’une série chronologique des ventes portant sur une période
de temps suffisamment longue permet de dégager plusieurs types
d’explications de ses fluctuations:
 la tendance générale ou le trend,
 le mouvement cyclique lié aux successions des phases des cycles
économiques ou conjoncture,
 les variations accidentelles de faible amplitude,
 et les variations saisonnières liées aux fluctuations périodiques
( phénomènes de mode de vie, facteurs climatiques, congés annuels, etc.).
Chapitre 1: les budgets de vente et 51
des couts de distribution

Ces fluctuations obligent au calcul des coefficients


saisonniers, afin de les éliminer. La dessaisonalisation
d’une chronique est un préalable nécessaire à la
prévision de tout phénomène soumis à des fluctuations
saisonnières. La méthode la plus utilisée pour cela est
celle du rapport au trend.
Chapitre 1: les budgets de vente et 52
des couts de distribution

Principe général
1ère étape : on recherche la tendance générale (le trend) des ventes par ajustement
linéaire. On détermine pour cela la droite des moindres carrés : y = ax+b.

2ème étape : on calcule les valeurs ajustées yi’, grâce à l’équation précédente du trend,
en remplaçant toutes les observations des périodes passées y par leurs valeurs y’.

3ème étape : on détermine pour chaque observation (i), les rapports yi / yi’. Pour
chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen des observations sera
considéré comme le coefficient saisonnier (CSi) à prendre.
Chapitre 1: les budgets de vente et 53
des couts de distribution

 4ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite du


trend y’ = ax+b.

 5ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients
saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes futures : yi = yi’ x CSi.

 La série chronique désaisonnalisée peut être obtenue comme suit:


yi / CSi.
Chapitre 1: les budgets de vente et 54
des couts de distribution

Exercice d’application
 L’entreprise Alpha a pour activité la vente en gros d’articles de sport. La
série chronologique de ses ventes passées est la suivante

Trimestres T1 T2 T3 T4
Années

2010 1 000 1 200 1 400 1 150


2011 1 050 1 350 1 500 1 300
2012 1 100 1 450 1 700 1 400
2013 1 250 1 650 1 850 1 550
Chapitre 1: les budgets de vente et 55
des couts de distribution

 Travail demandé
– Calculer les coefficients saisonniers (arrondir les ventes et les coefficients à
2 chiffres, les rapports des valeurs des ventes à 4 chiffres).
 L’ajustement par la méthode des moindres carrés donne une droite dont les
paramètres sont les suivants : a = 35,5882 ; b = 1 066,25
– En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes de
l’année 2014 (arrondir les prévisions).
Chapitre 1: les budgets de vente et 56
des couts de distribution

Section II : La budgétisation de la fonction


commerciale
– Le budget des ventes
Le budget des ventes est l’expression chiffrée des ventes
de l’entreprise par type de produits, en quantité et prix.
Chapitre 1: les budgets de vente et 57
des couts de distribution

– Ventilation par produit


Le budget est ici, présenté pour un produit donné. Cette
ventilation est réalisée lorsque la gamme des produits de
l’entreprise est peu étendue, ainsi il est possible de présenter un
document pour chaque produit (exemple : l’automobile).
Chapitre 1: les budgets de vente et 58
des couts de distribution

 
J F M A M J J A S O N D Total par zone

                         
Zone géographique 1

                         
Zone géographique 2

                         
…..

                         
Total par mois
Chapitre 1: les budgets de vente et 59
des couts de distribution

 Ventilation par période

  Zone géographique 1 Zone géographique 2 Zone géographique 3 Total par produit

Produit 1        

Produit 2        

Produit 3        

….        

Total par zone        


géographique
Chapitre 1: les budgets de vente et 60
des couts de distribution

 Ventilation par région

  J F M A M J J A S O N D Total par produit

                         
Produit 1
                         
Produit 2
                         
Produit 3
                         
…..
                       
Total par mois
Total annuel
Chapitre 1: les budgets de vente et 61
des couts de distribution

Lebudget des coûts de distribution


– Les charges de marketing
– Les autres charges de distribution
62

CHAPITRE2:

1ÈRE PARTIE : LA GESTION


la gestion BUDGÉTAIRE
budgétaire DE
LA PRODUCTION
63
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Démarche à suivre
Budget des ventes

Contraintes du Politique de stockage


système productif

Programme de production

Standards de production Coûts préétablis

Budget de production
64
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Démarche à suivre

 Établir le programme directeur de production: programmation linéaire et gestion des


goulots d'étranglement

 Calculer les besoins et les charges : budget de production


65
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

I- Programme
 Quelles quantités de production
produire compte tenu :
 Des prévisions des ventes
 Des contraintes de production liées aux capacités productives pour éviter les
goulots d'étranglement

 Programme de production = optimisation sous contraintes


66
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Les techniques utilisées


 La programmation linéaire

 La méthode empirique ou méthode de chargement


67
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

1-1 La programmation linéaire : Optimisation sous contrainte

1. Définir la fonction économique à maximiser

2. Définir le système de contraintes de production

3. Rechercher l’optimum
68
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

La fonction économique
 Exemple :Une entreprise fabrique deux types de pièces, A et B, chacune dégageant
respectivement une M/CV unitaire de 950 et 600 dhs. Si X1 exprime les quantités
produites et vendues de pièces A et X2 celles de pièces B, la fonction économique
serait :

 M/CV totale Z = 950 X1 + 600 X2


69
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Les contraintes de production


 Les deux produits A et B passent dans deux ateliers: découpe et montage.
 Les temps d’utilisation des ateliers sont connus ainsi que les heures disponibles dans chacun de ces ateliers :
70
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Contraintes de marché

 Le marché du produit B est évalué à 70 unités soit X2  70


 Remarque: on rajoute toujours les contraintes implicites relatives aux
quantités qui doivent être positives:
X1≥0 et X2 ≥0
71
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

le programme linéaire complet


 maximiser 950 X1 + 600 X2 avec :

et X1≥0 et X2 ≥0
72
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Les méthodes de résolution


 Résolution graphique

 Méthode énumérative

 Algorithme du simplexe
73
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

La résolution graphique
Il faut :
1. construire un repère cartésien représentant l’ensemble des solutions possibles

2. tracer, dans ce repère, des droites représentant les contraintes afin de définir les solutions
acceptables

