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GRH

GRH
GRH
GRH Module 01 :

INTRODUCTION

G. R. H.
INTRODUCTION
GRH
GRH
A
A LA
LA G.R.H.
G.R.H. GRH
GRH

GRH
GRH GRH
GRH
OBJECTIFS
OBJECTIFS VISÉS
VISÉS
 Montrer l’évolution de la gestion des
ressources humaines à travers le temps
 Indiquer les principales attributions de la
gestion des ressources humaines
PROGRAMME
PROGRAMME ENVISAGÉ
ENVISAGÉ
 Historique de la fonction RH

 Définition et objectifs de la fonction RH


 Attributions et activités de la fonction RH

 La place stratégique de la fonction RH


dans la gestion de l’entreprise
des ?

M
M 01
01 :: Introduction
Introduction à
à la
la GRH
GRH
PREAMBULE
PREAMBULE

La Mondialisation et le développement de la
concurrence va faire naître l’idée que
« les Hommes sont une Ressource »
et que c’est de leur utilisation, de leur
mobilisation et de leur gestion que
découlera l’avantage compétitif d’une
entreprise.
Mais entre l’émergence d’une conviction
profonde et sa transformation en réalité de
fonctionnement et de gestion, il y a un pas
que les entreprises ont du mal à franchir
PREAMBULE

Malgré les efforts et les moyens


consentis, la GRH a du mal à pénétrer
la réalité de l’entreprise. Il est vrai que
toute sa tradition juridico-
administrative l’a largement installée
dans une gestion du formel.
C’est cette situation qui place la
fonction Ressources Humaines dans
une relative marginalité.
LE
LE MONDE
MONDE
DANS
DANS LEQUEL
LEQUEL NOUS
NOUS VIVONS
VIVONS
SE
SE CARACTERISE
CARACTERISE PAR
PAR UNE
UNE
INTERDEPENDANCE
INTERDEPENDANCE CROISSANTE
CROISSANTE
DES
DES ECONOMIES
ECONOMIES

Le
Le paysage
paysage économique
économique n’est n’est plus
plus
le
le même
même qu’il
qu’il yy aa vingt
vingt ans
ans etet le
le rythme
rythme
de
de cette « GLOBALISATION
cette «  GLOBALISATION »  » aa peu
peu de
de
chance
chance de de sese ralentir
ralentir dans
dans
les
les prochaines
prochaines années
années
 L’effet
L’effet majeur
majeur de
de cette
cette tendance
tendance sera
sera
l’accentuation
l’accentuation de de la
la concurrence
concurrence mondiale
mondiale
et
et la
la recherche
recherche plus
plus intense
intense de
de sites
sites
optimums
optimums d’implantation
d’implantation pour
pour les
les activités
activités
qui
qui sese prêtent
prêtent àà une
une délocalisation.
délocalisation.

LE
LETERRITOIRE
TERRITOIREALGERIEN
ALGERIENDEVIENT
DEVIENT
DE
DEPLUS
PLUSENENPLUS
PLUSUN
UNSITE
SITECONVOITE
CONVOITE
CE
CEQUI
QUIEN
ENFAIT
FAITUN
UNESPACE
ESPACEOUVERT
OUVERT
SOUMIS
SOUMISAUX
AUXLOIS
LOISIMPITOYABLES
IMPITOYABLES
DE
DELALACONCURENCE
CONCURENCE
 Pour
Pour échapper
échapper àà la
la spirale
spirale de
de la
la précarité
précarité
et
et ne
ne pas
pas disparaître
disparaître dede la
la sphère
sphère
économique,
économique, l’entreprise
l’entreprise algérienne
algérienne doit
doit …


… SESE TRANSFORMER
TRANSFORMER

LES
LES TRANSFORMATIONS
TRANSFORMATIONS DOIVENT
DOIVENT D’ABORD
D’ABORD
PORTER
PORTER SUR
SUR SES
SES TENDANCES
TENDANCES DE
DE GESTION
GESTION ::

Management
Management
Contenu
Contenu de
de la
la
des
stratégique
des Ressources
stratégique de
Ressources
de
fonction
fonction R.H
R.H
l’entreprise
Humaines
?
?
Humaines ????
l’entreprise
INTRODUTION
 LaGestion des Ressources Humaines renvoie à
deux concepts qu’il y a lieu de distinguer :
• la fonction ressources humaines,
• le service des ressources humaines.
 Quant
En termes d’approche
au concept systémique,
de service des laressources
fonction

