Vous êtes sur la page 1sur 26

CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 – www.cipe.

fr
Sommaire

1. Le Lean Management
2. Objectifs de la simulation
3. Public
4. Horaires
5. Vue d’ensemble du scénario
5.a. Contenu de la phase « Diagnostic »
5.b. Contenu de la phase « Analyse »
5.c. Contenu de la phase « Plan d’action »

6. Principaux concepts abordés


7. Aide pour l’animateur
8. Pour en savoir plus

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2


1. Le Lean Management

Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile, car une
entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu
pour devenir réactive dans un contexte mondial instable.
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept
s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les
Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique
cohérent.
Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non-
valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la régularisation du
flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le
décloisonnement, la montée en compétences du personnel.
En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un
voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront
qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l’entreprise, et qu’il
importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l’ensemble du personnel.

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 3


2. Objectifs de la simulation
Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean et
leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.

• Écoute du client.
• Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas).
• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval.
• Value Stream Mapping.
• Simplification des processus et maîtrise de la variabilité.
• Décloisonnement entre les fonctions et les services.
• Gestion globale de la Supply Chain.
• Entreprise étendue aux fournisseurs, clients, partenaires.
• Mise en place d’indicateurs de performance.
• Décisions prises sur le terrain, formation du personnel, autonomie.
• Participation du personnel aux améliorations (Kaizen).

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 4


3. Public

• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à


l’amélioration des performances de l’entreprise.
• Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base en
management. Les participants doivent être familiers avec des notions
telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus, les
fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de qualité, etc.
• Public concerné :
– En entreprise : l’encadrement.
– En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au moins du
cours de Gestion industrielle / Supply Chain.
– Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou Reactik,
le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la démarche
d’amélioration des performances à l’ensemble de l’entreprise
• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 5


4. Horaires

La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée.


1. Une animation continue, sur une journée, qui convient bien aux
séminaires d’entreprise.
2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement.
Celle-ci offre plusieurs options :
– 2 séances de 4h
– 3 séances de 3h
– 4 séances de 2 h
– 5 séances de 1h30.

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 6


5. Vue d’ensemble du scénario
Le groupe est réparti en quatre équipes.
Chacune est responsable d’une fonction de l’entreprise.

ACHATS PRODUCTION
APPROVISIONNEMENTS FONCTION QUALITÉ

ÉTUDES PRODUITS
VENTES FINANCES
MARKETING RESSOURCES HUMAINES

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 7


5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des
Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action.

Diagnostic Analyses Plan d’action


Méthodes de résolution Analyse des risques
Cartographie des processus
de problèmes

Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.

86 %

Résultat Stocks et Satisfaction Développement du


d’exploitation Créances clients des clients capital humain

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 8


5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie
d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe.

DIAGNOSTIC ANALYSE PLAN D’ACTION

+ + +
PRÉPARATION PRÉPARATION
PRÉSENTATION PRÉPARATION
PRÉSENTATION PRÉSENTATION

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 9


5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC
Rangement
Rangement Taux de
1. L’équipe reçoit des 3. Elle calcule ses Délai
service Stock
processus
Peinture tickets représentant indicateurs et les
99,9%
ses activités compare au
Transport

Benchmark
« Benchmark »
22 j.
Le rangement a lieu 98%

Benchmark
après le contrôle qualité.

actuelle
Valeur

actuelle
Valeur
La peinture est
sous-traitée 4 j.
Délai
Le transport de : 1 jour
l’’usinage
vers la peinture se fait
par camion.Délai : 2 jours
Délai : 2 jours (A-R)
2. Elle construit sa cartographie 4. Elle repère
Peinture
des mudas

stocks : 40 jrs. Transport stocks : 30 jrs.


Atelier 2

Produits finis
Magasin
en-cours : 4 jrs. Rangt.
Magasin
Pièces

en mag.
PF
Atelier 3 en-cours : 2 jrs.
en-cours : 3 jrs.
Retou-
possibilité ches
Lancement de réduire
les … Attente
5. Elle note ses Reprise
premières idées 10
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean
La phase Diagnostic – Cartographie des processus

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 11


La phase Diagnostic : présentation des résultats

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 12


5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.

