LE SDRH - Support Lecture

La Gestion des Ressources
Humaines
LE
LE SCHEMA
SCHEMA DIRECTEUR
DIRECTEUR DES
DES
RESSOURCES
RESSOURCES HUMAINES
HUMAINES
Le Schéma Directeur des Ressources Humaines
OBJECTIFS VISES
Amener les stagiaires à conceptualiser la notion

de schéma directeur des ressources humaines
en se familiarisant avec :
 Les grands principes qui inspirent une

organisation en matière de politique de
gestion des ressources humaines.
 Les conditions de mise en œuvre concrète

du SDRH pour le pilotage de cette politique.
PROGRAMME ENVISAGE
 J1 : Notion de politique de GRH

- Introduction : le sens d’une politique de GRH
 J2 : Le SDRH, outil de formalisation de la politique
- Finalités et contenu d’un SDRH
J3
 J3 : Elaboration d’un schéma directeur des RH
- Inventaire qualitatif et analyses des RH
 J4 : Définition de la politique de GRH
- Choix des objectifs du SDRH
- Moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs
 J5 : Conditions de mise en œuvre du SDRH
- Modalités de suivi et d’évaluation du SDRH
PREAMBULE
Rappel de
notions & concepts
de Gestion des
Ressources
Humaines
La Gestion des Ressources Humaines

est un ensemble d’activités qui
consistent en l’acquisition, la
conservation et le développement des
ressources humaines dont une
organisation a besoin pour réaliser
ses objectifs.
Qu’est-ce que la GRH ?

Un système de pilotage des hommes engagés et
évoluant dans des situations de travail au sein
d’organisations complexes dans des
environnements incertains et turbulents en vue
de réaliser des objectifs différenciés et
synchronisés de profitabilité et de performance
économique d’une part, de développement du
potentiel et d’employabilité d’autre part, dans un
contexte de mobilisation de moyens adéquats et
de finalité humaine grâce à des interventions
programmées utilisant l’apport des sciences
sociales.
Zahir YANAT (mai 1996)
Quels objectifs ?
UN OBJECTIF ECONOMIQUE
 Contribution à l’efficacité et aux résultats

financiers de l’organisation, par :
 une utilisation rationnelle des compétences
de tous les membres de l’organisation,
 une rationalisation des niveaux de décision,
et donc,
 une meilleure politique de GRH,
Quels objectifs ?
UN OBJECTIF HUMAIN
 prise en compte des besoins et des

aspirations des individus,
 amélioration des relations
interpersonnelles (système et
circuits de communication)
 amélioration des relations d’autorité
(système de leadership, système
d’information)
Quels objectifs ?
UN OBJECTIF D’ACTUALISATION
 Objectif de réalisation d’un équilibre permanent

entre l’atteinte des buts de l’organisation et des
attentes des individus, par le développement :
 des aptitudes,
 des attitudes, de chacun
 du potentiel
pour faire face aux changements multiples
(économiques, technologiques …)
La Planification de la Ressource Humaine
Objectifs globaux
Stratégie
Directions
Politique fonctionelles
de GRH Politiques par fonction opérationelles
MOYENS RESSOURCES MOYENS

Financiers HUMAINES Matériels
Ratios Inventaire RH
Organigmes Évaluation
BESOINS
Liés au en Liés aux
recrutement EFFECTIFS remplacements
Études Contraintes internes
spécifiques PLANS RH et externes
SCHEMA DIRECTEUR DES
RESSOURCES HUMAINES
Notion de politique
de Gestion des
Ressources Humaines
LE SENS D’UNE POLITIQUE DE GRH :

1. La fonction d’une politique
Pas de fonctionnement correct

sans vision claire
- de ses priorités
- et de ses objectifs
ie
sans avoir défini au préalable un
certain nombre
d’axes politiques
qui vont structurer son action dans
les années à venir
C’est aussi le cas de la fonction « ressources humaines »

Aussi,
est-il important de préciser
- ce qu’elle doit faire,

- comment elle doit le faire,
- pourquoi elle doit le faire,
- ce sur quoi doit porter l’essentiel de ses efforts.
Le pilotage stratégique de la GRH va consister à

arrêter un ensemble de choix ou d’engagements en
Par conséquent vue d’atteindre les objectifs que l’organisation s’est
fixée, car la GRH n’est q’un moyen au service des
objectifs globaux.
d’une des finalités essentielles d’un travail de
définition d’une politique de GRH : clarifier
Il s’agit là l’articulation de celle-ci avec la politique générale
de l’organisation.
un tel pilotage va aussi s’attacher à : vérifier que ces

