Elaboré par Professeur :

Werghi ahmed Mme Malek Sameh

Année universitaire : 2020-2021

 Plan 2

01 Lean management : Définition et

origines

02 les types de gaspillage

03 Les outils de Lean

04 Les principes de lean

Les principes de Lean management
05 Etude de cas : l’ergo-lean

06 Conclusion
 Le Lean management : définition et 3

origines
1 3

Le terme Lean (de l’anglais Lean,
« maigre », « sans gras »,
« dégraissé ») qui consiste à une
gestion de production qui se
concentre sur la « gestion sans
gaspillage ».
2 principalement dans l’industrie et surtout
L'école de philosophie du Lean
est marquée (dans la lignée du
taylorisme) par la recherche de la
performance (en matière de
productivité, de qualité, de délais,
et enfin de coûts), afin
d'améliorer la valeur globale
pour le client.
Origines : L'école de gestion Lean trouve
ses origines au Japon dans le Toyota
Production System ou TPS) et formalisée
aux Etats-Unis dans les années 1990,
adaptable à tous les secteurs économiques,
le Lean est actuellement implanté
l’industrie automobile.
4
Définition : Le Lean management est un
système d’organisation du travail fondé sur
l’amélioration continu (le Kaizen) qui vise à
éliminer les gaspillages qui réduisent
l’efficacité et la performance d’une entreprise;
d’une unité de production ou d’un
département.
4
Le théorique 5

Processus, sous-processus ou activités

Entrées Processus Sortie (produit)

En théorie… … mais en 6

Stocks matières Stocks composants intermédiaires

pratique…
Stocks finaux
(en cas de problème) (surproduction)
premières

Opération
Attente Setup Rebuts de
inutile
produits non
conforme

Entrée Process 1 Process 2 Process 3

Produit

Attente Temps de tri

matière Temps de Temps de
première contrôle retouche de
Temps de
(retard) Attente produits non
transport
(manque
conformes
composant
intermédiaire)
 Les 3 démons de l’organisation du 7

travail
01
Le Muda : tout ce qui est sans valeur : les gaspillages,
ce qui n’ajoute pas de valeur au produit c’est-à-dire
 les pannes,
 les déplacements inutiles,
 les pertes de temps,
 les choses que l’on ajoute au produit, mais dont le
client ne veut pas, etc. ;
Le Muri : l’excès et la surcharge de travail

02
engendrées par des processus non adaptés :
 le personnel, lorsque la charge de travail n’est
pas adaptée au nombre de travailleurs ;
 les installations, lorsque la charge est supérieure
-. à l’installation existée (sa capacité) ;
 les stocks

03
Le Mura :
la variabilité et l’irrégularité des machines dont la qualité du
produit varie ;
 des opérateurs qui ne font pas tous le même travail
 des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes
quantités de matière première
 Les types de 8

gaspillage La
surproduction

Défaut/ Les
panne attentes

Les 7
Mouvements
mudas Le
inutiles transport

Exces de Les étapes

stock inutiles

auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la sous-utilisation des ressources intellectuelles du personnel.
 Les 7 gaspillages : comparaison entre l’industrie et l'hôpital 9

Type de gaspillage Secteur d’industrie Secteur hospitalier

Surproduction Produire trop de pièces qui vont finir au Duplication des examens
stock. complémentaire, documents
administratifs superflus.

Temps d’attente Opération interrompue suite à une Nombreuses files d’attentes dans le
panne ou manque de formation. parcours du patient (urgences, lit..)

Transports inutiles Stockage intermédiaire qui nécessite Déplacements répétitifs inutiles des
double transport. personnels de santé (matériel loin de la
salle de soins).

Processus inutiles Trop de contrôle dans le processus de Traitement inefficace.

fabrication.