Analyse du déroulement d’un projet

Interview d’un Chef de projet Temps de


nouveau produit Temps total
Activités
travail utile de la tâche

C’est vrai qu’on a du mal à tenir les Décisiondélais.


de lancement
Mais il
Efficience d’un poste de travail
faut1dire ETU8deux choses. Rédac. cahier charges 1 sem. 2 sem.
Quantité
Période
produite La première
2 ETU3 c’est que
Commentaire je ne peux
Etude de faisabilité pas en demander
1 heure 2 sem.
6hRetour
- 8h 900 au Service
Arrivée plus
équipeàdumes après
matin. Vente
dessinateurs.
Passation Ils partent tard le soir et je
des consignes.
3 ETU22 Décision produit 0 sem. 1 sem.
8h - 10h 1200 RAS sais que l’un d’eux est proche du point de rupture.

La deuxième ETU6 Reprise produit


délai est toujours le0 résultat
sem. 4 sem.
au SAV c’est qu’unTonnage
10h - 12h 0 Changement 4 de série
Interview
Statistiques d’une démonstratrice
relatives aux retours
12h - 14h 100 d’unde
Problèmes
5 enchaînement
qualité au démarrage. d’actions.
ETU13 Etude détaillée On s’aperçoit6 que
Pièces hors tolérance.
sem. les 12 sem.
Défectueux
14h - 16h sous 1000garantie
Arrivéed'retards
unl'équipe
de an proviennent
de l'après-midi. Passation 6des
souvent 2 t.
consignes.
d’autres services : le
16h - 18h 760 6 LeETU12
Ralentissement.
Réalisation prototype
moteur chauffe. Intervention du régleur.
1 sem. 2 sem.
Défectueux
Je connais hors garantie
bien marketing
les produits quiparce
change que le3je4cahier
t. des charges, les
ETU18
le manœuvre,Validation
prennent clients 3 sem. 3 sem.
Arrêt en attendant
7 la zone d'évacuation en sortie de la
18h - 20h 860
machine fournisseurs
trop encombrée de quipalettes. du retard, la production qui
Retour
passe d' invendus
mes dans le cadre
journées d'
à une
lespromotion
présenter au 1 2 t.
20h - 22h 1100 RAS n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur
Retour
public. du Japon Et (produit
j’entendsnon-conforme dequi aux normes
nombreuses
22h - 24h 940 Arrivéedes délais
équipe de nuit. ne
Passationdépendent 1 6 pas
des consignes. t. de moi.
locales)
appréciations
24h - 2h 190 et propositions
Panne du compresseur intéressantes
Retour de la filiale
2h - 4h 850 brésilienne
RAS (stock excédentaire) 2 2 t.
des consommateurs.
4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable).
Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 2 0 t.
J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai
Erreurs d' expédition 3 4 t.
jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes
2 0 0 t.
idées appliquées.

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 13


5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Flow Chart
Surfaces – Chargement
utilisées navette
en fabrication
Analyse de VA / non VA sur un équipement
Outillage

ou attente

Zone de
Opération

contrôle
Transport
StockStockage
Contrôle
10 machines

10 machines
Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée
Chariots

Stock après

après
Stock avant

Stock avant
Vestiaires Régleurs

Injection

Finition
Palettes
Temps à valeurdes
Analyse ajoutée
flux dans
Dépanneurs le réseau de distribution
Développement
Zone de produit : causes de non valeur ajoutée Stock en
Les participants Bureaux attente
pause
60% d’évacuation
présentent les 1 200 K€ Déchargement camion
résultats de 18 s . 3 000 50%
Stockage sur le quai Ventes de la filiale à

12 machines

8 machines
5 machines

Stock après

Stock après

Stock après
Stock avant

Stock avant

Stock avant
ses détaillants

Formage
leurs analyses.

Usinage
2 800
16 s .

Débit
40% Transport vers le contrôle
2 600 5h 5h10 5h20 5h30 5h40 5h50 6h 6h10 6h20 6h30 Expéditions
6h40 6h50 de 7h 7h10
14 s . Attente avant contrôle l'usine à sa filiale
2 400 30%
12 s . Temps sans valeur ajoutée Contrôle
2 200
20% Transfert vers machine à emballer
10 s . 2 000 333 K€
Emballage sous 222
film plastique
K€
8 s . 1 800 10%
200 K€ 178 K€
Transfert vers navette 89 K€
1 600
6 s. 0% Attente navette
1 400
Chutes de Chute au Fin de bobine. Matière en P ièces rebutées Es s ais Bureau
4 s. découpe Chargement
réglage en début Matièrenavette
excédent s ur les d'études
1 200
(prévues s ur les de s érie déformée mis e bordures
2 s . 1 000 plans ) de côté.
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août S ept. Oct. Nov Déc.
0 s.
Coordina tion Re pris e s Atte nte dé cis ion Dive rs Ma nque re s source s