Mais choix sont effectivement mis en œuvre et que
les engagemenst sont tenus.
Permettre de fixer Cette dimension est

un cadre de essentielle car il ne
cohérence dans peut y avoir de
lequel les Autre finalité réalisation pertinente
différentes actions de la définition des activités
opérationnelles de d’une politique opérationnelles que
gestion vont de GRH lorsque les choix
pouvoir s’inscrire stratégiques ont été
effectués.
Exemple
Exemple :
Le choix entre une politique qui consiste à privilégier la
promotion interne - par opposition à une politique centrée sur
le recrutement externe - est déterminant dans la définition de
la nature des actions de formation qui sont à mener :
- Dans le 1er cas, la fonction formation va développer des
actions lourdes de mise à niveau et de qualification.
- Dans le 2ème cas, elle va plutôt mettre l’accent sur des
formations d’adaptation aux postes.
Lorsqu’il n’existe pas de politique de GRH, la fonction
« formation » (comme les autres fonctions) risque de
« tourner en rond » et de fonctionner « au coup par coup ».
La définition d’une politique vise à mettre en synergie les
différents moyens de la GRH que représentent le
recrutement, la rémunération, la formation, la mobilité et la
gestion des carrières, la communication interne…, et en effet :
Sans politique définie et La formalisation d’une
connue, tous ces instruments politique va apporter cette
de GRH peuvent jouer des nécessaire dimension de
partitions différentes et coordination entre ces
s’engager dans des actions diverses variables d’action
parfois contradictoires qui puisqu’elles vont, chacune
n’auront aucune efficacité. avec ces spécificités, œuvrer
alors dans la même direction.

Ainsi, ces différents plans, élaborés annuellement, vont se

décliner à partir de la politique qui aura été arrêtée.
Ils constituent, chaque année et chacun dans son domaine,
la traduction opérationnelle de cette politique :
POLITIQUE DE GRH
Plan de Plan de Plan de Plan de

recrutement formation mobilité communication

Enfin, c’est aussi une façon d’induire une véritable

culture à propos des pratiques de Gestion des
Ressources Humaines puisque la définition des
priorités à mettre en œuvre renvoie toujours à un
certain nombre de valeurs et de principes.
La construction puis la présentation d’une
politique, constituent encore un moyen de faire
partager ces valeurs et ces principes liés à la
Gestion des Ressources Humaines.

2. Les logiques à l’origine d’une politique
* Différentes logiques traversent la définition d’une politique de

GRH qui se structure notamment à travers deux dimensions :
• la dimension des « clients »
• la dimension temporelle
* Une DRH a toujours 3 catégories de « clients » internes qui
utilisent ses services :
• la direction générale
• les responsables hiérarchiques
• Les agents de la structure

* Si la DG constitue un « client » privilégié et même si une

DRH doit aussi jouer, dans certaines occasions, un rôle
de prescripteur vis à vis de ces 3 catégories de
« clients », elle doit chercher d’abord à satisfaire les
attentes et les besoins de tous.
Or ceux-ci sont souvent différents et parfois divergents.
C’est pourquoi, dans la définition de ses priorités,
une politique de GRH doit intégrer ces 3 logiques
d’acteurs et rechercher un certain équilibre entre
les attentes de ces 3 types de « clients ».

Par ailleurs, La dimension temporelle est aussi un élément
structurant la définition d’une politique de GRH :
- celle-ci va-t-elle se centrer sur le traitement des
dysfonctionnements existants, c’est-à-dire s’inscrire
essentiellement dans une « logique qualité »?
- ou bien va-t-elle plutôt faire porter l’essentiel de ses efforts
sur la préparation de l’avenir, c’est-à-dire s’inscrire davantage
dans une « logique projet »?
La répartition des moyens et l’engagement dans les
actions de GRH relèvent de ces différentes logiques
d’acteurs et de ces deux logiques temporelles qui
expriment des choix politiques.