3. traduire la fonction économique par une droite, puis positionner celle-ci dans le graphique de
manière à trouver la solution optimale (programme de production acceptable au vu des contraintes).
74
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

160
140
120
A B
100
Montage
C
X2
80
Zone d’acceptabilité Découpe
60
ABCD X2
40 D
20
0
0 20 40 60 80 100 120
X1

Représentation des contraintes dans un repère cartésien


75
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

optimisation
160
140
Montage
120
100
Découpe
80
X2

60
C X2
40
20
0 Fonction
économique
0 20 40 60 80 100 120
X1

Point C : optimum correspondant à X1=50, X2=40 et Z= 71500


76
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

  La méthode énumérative
 Cette méthode permet de vérifier la détermination graphique (il ne s’agit pas d’une résolution algébrique).
 L’un au moins des sommets du polygone qui définit la zone d’acceptabilité (0, A, B, C, D, sur le
graphique), détermine l’optimum recherché
 La méthode énumérative calcule la valeur de la fonction Z pour les valeurs prises par les variables X 1 et
X2 aux divers sommets.
 Z= 950 X1 + 600X2
77
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

L'algorithme du simplexe
 Transformer les inégalités en égalités par l'introduction des variables d'écarts

 Etablir le tableau de la solution de base initiale pour laquelle les variables réelles sont nulles ainsi que la
fonction économique

 Passer d'une solution de base à l'autre en augmentant la valeur de la fonction économique jusqu'à ce qu'elle
ne puisse plus être améliorée.

 Le dernier tableau est celui pour lequel tous les coefficients de la fonction économique sont négatifs ou nuls
78
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

1-2- La méthode empirique ou de chargement


 Elle consiste à :
 Déterminer la capacité disponible des différentes ressources
 Déterminer le goulot d'étranglement c.-à-d. la ressource rare dont la capacité limite le plus la
production
 Déterminer le programme qui utilise de la façon la plus rentable cette ressource rare
79
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Méthode de calcul avec un facteur rare


Calculer la marge sur coût variable par unité de facteur rare pour
chaque produit

Classer les produits selon ce critère

Affecter le facteur rare en satisfaisant d'abord les produits les mieux


classés, jusqu'à affectation totale de la capacité disponible
Application 1
 3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le temps
80
exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les ateliers est
le suivant :

 Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de 2000 h par an dans l'atelier A1 et de 2100 h
dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outil pendant lesquels les
machines ne sont pas en état de marche.
 Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2.
 Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z
 Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400

Déterminer le programme de production optimal par la méthode empirique


81
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Application 2
 Un atelier de la société SIC fabrique 5 produits A, B, C, D et E. le temps de présence du personnel est de
39 heures hebdomadaires pendant 45 semaines par an.
 Cet atelier est équipé de 10 machines automatiques servies par des ouvriers travaillant en deux équipes.
Le taux de marche des machines est de 80%. La capacité annuelle de production est ainsi de 140400
unités de A ou 561600 unités de B ou 112320 unités de C ou 70200 unités de D ou 280800 unités de E.
 Le contrôle et le conditionnement des produits issus des machines sont effectués à la main par 20 autres
ouvriers dont le taux d’emploi est de 86%. Leur rendement horaire individuel est de 5 unités de A ou 10
unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E.
 Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation des matières premières.
Produit A B C D E
Coût des matières par unité produite 100 120 200 200 200
82
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

 Une étude de marché a révélé les informations suivantes :

Produit A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Quantité à servir obligatoirement 40.000 20.000 12.000 20.000 10.000
Quantité maximale demandée 60.000 30.000 25.000 40.000 20.000

 Etablir le programme de production optimal. Conclure quant à l’emploi des facteurs de production.
83
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Ajustement de la production et des ventes


 Il y a problème d'ajustement entre production et ventes quand :

 Les ventes sont saisonnières alors que la production est régulière;

 Les ventes sont relativement constantes alors que les contraintes


d'approvisionnement rendent la production saisonnières (ex:
industries agro-alimentaires)
84
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Solutions à envisager
 une action commerciale visant à accroître les ventes en saison creuse ;

 la recherche d'une flexibilité accrue de la production, par le recours aux horaires


flexibles, à la sous-traitance, au personnel intérimaire, etc. ;

 un stock de produits finis suffisant pour lisser les écarts saisonniers entre ventes et
production.
85
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Prise en compte de la politique de stockage


Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel

D’où le format d’un programme de production:

Janvier Février Mars Avril


Stock initial 100 200 100 100
Production 600 600 1 000 900
Ventes 500 700 1 000 800
Stock final 200 100 100 200

Il faut toujours vérifier que :


Stock initial + production prévue = ventes + stock final
86
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Application
 La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne hiver. Ses prévisions de
ventes (en milliers) en volume sont les suivantes (l’année budgétaire va de mai à avril) :

Mois Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Févr. Mars Avril
Milliers de
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
manteaux

 Un délai minimal d’un mois s’écoule entre la production et la vente des manteaux.
87
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

 Le personnel permanent assure une capacité mensuelle de production de 80 000 manteaux.


Cette capacité peut être portée à 110 000 en recourant au personnel intérimaire.
 L’usine est fermée le mois d’août.
 Le stock au 1er mai s’élève à 60 000 manteaux.

T.A.F. :
 Compte tenu des informations ci-dessus, établir le programme de production pour l’année
budgétaire.
88
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

II- Budget de production


 Calculer les besoins en composants et en charges : le Management des Ressources
de Production (ou Management Ressources Planning)

 Valoriser le programme : les coûts standards


89
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

2-1- Le MRP
Plan industriel et commercial

Programme directeur de production

Calcul des besoins

Calcul des charges détaillées

Contrôle d'exécution
90
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Le plan industriel et commercial


 Il est établi par familles de produits

 Il formalise l'échéancier des ventes, des stocks et de la production pour une période qui varie en fonction du cycle
de production

 Il s'appuie sur la relation :


Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré - niveau de stock actuel
91
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Le programme directeur de production


 Il définit l'échéancier de production pour les semaines à venir voir les jours.
 Exemple : soit un produit dont les lancements en fabrication s'effectuent par lots de 100 unités. Le stock de
sécurité est de 15 unités et stock initial est de 140 unités

Semaines 1 2 3 4 5 6
Prévisions de ventes 20 30 40 40 30 50
Commandes fermes 45 20 5