Excès de stock Stock mort suite à une mauvaise Trop de matériel médical, médicaments
prévision de vente en stock

Mouvements inutiles Plusieurs aller-retours pour la Mauvaise organisation conduisant à la

maintenance. recherche d’un patient, d’un dossier,
matériel loin de la salle de soins…

Défaut/ panne Produit non conforme aux exigences Erreurs de diagnostique, séquelles suite
des clients. à des soins non adéquats.
Les outils de Lean management 10
1) Les 5 S :
11

01
01 04
Seiri-trier : Ce qui Seiketsu-standardiser: Une
Seiri-trier n'est pas utilisé fois que tout est trié, rangé

02 Seiton-Ranger
régulièrement est et nettoyé, il convient de
rangé, voire jeté.  standardiser les taches.

03 Seiso-Nettoyer
02 05
Seiton- Shitsuke-
Ranger: chaque respecter: Cette
Seiketsu-
04
chose à une place méthode n'est
standardiser bien définie. efficace que si ses
préceptes illustrés

05 Shitsuke-respecter
03
par les 4S
Seiso-Nettoyer :Le précédents sont
nettoyage permet respectés.
d'éviter des
dysfonctionnements
des biens de
production, sécurise
les lieux.
2) l’approche DMAIC : 12

01 Définir  : l’identification et la description de l’objet de l’étude et de la

mission que va accomplir l’équipe projet.

02 Mesurer Cette phase, qui consiste à recueillir des données dans le but de

caractériser le procédé.

03
Analyser : identifier les causes induisant les dysfonctionnements,
reconnaître les causes à l’origine de la problématique, afin de travailler sur
les vrais problèmes plutôt que sur les symptômes qu’ils révèlent. 

04
Improuver : proposer des solutions en vue de répondre aux causes
identifiées lors de la phase précédente, établir un plan d’action et mettre
en place les solutions sélectionnées.

05
Contrôler : La dernière étape du DMAIC est la phase de prise de
recul par rapport au projet afin de contrôler que les modifications
implémentées ont eu les effets escomptés.
3) SMED : 13
Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, c’est l'abréviation de l'anglais
Single Minute Exchange of Die(s), littéralement « changement rapide d’outil »
C’est une méthode qui cherche à réduire le temps de changement de série avec un objectif quantifié.

Réduire : C’est la réduction du

temps d'exécution des opérations
Analyser Identification des réglages.

Dissocier : la séparation entre les 

Convertir : Cette phase consiste en la opérations "internes" et les
transformation d'opérations internes en opérations "externes"
opérations externes 
4) La roue de deming 14
5) Six sigma : 15
Le Six Sigma est une philosophie d’amélioration de la qualité qui préfère la prévention des défauts plutôt que leur
détection. Cela passe par la fiabilisation des processus afin de les rendre stables, prévisibles et reproductibles.
Instruments de
16

mesure
1 la VSM (value Stream mapping): analyse de la chaîne de
la valeur , des flux physiques et des temps d'écoulement
de la production (depuis l'entrée des matières premières
 jusqu'à l'expédition des produits finis emballés.

2 les indicateurs de performance : (ou KPI pour key

performance indicators) : les critères de performance
sont au cœur du Lean management et reposent sur la
transparence des résultats.
Chaque zone ou service doit disposer de ses propres
indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par
rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une
analyse et à un plan d'action correctif.
 Les principes de Lean management 17

Les 14 principes du Lean Management se divisent en 4 catégories et constituent les fondations de la pensée Lean :

LA PHILOSOPHIE APPORTER DE LA VALEUR

LONG TERME À L'ORGANISATION EN
DÉVELOPPANT
LES PERSONNES

LES BONS PROCESSUS LA RÉSOLUTION

DONNERONT LES CONTINUE DE PROBLÈME
BONS RÉSULTATS EST UN MOTEUR
D'APPRENTISSAGE
POUR L'ORGANISATION
1) LA PHILOSOPHIE LONG TERME 18

1. Penser sur le long terme : Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des
objectifs financiers à court terme.

2) LES BONS PROCESSUS DONNERONT LES BONS RÉSULTATS

2. Fluidité : Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes.

3. Flux tirés : Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.

4. Production constante et lissée : Lissez la production (heijunka).

5. Automatisation avec une touche humaine : Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du
premier coup.

6. Tâches standardisée : La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la

responsabilisation des employés.