C’est pourquoi l’analyse de la politique passe par
l’identification des logiques qui sont privilégiées :
Catégories
Attentes de Attentes de Attentes du
Logiques d’acteurs
la Direction la Hiérarchie Personnel
Logique de progrès
(aujourd’hui)
L’amélioration du
fonctionnement actuel
Logique de projet
(demain)
Préparation aux
évolutions futures

La répartition, dans les cases du tableau précédent, des
moyens ou des actions de GRH menées sur une ou
plusieurs années permet de faire apparaître deux
dimensions fondamentales de la politique suivie :
- certaines logiques d’acteurs sont-elles favorisées ? Est-
ce que les prescripteurs des actions réalisées sont
plutôt les agents, les services ou bien, la Direction ? Et
dans quelle proportion ?
- les actions menées visent-elles plutôt à améliorer le
fonctionnement actuel ou bien à préparer l’avenir ?
UN OUTIL DE FORMALISATION DE LA
POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :
1. Le concept de schéma directeur
Le SDRH est
un document de formalisation d’un cadre
d’orientation et de cohérence, étroitement lié au
plan stratégique d’ensemble de l’organisation,
définissant des objectifs et des orientations
globales de gestion et de développement des
ressources humaines ainsi que les principales
conditions de leur mise en oeuvre.
Ce schéma permet d’articuler ensemble tous les
moyens de la gestion des ressources humaines.
POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :
2. Les finalités d’un SDRH
Le SDRH est l’expression de cette politique,
formalisée à travers un document qui fixe les grandes
orientations pour les trois, quatre ou cinq ans à venir et
qui précise la façon dont celles-ci vont être mises en
œuvre.
Il s’agit d’un véritable outil de management

de la fonction RH puisqu’il va apporter à la fois
le sens et la cohérence
nécessaires à l’exercice des missions de la DRH
POLITIQUE DES RH
SENS + Direction,objectifs,projets,
« à quoi ça sert ? »
L’ANARCHIE LE MANAGEMENT
- +
COHERENCE
Organisation circuits, Méthodes,
« comment faire? »
LA FOLIE LA BUREAUCRATIE
-
POLITIQUE DES RH
Un schéma des directeur des ressources humaines permet :
• définir une ligne de conduite des pratiques de GRH,
ie. de présenter une stratégie qui va s’inscrire dans la
durée, au service des objectifs et des projets de la structure;
• fédérer les différents moyens de la GRH qui vont pouvoir
viser les mêmes objectifs;
• préciser les axes d’évolution des pratiques de GRH et de
s’assurer que les changements décidés sont effectivement
mis en œuvre;
• clarifier l’articulation de la GRH avec les orientations
générales de la structure.
POLITIQUE DES RH
En fait, le SDRH est un document qui présente et qui
explique la politique de GRH d’une organisation.
C’est aussi un document de référence qui constitue un outil
de communication de cette politique.
Enfin, il représente également un préalable à toute approche
qualité puisqu’il va permettre de préciser :
- les finalités du « système RH »
- les résultats concrets qui en sont attendus.
Le SDRH se fonde sur la démarche
qualité de la fonction RH, en vue de mieux recruter,
mieux former, mieux communiquer…
POLITIQUE DES RH
2. Les différents niveaux d’un SDRH
Le concept de SDRH cache, en fait, des

démarches de nature relativement
différentes, même si toutes relèvent bien de
la définition d’une politique de GRH.
Aussi, va-t-on distinguer

TROIS NIVEAUX
de schémas directeurs, différents :
POLITIQUE DES RH
d’un 3éme niveau ÉTUDE GESTION
PRÉVISIONNELLE DES RH
d’un 2éme niveau ANALYSE DU

FONCTIONNEMENT DE LA
STRUCTURE
DIAGNOSTIC DES d’un 1er niveau

PRATIQUES DE GRH
 Le
LeSDRH
SDRH est
est élaboré
élaboréààpartir
partir::
POLITIQUE DES RH
Le SDRH de premier niveau se caractérise par :
- le fait qu’il s’appuie essentiellement sur une
analyse des pratiques actuelles de GRH.
Il s’agit, en fait, d’une sorte de
« démarche qualité »
appliquée à la « fonction GRH » qui vise à mieux
recruter, mieux former, mieux gérer la mobilité et les
carrières, mieux communiquer en interne etc.
Le SDRH de premier niveau