?
ressources humaines est définie comme (L. Bélanger)
humaines, il est défini comme
« l’ensemble des activités d’ordre opérationnel
« une unité administrative spécialisée
( planification, acquisition et conservation du
dont le rôle
consiste fondamentalement
personnel) et d’ordre énergétiqueà fournir des d’un
(création conseils
et,
climat … et dans
l’assistance nos entreprises,
technique
organisationnel qu’en
et administrative
satisfaisant est-ilde)façon
et valorisant
àqui
permettre
utilisentaux
des chefs linéaires
ressources d’assumer
(humaines, financières,
adéquatement leurs responsabilités
physiques et informationnelles) en vueen dematière
fournir àde
l’ensemble
Gestion desde l’organisation
Ressources ».
des ressources
Humaines
disponibles, productives, relativement stables
et satisfaisantes. »
EVOLUTION
EVOLUTION
DE
DE LA
LA FONCTION
FONCTION
RESSOURCES
RESSOURCES
HUMAINES
HUMAINES
 EVOLUTIONS
EVOLUTIONS DE
DE LA
LA FONCTION
FONCTION RH
RH ::
1 . Le modèle « Disciplinaire »

• Buts principaux :
- Assurer les opérations
requises par l ’activité
quotidienne de l ’entreprise ;

- La préoccupation principale
est de faire respecter par le
personnel, ses obligations,
afin d ’éviter l ’anarchie ;
1 . Le modèle « Disciplinaire » ...

• Principes :
- Le personnel est perçu comme une
contrainte dont on s ’occupe, au jour le
jour, de façon centralisée et unilatérale
(directives) ;
- En se référant au bon sens et à la morale,
les responsables veillent à la
subordination des salariés et une
répression sévère des écarts de
conduite.
1 . Le modèle « Disciplinaire » ...
• Préoccupations majeures :
- Gestion individuelle des personnes (affectation)
- Sélection basée sur des critères de réputation;
- Horaires de travail souvent très lourds ;
- Organisation taylorisée ;
- Rétributions minimales (très peu de promotion) ;

- Conditions de travail souvent pénibles


(hygiène) ;
- Rôle de la Maîtrise : surveiller l ’exécution des
tâches .
 EVOLUTIONS DE LA FONCTION RH :
2 . Le modèle «  Administration des droits  »

• Buts principaux :
- veiller à l ’application respectueuse des lois et
règlements ;

- limiter les aléas et préserver la maîtrise de la


situation ;
2 . Le modèle « Administration des droits »

• Principes :
- Gestion des catégories par référence aux
normes, aux procédures et aux contrats ;

- Le service du personnel est un simple gardien


du « juridique » (chargé des formalités
administratives) ;

- La fonction spécialisée reste éloignée de la


Direction et coupée des choix importants ;
- L ’exercice du pouvoir et la prise de décision
relèvent de la seule hiérarchie opérationnelle .
2 . Le modèle « Administration des droits »

• Préoccupations majeures :
- Règlement intérieur et durée du travail ;
- Application stricte des mesures
gouvernementales;

- Salaires : référence définie pour la profession ;


- Sécurité : visites médicales, rapports
accidents travail ;
- Relations sociales : mise en place de
structures légales de représentation du
- personnel
Hiérarchie ;principalement technicienne .
 EVOLUTIONS DE LA FONCTION RH :
3 . Le modèle «  Paix sociale  »
• Buts principaux :

- Préserver le statu quo ;

- Limiter les conflits .


3 . Le modèle «  Paix sociale  »

• Principes :
- Accent mis sur les relations humaines et le
maintien des équilibres dans les rapports de
force ;
- Nombreuses rencontres pour traiter, dans le
dialogue, les tensions et les oppositions
éventuelles ;
- Négociations paritaires centralisées :
« patronat » et « syndicat » font des
concessions et passent des accords ;
- La fonction personnel est confiée à des
spécialistes du droit et reste isolée .
3 . Le modèle «  Paix sociale  »
• Préoccupations majeures :
- Large information et consultation de partenaires
sociaux
- Emploi : évaluation et classification paritaire des
fonctions;
- Salaires : volonté de maintenir le pouvoir
d ’achat ;
- Souci de la sécurité des travailleurs : action
permanente ;
- Souci de l ’image sociale de l ’entreprise ;
- Importante centralisation et encadrement
déresponsabilisé.
 EVOLUTIONS DE LA FONCTION RH :
4 . Le modèle «  Gestion socio-économique  »