Déterminer le programme directeur de production


92
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Le calcul des besoins


 Chaque produit fini est décomposé en sous-ensembles, en pièces et en
matières

 Ces
éléments constituent les besoins (dépendant et indépendant) en
composants

 Chaque besoin est défini par sa nature, sa quantité et sa date (ex: boutons,
10000, 20 avril)
93
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Le calcul des charges détaillées


 Il s'effectue au niveau des postes de travail

 Ils'agit de calculer les capacités disponibles et de gérer les flux entrant et


sortant dans chaque atelier pour éviter les goulots d'étranglement

 Les capacités sont généralement exprimées en durée


94
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Le contrôle d'exécution

 Ilvérifie que les ordres de fabrication prévus sont bien


présents sur chaque poste au moment prévu
95
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

2-2- la valorisation du programme de production :


les coûts standards
 Les coûts standards sont des coûts prévisionnels :
 Évalués a priori à partir d'une analyse technique
 Présentant le caractère de normes
 Servant au chiffrage des budgets
Chapitre 1: les budgets de vente et 96
des couts de distribution

 Section II : La budgétisation de la production


 Valorisation du programme de production
 La valorisation du programme de production nécessite le calcul des coûts
standards des produits : coûts standards directs de consommation de
matières, de main d’œuvre directe, et coûts standards indirects regroupant
toutes les charges d’atelier ne pouvant être affectées directement à un
produit déterminé (le calcul des coûts standards nécessite une étude
poussée des données techniques de production).
97
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Diversité des coûts standards


 Plusieurs coûts standards peuvent être calculés selon la valeur qui leur est attribuée :
 le standard moyen (ou courant) représente la moyenne résultant de l’observation ;
 le standard normal correspond à une étude technique et économique ; le coût, considéré
comme normal, est le plus utilisé ;
 le standard idéal correspond à l’optimisation des facteurs de production.
98
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Coûts standards et coûts préétablis


 Coûts standards : coûts prévisionnels qui servent à l'élaboration des prévisions ou
des budgets

 Coûts préétablis : coûts obtenus au moment du réajustement des prévisions sur la


base de la production réelle et qui servent à l'analyse des écarts
99
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Principe de calcul des coûts standards


 Pour chaque élément du coût de production, il faut déterminer
 la nature et les quantités standard de matières et de composants à utiliser :
cette évaluation est faite par le bureau des méthodes ;
 lescoûts standard unitaires à appliquer aux quantités : c’est en général au
service des achats que ce travail est confié
Et donc :
Coût standard = Coût unitaire standard x quantité standard
100
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Principe de calcul des coûts standards


 Les coûts standards sont élaborés de la même façon que les coûts constatés et
comprennent donc des charges directes et des charges indirectes.

Ces éléments seront repris sur la fiche de coûts standards


101
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Application
 Une entreprise fabrique chaque mois 6000 articles de produits dans les conditions de production suivantes
considérées comme normales:
Matières première 18000KG à 25D le KG

Main-d’œuvre directe 3000 heures à 60D/H


Centre atelier de montage 3000 heures machine à 20D /H (dont
10D de charges fixes)
Centre atelier finition 1500 heures ouvriers à 60D/H (dont
20D de charges variables)

 Travail à faire
1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale.
2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les charges fixes et les charges variables du produit.
 
102
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

Les notions de budget standard et de budget flexible


 Le budget standard est établi pour un niveau d'activité "normale"
 Le budget flexible est établi pour différents niveaux d'activité
 Soient les notations suivantes :
- An : activité normale du centre
- A : activité du centre
- F : frais fixes globaux du centre
- fs : frais fixes unitaires standards : F/An
- vs : frais variables unitaires standards
103
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

On appelle :
- Budget standard du centre : BS(A) = (vs +fs) An
- Budget flexible du centre : BF(A) = vs A +F

 Par définition, le deux budgets sont identiques pour l'activité normale : An


104
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production
Application
 Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à la Direction de la
production, ils concernent la fabrication d'un produit référencé AX1 dans l'atelier A. :

 La fabrication d'un lot de 5 000 unités d'AX1 nécessite :


- 25 000 kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG
 6 000 h de MOD à 13 dhs l'heure

 Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A s'élèvent à 4 500 dhs
pour une activité normale de 6 000 heures machine, dont 3 000 dhs de charges fixes.
 L'unité d'œuvre est l'heure machine dont 2 500 concernent la production de l'AX1
105
Chapitre2:
La gestion budgétaire de la production

TAF:
 Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce
AX1 et le coût standard de production des 5 000 AX1

- Etablir le budget du centre d'analyse dans les hypothèses où


l'activité du centre est de 5 500 heures, 6 500 heures
Chapitre 1: les budgets de vente et 106
des couts de distribution

Le budget de production


Budget des ventes

Contraintes du Politique de stockage


système productif

Programme de production

Standards de production Coûts préétablis

Budget de production
Chapitre 1: les budgets de vente et 107
des couts de distribution
 Le budget de production
  J F M A … D Total
Volume fabriqué              
- Produit 1
- Produit 2
……..

Coût matières premières              


- M1
- M2
………

Coût main d’œuvre directe              

Autres frais directs              

Total charges directes              

Frais de structure production              

Total charges indirectes              

Coût total de production              


chapitre 3:

la gestion budgétaire des


approvisionnements
109
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Un double objectif
Assurer la sécurité des approvisionnements

Minimiser les coûts liés au stockage


110
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Les différents niveaux de stocks


Stock maximum

Stock actif
111
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Le stock actif
 C'est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée (C).

 Cette quantité décroit en fonction du nombre de commandes par année

Nombre de commandes par an 1 2 3


Niveau du stock actif C C/2 C/3
Niveau du stock moyen C/2 C/4 C/6
112
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Le stock d'alerte (ou critique)


 C'est le niveau du stock qui entraine le déclenchement de la commande. Il inclut le
stock de sécurité s'il existe.