POLITIQUE DES RH
L’analyse peut même se transformer en une
opération de « réingénérie » qui ne se contente pas
seulement d’optimiser le fonctionnement actuel en
s’appuyant sur la seule perception des
gestionnaires RH mais qui vise plutôt à recentrer la
fonction sur les attentes et les besoins de ses
« clients » internes (la direction, les responsables
hiérarchiques et le personnel lui-même…)
Il s’agit alors de :
POLITIQUE DES RH
…« re-concevoir » l’organisation et les

logiques d’activité de la gestion des ressources
humaines d’une structure, à partir de
l’appréciation de leur contribution à sa
performance globale, de façon à augmenter la
« valeur ajoutée » des services rendus par la
Direction des Ressources humaines.

POLITIQUE DES RH
Le SDRH de deuxième niveau est un peu plus
élaboré en ce sens qu’il ne s’appuie pas uniquement
sur une analyse critique des pratiques existantes de
GRH.
Il s’étaye aussi sur un diagnostic global
qui identifie les dysfonctionnements et les points à
améliorer en répondant à la question suivante :
« en quoi la GRH peut-elle accompagner la résolution des
problèmes qui ne lui sont pas spécifiques ? ».
Le SDRH de deuxième niveau

POLITIQUE DES RH
Ainsi, un certain nombre de dysfonctionnements
relevant d’autres domaines que celui de la GRH (Ex :
« l’outil informatique n’est pas suffisamment utilisé »,
« les délais ne sont pas respectés », etc.) vont
constituer des « cibles » pour le SDRH, dès lors que
des actions de GRH peuvent contribuer à les traiter.
Cependant pour une organisation, ce 2 ème niveau est
plus ambitieux et plus dérangeant que le précédent :
Il requiert de la part de la DG, un engagement
politique plus fort.
Le SDRH de deuxième niveau
POLITIQUE DES RH
Le SDRH de troisième niveau inclue les niveaux
précédents mais ne va pas uniquement s’adosser
au diagnostic de la situation actuelle.
Il va d’abord s’appuyer sur un pronostic détaillé
des besoins futurs, ie. sur les conclusions d’une
étude prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC).
Le SDRH de troisième niveau

POLITIQUE DES RH
Un tel SDRH va préciser les grandes catégories
d’actions à mettre en œuvre pour réduire les écarts
entre les ressources humaines et les besoins futurs
en effectifs et en compétences et,
en ce sens,
La description des modalités de gestion des
mutations à venir exprime toujours assez
clairement des choix politiques.
Le SDRH de troisième niveau

POLITIQUE DES RH
3. Le contenu d’un SDRH
Un SDRH comprend toujours :
 UNE INTRODUCTION
qui précise le statut de ce document et la
façon dont il a été élaboré :
- de quel niveau s’agit-il ?
- quelles sont les méthodes qui ont été
utilisées pour réaliser le diagnostic?
- qui a participé à son élaboration? etc.
POLITIQUE DES RH
 UN PREMIER CHAPITRE
consacré à une présentation synthétique des
éléments à partir desquels la politique a été
définie :
- le rappel des grandes orientations
générales de la structure,
- le diagnostic de la situation actuelle,
- les évolutions quantitatives et qualitatives
prévues par la démarche prévisionnelle.
POLITIQUE DES RH
 UN SECOND CHAPITRE
définissant les objectifs stratégiques de la

GRH qui vont orienter les pratiques des années
à venir vers la même direction.
En règle générale,
un SDRH comprend entre 5 et 10 objectifs
qui peuvent être ou non, hiérarchisés et qui sont
décrits avec un verbe d’action.
POLITIQUE DES RH
 UN TROISIEME CHAPITRE
précisant les moyens à mettre en œuvre pour