• Buts principaux :
- Viser à la fois la rentabilité
et le développement de
l ’entreprise, ainsi que
l ’épanouissement et le
progrès professionnel de
ceux qui y travaillent ;

- Lier les objectifs économiques et techniques de


l ’organisation aux besoins matériels et effectifs
des individus .
4 . Le modèle «  Gestion socio-économique  »
• Principes :
- Exiger une efficacité de productivité ;
- Associer la DRH à la préparation de toutes les
décisions relatives aux emplois, aux
qualifications ou au climat social ;
- Avoir le souci des attitudes des salariés et
chercher à accroître la satisfaction de leurs
attentes ;
- Accorder une grande importance aux
dimensions qualitatives ;
- Mettre au point des méthodes de gestion
appropriées ;
- Distinguer et séparer les aspects
administratifs de la gestion dynamique des
ressources humaines .
4 . Le modèle «  Gestion socio-économique  »
• Préoccupations majeures :
La DRH appartient à la DG avec un rang qui lui permet de se
faire entendre :
- fixation du niveau d ’emploi à MT,
- choix de systèmes de rémunération appropriés,
- instauration de meilleures conditions de vie au travail,
- instauration de « contrats » en termes de
contribution/contrepartie,
- relations avec les instances représentatives centrées sur
négociations,
- dispositif encourageant communications/informations,
- décentralisation des pouvoirs et responsabilisation,
- différenciation des emplois, des rétributions et des
carrières,
- approche prévisionnelle à MT: anticipation sur les enjeux,
les effectifs, les potentiels ...
Fonction RH fonction déléguée et partagée
EVOLUTIONS DE LA FONCTION RH :
Sédimentation de rôles successifs
Partage
du MRH

Innovateur
Stratégique
Gestionnaire
Psychologique
Juridique
Administratif
Expertise

1945 1960 1975 1990 2000

Logique
Logique de
de l’ÉGALITÉ
l’ÉGALITÉ Logique
Logique de
de l’ÉQUITÉ
l’ÉQUITÉ
des ?

M
M 01
01 :: Introduction
Introduction à
à la
la GRH
GRH
DEFINITION
DEFINITION
ET
ET
OBJECTIFS
OBJECTIFS
DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE RH :
les quatre missions de la fonction RH
Orientation future/stratégique
Manager
Manager lala La
La GRH
GRH
Conduire
stratégie
stratégie des
des Conduire le
le
contribue-t-elle
contribue-t-elle à
à
Changement
Ressources
Ressources Changement
la
la construction
construction
Humaines
Humaines
Focalisation de
de l ’avenir
l ’avenir Focalisation
souhaité
souhaité de
de sur les
sur
l ’entreprise
l ’entreprise ??
les processus employés
Gérer
Gérer Renforcer
Renforcer la
la
efficacement
efficacement motivation
motivation
les
les tâches
tâches des
des employés
employés
Administratives
Administratives
Orientation quotidien/opérationnel
La fonction RH ne doit pas limiter son action à la gestion
quotidienne des tâches administratives et à la motivation des
employés. Elle a également deux missions stratégiques à remplir:
conduire
conduire le
le changement
changement et
et mettre
mettre en
en œuvre
œuvre la
la stratégie.
stratégie.
COMMENT LE MRH PERMET-IL DE
DEPLOYER LA STRATEGIE ?
(Dave ULRICH 1997-1999) (1)

Le modèle proposé délimite 4 zones de compétence


spécifiques qui, toutes, sont orientées par
UNE FINALITÉ COMMUNE
Contribuer
Contribuerààlala comment
commentleleMRH
MRH
construction
constructionde
de permet-il
permet-ilde de
l’avenir
l’avenirsouhaité
souhaité déployer
déployerla la
de
del’entreprise
l’entreprise.. stratégie
Autrement dit stratégie??

(1) L ’Américain Dave ULRICH, professeur à l ’université


du Michigan, fait aujourd’hui figure de leader de la
réflexion sur les évolutions de la fonction ressources
humaines .
L ’OPTIMISATION DU RAPPORT
« QUALITE / COÛT »
DE LA GESTION ADMINISTRATIVE
 L ’activité administrative occupe une partie non négligeable du
temps des DRH .
 Dans un environnement général de recentrage sur les activités
créatrices de valeurs, les DRH ne sont pas toujours exemplaires .

 En ce domaine, le DRH devrait se comporter comme les autres


managers : agir en permanence pour réduire les coûts .
 L ’activité administrative, base historique de la fonction, est
aujourd’hui, avec les technologies disponibles, largement
automatisable ou externalisable .