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 14


Préparation de la phase Analyse

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 15


Présentation des résultats de l’analyse

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 16


5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION

Les participants se répartissent en 4 groupes de travail


chargés de préparer le plan d’action LEAN

Équipe 3 Équipe 4
Équipe 1 Équipe 2
Produit et Développement
Supply Chain Outil industriel humain
finances

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 17


5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION
Les participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage.
Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action.

Améliorer l’efficacité Concevoir les nouveaux


des revues de projet. produits avec un coût
objectif à ne pas dépasser

Réduire le délai de Créer des groupes de


paiement des clients. résolution de problèmes

Concevoir des produits Réimplanter les


faciles à fabriquer. ateliers de fabrication

Organiser le
Livrer les composants sans montage en îlots
passer par le magasin.
Faire du 5S dans
le magasin
Utiliser internet pour
recevoir les commandes Développer des Piloter les appros.
des clients. produits à structure en appel par l’aval.
modulaire.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 18
5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION
Les équipes doivent évaluer l’impact de leurs actions sur les performances de l’entreprise

Ré sulta t d'e x plo ita tio n Be so in e n fo nd de ro ule me nt

20 M€ 70 M€
18 M€
60 M€
16 M€
14 M€ 50 M€
12 M€ 40 M€
10 M€
30 M€
8 M€
6 M€ 20 M€
4 M€
10 M€
2 M€
0 M€ 0 M€
an 0 an 1 an 2 an 3 an 0 an 1 an 2 an 3

S a tisfa ctio n clie nt Dé ve lo ppe me nt Huma in

100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
an 0 an 1 an 2 an 3 an 0 an 1 an 2 an 3

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 19


Présentation des actions

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 20


Mesure des performances

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 21


6. Les principaux concepts abordés

VALEUR AJOUTÉE
VALUE STREAM MAÎTRISE DE LA
ET NON VALEUR MUDAS
MAPPING VARIABILITÉ
AJOUTÉE

RÉDUCTION DE GESTION
MISE EN LIGNE
TAKT TIME LA TAILLE DES PARTAGÉE DES
DES ACTIVITÉS
LOTS APPROS.

ÉCOUTE DU PROGRÈS
FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT
CLIENT PERMANENT

CONCEPTION À INDICATEURS DE VITESSE DES


FORMATION
COÛT OBJECTIF PERFORMANCE FLUX FINANCIERS

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 22


6. Ce que les participants retiennent du séminaire :

• Le Lean est une stratégie globale pour améliorer les performances de


l’entreprise qui touche tous les secteurs.
• Il existe des gisements importants d’amélioration dans chaque service, mais
en général on ne les voit pas (non valeur ajoutée).
• L’efficacité du Lean repose sur une approche systématique qui consiste à
observer, représenter (l’exemple des cartographies), mesurer, analyser,
rechercher les causes, agir.
• Un projet Lean nécessite une évolution de la culture d’entreprise. Il suppose
une action concertée de tous les services car les principales actions du
LEAN sont transverses à l’entreprise.

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 23


7. Aide pour l’animateur

• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.


• Un diaporama guide la simulation pas à pas.

• Chaque diapo contient les règles d’animation


dans la zone Commentaires. Commentaires

• Une copie couleur du diaporama est fournie dans


la mallette.

• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque


cartographie et chaque exercice.

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 24


8. Pour en savoir plus

• Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations


plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean.

• Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement


dans nos locaux.

• Vous pouvez nous contacter :


– Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18
– Par mail : nadia.gharbi@cipe.fr

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 25


9. Ils en parlent

Samir LAMOURI, Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les
participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean »

Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous
propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel,
aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs »

Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l’IUT de Cachan : « Cet outil


pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus
de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable à
divers publics ».

José GRAMDI, Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean


Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche
système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu
pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance
globale ».

Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Management à l’ESCE et l’ESCP-EAP :


« J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de
la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du
décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »

CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 26