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Introduction

à la théorie des organisations

(2° séance)

Jean-Charles REY
Objectif du cours
Au terme de cette la séance vous :
- aurez acquis de nouveaux outils d’analyse qui vous permettront
de comprendre le fonctionnement des organisations auprès
desquelles vous aurez à agir

- saurez identifier quelle type d’organisation


correspond le mieux à vos propres besoins

- connaitrez le modèle de base du changement organisationnel


Plan du cours
1) Une organisation, comment ça marche ?(suite)
introduction à la sociologie des organisation
2) Quelle est le type d’organisation qui me correspond le mieux ?
test de personnalité organisationnelle
3) Reprise et correction de l’exercice
« Chosas de paja »
4) Comment faire évoluer une organisation ?
la conduite du changement organisationnel
Résumé du 1° cours

La vision de l’individu dans l’organisation

- un élément dans une machine


(Taylor, Weber)

- un être porteur d’envies :


( écoles des besoins, Mac Gregor)

- une personne interagissant dans un groupe :


(école culturaliste)
Résumé du 1° cours
Les modes de gestion

- La division des tâches et le contrôle


(organisation taylorienne)

- Les cahiers des charges et les règlements


(organisation wéberienne)

- L’enrichissement du travail, les objectifs


(organisation selon l’école. R. Humaines)
Résumé du 1° cours
Le rôle des cadres

- Maîtrise technique, contrôle, sanction, récompense


(organisation taylorienne)

- Application stricte et non discriminante des règlements


(organisation wéberienne)

- Communiquer, mobiliser, responsabiliser


(organisation selon l’école. R. Humaines ou culturaliste)
LaFilière
boucle
Travail du
social

Analyse management
Diagnostic

Réajustement Choix
Correction Décision

Evaluation Planification
Récompense Organisation

Vérification Communication
Contrôle Motivation
3. L’ organisation vue
comme un phénomène culturel
L’organisation est une système de comportements (actes),
normes (permis-interdit), valeurs (Bien-Mal),
attitudes (favorable-défavorables)
et idéologies (explication du sens)

Elle a donc des mécanismes d’inculturation, d’apprentissages


et des rituels propres

Vision culturaliste
La culture d’entreprise
Les postulats centraux

Chaque O. développe une culture propre

Le degré de développement de la culture d’entreprise


varie fortement d’une O. a une autre

Plus celle-ci est développée, plus la conduite de l’O.


est facilitée car culture diminue fortement l’incertitude
et augmente le sentiment d’appartenance

Les sous cultures au sein de l’O.


Intérêt de la vision culturaliste

- Mise en lumière des aspects symboliques de l’O.


et de la construction du sentiment d’appartenance

- Mise en évidence des processus de construction


du sens de l’action en groupe

- Identification de l’importance pour l’O. de l’existence de système de


significations communs

- Meilleures compréhension du processus de changement


et des origines des résistances au changement
Faiblesses de la vision culturaliste
- Danger d’utilisation de la culture d’entreprise comme
outil de manipulation, de domination idéologique

- Logique de contrôle « jusque dans les têtes »

- Mythification du rôle positif de la culture d’entreprise


oubli de ses aspects potentiellement dangereux :
a. faible autocritique
b. déconnection des besoins de la clientèle
c. cécité vis-à-vis de l’environnement
d. surcoût de la sortie
Journal de bord : question 8
Déterminer quelles étaient les valeurs qui étaient à la
base du type d’organisation que vous aviez choisie
lors de l’étape 2 ?

Valeur Manifestation(s)
Quelle est la norme de justice que qui était à la base
du type d’organisation que vous aviez choisie lors de
l’étape 2 ?

De tous la même chose et à tous la même chose


 justice = égalité

De chacun selon ses possibilités, à chacun, selon ses apports


 justice = équité

De chacun selon ses possibilités, à chacun selon ses besoins


 justice = support du plus faible

(M. Deutsch,1975)
3. L’ organisation comme un lieu
de pouvoirs et de conflits

L’O. est un lieu où s’exerce un pouvoir


et s’affrontent des intérêts divergents

L’O. doit chercher la conciliation par la consultation,


la négociation ou les rapports de forces
Les différents types de pouvoir
Autocratie
« nous allons faire comme cela  »
Bureaucratie rationelle-légale
« nous sommes censés faire cela »
Technocratie
« techniquement le mieux c’est de faire comme ça »
Co-gestion
« après en avoir discuté, nous allons faire cela »
Démocratie participative
« d’entente avec vos délégués, nous avons décidé de faire cela »
Démocratie directe
« comme le veut la majorité, nous avons décidé de faire cela »
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970)

La théorie de l’acteur stratégique

L’O. est un construit contingent ou les acteurs sont relativement libres

Les acteurs veut accroître sa capacité d’action


et/ou sa marge de manœuvre

Ces projets sont cependant rarement très clairs


même si les choix qu’ils posent sont toujours rationnels

La convergence entre les objectifs collectifs et personnels


est purement conjoncturelle
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970)

Les sources du pouvoir dans une O.