7. Contrôles visuels : Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché.

8. Technologies et méthodes fiables : Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent
vos collaborateurs et vos processus.
 19
3) APPORTER DE LA VALEUR À L'ORGANISATION EN
DÉVELOPPANT LES PERSONNES

9. Cultiver les leaders : Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail,

vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.

10. Faire monter en compétence les personnes de qualité : Formez des individus et des

équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise.

11. Respecter et motiver ses partenaires : Respectez votre réseau de partenaires et de

fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.
 20
4) LA RÉSOLUTION CONTINUE DE PROBLÈME EST UN MOTEUR D'APPRENTISSAGE
POUR L'ORGANISATION

12. Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation.

13. Prendre les décisions en consensus : Décidez en prenant le temps nécessaire, par

consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions.

14. Amélioration continue : Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion

systématique (hansei) et à l'amélioration continue (kaizen).
Application de Lean à l’hôpital 21

 Diminuer les attentes des patients.

 Diminuer les mouvements inutiles de personnel par l’aménagement des espaces.

 Gestion de stock : premier entré premier sortie.

 Diminuer les défauts de soins.

 Standardiser les taches de soins par des protocoles.

 Des examens complémentaire bien orientés.

 Mettre le malade au centre de l’amélioration continue.

 Augmenter la valeur perçue par les patients.

Le Lean à l’hôpital : 22

L’hôpital vit des

évolutions permanente,
des contraintes
compliquées.

Le Lean est un outil de il orienté vers le patient

Lean management
management participatif et basé sur la
constitue l’outil
qui vise l’amélioration responsabilisation des
d’adaptation.
continue de nos process. acteurs.

C’est une démarche fondée On apporte ensembles les

sur l’analyse des problèmes. solutions.

On comprend les causes.

 Etude de cas :
23

Impact de la méthode Lean du point de vue de l'ergonomie

Introduction
24

La méthode Lean est une notion qui apparaît de plus en plus

dans les entreprises qui soutiennent les exigences humaines
et leur bien-être.

Troubles musculo-squelettiques d'origine professionnelle

présentent un problème important qui peut également
engendrer une élévation des couts, diminution des revenus,
absentéisme, mauvaise qualité du produit.

La plupart des organisations qui exécutent actuellement des

outils Lean , ne tient pas compte des travailleurs et aux
conditions de travail saines.

Objectif : évaluer l’impact de l’association ergo-lean.

Résultats Plusieurs industries ne comprennent pas le potentiel de accroître les gains de productivité en 25
intégrant les principes ergonomiques dans les systèmes Lean.

1
 Les résultats de l'intégration de
l'ergonomie indiquent une diminution de
l'absentéisme en raison des changements
appliqués dans les bureaux ou les postes
de travail, meilleures conditions de travail,
 L'adaptation de la stratégie Ergo-Lean diminue les
impacts négatifs et améliore la performance des
opérateurs, leurs rendements, délai d'exécution,
valeur ajoutée, diminuer les erreurs.

2
meilleure rémunération qui va améliorer
la qualité des produits.

4 Lors de la conception et l’aménagement

d'un poste de travail, les conditions
 Ce pendant , les éléments ergonomiques ergonomiques doivent être considérés, ils

3
dans les entreprises sont encore difficiles à jouent un rôle important dans
appliquer car certains décideurs ne voient l'amélioration des indicateurs de
pas l'ergonomie comme un investissement, performance organisationnelle et de
mais plutôt comme un coût qualité.
 26

Le Lean management est un L'ergonomie est l'un des métiers

système d’organisation du travail clés à étudier en association avec le
fondé sur l’amélioration continu Lean.
qui vise à éliminer les gaspillages
et donc augmenter la
performance.

Construire des postes de travail dans le Cette recherche devrait aider la

respect des valeurs du Lean et communauté scientifique et les
d'ergonomie se traduit par des gains de professionnels accordent plus
productivité pour le personnel et les d'attention à la connexion ergo-lean.
entreprises.