 Ce stock d’alerte doit permettre de couvrir la consommation normale pendant la


période de réapprovisionnement.
113
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Le stock de sécurité

 Il permet de faire face à :


 une accélération éventuelle de la demande pendant la période de
réapprovisionnement ;
 un retard de livraison.
114
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Modélisation de l’écoulement des stocks


Quantités

A B
Stock maximum
Écoulement
réel
Écoulement
théorique

Stock actif
(quantité
consommée)

Stock d’alerte
O C
Stock de sécurité
Temps

Date de la Date de réception


commande de la commande
115
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Les coûts liés au stock


Coût d'achat des
articles stockés

Coût de passation
Coût total du stock des commandes

Coût de gestion du
stock
Coût de possession
du stock
116
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

L'évolution des coûts du stockage


117
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

La gestion administrative des stocks


 Son but :
 Déterminer les références qui feront l'objet d'un suivi rigoureux

 Deux méthodes :
 La méthode des 20/80
 La méthode ABC
118
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

La méthode des 20/80


 Principe

 Identifierles articles représentant 20% des références et qui coûtent 80%


de la valeur totale.

 Les articles rentrant dans les 20% étant ensuite suivis avec plus de rigueur.
119
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Application
 Une succursale de pièces
détachées d'automobiles
rencontre beaucoup de
problèmes d'approvisionnement.
Compte tenu du nombre
important de références,
l'entreprise tente d'améliorer la
gestion des stocks en proposant
dans un 1er temps de classer les
articles selon la méthode
"20/80".
120
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

1ère étape : Procédure de résolution


 Construction d'un tableau faisant apparaître le coût total, par
référence, pour la période étudiée.
2ème étape :
 Construction d'un tableau dans lequel
 les références sont classées en partant de celle générant le coût le
plus élevé au coût le plus faible (par ordre décroissant) ;
 on calcule le % cumulé de la valeur totale ;
 on calcule le % cumulé du nombre de références.
3ème étape : Interprétation du tableau et choix
121
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

La méthode ABC
 Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle des 20/80.

 Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les scinde en trois
dont les limites théoriques sont :
 catégorie A => 10 % des références = 65 % de la valeur
 catégorie B => 25 % des références = 25 % de la valeur
 catégorie C => 65 % des références = 10 % de la valeur
122
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

 Lesréférences classées dans la catégorie A devront être


suivies avec beaucoup d'attention, celles de la catégorie B avec
un peu moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus
de souplesse.
123
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Application  Reprenons l'exemple précédent

Quantités % cumulé
Références PU d'achat % cumulé
annuelles COÛT TOTAL des
articles HT des valeurs
consommées références
P8 3 600,00 2 100 7 560 000,00 48,74% 8,53%
P4 2 500,00 1 800 4 500 000,00 77,75% 15,83%
P1 450,00 2 320 1 044 000,00 84,48% 25,25%
P9 1 000,00 940 940 000,00 90,54% 29,07%
P6 250,00 1 480 370 000,00 92,92% 35,08%
P10 290,00 910 263 900,00 94,62% 38,77%
P5 80,00 3 125 250 000,00 96,24% 51,46%
P7 480,00 470 225 600,00 97,69% 53,37%
P11 320,00 485 155 200,00 98,69% 55,34%
P2 25,00 4 490 112 250,00 99,41% 73,57%
P3 12,50 6 300 78 750,00 99,92% 99,15%
P12 58,00 210 12 180,00 100,00% 100,00%
TOTAL 24 630 15 511 880,00
124
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

La gestion rationnelle des stocks


Éléments à déterminer
Le rythme des consommations
La cadence d’approvisionnement
Les délais entre les commandes et les livraisons
Le niveau du stock de sécurité pour éviter les ruptures
125
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Le rythme des consommations

Il est issu du :
 Budget des ventes pour les entreprises commerciales;
 Budget de production pour les entreprises industrielles.
126
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

La cadence d’approvisionnement
 C’est le nombre annuel des commandes

 L’entreprise peut choisir de s’approvisionner selon deux méthodes :


 achat de quantités fixes à des dates variables
 achat de quantités variables à date fixe

 L’élaboration du budget des approvisionnements consiste alors à prévoir les dates de


commandes et les quantités exactes à commander à chacune de ces dates.
127
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

La cadence d’approvisionnement optimale


128
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Calcul du nombre optimal des commandes


 Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique

 Modèle de Wilson sans pénurie avec tarif dégressif

 Modèle de Wilson avec pénurie


129
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

Application
 On vous fournit les informations suivantes concernant un produit Z :
 Prix achat unitaire = 4 500D
 Coût de passation d'une commande = 1 800D
 Demande annuelle = 7 200 produits
 Coût de stockage = 10% annuel du prix d'achat d'un produit

 Travail à faire
 Calculez la quantité optimale à commander.
 Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire le coût global de passation des
commandes
130
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

La construction du budget des approvisionnements

 Elle doit faire apparaître les prévisions des:


 commandes,
 entrées en stock,
 sorties du stock,
 niveau du stock.
131
Chapitre 3:
La gestion budgétaire des approvisionnements

 L'entreprise doit choisir entre :


 La gestion calendaire : lancer les ordres d'approvisionnement à
intervalle régulier  budgétisation par périodes constantes
 La gestion à point de commande : passer un commande pour
reconstituer le stock actif  budgétisation par quantités constantes
Chapitre 3: 132
La gestion budgétaire des approvisionnements

Exemple
 Pour une matière M, les prévisions de consommations en quantités pour l’année à venir
s’établissent ainsi par mois:

J F M A M J J A S O N D
200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
En outre, on sait que :
stock au 1er janvier=350 unités; prix de l’unité=20dh; coût de passation=60dh par
commande;
taux du coût de possession=9%; délai d’approvisionnement =2 mois et marge de sécurité =1
mois.
Chapitre 3: 133
La gestion budgétaire des approvisionnements

Suite Exemple

TAF :
1- calculer la cadence optimale et en déduire la quantité optimale
2- établir le programme d'approvisionnement dans les 2 hypothèses
(quantités constantes et périodes constantes)
3- calculer le coût total d'approvisionnement. En déduire le coût standard
4- établir le budget d'approvisionnement dans les deux hypothèses
Chapitre 4:
la gestion budgétaire
des ressources humaines
et des autres charges
135
Sommaire chapitre 4

 Budget des ressources humaines :


 Définir la masse salariale
 Analyser l'évolution de la masse salariale
 Prévoir la masse salariale

 Budget des services généraux


Chapitre 4:
136
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Calcul de la masse salariale


 Les coûts salariaux comprennent :
 Les salaires bruts
 Les charges patronales
 Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise
Chapitre 4: 137
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

 Le calcul de la masse salariale doit tenir compte :