Question ?

Quelles sont les sources du pouvoir au sein de votre


groupe ?

Qu’est ce qui fait que quelqu’un a ou n’a pas de


pouvoir au sein d’une institution ?

5 minutes de réflexion individuelle


débat en groupe
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970)

Les sources du pouvoir dans une O.

- l’autorité légitime

- l’accès et la gestion des ressources

- la capacité à utiliser les règles de l’O.

- le rôle dans les processus de décision

- la maîtrise technique
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg

Les sources du pouvoir dans une O.

- la mainmise sur les informations importantes


- la capacité à composer avec l’incertitude
et la capacité à en introduire de nouvelles
- les alliances interpersonnelles
- la place dans les contre-organisations
- les « obligés »
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg

Les sources du pouvoir dans une O.

- la mainmise sur les informations importantes


- la capacité à composer avec l’incertitude
et la capacité à en introduire de nouvelles
- les alliances interpersonnelles
- la place dans les contre-organisations
- les « obligés »

Ces sources sont contextuelles et peuvent devenir des handicaps !!!


Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg

Les stratégies de l’acteur

- revendication, opposition

- l’évitement

- la soumission

- la collaboration (alliance-coalition)
Cinq styles de gestion des conflits

Ses propres
intérêts Ne pas s’affirmer
Les intérêts S’affirmer
des autres

Évitement Compétition

Ne pas coopérer

Accommodement

Coopérer
Concession Collaboration
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg

Quand utiliser quel style de gestion de conflit ?

Dépend du contexte, il faut à chaque fois évaluer :

- D egré d’urgence

- I mportance

- O bjectifs poursuivis

- A touts et positionnement des autres


Intérêt de la vision «O.: lieu de pouvoirs»

- Mise en lumière d’un sujet tabou : le pouvoir et son exercice

- Situe les individus comme des acteurs


doté d’une rationalité « politique » et non mécanique

- Aide à la compréhension du fonctionnement quotidien des O.


Faiblesses de « O.: lieu de pouvoirs»

- Vision machiavélique des individus

- Importance donné au pouvoir comme enjeu en soi

- Vision un peu idyllique de la possibilité


de concilier des intérêts divergents
dés qu’il y a volonté de coopération
4. L’ organisation comme
un cerveau

L’O. est un lieu où des flux ininterrompus d’informations


doivent être traités en vue d’une mise en action vers des objectifs

L’O. doit souvent intégrer de nouvelles technologies


elle doit donc être capable d’apprendre
Les théoriciens de l’information
Herbert A Simon (1916)

La théorie de la rationalité limitée


Lorsque un individu pose un choix, il le pose de manière rationnelle,
mais cette rationalité est limitée :
- l’environnement est trop complexe pour être appréhender dans sa totalité
(sélection inconsciente des infos. et reconstruction d’une cohérence)
- la connaissance des conséquences d’une décision est
toujours fragmentaire
- l’individu n’examine qu’au mieux quelques unes des solutions possibles
- il s’arrête souvent à la 1° solution satisfaisante <> la meilleure
Les théoriciens de l’information
Herbert A. Simon (prix Nobel 1978)

La théorie de la rationalité limitée

Les O. pratiquent de la même manière que les individus

Les structures de collecte et de traitement de l’information ainsi que les


processus de décision conditionnent fortement
la capacité des O. à interagir avec leur environnement

Notion « d’intelligence organisationnelle »