Première zone de GERER EFFICACEMENT LES


compétence TACHES ADMINISTRATIVES
DRH = Expert administratif
• MANAGEMENT DES
La stratégie RH doit avoirRESSOURCES HUMAINES
la capacité de faciliter .
le déploiement
de la stratégie tout court en répondant à la question :

Comment faire pour que l ’entreprise dispose en


permanence des personnes compétentes et motivées
contribuant durablement à la création de valeurs ?
GRH
•Des choix doivent être fait à des moments
GRH GRH clés,
sur 7 domaines fondamentaux de déploiement
GRH 7. LA
5.2.
GESTION
6.
LA LA 1. LE
LA
GESTION RECRUTEMENT
L’ORGANISATION
3. REMUNERATION
GESTION
4. DE
LA LA
DES
DES DU TRAVAIL
REGULATION
COMPETENCES
CARRIERES
MOTIVATION SOCIALE GRH
de la stratégie :
GRH GRH
GRH
Deuxième zone de MANAGER LA STRATEGIE DES
compétence RESSOURCES HUMAINES
DRH = Partenaire stratégique
MANAGEMENT DE LA TRANFORMATION DU CHANGEMENT .

 La raison d’être de la fonction Ressources Humaines est :


?
ASSURER LA SÉCURITÉ DU FONCTIONNEMENT

Contribuer à protéger l’entreprise des risques


de déstabilisation du corps social !
 Le DRH doit adapter la culture de l ’entreprise à un monde qui
change plus vite que
Fairecebouger
que nous sommes capables
les managers, de percevoir
le personnel,
les organisations et ce qui est encore
plus difficile, les modèles
DRH
mentaux, doit être au cœur du
déploiement de la stratégie dans le
champ des ressources humaines

Troisième zone de CONDUIRE LE CHANGEMENT


compétence DRH = Agent de changement
MANAGEMENT DE
LA CONTRIBUTION DES MEMBRES DE L ’ORGANISATION

 Le DRH doit être le « champion »


DRH
du personnel
aussi, doit-il en permanence :

Le DRH doit faire de cette


révéler et valoriser les potentiels, au


être
«  àdétection
l’écoute du potentiel
des de créativité
compétences  »
besoin en contournant des managers
et d’innovation que représente
pour cela un axe
soucieux majeur de
de conserver danssaleur
mission
équipe et non
chaque salarié de l ’entreprise,
desplus
salariés
la de talent qui
laisser pourraient
diluée dans une
faire mieux
liste ailleurs.
générale.
Quatrième zone de RENFORCER LA MOTIVATION
compétence DES EMPLOYES
DRH = Champion des employés
COMMENT DEPLOYER LA STRATEGIE RH ?
 en privilégiant le collectif sur l’individuel…

Direction Générale Politique

Comité RH Objectifs

Groupes de Travail génèrent Solutions

Changements
a ti o n
p ro b
i o n e t ap
gr a t
Int é
MAITRISER LES QUATRE MISSIONS DE LA FONCTION RH
DES COMPETENCES …
à développer
Maîtriser
2
le cadre Comprendre
Rémunérer
5
juridique 1
la fonction RH

Choisir,
3 Orienter, 6Former
Intégrer, gérer les
Évaluer 9
carrières Organiser et
7innover
4
Gérer les
10
Communiquer
emplois et les
compétences et veiller 8
Mobiliser

etc.
Qu’est-ce que la GRH ?

?
Gestion des Ressources Humaines !
G R H

Suivez moi bien


Qu’est-ce que la GRH ?
 La réponse à cette question
développera successivement :
1 L’OBJET DE LA GRH : QUOI ?

LES FINALITES
2 DE LA GRH : POURQUOI ?

LES METHODES
3 DE LA GRH :
COMMENT ?
?
Objet de la GRH : QUOI ?
« La GRH est un Système de Pilotage des Hommes
engagés et évoluant dans des situations de travail
au sein d’Organisations complexes dans des
Environnements incertains et turbulents,… »

SP = système de pilotage
H O H = les hommes engagés dans
des situations de travail
SP O = les organisations