atteindre les objectifs qui constituent les priorités
de la GRH.
Ces moyens vont se référer aux différentes
variables d’actions de la GRH (recrutement,
formation, mobilité…) mais aussi aux démarches à
mener, aux méthodes à mettre en œuvre, aux
outils à construire et à l’organisation.
* Voir tableau ci-après
Réper-
Moyens de
Mobilité toire
GRH Organisa- Commu-
Forma- Recrute- et emplois
Objectifs tion du nication
tion ment gestion et
stratégiques travail interne
carrières compé-
de GRH tences
Décloisonner le
fonctionnement
des structures
x x x x
Augmenter le
taux de
promotion x x x x x
interne
Mettre en place
l’entretien
d’évaluation
x x x x
Individualiser
les salaires
x x x x x
POLITIQUE DES RH
À travers la description de ses objectifs et des moyens qui
leur sont associés, un SDRH va définir un ensemble
cohérent de décisions dans les domaines suivants :
- La formation et l’intégration – Le recrutement et les concours
– La gestion de la mobilité et des carrières – La
communication interne – L’organisation du système de GRH
et la répartition des rôles entre ses acteurs – La nature des
dispositifs à construire et des outils de GRH à mettre en
place – Les modalités de rétribution et l’évaluation des
performances – L’organisation du travail et le développement
des compétences – Les conditions de travail et de vie – etc.
POLITIQUE DES RH
L’articulation « objectifs –moyens » constitue,

– LE CŒUR D’UN SDRH –
et c’est en grande partie de la qualité de cette

articulation que va dépendre le succès de la
politique de GRH qu’il exprime :
- Les objectifs renvoient au sens des activités
de gestion des ressources humaines,
- Les moyens participent de leur cohérence.
POLITIQUEDES RH
Le SDRH va aussi indiquer
– QUELS SERONT LES ACTEURS –
impliqués dans la réalisation de la politique qui a été présentée
car il ne suffit pas d’écrire ce que l’on va faire.
Il faut aussi préciser qui va le faire :
- Il ne s’agit pas, à ce stade, de désigner directement des
personnes mais plutôt des catégories d’acteurs ou des
fonctions.
Ainsi, les responsabilités dans la mise en œuvre des
moyens définis sont parfaitement précisées.
POLITIQUE DES RH
La définition de ces responsabilités va

également s’accompagner d’un échéancier de
mise en œuvre de chacun des moyens :
- Il est tout à fait légitime, par exemple dans le
cadre d’un schéma directeur à cinq ans, de
préciser que la mise en œuvre de tel ou tel
moyen devra être terminée dans trois ans, ou
bien encore, que la construction de tel outil
devra être achevée dans un an au plus tard.
POLITIQUE DES RH
Enfin, un SDRH doit aussi préciser
– LES MODALITÉS DE SON ÉVALUATION FUTURE –
Les responsables de la mise en œuvre de chacun

des moyens seront d’autant plus portés à
s’impliquer dans la politique définie qu’ils savent
que leur travail fera ultérieurement l’objet d’une
évaluation rigoureuse.
CE N’EST QU’À CES CONDITIONS QUE LE SDRH PEUT
DEVENIR UN OUTIL DE CHANGEMENT EFFECTIF
J3
ELABORATION D’UN SDRH
La construction d’un SDRH passe par

– TROIS GRANDES PHASES –
qui sont à mener sur un mode participatif, de façon

à impliquer le personnel et son encadrement :
1ère Phase : Le diagnostic de la situation actuelle.
2ème Phase : La définition de la politique de GRH.
3ème Phase : Conditions de mise en œuvre et de
pilotage de cette politique.
1ère Phase :
Le diagnostic de la situation actuelle

Le diagnostic de la situation actuelle constitue
– LA PREMIÈRE PHASE –
du processus d’élaboration d’un SDRH. Elle s’inscrit

dans une logique d’audit qui consiste à :
- relever les points forts et les points faibles,
- identifier les dysfonctionnements.
Elle est la plus longue du processus et va déterminer la
qualité de la démarche qui sera ensuite réalisée.
1ère Phase :

 L’INVENTAIRE QUALITATIF DES RH
Cette première phase débute généralement avec
– UN INVENTAIRE DÉTAILLÉ DES RH EXISTANTES –
Organisé par métier ou emploi, le diagnostic va permettre de
dresser un premier bilan de la GRH en identifiant ses zones
de force et de faiblesse.
Ce travail s’effectue en croisant les différentes données
disponibles (histogrammes, effectifs…), ces éléments
pouvant être complétés par d’autres variables telles que
l’effort de formation, le climat social et la motivation…
1ère Phase :