L’organisation apprenante

L’apprentissage organisationnel

Processus d’interaction sociales qui a pour résultat l’acquisition ou la


production de nouvelles connaissances organisationnelles

les 3 niveaux : individuel, groupe, organisationnel

les 2 types d’apprentissages : cognitif, comportemental

la nature des connaissances : tacite, explicite

Le but : des connaissances explicites au niveau organisationnel


L’organisation apprenante
Les conditions pour que l’organisation soit apprenante

Avoir un système de collecte et analyse des infos


(aujourd’hui et demain, rationnel et intuitif)
Remettre en question les normes d’exploitation et
toutes les notions accordées d’avances
( le questionnement des évidences)
Rejeter la soumission à la planification
(évaluation et correction tout au long du processus)
Encourager des pratiques émergentes sous contrôle
(boucles essais-erreurs-traces-essais…)
Considérer les difficultés et crises comme des gisements d’opportunités
(qu’est-ce que j’apprends, que puis-je faire de neuf ?)
Journal de bord : question 9

Quels sont les mécanismes que vous pourriez créer


pour que votre entreprise de production de
« chosas de paja » devienne une organisation
apprenante?

Mécanisme Objectif(s)
Intérêt de la vision « O. = cerveau »

- Identification de l’importance de la gestion


de l’information pour les O.

- Mise en évidence des niveaux d’apprentissage


et du rôle actif que l’O. doit jouer en terme de conservation
et développement des savoirs

- Remise en cause des modèles traditionnels « top-down »


Faiblesses de « O. = cerveau »

- Oubli des conflits potentiels entre


apprentissage + auto organisation
et la réalité du pouvoir et de l’autorité

- L’apprentissage : une fin en soi ?


5. le concept de personnalité
organisationnelle
Le test de personnalité
organisationnelle

Prenez 20 ‘ individuellement
pour compléter
le questionnaire
Le test de personnalité
organisationnelle

Questionnaire de Charles Handy (né en 1932)

Un des chercheurs en organisation vivant


les plus connus
Co-fondateur de la London Businness School
Le questionnaire de C. Handy

Le point de départ : dans une organisation, les conflits


changent pas les groupes qui les portent

Intuition, il doit, au-delà des conflits eux-mêmes,


y avoir des conceptions de l’O.
qui sont divergentes entre les individus
mais très stables chez chaque individu

Démonstration qu’il existe 4 grandes représentations


divergentes de ce que devrait être une O.
Filière
Travail social

Les 4 personnalités organisationnelles

APOLLON ZEUS ATHENA DYONISOS

Le règlement Le patron La compétence Le plaisir


L’équité Le bon vouloir Les objectifs L’alliance
La hiérarchie La loyauté La délégation L’innovation
Filière
Travail social

Les 4 personnalités organisationnelles

Apollon Athéna

Zeus Dyonisos
Filière
Travail social

Les 4 types de personnalités (A.T.)

Conception de Confiant Méfiant


l’environnement l’environnement est l’environnement est
un lieu d’opportunités une jungle menaçante
Conception de soi

Interne Interne/confiant Interne/méfiant


J’ai une influence sur
les dauphins les requins
ce qui m’arrive

Externe Externe/confiant Externe/méfiant


Je n’ai pas d’ influence
sur ce qui m’arrive
les thons les murènes
Filière
Travail social

Les 4 personnalités organisationnelles

Apollon Athéna

Zeus Dyonisos

Il n’y a pas de modèle juste !!!


Filière
Travail social

Les 4 personnalités organisationnelles

APOLLON ZEUS ATHENA DYONISOS

+ : stabilité + : rapidité + : implication + : le plaisir

-: souplesse - : le chef - : lourdeur - : l’effectivité


Filière
Travail social

Les 4 personnalités organisationnelles

Apollon Athéna

Zeus Dyonisos

Attention aux croisements


Reprise de l’exercice

« Las chosas de paja»


Journal de bord : question 1
Quel est votre bilan de l’exercice ?

Positif Négatif

Plaisir Stress sur résultat


Vécu personnel Découverte Incertitude
Initiative Mon rôle ?

Plaisir Lenteur
Réalisation de la d’arriver quand Inefficacité
tache même Tâtonnements
Journal de bord : question 2
Quelle est l’organisation que vous avez adoptée ?

Repérage du processus de fabrication


Division en tâches simples
Repérage des compétences/intérêts
Répartition des tâches entre individus
Organisation spatiale
Apparition d’un leadership
Journal de bord : question 3
Quel est votre bilan de l’exercice ?
En quoi est-il différent du 1° bilan ?