E = les environnements
incertains et turbulents

E
Finalité de la GRH : POURQUOI ?
Réaliser des objectifs différenciés et
synchronisés de profitabilité et de
performance économiques d’une part,
de développement du potentiel
et d’employ abilité d’autre part,
d’employabilité
dans un contexte de
compétitivité, de mobilisation de
moyens adéquats et
de finalité humaine
LA FINALITÉ HUMAINE … EN TANT
QU’OBJECTIF DURABLE DE LA GRH
1. C’est donner au travailleur non seulement
un rôle d’acteur mais de plus en plus un
rôle d’auteur…
auteur
C’est lui permettre d’être avec son intelligence

2. La nouvelle contrainte de l’entreprise, et


donc de la GRH, est de faire
partager son projet
à des acteurs créatifs et dotés d’initiative
qui y collaborent et non plus à des agents
qui l’exécutent.
De la Méthode en GRH : COMMENT ?
grâce à des interventions
programmées utilisant l’apport des
sciences sociales.
Quand la RH est élevée au
Les Pratiques
rang d’actif spécifique,les
et les
enjeux associés à sa
Systèmes en cours
gestion deviennent plus
se modifient …
importants. En effet, les
parce que les Enjeux et les
transformations
Défis auxquels sont
organisationnelles ne sont
confrontées les
pas sans lien avec
entreprises changent
l’évolution des systèmes
fondamentalement
de management
de nature
La GRH…

est un système de pilotage(1)


pilotage des HOMMES (2)
engagés (3) et évoluant (4) dans des situations de
travail (5) au sein d’organisations complexes (6)
dans des environnements incertains et turbulents (7) en vue
de réaliser des objectifs différenciés (8) et synchronisés (9)
de profitabilité (10) et de performance économique (11)
d’une part, de développement du potentiel (12) et
d’employabilité (13) d’autre part, dans un contexte
de compétitivité (14), de mobilisation de moyens
adéquats(15)
adéquats et de finalité humaine(16)
humaine grâce à
des interventions programmées (17)utilisant
l’apport des sciences sociales (18) .

Zahir YANAT (mai 1996)


des ?

M
M 01
01 :: Introduction
Introduction à
à la
la GRH
GRH
ATTRIBUTION
ATTRIBUTION
S
S ET
ET
ACTIVITES
ACTIVITES
LA G.R.H. EN QUETE DE SENS ?
Partir du quotidien pour mieux comprendre la gestion des hommes:
cette référence, à elle seule, suffirait pour retenir que
la gestion est une réalité construite,
toujours en construction
qui s’enrichit d ’expériences qu’elle intègre au fil du temps
Le concept de «ressources humaines »,
humaines après s ’être imposé à la place
du concept de «personnel »
personnel fait aujourd’hui l ’objet d ’une remise en
cause: on parlera davantage d ’acteur,
acteur voire d ’auteur ou de richesse
au lieu de ressource. 
ressource
Ce changement de terminologie n ’est pas neutre : il est révélateur
d ’une rupture épistémologique et du choix d ’une autre conception
de la GRH.
Il est porteur du sens entendu à la fois comme :
 signification de l’acte de gestion,
 direction à suivre dans l’action en vue d ’atteindre les résultats,
 contenu que l’on veut donner à la gestion pour préciser son
champ spécifique de préoccupation.
Cinq mythes peuvent aider à comprendre, par analogie, ce qui se passe dans
l’actualité des entreprises et à permettre d’illustrer la problématique de
«  quête de sens de la gestion des ressources humaines »
1 . ICARE :

Il y a dans cette histoire une rupture d’équilibre : c’est la symbole d’un succès ( celui du père) suivi
d’un échec (celui du fils) : le respect de la norme par ICARE aurait certainement permis d’éviter
l’accident ; mais aurait-il ouvert la voie à d’autres inventions ?
IL FAUT BIEN RECONNAITRE QUE LE PROGRES TECHNIQUE SUPPOSE, POUR LA REALISATION DE SES AVANCEES
QUALITATIVES, LA PERSISTANCE D’ACCIDENTS DE PARCOURS QUI NE DECOURAGENT EN RIEN LES INVENTEURS
ET LES CREATEURS.
2 . ANTIGONE :

En faisant face au tyran, elle se fait gloire de sa conduite en opposant : « LES LOIS NON ECRITES ET
INEBRANLABLES DE LA CONSCIENCE A LA RAISON D ’ETAT ET A LA LOI POLITIQUE »

3 . PYGMALION :

 LA GESTION, NE SE COMPORTE-T-ELLE PAS, A L ’EGARD DE L ’ORGANISATION, COMME PYGMALION A


L ’EGARD DE LA STATUE QU ’IL A DECIDE DE MODELER ?