 L’INVENTAIRE QUALITATIF DES RH
Une fois le travail d’inventaire réalisé, il s’agit
ensuite d’analyser ce matériau afin de
– LUI DONNER UN SENS –
Cette activité, qui va consister à transformer des

données quantitatives en diagnostic qualitatif, se
conduit en 2 étapes :
- une première analyse par métier ou par emploi,
- une deuxième analyse, plus transversale.
1ère Phase :

• Une première analyse par métier ou par emploi :
Dans un premier temps, chaque métier ou chaque emploi
sera étudié de façon à pouvoir établir une sorte de mini
diagnostic par situation de travail :
- ceci va permettre déjà de classer chaque métier ou
chaque emploi en zone de force ou en zone de
faiblesse. (cf. exercice)
Il est d’ailleurs intéressant de calculer le taux global
d’effectifs en zones de force et de faiblesse car il s’agit
d’un bon indicateur du niveau de qualité de la GRH
1ère Phase :
• Une deuxième analyse plus transversale :

Dans un deuxième temps, une analyse à caractère plus
transversal doit être réalisée pour compléter la première
approche :
- Elle va consister à croiser différents

critères pertinents indépendamment des
métiers ou des emplois.
(cf. exercice)
1ère Phase :

 UN TRAVAIL D’ENQUETE COMPLEMENTAIRE
Après l’inventaire des RH, le travail de diagnostic
se poursuit généralement avec la collecte d’autres
données, à caractère plus qualitatif.
Il s’agit, cette fois, d’interroger un certain nombre
d’acteurs représentatifs de la ligne hiérarchique,
pour recueillir leurs impressions, sentiments et
perceptions vis-à-vis du fonctionnement du
«système» de GRH. (cf. exercice)
1ère Phase :

Ce travail d’enquête va
– CONSTITUER UN MATÉRIAU –
qu’il va falloir traiter et organiser pour mettre en évidence
les éléments récurrents qui constituent des «mini constats»
sur la situation actuelle.
Ces «mini constats» vont être ensuite regroupés et
synthétisés pour constituer les grandes problématiques
centrées sur le recrutement, la formation, la gestion des
emplois, le système managérial, etc. :
- Ainsi, le diagnostic qui recense les forces et les
faiblesses de l’organisation sera structuré et
présenté par grands thèmes.
1ère Phase :
Enfin ces constats vont être séparés en deux :
- CEUX QUI DÉCRIVENT LA SITUATION ACTUELLE ET,

- CEUX QUI L’EXPLIQUENT.
En fait,
il s’agit de distinguer les constats de
dysfonctionnement des différents facteurs
qui en sont la cause.
J4
2ème Phase :
La définition de la politique de GRH

Si le diagnostic de la situation actuelle constitue une
phase essentielle de l’élaboration d’un SDRH, celui-ci
va aussi s’appuyer sur:
- les orientations stratégiques globales et,
- la prise en compte des projets à venir.
Exemples :L’amélioration de la qualité d’une
prestation – Les objectifs de réduction des coûts –
Les investissements technologiques –
2ème Phase :

 ANALYSE DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET DES PROJETS
A ce stade de la démarche, il s’agit simplement de passer
en revue les axes d’orientations et les projets opérationnels
de l’organisation en se posant la question suivante :
- « la GRH , peut-elle constituer un moyen pertinent
d’accompagnement de la réalisation de cette
orientation ou de la mise en oeuvre de ce projet ? »
LES ORIENTATIONS OU LES PROJETS QUI NE

CONCERNENT PAS LA GRH SERONT ÉCARTÉS DE LA
RÉFLEXION.
2ème Phase :

 LA DEFINITION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE LA GRH
La définition des objectifs stratégiques de la GRH va d’abord
intégrer les éléments du diagnostic réalisé.
Elle va ensuite passer par un certain nombre de
questionnements, compte tenu du diagnostic de la situation
actuelle ou du pronostic de la situation future…
- Que serait-il souhaitable de faire ? Que veut-on faire ? et
Qu’est-il possible de faire ?
Plus concrètement, il est nécessaire de se poser les questions
suivantes : (cf. exercice)
2ème Phase :

La définition des objectifs stratégiques de la GRH va s’appuyer
sur l’articulation suivante :
Qu’est-il possible de faire ?