Positif Négatif

Rôle clair Monotonie


Vécu personnel Sentiment
Stress vis-à-vis
des collégues
D’efficacité Inégalité

Dépend productivité
Réalisation de la Rapidité
du plus lent
tache Efficience
Ne rien oublier
Journal de bord : question 4
l’organisation scientifique du travail pour la production de 1000
« chosas de paja » ?
Fonction Compétence
Distribuer les pailles Savoir calculer
Plier les pailles du fond Dextérité
Enfiler les pailles du fond …
Distribuer les trombones
Plier trombone fond/côtés
Poser paille des côtés
Enfiler pailles du toit
Plier trombones du toit
Fixer le toit
Mesurer paille de la porte
Plier pailles de la porte
Plier trombones de la porte
Fixer la porte
Contrôler les angles
Contrôler la porte
Journal de bord : question 5
Votre analyse personnelle
de l’organisation scientifique du travail ?

Positif Négatif

Rôle clair Monotonie


Vécu personnel Augmentation Chute de la
de la maîtrise motivation
Stress productivité
Nécessite
Réalisation de la Rapidité système
tache Efficience de contrôle
coordination
Journal de bord : question 6
En groupe, concevez, selon la théorie Y
l’organisation de votre groupe pour la production
et la vente de 1000 « chosas de paja » ?

Répartition des tâches

Organisation d’équipes responsables de la production de lots de 25 pièces


Introduction de variantes possibles
Organisation de tournus dans les diverses fonctions
Faire signer les pièces aux personnes

Journal de bord : question 7
Votre analyse personnelle
de l’organisation selon le paradigme Y ?

Positif Négatif

Implication
Vécu personnel Initiatives Responsabilité
Négociations
Marges manœuvre

Qualité Organisation
Réalisation de la Souplesse complexe
tache Créativité Peu de gains
de productivité
Journal de bord : question 8
Les valeurs qui étaient à la base du type d’organisation
que vous aviez choisie lors de l’étape 2 ?

Valeur Manifestation(s)
- Productivité organisé pour produire vite
- Intérêt général individu doit se plier au règles
- Justice égalitaire tous doivent la même chose
- Participation décisions prises en groupe
Journal de bord : question 9
Mécanismes à créer pour que votre entreprise
« chosas de paja » devienne une organisation apprenante?

Mécanisme Objectif(s)

- analyse des écarts p.r. aux objectifs repérer les améliorations


- repérage et analyse des erreurs améliorer les processus
- colloques créativité développer nouveaux processus
- visite d’autres artisans développer nouveaux produits
Reprise de l’exercice
« Las chosas de paja»

Questions ?
II. Conduite du changement
organisationnel

Comment faire évoluer une organisation ?

Quelles sont les méthodes qui offrent


le plus de garanties en terme
d’atteinte du but désiré ?
Les principales étapes du
du changement organisationnel

1) Le diagnostic :

le portrait de l’état actuel de l’organisation,


de ses manques et de ses atouts
Les principales étapes du
du changement organisationnel

1) Le diagnostic :

Repérage de ce qui est satisfaisante et ce qui est insatisfaisant


dans la situation actuelle :
- du point de vue de la mission, des objectifs
- du point de vue du fonctionnement interne
- du point de vue des collaborateurs
- du point de vue des bénéficiaires
1) Le diagnostic :

Problèmes / faiblesses Atouts / forces


Nature Cause Atout Source

Démotivation des Autoritarisme Très bon savoirs faire Niveau de formation


collaborateurs du chef professionnels des collaborateurs
Les principales étapes du
du changement organisationnel

1) Les outils de diagnostic :

- les objectifs opérationnels et les indicateurs de résultats


- les enquêtes de satisfaction
(bénéficiaires, collaborateurs, partenaires)
- les audits externes
- l’ analyse participative
1) Le diagnostic retenu par X

Problèmes / faiblesses Atouts / forces


Nature Cause Atout Source
Risque que l’ORP ne Prix plus élevé que les Meilleur taux de Professionnels mieux
recourre plus à X autres du fait du réinsertion que les formés et formations
concept d’institution autres sur les clients offertes
difficiles
Concept institution-nel Collaborateurs Plus d’acceptation que Collaborateurs
non négociable socialement très les autres pour les cas socialement très
impliqués difficiles impliqués
Risque dedémission Insécurité financière et ORP prêt à payer + Attention politique sur
en masse des collab. perte de sens pour programme le chômage longue
avec clients difficiles durée
Les principales étapes du
du changement organisationnel

2) La formulation de l’objectif général :

le portrait de l’ état désiré


sous forme de besoins à satisfaire
Les principales étapes du
du changement organisationnel

2) La formulation de l’objectif général :

Définition de ce que l’on veut atteindre


au terme du projet ?