4 . PROCUSTE :

L ’ORGANISATION D ’AUJOURD ’HUI, NE RESSEMBLE-T-ELLE PAS A LA COUCHE SUR LAQUELLE PROCUSTE


ETENDAIT SES VICTIMES ?

5 . PAN :

AUJOURD'HUI, LES ENTREPRISES NE DEVRAIENT-ELLES PAS S'EN PRENDRE A ELLES-MEMES PLUTOT QUE DE
CHERCHER, A L'EXTERIEUR, ENCORE ET TOUJOURS, DES BOUCS EMISSAIRES ?
 Considérer l’organisation dans
laquelle on évolue avec ses
facteurs internes et les
influences externes

C’EST
C’EST RAISONNER
RAISONNER EN
EN TERMES
TERMES DE
DE
SYSTEME
SYSTEME
LA GRH EN TANT QUE SYSTEME
ENVIRONNEMENTS EXETERNES

GRH
GRH GRH
ORGANISATION

GRH GRH
GRH

ENVIRONNEMENT INTERNE
ENVIRONNEMENT INTERNE

PROCESSUS
PROCESSUS DE
DE
INTRANTS
INTRANTS EXTRANTS
EXTRANTS
TRANSFORMATION
TRANSFORMATION
• Objectifs de ACTIVITÉS DE G.R.H.
• Objectifs organisation-
l’organisation ; • Opérationnelles :
- planification ; nels réalisés ;
• Salariés avec leurs
- emploi ; • Salariés motivés et
attentes, leurs - recrutement ; satisfaits ;
motivations et leurs - rémunération ; • Tâches exécutées ;
compétences ; - évaluation des R.H. ;
- formation ; • Style de leadership
• Emplois avec leurs
- gestion des carrières. adéquat ;
exigences et leurs • etc.
• Relations industrielles :
rémunérations ; - Relations employés ;
• Ligne hiérarchique avec - règlement différends ;
son style de leadership. - programmes santé ;
• etc. - sécurité.
- motivations ;
- discipline ;
r - absentéisme ;
é - etc.
a
justement RETROACTION
ENVIRONNEMENTS
ENVIRONNEMENTS EXTERNES
EXTERNES
LE DIAGNOSTIC EXTERNE
de l’entreprise

 Analyse des contraintes et opportunités de

?
l’environnement externe

Il y en a au moins quatre

43–2–ENVIRONNEMENT
–ENVIRONNEMENT
ENVIRONNEMENT SOCIO-POLITIQUE
TECHNOLOGIQUE
ECONOMIQUE
1 – ENVIRONNEMENT SOCIAL
11 -- ANALYSE
ANALYSE DE
DE L ’ENVIRONNEMENT
L ’ENVIRONNEMENT SOCIAL
SOCIAL

 ASPECTS QUANTITATIFS DU MARCHE DU TRAVAIL

• Impact de la démographie
 ASPECTS QUALITATIFS DU MARCHE DU TRAVAIL

• Niveaux d ’évaluation de la main d ’œuvre


• Types et importances des compétences
disponibles
 COURANTS SOCIO-CULTURELS

•Evolution des styles et modes de vie


• Changement dans l ’échelle des valeurs
2.ANALYSE
2.ANALYSE DE
DE L’ENVIRONNEMENT
L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
ECONOMIQUE

 NATURE DE LA DEMANDE
• Evolution et caractéristiques de la demande
• Taille et croissance de chaque segment
• Nouveaux marchés
 NATURE DE L ’OFFRE
• Capacité du segment
• Dynamique du secteur
• Produits de substitution
 CONDITIONS CONCURRENTIELLES

• Concurrents actuels et potentiels,


• Clients et fournisseurs.
33 -- ANALYSE
ANALYSE DE
DE L ’ENVIRONNEMENT
L ’ENVIRONNEMENT
TECHNOLOGIQUE
TECHNOLOGIQUE

• Métiers et savoirs-faire dans le secteur,

• Evolution de la technologie,

• Evolution des systèmes d ’organisation,

• Procès de production / gestion.


44 -- ANALYSE
ANALYSE DE
DE L ’ENVIRONNEMENT
L ’ENVIRONNEMENT
POLITICO-LÉGAL
POLITICO-LÉGAL

 LOIS SOCIALES EN VIGUEUR


• Economie de la négociation et de la réglementation du travail
existantes.
 ÉVOLUTION DU DROIT DU TRAVAIL
•Réglementation en préparation au niveau du
gouvernement (Projet de textes).
 PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS ÉMANANT DES
GROUPES POLITIQUES OU SYNDICAUX
• Propositions de lois A.P.N.
• Tripartite,
• ...
 ACCORDS D ’ENTREPRISES COMPARABLES
des ?