 Des augmentations de salaires (générales ou individuelles)
 Des mouvements du personnel en entrées (embauche) et en sorties
(départs à la retraite, licenciement ou démission)
Chapitre 4: 138
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Calcul de la masse salariale (suite)


 Prenons un exemple simplifié : soit une PME dont la structure et les effectifs au 31
décembre de l'année N sont les suivants :
Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
effectifs 2 2 4 2 2 4 8
salaires 10 12 14 16

 Donc : masse salariale = (10x2) + (12x2) + (14x2) + (16x2) = 104

 Soit un salaire moyen de 104/8= 13


Chapitre 4: 139
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Évolution de la masse salariale


 Pour la même période en N+1, on prévoit :
Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 11 13,2 15,4 17,6

 La nouvelle MS = 162,8 ; soit un salaire moyen de : 162,8/11=14,8


 Donc, la MS a évolué globalement de :(162,8-104)=58,8
 Soit un taux d'accroissement de : (58,8/104)x100=56,54%
Chapitre 4: 140
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Analyse de l'évolution globale de la MS


 L'évolution globale de la MS entre 2 périodes est la résultante de 4
effets conjugués :
 L'effet "variation de l'effectif global"
 L'effet "variation du taux nominal"
 L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria"
 L'effet "structure professionnelle"
Chapitre 4: 141
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Exemple
 Structure et effectifs en décembre N
Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
effectifs 2 2 4 2 2 4 8
salaires 10 12 14 16

 Structure et effectifs en décembre N+1


Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 11 13,2 15,4 17,6
Chapitre 4: 142
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

L'effet d'effectif
 Mesure la variation de la MS causée par la variation des effectifs :
Effectifs N+1
Effectifs N

Soit dans l'exemple : 11/8 = 1,375 . Donc un effet d'effectif de 37,5%


Chapitre 4: 143
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Effet du taux nominal


 Il s'agit d'isoler l'effet induit par les augmentations de salaires

 Comparer la MS de N+1 et celle calculée à structure d'ancienneté constante


(multiplier les effectifs de N+1 par les salaires de N); soit dans l'exemple :
(10x2)+(12x3)+(14x2)+(16x4)=148

 Donc une augmentation de 162,8-148=14,8


Soit (14,8/148)x100=10%
Chapitre 4: 144
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

L'effet noria
 Isoler l'effet dû à la variation de l'ancienneté des salariés.
 Deux cas peuvent se présenter :
 Une augmentation de la MS : vieillissement
 Une baisse de la MS : rajeunissement
 Point méthode:
 Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %;
 calculer les salaires moyens par catégorie de N en supposant que seule la structure
d'ancienneté change;
 Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1
Chapitre 4: 145
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Exemple
 Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la structure de N est
11 pour les ouvriers et 15 pour les techniciens
 Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la structure de N+1
est 11,2 pour les ouvriers et 15,3 pour les techniciens
 MS0 = 11x5+15x6=145
 MS1 = 11,2x5+15,33x6=148
 Effet noria = 148/145=1,0207 soit une augmentation de 2,07% liée au
vieillissement relatif, aussi bien parmi les ouvriers que les techniciens.
Chapitre 4: 146
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

L'effet structure
 Isoler l'effet dû au changement de la structure professionnelle dans
l'entreprise.

 Point méthode:
 Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %;
 calculerle salaire moyen global de N en supposant que seule la structure
professionnelle change;
 Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1
Chapitre 4: 147
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

L'effet structure : exemple


 Structure professionnelle en N et N+1
Ouvriers Techniciens
N 50% 50%
N+1 5/11 6/11

 Calcul du salaire moyen global pondéré par les structures professionnelles de :


 N, il est de : (11x0,5)+(15x0,5)=13
 N+1, il est de : (11x5/11)+(15x6/11)=13,182
Chapitre 4: 148
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

 Calcul des MS correspondantes:


 MS0=13 x 11=143
 MS1=13,182 x 11=145

 Effet technicité=145/143=1,0139 soit une augmentation de 1,39% due à


l'évolution de la technicité dans l'entreprise.
Chapitre 4: 149
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Compléments
 On vérifie que l'évolution globale de la MS est la conjugaison des 4 effets calculés soit
:
1,5654 = 1,375 x 1,1 x 1,0207 x 1,0139

 L'effet de noria et l'effet de structure permettent de cerner ce que les professionnels


désignent par GVT pour "Glissement, Vieillissement, Technicité"
Chapitre 4: 150
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Les effectifs et les salaires mensuels dans une entreprise par catégorie et par ancienneté sont les suivants à un an
d'intervalle :
31 décembre N-1
ouvriers techniciens

ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans


effectifs 30 50 20 10 25 15

Salaire 1600 2000 2000 3000 4167 5000


31 décembre N
ouvriers techniciens
ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans
effectifs 50 50 10 20 25 15
Salaire 1760 2200 2200 3300 4583 5500
Chapitre 4: 151
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Incidence de l'augmentation des salaires nominaux sur la MS

 2 paramètres clés :
 L'augmentation du salaire nominal
 La date à laquelle intervient cette augmentation
Effet niveau

Effet masse Effet report


Chapitre 4: 152
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Incidence de l'augmentation des salaires nominaux sur la MS

 Supposons une entreprise qui emploie 1 seul salarié. En décembre de


l’exercice N, celui-ci touchait un salaire mensuel de 100.
 On prévoit en N+1 deux augmentations : 10% en mars et 2% en juin.
 Mesurons les 3 effets
Chapitre 4: 153
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

L’effet niveau
 Il traduit l’évolution du salaire nominal mensuel en pourcentage entre
deux dates données (de décembre à décembre en règle générale). Il se
mesure par le rapport :

Salaire (déc.) N+1


Salaire (déc.)N
Chapitre 4: 154
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Effet niveau
 Salaire au 31/12/N+1 = ((100x1,1)x1,02)=112,2

 Effet niveau = 112,2/100 = 1,122


soit une augmentation totale sur l'année de 12,2%
 C'est l'effet perçu par les salariés
Chapitre 4: 155
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

L'effet masse
 C'estla variation de la masse des salaires annuels pour une année par
rapport à une MS sans augmentations