Quel(s) besoin(s) veut-on avoir satisfait(s)


au terme du projet ?
Les principales étapes du
du changement organisationnel

2) La formulation de l’objectif général :

Attention :
Pas ce qu’on veut faire, mais quel(s) besoin(s) on veut satisfaire

Pas réponse au « quoi » ou au « comment »


mais au « pour qui » et au « pourquoi »
Problèmes / faiblesses Atouts / forces
Nature Cause Atout Source
Risque que l’ORP ne Prix plus élevé que les Meilleur taux de Professionnels mieux
recourre plus à X autres du fait du réinsertion que les formés et formations
concept d’institution autres sur les clients offertes
difficiles
Concept institution-nel Collaborateurs Plus d’acceptation que Collaborateurs
non négociable socialement très les autres pour les cas socialement très
impliqués difficiles impliqués
Faible autocritique et Sentiment d’être les ORP prêt à payer + Attention politique sur
non-écoute des meilleurs et les dé- pour programme le chômage longue
besoins de l’ORP fenseurs des pers. avec clients difficiles durée
La formulation de l’objectif général
retenu par l’association X :

Mettre sur pied une prise en charge


qui corresponde exactement aux besoins
des chômeurs les plus fragilisés

« devenir l’institution spécialiste


pour les chômeurs les plus en danger »
Les principales étapes du
du changement organisationnel

2) Les outils de formulation de l’objectif général :

- L’examen de la charte, ou des missions de l’O.


- l’analyse stratégique
- les états généraux de l’O.
Les principales étapes du
du changement organisationnel

3) L’identification des solutions possibles :

Quelles sont les différentes solutions que


l’ O. pourrait mettre en place et qui lui
permettrait de satisfaire l’objectif général ?
Les principales étapes du
du changement organisationnel

3) L’identification des solutions possibles :

Attention :
Ne pas s’arrêter à la première solution satisfaisante

Oser sortir des sentiers battus,


et des solutions « on fait comme avant mais en étant plus… »
Les solutions possibles retenues par l’association X

« - aller voir ailleurs et copier


- faire une journée de réflexion en groupe.
- analyser les succès du passé
puis adapter collectivement la structure
- engager comme collaborateurs
d’anciens chômeurs longue durée
- commander une étude des besoins spécifiques
des chômeurs longue durée et adapter la structure… »
Les principales étapes du
du changement organisationnel

3) Les outils d’identification des solutions possibles :

- l’analyse des solutions réussies du passé


- la récolte des « bonnes pratiques » des autres O. du secteur
- l’importation/adaptation des réponses apportée par des O.
d’autres secteur à des problèmes du même type que les autres
- les brain storming et les exercices de créativité
Les principales étapes du
du changement organisationnel

4) Le choix de la solution la plus performante

Quelles sont les différentes solutions que


l’ O. pourrait mettre en place et qui lui
permettrait de satisfaire l’objectif général ?
Les principales étapes du
du changement organisationnel

4) Le choix de la solution la plus


performante
Les principales étapes du
du changement organisationnel

4) Les critères de choix de la solution la plus performante

- l’économicité
- l’effectivité
- la rapidité
- La simplicité
- la correspondance aux usages

(souvent combinaisons de critères)


4) Les critères de choix de la solution la plus performante

- l’économicité
- l’effectivité
- la correspondance aux caractéristiques de X

La solution retenue
1) Commander une étude sur les besoins spécifiques des
personnes les plus fragilisées confrontées en situation de chômage
2) Reprendre les conclusions lors d’une journée de travail
3) Informer l’O.R.P. des changements envisagés
et s’assurer de leur appuis
4) Adapter la structure en conséquence
Les principales étapes du
du changement organisationnel

4) Réalisation de la solution retenue

Méthode dépend complètement de la solution retenue


Résultat de l’analyse des besoins

Situation des Caractéristiques du


personnes programme
Les activités proposées
Perte de confiance dans les possibilités doivent être progressives et
personnelles aller vers plus d’autonomie et
et/ou méconnaissance de celles-ci. de responsabilités.