M
M 01
01 :: Introduction
Introduction à
à la
la GRH
GRH
LA GRH DANS
L’ENTREPRISE
LES ENJEUX DE LA FONCTION RH
Fonction
intégrative
Fonction Fonction
d’anticipation d’animation

Fonction de Fonction de
communication la modernité

Fonction
déléguée et partagée C’EST TRES
IMPORTANT
PARTAGE DE LA FONCTION RESSOURCE HUMAINE
La fonction ressources humaines,
UNE FONCTION DÉLÉGUÉE ET PARTAGÉE

?
3 ACTEURS PRINCIPAUX

Participer
D.G.
Du DG au plus
directement à tous modeste
les actes de la contremaître
fonction
Partage de la
ORGANE de GRH ENTREPRISE
Fonction RH : HIERARCHIE
« tous DRH »
Un observateur- Un défi pour les
acteur qui connaît responsables
et transmet hiérarchiques

« L’évolution
« L’évolution de
de la
la G.R.H.
G.R.H. conduit
conduit inévitablement
inévitablement àà une
une
décentralisation
décentralisation des
des responsabilités
responsabilités des
des spécialistes
spécialistes
vers
vers les
les opérationnels »
opérationnels »
RÔLE
RÔLE DE
DE LA
LA DIRECTION
DIRECTION GÉNÉRALE
GÉNÉRALE ::

• Décide des orientations


stratégiques,

• Approuve les éléments


de politiques et veille à
leur formalisation,

• Approuve les
procédures mises en
œuvre,

• Introduit les données


humaines dans le
système de décision
de l ’entreprise.
RÔLE DE L ’ORGANE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES :
• Conseille la stratégie
Champion
sociale et propose les
politiques de G.R.H., des
• Élabore, anime, conseille employés
et contrôle les systèmes
de mise en œuvre,
• Propose, les procédures et
les exécute en partie,
• Aide à la prise de
conscience des problèmes
humains et de leur
complexité.
RÔLE DE LA HIÉRARCHIE OPÉRATIONNELLE

• Propose les éléments de


politiques opérationnelles,
« tous DRH » • Participe à l ’élaboration des
systèmes et procédures de
? gestion des Ressources
Humaines,
• Exécute en partie les
procédures arrêtées,
• Est jugée sur les décisions
prises et les résultats
obtenus,
• A un impact décisif sur
l ’emploi, les relations
humaines et la motivation.
UNE FONCTION DÉLÉGUÉE ET PARTAGÉE

Ça y est !
J’ai
compris
…et vous?
RESPONSABILITÉ EN G.R.H. DES LIGNES HIÉRARCHIQUES

1. Participation à l ’élaboration des


politiques, systèmes et procédures de
gestion des Ressources Humaines
affectées aux structures dont elles ont
la charge,

2. Gestion, suivi et contrôle du personnel


de la structure,

3. Animation et mobilisation du personnel.


1 - PRÉROGATIVES DE PARTICIPATION À L’ÉLABORATION DES
POLITIQUES ET SYSTÈMES DE G.R.H.

• Expression des besoins en personnel nécessaire pour


la réalisation des objectifs de production de
biens/services.
• Participation à l ’évaluation des postes.
• Propositions des modalités de rémunération des
sujétions et contraintes de travail.
• Propositions des modalités de stimulation matérielle et
morale des travailleurs.
• Participation à l ’élaboration des politiques et plans de
formation
• Participation à l ’élaboration du système d ’évaluation
des performances et du potentiel humain.
• Participation à l ’élaboration du système de gestion
des carrières, etc…
2 - PRÉROGATIVES DE GESTION, SUIVI ET CONTRÔLE DU PERSONNEL

• Prise de décision et/ou propositions en matière :


- de recrutement,
- de promotion,
- d’envoi en formation,
- de mutation,
- de sanction disciplinaire,
- de stimulation matérielle.
• Détermination d ’objectifs de production significatifs
et mesurables, avec les collaborateurs,
• Evaluation des performances individuelles et
collectives,
• Information du personnel sur le fonctionnement de la
structure,
• Analyse des indicateurs du tableau de bord social et
propositions de correctifs éventuels.
• Amélioration des conditions de travail,
3 - PRÉROGATIVES D ’ANIMATION ET DE MOTIVATION DU PERSONNEL

 Développer des compétences en matière de :

• Management Motivationnel.