MS avec augmentations = Salaires annuels N+1


MS sans augmentations Salaires annuels N
Chapitre 4: 156
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Exemple
 MS avec augmentations =
(100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4
 MS sans augmentations = 100x12=1200
 Effet masse =1315,4/1200=1,096 soit une augmentation en masse
de 9,6% pour un effet niveau de 12,2%.
 Cette différence traduit l'impact du report des augmentations
dans le temps.
Chapitre 4: 157
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

L'effet report
 Il permet de saisir :
 l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de la MS :
plus les augmentations sont tardives, et plus l'effet masse est
faible. Ce qui traduit un effet report important et inversement.
Salaire déc N+1 x 12
MS année N+1
 L'incidence des augmentations décidées lors d'une année sur
l'année suivante
Chapitre 4: 158
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Exemple
 Numérateur = 112,2 x 12 = 1346,4
 Dénominateur=1315,4

 Effet report = 1346,4/1315,4=1,0236 soit 2,36%

 On vérifie que : effet niveau = effet masse x effet report


Chapitre 4: 159
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Relation entre effets


 Reprenons le même exemple mais en considérant que les
augmentations interviennent en juin et septembre.

 Calculer les 3 effets et analyser.


Chapitre 4: 160
la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres
charges

Le budget des services généraux


Les services concernés :
 La direction générale
 Les services administratifs
 Les services comptables et financiers
 La direction du personnel
 La direction informatique
 Etc.
Chapitre 4: 161
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Les problèmes de gestion:

 ce sont des frais généraux difficiles à contrôler (charges fixes


indirectes pour la plupart)

 risque de dérives lors de la budgétisation : gonflement d'une année à


l'autre
Chapitre 4: 162
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Les techniques de budgétisation

Techniques traditionnelles:
 Reconduction de l’enveloppe budgétaire de l'année écoulée,
majorée d'un % d'augmentation arbitraire;
 Fixation, par la direction générale, d'une enveloppe globale à
ne pas dépasser pour l'ensemble des frais généraux
Chapitre 4: 163
la gestion budgétaire des ressources humaines et des
autres charges

Les approches plus objectives :


 Application de l'analyse de la valeur : mener une analyse
coûts/avantages des différents services rendus dans le but
d'identifier les possibilités de faire des économies

 La procédure du BBZ (Budget Base Zéro) : toujours


recommencer la budgétisation "à zéro" en justifiant chaque
dépense budgétaire. Ce qui exclut la reconduction pure et
simple du budget d'une année à l'autre
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des
investissements
165
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements

Schéma général Plan stratégique État des immobilisations

Décision d’investir (ou


de désinvestir)

Étude de rentabilité

Sélection d’un investissement

Propositions de financement Structure financière de l’E/se

Sélection du financement

Programmation
Budget
166
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements

Le choix de l’investissement

Un investissement est jugé rentable si les flux qu’il génère compensent les dépenses
d’investissement en dégageant une marge pour l’entreprise.
167
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements

Les critères de choix des investissements

 Les plus utilisés:


 le délai de récupération avec ou sans actualisation des flux
 La VAN
 Le TRI
 L’indice de profitabilité
168
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements

Le choix du financement
Choisir le mode de financement qui permet de
réaliser l’investissement choisi au moindre
coût
169
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements
Impact sur les flux
Financements
Bilan CPC

to: t1 à tn:
Fonds propres -valeur d’acquisition -dotations aux amortissements
+économie d’impôt sur les dotations
to: t1 à tn:
-valeur d’acquisition -intérêts
Emprunt +montant de l’emprunt -dotations aux amortissements
t 1 à tn : +économie d’impôt sur les intérêts et dotations
-remboursements
to: t1 à tn:
-dépôt de garantie -redevances de crédit-bail
Crédit-bail tn : +économie d’impôt sur les redevances
+récupération du dépôt de garantie
-coût du rachat de l’immobilisation
170
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements

La budgétisation des investissements


 Les retombées d’un investissement s’inscrivent à moyen et long termes.

 Leurs prévisions sont exprimées dans « le plan de financement »

 Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de ce


plan pour l’année budgétée.
171
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements

Le plan de financement
 C’est un état prévisionnel pluriannuel des emplois et des ressources liés aux projets de
développement et à leurs financements.
 On retrouve: En ressources:
En emplois:  La capacité d’autofinancement
 Les dividendes à verser  Les cessions d’immo
 Les acquisitions d’immo  Les augmentations de capital
 Les remboursements des dettes  Les subventions d’investissement reçues
financières  L’augmentation des dettes financières
172
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements

Le budget des investissements


 Reprend les éléments du plan en les détaillant par projet sur l’exercice budgétaire.

 Le suivi doit faire ressortir, mois par mois, les dates:


 d’engagement : à partir desquelles l’E/se ne peut revenir sur sa décision
d’investissement sans payer des dédits

 de réception : conditionnent le démarrage des activités de fabrication

 de règlement : ce sont les décaissements qui auront une incidence sur la trésorerie
173
Chapitre 5:
La gestion budgétaire des investissements

Le budget des investissements

Engagements Réceptions Décaissements

Années N N+1 N+1 N+2 N+1 N+2


Mois Déc. Mars Août Mars Mai Jan Jan Fév. Mar. Mai Août Jan

Projet1 2000 2000 200 800 1000


Projet2 1000 1000 100 900
Projet3 5000 5000 500 4500
….

Total mensuel
2000 1000 5000 2000 1000 5000 200 800 1100 900 500 4500

Total annuel
2000 6000 3000 5000 3500 4500
Chapitre 6:
LE BUDGET DE TRESORERIE
Chapitre 6: 175
LE BUDGET DE TRESORERIE

Principes
 Le budget de trésorerie retrace les encaissements et les décaissements
 Il résulte des autres budgets
 Il doit tenir compte des décalages
 Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie par la différence entre les
encaissements et les décaissements
Chapitre 6: 176
LE BUDGET DE TRESORERIE

La budgétisation
 Enrègle générale, et en fonction de l’importance des opérations, on
établit:
 Un budget des encaissements;
 Un budget des décaissements;
 Un budget de TVA en raison des décalages liés au calcul et au
paiement de cette taxe

 Le tout sera enfin regroupé dans le budget de trésorerie


Chapitre 6: 177
LE BUDGET DE TRESORERIE

Budget des ventes

Budget des approvisionnements

Budget des autres charges

Budget des investissements

Budget des encaissements Budgets des décaissements

La budgétisation Budget de Trésorerie


Chapitre 6: 178
LE BUDGET DE TRESORERIE

L’équilibrage du budget de trésorerie


 L’entreprise doit éviter les impasses de trésorerie (conjoncturelles et
structurelles) en choisissant la solution la moins coûteuse;

 Elledoit aussi gérer les excédents de trésorerie en choisissant les meilleures


formules de placement.
Chapitre 6: 179
LE BUDGET DE TRESORERIE

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions Concrètes
Cas de besoin Actions à entreprendre Comment ?
de trésorerie
• Diminuer les stocks •Revoir la politique d’approvisionnement
Réduire le Besoin • Diminuer les créances-clients • Réduire la durée du crédit client.
en Fonds de
•Augmenter les dettes  Allonger la durée du crédit fournisseur
Roulement
d’exploitation
•Augmenter les ressources • Augmenter les capitaux propres :
stables  Amélioration du résultat et de la CAF.

