Elaboré par :

Bayrem Kahouach
Oumaima Abdeleoui
Nesrine Hedhili
Semah Briki
 Le concept du juste-à-temps: les besoins sous-jacents
Optimisation au plus juste :

• des stocks de produits finis, de produits semi-finis et de matière première.

• des moyens de production.

• des ressources de production.

• des coûts de stockage.

 Le concept du juste-à-temps: les mécanismes

1. Une simplification des flux de production basée sur la gestion visuelle. Le système
Kan Ban ou le système Kaisen en sont la parfaite illustration.

2. Un flux tiré dimensionné sur la demande des clients (ou du marché) et synchronisé
sur les délais de livraison. Ce principe est étendu à l’entreprise elle-même. La
Production est client du service Appro., et le service ADV est client de la Production

3. Un système de production flexible basé sur les changements rapides des outils de
production ou « quick setup ».
 Le concept du juste-à-temps: les mécanismes

4. Un système de production basé sur le principe « one piece-at-time »: à un stade

donné de la production, il ne peut exister qu’une seule pièce ayant les attributs de
ce stade.

5. Un système qualité qui assure une production en « first time quality »: aucune
reprise n’est admise. Des verrous qualité ou « poka yoké » garantissent une
production sans défauts.
 Le concept du juste-à-temps:
les avantages

1. Un flux de production tendu et une logistique aval ou distribution synchronisée

avec la demande des clients (ou du marché). En terme de quantité, tout ce qui
est produit est écoulé. A terme connu, il n’y aura pas de produit invendu ou un
surstock.

2. Un rythme de production synchronisé avec l’écoulement du produit sur le

marché (Takt Time). En terme de timing, on ne produit que lorsque le produit
est demandé (ou commandé).

3. Ce système permet de s’adapter très vite aux tendances du marché

4. En termes financiers, c’est un système qui réduit le BFR, réduit le DSO et

augmente le DPO.
 Le concept du juste-à-temps:
le talon d’Achille

1. Par définition, un flux tendu est soumis à une pression exercée par l’appel du
marché durant toute les phases du processus industriel, depuis la commande
client, passant par les processus de fabrication et jusqu’à la livraison aux clients
ou la distribution sur le marché.

2. Une défaillance dans l’un des maillons du processus industriel a une incidence
immédiate sur le système de production des clients.

3. Une défaillance dans l’un des maillons du processus industriel laisse la place
aux produits concurrents sur le marché.
 SMED/CRS

Le SMED est un méthode de réaliser le plus

petit temps planifier de changements des
séries sur équipement entre la dernière bonne
pièce produite jusqu’à la première bonne pièce
produite de série suivant.

Single Minute Exchange of Die = Echange

d'outil en moins de 10 minutes.
 Shigeo Shingo est le père de concept SMED

Chez Mazda, Shigeo shingo a augmenté l’efficacité d’une presse de 800T de 50 % en

exploitant la notion de temps interne et externe.
Chez Mitsubishi, Shigeo shingo a permis de réduire les temps d’ajustement des berceaux
moteur de 40 % en réalisant la préparation en temps masqué
Finalement, chez Toyota , Shigeo shingo diminua un chargement de moule presse de 4hà
90min puis en 3 minutes en éliminant les gaspillages et appliquant les concepts précédents.
Le SMED était né et adopté par Toyota.
 Le but de SMED

- Confort et travail rationnel - Diminution du nombre

des régleurs. de rebuts et de pièces de
réglage.

- Nettoyage - Amélioration de la
simplifié. qualité.

- Augmentation de la productivité - Augmentation de la

du personnel et de la capacité de flexibilité de la production.
production des machines.
 L’application typique de SMED
• Le temps de changement de série ne se résume pas au temps d’arrêt d’équipement.
Il inclue aussi dont la production précédente.
• le temps que l’amenée pour l’arrêt de la machine et les pièces qui sont produits dans
ce temps d’arrêt et incluse.
• aussi le temps de redémarrage du machine même que les pièces ils sont pas
fabriquée a la cadence nominal.
Les concepts attachés à la méthode SMED

Le temps de changement d’outillage.

Les étapes de changements d’outillages.