• Management Participatif .

• Management par objectifs.

• Style de commandement.
LES RÔLES DE LA STRUCTURE CENTRALE DE G.R.H.

1. L ’ORIENTATION GÉNÉRALE DES ACTIONS,


à planifier et exécuter par les autres
structures .
2. LA COORDINATION DES ACTIONS
entre les différentes structures.
3. LE CONSEIL ET L ’ASSISTANCE
aux autres structures pour l ’établissement et
l ’exécution des plans d ’action.

4. LE CONTRÔLE DES ACTIONS


telles qu’elles sont planifiées et exécutées..
LE RÔLE DES STRUCTURES DÉCENTRALISÉES DE G.R.H. dans la
mise en œuvre de la stratégie sociale
1. LA DÉCLINAISON D ’OBJECTIFS OPÉRATIONNELS SUR LE PLAN LOCAL,
2. L ’ÉTABLISSEMENT DES PLANS D ’ACTIONS,
• détails des actions à mener,
• calendrier de réalisation de ces actions,
• moyens nécessaires pour les réaliser,
• modalités de leur évaluation.
3. L ’EXÉCUTION DES ACTIONS ELLES-MÊMES
• réalisations effectuées sur le terrain en terme de délais et de
budgets
4. LE CONSEIL ET L ’ASSISTANCE AUX STRUCTURES OPÉRATIONNELLES
ET AUX INDIVIDUS.
5. LE CONTRÔLE LOCAL DES ACTIONS.
• atteinte des objectifs opérationnels,
• respect des délais,
• utilisation optimale des moyens.
LES RÔLES DES RESPONSABLES OPÉRATIONNELS DANS
la mise en œuvre de la stratégie sociale
1. LA PRISE EFFECTIVE DE RESPONSABILITÉ DANS LA MISE EN
ŒUVRE DE LA STRATÉGIE,
• en aidant les structures de G.R.H. à bâtir les plans d’actions,
• en participant directement à l ’exécution des actions,
2. LA COMMUNICATION ET L ’ANIMATION DES COLLABORATEURS
DONT ILS ONT LA RESPONSABILITÉ
• en diffusant concrètement sur le terrain les orientations de la
stratégie
• en veillant à ce que la communication soit bilatérale
3. L ’ACQUISITION DE NOUVELLES COMPÉTENCES (nouveaux
savoir, savoir-faire et savoir-être)
• faire preuve d’une capacité d’adaptation dans des situations où
ils risquent de créer de nouvelles attentes de la part de leurs
collaborateurs,
- description de postes, recrutement, mutations...
LES
LES RÈGLES
RÈGLES DU
DU PARTAGE
PARTAGE DE
DE LA
LA FONCTION
FONCTION
RESSOURCES
RESSOURCES HUMAINES
HUMAINES
… et la liste n’est
pas exhaustive

GRH Expérience
Connaissance
Concertation
Prise en charge
Partage
cohérente
Capacité
des
permanente
des objectifs
problèmes
GRH
Capacité
du
etde
humains faciliter
de
contraintes
entre
et sociaux
d’influence
social
des lepar
latravail
vie
« spécialistes »
opérationnels
les
réciproque
et de
des parde
autres
etles
opérationnels
l’économie
l’entreprise
« spécialistes »
hiérarchiques

GRH GRH

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BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
• Charles Henri BESSEYRE DES HORTS

- Vers une gestion stratégique des RH (Ed. d’organisation 1988)


- Gérer les RH, concepts et outils (Ed. d’organisation 1988)
- Gestion des RH ( co-auteur Ed. de Boeck 1987)
• Georges EGG
- Les Audits de l’emploi (Ed. d’organisation 1987)

• Alain MEIGNANT

- La formation, atout stratégique pour l’entreprise (Ed. d’organisation 1986)


- Manager la formation (Ed. d’organisation 1995)
- La qualité de la fonction RH, diagnostic et action (Ed. Liaisons 1994)
- Compétences de la fonction RH (Ed. Liaisons 1995)

• Jean-Marie PERETTI

- Gestion des RH assistée par ordinateur (Ed. Liaisons 1993)


- Gestion des RH (Ed Vuibert 1995)
- RH et gestion du personnel (Ed Vuibert 1995)
des ?

M
M 01
01 :: Introduction
Introduction à
à la
la GRH
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E C O U T E et …
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à bientôt.
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