Augmenter  Suppression ou diminution des dividendes.

Le Fonds de • Augmenter les emprunts et les comptes courants d’associés.

Roulement • Réduire l’actif immobilisé • Reporter certains investissements.


• Recourir au crédit bail.
• Céder des immobilisations non productives.
Chapitre 6: 180
LE BUDGET DE TRESORERIE

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions Concrètes- Suite-

Cas d’excédant de Actions à entreprendre Comment ?


trésorerie
Augmenter • Réduire les dettes d’exploitation.  Payer les fournisseurs au comptant contre escompte.
Le Besoin en Fonds • Augmentation des créances de l’actif  Acquisition des titres et valeurs de placement

de Roulement circulant.
• Diminuer les ressources stables  Distribution des dividendes.
 Désendettement.
Réduire
le Fonds de • Augmenter l’actif immobilisé  Augmentation des investissements.
Roulement  Acquisition d'immobilisations financières.
Structure du budget de trésorerie 181
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Bilan CPC

Encaissements
Sur ventes
Sur produits financiers
Total 1 Encaissements
Décaissements
Sur achats
Sur charges externes
Sur charges de personnel
Sur Investissements
Sur IS et TVA
Total 2 Décaissements
Solde (1-2) [A]
Solde initial [B]

Trésorerie fin de mois [A+B]


LES ÉTATS DE SYNTHÈSE
PRÉVISIONNELS
183
les états de synthèse prévisionnels

Le CPC prévisionnel

 Il respecte les principes comptables

 Il regroupe les charges et les produits par nature


184
les états de synthèse prévisionnels

Le bilan prévisionnel
 Il est élaboré à partir:
 du bilan de l’exercice précédent;
 du budget de trésorerie pour les comptes de disponibles;
 des budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments stockés;
 du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat
budgété.
185
2
ème
PARTIE CHAPITRE 1 :

LE CONTRÔLE
LE BUDGÉTAIRE DE
L’ACTIVITÉ
CONTROLE PRODUCTIVE :
MÉTHODE DES COÛTS
BUDGETAIRE PRÉÉTABLIS
Chapitre 1 : 186
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une


confrontation périodique entre des données préétablies (ou budgétées)
et les réalisations, pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler
des actions correctives (schéma ci-dessous).
187
Chapitre 1 : 188
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 Définition et intérêt des coûts préétablis

 Les couts préétablis sont des coûts évalués apriori pour permettre le
contrôle de gestion par l’analyse des écarts.

 Valeur de production = coût préétabli unitaire x quantité produite


Chapitre 1 : 189
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 Les notions de volume de production et d’activité


 Le volume de production, soit le nombre de produits fabriqués sur
la période.
 L’activité
de l’atelier, mesurée en unités d’œuvre, comme des
heures machines, des heures de main d’œuvre directe ou des
volumes de produits, par exemple.
Chapitre 1 : 190
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 L’activité normale : liée aux capacités de l’entreprise et traduit un niveau


d’activité standard.

 Il s’agit bien d’une norme d’un standard


 L’activitépréétablie : représente l’activité normale ajustée au volume de
production réel.

 L’activité
constatée : activité effectivement réalisée, elle est donc liée au
volume de production réelle.
Chapitre 1 : 191
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Les notions de coûts standards, de coûts préétablis et de coûts budgétés

 Les coûts standards : ils sont calculés à partir des analyses, technique et
économique du produit et du processus de production.

Les coûts standards servent à l’élaboration des prévisions ou de budgets.


Le coût unitaire standard est aussi fondamental pour calculer les coûts
préétablis adaptés à la production réelle.
Chapitre 1 : 192
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 Les coûts préétablis : ils correspondent aux coûts standards ajustés à la


production réelle (et non à la production normale ou prévue).

 Les coûts budgétés : ils correspondent à la production prévue et sont


tirés du budget.
Chapitre 1 : 193
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 Les notions de budget standard et de budget flexible

le budget flexible est un budget standard établi sur la base de


plusieurs hypothèses d’activité.
Chapitre 1 : 194
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Y = f(x) = ax+b
Avec :
a = CVUP (coût variable unitaire préétabli)
x = Activité =

b = CF (coût fixe total) =a

Le coût de l’unité d’œuvre standard pour chaque niveau


d’activité est égal à :

CUOS = CVU + CFU


Chapitre 1 : 195
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

CUOS = CVU + CFU


Chapitre 1 : 196
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 La convention de signe :
 Unécart est par convention la différence entre un coût réel (Cr) et un coût
préétabli (Cp) : E = Cr – Cp
 Unécart positif (+) est qualifié de défavorable, c’est une augmentation de
coûts par rapport aux prévisions. Un écart négatif (-) est qualifié de
favorable.
Chapitre 1 : 197
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 La convention de production et d’activité :


Le calcul des coûts préétablis implique de bien distinguer la production de
l’activité.