 Objectif
Identifie toutes les pertes de temps à l’aide de la grille des 7 gaspillages et agit pour réduire en
priorité les plus chronophages.
 L’objectif du changement rapide d’outillage est de réduire le temps de ce changement d’outillage à
moins de dix minutes.
Convertir les opérations internes en opérations externes est le principe de base du changement
rapide d’outillage.
Les étapes de la méthode SMED
Les différents taches de SMED
Les gains réalisés en fonction des phases de la méthode SMED
 L’exemples d’application de SMED au F1
En 1950 le changement de roues prend 2 minutes , aujourd’hui se fait moins de 2 seconds
 Principe: JIDOKA

Le JIDOKA a pour principal objectif de stabiliser un processus de fabrication,

afin d’éviter la production de pièces défectueuses ou, à défaut, d’éviter la
transmission de ces pièces au poste de travail suivant.
 Les techniques du JIDOKA

I. Autonomation (« séparation homme-machine  »)

permet de réduire les tâches de surveillance et
d’affecter le temps ainsi libéré à la réalisation
d’autres tâches considérées comme étant à valeur
ajouté.
II. La standardisation qui permet de valider et de capitaliser les progrès étape par
étape.
III. La réduction, voire la suppression, des stocks
intermédiaires, ceux-ci servent souvent à
absorber des aléas de production. Dans l’esprit
du Lean, il est plus avantageux d’arrêter la

production pour régler le problème à la source.

 L’Andon est un système d’information et
d’alarme qui permet aux opérateurs de
signaler à leur encadrement de proximité
les dysfonctionnements d’un processus.
Les méthodes de résolution de problème. Ils sont plus ou moins sophistiqués. Leur mise
en œuvre ne se contente pas d’apporter la solution au problème. Elle permet aussi de
fédérer l’équipe, de valoriser chacun dans la recherche d’une solution.

5S PDCA 8D
 Méthode 8 D
Principes:

• La méthode 8D, pour 8 « do » (les 8 actions à réaliser), vous permet de corriger
efficacement tout problème rencontré,

• La méthode 8D est une méthode collaborative, elle s’appuie sur l’expérience des acteurs
concernées, elle fournit un cadre standard de résolution de problème et permet de
remonter jusqu’aux causes profondes pour éviter que les problèmes ne réapparaissent,
objectifs:

 Systématiser la résolution de problèmes

 Travailler en équipes transversales et pluridisciplinaires

 Favoriser l’amélioration continue

 Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels

 Les étapes de la Méthode 8D:
Initialiser la
démarche

Décrire le
problème
Féliciter le groupe de
travail pour sa
contribution Corriger
immédiatement le
Standardiser les problème
actions
d’amélioration
Analyser les causes
Mesurer l’efficacité des profondes
actions correctives
Définir et mener les
actions correctives
 La méthode 8D, ou comment résoudre efficacement vos
problèmes !

1,D: Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l’équipe

Constituer le groupe de travail

Désigner l’animateur
Définir et présenter la méthodologie

2,D: Décrire le problème

Description du problème rencontré

3,D: Identifier et mettre en place des actions immédiates (Contention de la non-qualité)

La reprise qui consiste à remettre en conformité le produit ou la

situation.

Le reclassement qui consiste à déclasser le produit pour le rendre

conforme à des exigences.

La réparation qui consiste à rendre le produit conforme à l’utilisation

prévue.

La mise au rebut qui consiste à empêcher son utilisation intentionnelle.

La dérogation qui consiste à autoriser l’utilisation ou la libération du

produit non-conforme aux exigences initiale.

La proposition d’un geste commercial ou d’une action compensatrice

au client.
4,D: Déterminer les causes profondes du problème

L’AMDEC (gravité, fréquence, mode de détection) vous permettent de coter

chaque cause et ainsi de prioriser les actions correctives que vous devrez
entreprendre.
Les 5 M (diagramme cause-effet)

5,D: Déterminer les actions correctives définitives et permanentes

Définir le plan d’actions

Identifier les délais et responsabilités du traitement

Définir des critères permettant d’attester l’efficacité des actions correctives

entreprises.
Mettre en œuvre les plans d’actions

Vérifier dans le temps l’efficacité des actions menées.

 La description du problème

Les action(s) immédiate(s)

Les cause(s) identifiée(s)

Le détail des actions correctives

Les critères d’efficacités, objectifs à atteindre

Les résultats de la mise en œuvre de la (des) actions(s).

6,D: Mise en œuvre des solutions

Il s’agit de vous assurer que le problème d’origine et ses effets ne sont pas
réapparus. Cette évaluation peut se faire avec la réalisation de tests, de contrôles ou
d’expériences.
7,D: Eviter la récurrence, la réapparition du problème ailleurs

La mise à jour documentaire (procédures, instructions)

La mise à jour des méthodes et outils (plans, procédés, outillages, etc…)

La formation du personnel

La modification des infrastructures.

8,D: Féliciter l’équipe de travail pour sa contribution

Il convient de clôturer la démarche en rappelant les principaux points de l’analyse:

Les bonnes pratiques mises en œuvre et les moins bonnes

Les résultats obtenus

Les difficultés rencontrées.