Les résultats du travail fait par


Sous-estimation (parfois surestimation) les participants doivent être
des capacités réelles mesurables individuellement

Les activités développées par


Sentiment d’inutilité sociale le programme doivent donc
être un «vrai travail»
Résultat de la journée de travail

Conclusion en matière d’encadrement :


Il faut délier les tâches de soutien personnel et psychosocial
et celles d’encadrement socio-professionnel

Conséquence :
Abandon de la fonction de conseiller en réinsertion

pour celles de maître d’atelier et d’agent d’intégration


Les maîtres d’ateliers :
Des travailleurs sociaux spécialisés (M.S.P.) qui
- accompagnent la personne dans son travail quotidien
- amène la personne à poser des objectifs et les évalue

Les agents d’intégration :


Des assistants sociaux spécialisés en placement en entreprises qui
- soutiennent la personne dans la formulation de son projet d’emploi
- aident la personne à trouver des stages à l’extérieur puis un emploi
Les principales étapes du
du changement organisationnel

5) Evaluation et remédiation
Evaluation de l’association X
5 ans après les changements

Taux de réinsertion des personnes fragilisées : + 50%


% de chômeurs très fragilisés parmi les bénéficiaires : 80%

Nombre de bénéficiaires : +20%


alors que le nombre global de mesures actives
accordées par le canton a diminué de 20%

L’association X est toujours la plus chère


mais n’est plus contestée dans ses tarifs
Filière
Travail social

Le processus de changement

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)


Filière
Travail social

Processus organisationnel

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Adhésion

Processus psychologique
Filière
Travail social

Le processus psychologique
lié au changement organisationnel

L’adhésion
- oui, il y a un problème
- oui, ce problème ne m’est plus supportable
- oui, le but proposé me paraît intéressant
- oui, le chemin proposé pour y aller me paraît pertinent
Exercice : comment pouvez-vous
favoriser l’adhésion ?

En groupe de 5 à 6 personnes

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser


pour favoriser l’adhésion chez les collaborateurs ?
Outils favorisant
l’adhésion des collaborateurs

Visibiliser les conséquences négatives

« Créer la crise »

Travail de groupe sur le problème,


ses racines et les moyens de les dépasser

Pose des critères en groupe, puis analyse des solutions


Filière
Travail social

Processus organisationnel

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Adhésion
Deuil
Processus psychologique
Filière
Travail social

Le processus psychologique
lié au changement organisationnel

Le deuil
- changer, c’est perdre quelque chose,
sentiment de tristesse ou d’abandon
- si lourd, plusieurs phases
o le déni
o la négociation
o l’abattement /la révolte
o l’acceptation
Exercice : comment pouvez-vous
favoriser le deuil ?

En groupe de 5 à 6 personnes

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser


pour favoriser le deuil chez les collaborateurs ?
Outils favorisant
le deuil chez les collaborateurs

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser


pour favoriser le deuil chez les collaborateurs ?

- Anticiper et quittancer
- Offrir des lieux de paroles
- Ritualiser les pertes
- Repérer les blocages et accompagner les personnes
Filière
Travail social

Processus organisationnel

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Adhésion
Deuil Exploration
Processus psychologique
Filière
Travail social

Le processus psychologique
lié au changement organisationnel

L’exploration
- phase de test

- plus d’efforts
- plus d’insécurité
- plus d’erreurs et souvent moins d’effets
Exercice : comment pouvez-vous
favoriser l’exploration ?

En groupe de 5 à 6 personnes

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser


pour favoriser la phase d’exploration chez les collaborateurs ?
Outils pouvant
favoriser l’exploration ?

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser


pour favoriser la phase d’exploration chez les collaborateurs ?

Les phases de test


les hot-lines
les groupes d’utilisateurs
les boîtes à idées
Filière
Travail social

Processus organisationnel

Réalisation
Evaluation
Conception

Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

Adhésion Adoption
Deuil Exploration
Processus psychologique
Filière
Travail social

Le processus psychologique
lié au changement organisationnel

L’adoption

- Normalisation
- Mise en place d’une nouvelle aisance
qui permet de profiter des nouveaux gains
Exercice : comment pouvez-vous
favoriser l’adoption ?

En groupe de 5 à 6 personnes

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser


pour favoriser la phase d’adoption chez les collaborateurs ?
Outils pouvant
favoriser l’adoption ?

Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser


pour favoriser la phase d’adoption chez les collaborateurs ?

Célébrer la réussite
Visibiliser les acquis personnel et de l’O.
Formaliser les processus
Merci

pour votre attention

Des questions ?

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