 La convention de production de référence :


Les coûts standards ( prévus ) sont déterminés pour une production dite
Normale (Pn). Les coûts réels correspondent à la production réelle (Pr) qui
peut être différente de la production normale.
Chapitre 1 : 198
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 Les écarts entre les consommations réelles et prévues n’ont de sens que
s’ils résultent de la comparaison de coûts correspondants à des niveaux de
production identiques. Ainsi, on doit ajuster les prévisions à la production
réelle afin de permettre une analyse plus pertinente des écarts. Les écarts
sur coûts sont toujours calculés au niveau de la production réelle :
Chapitre 1 : 199
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

E = Cr - Cp
= (cr x qr) - (cup x qp)
= (cr x qr) - [cup x (qus x Pr)]
 Avec cr : le coût unitaire réel ; cup : coût unitaire préétabli. qr :
quantité réelle ;
qp : quantité préétablie.
qus : quantité unitaire standard. Pr : production réelle.
Chapitre 1 : 200
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis
Chapitre 1 : 201
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis
202
Chapitre 1 : 203
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

 L’écartéconomique est un écart relatif à la production réelle,


constatée. Il est lui-même décomposable en écart économique sur
charges directes et écart économique sur charges indirectes.
Chapitre 1 : 204
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

L’écart de volume d’activité (E/V) est un écart qui mesure l’effet de la


variation du volume de production sur le coût

E/V = Cp de la Pr – Cp de la Pn
Chapitre 1 : 205
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

L’écart économique

L’écart économique global (EG) est la différence entre le coût réel et le


coût préétabli adapté à la Pr
Chapitre 1 : 206
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis
Chapitre 1 : 207
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis
Chapitre 1 : 208
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Les causes principales d’apparition de cet écart sont d’ordre


technique.

•Pour les matières : un écart sur quantité défavorable est dû à la


qualité défectueuse de la matière utilisée, aux taux de rebuts
excessifs, … etc.
•Pour la main d’œuvre : l’écart sur temps met en jeu le rendement
du travail dans l’atelier. Un écart défavorable est dû à une
qualification
•insuffisante des ouvriers, à une mauvaise organisation de la
Chapitre 1 : 209
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

L’écart sur quantité se définit comme suit :

E/q = (qr – qp) cp


Chapitre 1 : 210
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Un coût réel supérieur au coût standard indique une détérioration des coûts de
l’entreprise et donc un écart défavorable.

Les causes de cet écart doivent être recherchées comme suit :

•Pour les matières premières, dans les conditions d’approvisionnement des


matières (au service achat – approvisionnement).

•Pour la main d’œuvre, l’écart sur coût appelé écart sur taux, a pour origine un
niveau de salaires élevé, donc généralement, cela relève
•de responsabilités extérieures à l’atelier de production.
Chapitre 1 : 211
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Ecart sur coût (Ecart sur prix)

E/C = (cr – cp) qr


Chapitre 1 : 212
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Ecarts sur charges indirectes


Le budget d’un centre d’analyse est constitué :
- De prévisions de charges variables et de charges fixes.
- D’une activité mesurée par des unités d’œuvres.
- D’un rendement : un rapport entre l’activité est la production.

Donc, l’écart global sur charges indirectes sera décomposé pour que
chaque sous écart permette de mesurer l’influence de l’un des paramètres
ci- dessus.
Chapitre 1 : 213
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Ecart sur coûts variables (E/CV)


L’Ecart sur coûts variables (E/CV), appelé aussi, écart sur budget (E/B) se
calcule de la manière suivante :

E/CV = charge variables réelles – charges variables préétablies


E/CV = (vr x Ar) – (vs x Ar)
D’où,
E/CV = (vr – vs) x Ar

Avec : vr = Coût variable unitaire réel.


vs = Coût variable unitaire standard. Ar = Activité réelle.
Chapitre 1 : 214
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Ecart sur coûts fixes (E/CF)


L’écart sur coûts fixes (E/CF), appelé aussi écart sur activité (E/A) se
calcule de la manière suivante :
E/CF = BF ( Ar) – BS(Ar)
= [ (Vs x Ar) + FFs] - [(Vs + fs ) Ar]
= ( fs x An) – ( fs x Ar) D’où,
= Vs x Ar + FFs – Vs x Ar – fs x Ar
Chapitre 1 : 215
Le contrôle budgétaire de l’activité productive : méthode des coûts
préétablis

Avec BF = Budget flexible ; BS = Budget standard ; An = Activité normale ; Ar =


Activité réelle.
FFs = Frais fixes standards ; fs = Coût fixe unitaire standard.
Cet écart d’imputation du coût fixe exprime :
Un écart de chômage quand Ar < An (soit E/CF positif).
Un boni de suractivité quand Ar > An (soit un E/CF négatif).

E/CF = E/A = ( An – Ar) x fs


216

L’écart sur rendement travail de l’atelier se calcule de la manière suivante :


E/RT = BS (Ar) – BS (Ap)
= [(Vs + fs ) Ar ]- [( Vs + fs ) Ap ]
= (Ar – Ap ) ( Vs + fs) Avec Ap = Activité préétablie.
Il existe un lien mathématique entre activité et production, il s’agit du rendement
(R), il est calculé comme suit :

•Pour le rendement réel (Rr) : Rr =


E/ RT = (Rr – Rs) x Pr x (Vs + fs)
217

Donc, E/ RT = [(Rr x Pr) – (Rs x Pr)] x (Vs + fs) D’où,


Cet écart exprime :
Une amélioration de la productivité quand Rr > Rs.
Une détérioration de la productivité quand Rr < Rs.
N.B.

d’où, Ar = Rr x Pr
•Pour le rendement standard
(Rs) :
Rs =
218

Chapitre 2 :

Le contrôle budgétaire de l’activité


commerciale : écarts sur chiffre
d’affaires et écarts de marge sur chiffre
d’affaires
219

Calcul de l’écart sur chiffre d’affaires


L’écart total sur chiffre d’affaires (E/CA) se calcule selon la formule suivante :

Avec CAr : chiffre d’affaires réel CAb : chiffre d’affaires budgété.


Cet écart est décomposé en deux sous écarts : écart sur volume ( E/Vol), appelé aussi écart sur quantité,
et écart sur prix ( E/prix).

E/CA = CAr -
CAb
220

E/Vol = (Qr – Qb) x Pb

E/Prix = (Pr - Pb) x Qr


221

1 Calcul de l’écart de marge sur chiffre d’affaires


L’écart de marge sur chiffre d’affaires (E/marge) se calcule à partir de la
formule suivante :

E/Marge = Marge réelle – Marge budgétée


= (CAr- Cp) – (CAb- Cb)

Cet écart peut être exprimé en fonction de facteurs unitaires :

E/Marge = [(qr x Pr) – (qr x cp)] – [(qb x Pb) – (qb x cb)]

= [(Pr – cp) qr] – [(Pb– cb) qb]


222
223