Que serait-il
souhaitable de faire ? Enquête Que veut-on faire ?
complémentair
Diagnostic
e Orientations
de la
et Projets
situation
de la structure
actuelle SDRH
Les objectifs stratégiques du SDRH vont donc s’exprimer

en opposition à la situation actuelle.
2ème Phase :

 LE CHOIX DES OBJECTIFS DU SDRH
Les objectifs assis sur une démarche de GPEC constituent déjà
un choix fondamental entre deux solutions :
A. Celle qui consiste à faire glisser les titulaires d’un
métier vers d’autres fonctions tout en les remplaçant
par des personnes mieux formés.
B. Celle qui consiste à faire évoluer le personnel en place
avec un dispositif de formation visant à élever son
niveau de compétences.
Ce type de choix est l’expression même d’une
politique de gestion des ressources humaines
2ème Phase :

 LE CHOIX DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DU SDRH
La définition des objectifs stratégique d’un SDRH ne correspond
pas à un travail plus ou moins mécanique :
- Si elle exige une grande rigueur méthodologique, elle passe aussi
par des compromis ou des négociations avec le « système »
client.
Enfin, il est nécessaire d’intégrer la dimension culturelle car on

ne transforme jamais brutalement les normes et les valeurs
collectives d’une organisation.
Le choix des objectifs stratégiques du SDRH passe aussi
par l’analyse du possible à l’intérieur du souhaitable
2ème Phase :

 DEFINITION DES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE
Dès lors que les objectifs stratégiques d’un SDRH sont fixés, il
est nécessaire de définir les moyens qui vont y être associés.
ie. La manière d’atteindre ces objectifs, étant rappelé que :
- les objectifs représentent le sens de la politique, les
moyens qui leur sont associés en assurent sa
cohérence.
C’est cette articulation « objectifs-moyens » qui
constitue le cœur d’un schéma directeur et ce
« chaînage » va déterminer ses chances de réussite et
son impact sur le fonctionnement de l’organisation.
2ème Phase :

 DEFINITION DES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE
Si le SDRH, avec ses objectifs et ses moyens, est un guide
d’orientation indispensable, il ne constitue pas pour autant
un outil qui permet de passer immédiatement à l’action :
- il sera ensuite nécessaire de le décliner en plans
d’actions opérationnels qui vont décrire la manière
selon laquelle les objectifs stratégiques peuvent être
atteints
et notamment,
comment chacun des moyens associés aux objectifs va
pouvoir ensuite être mis en œuvre concrètement.
2ème Phase :

Les moyens des objectifs stratégiques deviennent alors
des objectifs plus opérationnels qui nécessitent la mise
en œuvre de moyens plus ciblés.
Exemple : « Améliorer les pratiques du management »
Objectifs (niveau politique)
Moyen Objectifs (niveau technique)« techniques de

communication »
« Entretiens annuels »
Moyens Objectifs(niveau
opérationnel)
« moyens de moyens »
« moyens de formation » Moyen
J5
3ème Phase :
Conditions de mise en œuvre

Enfin, la plupart du temps, un SDRH doit aussi
décrire, avec la définition des moyens, ce que doit
être l’organisation de la fonction RH et la répartition
des rôles entre gestionnaires des RH et
responsables opérationnels, ainsi qu’entre les
différents niveaux (national, régional et local).
Ce dernier point est fondamental, dans la

mesure où il précise le niveau exact de
décentralisation des pratiques de GRH
3ème Phase :

 DEFINITION DU CALENDRIER ET REPARTITION DES
RESPONSABILITES DANS LA MISE EN ŒUVRE DU SDRH
Une fois les objectifs et les moyens définis, il

est important de compléter le SDRH avec
– UN CALENDRIER –
qui va accompagner chaque objectif et/ou

chaque moyen.
3ème Phase :

 DEFINITION DU CALENDRIER ET REPARTITION DES
En effet,
- tous les objectifs ne peuvent être atteints en
même temps et certains sont plus prioritaires
que d’autres.
- tous les moyens ne peuvent pas toujours être
mis en œuvre simultanément.
LA DEFINITION D’UN CALENDRIER RELEVE DE LA STRATEGIE DE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES D’UNE ORGANISATION
3ème Phase :

 DEFINITION DU CALENDRIER ET REPARTITION
DES
Le planning de réalisation du SDRH doit respecter à la fois :
- un critère de pertinence : certains moyens sont à mettre

en œuvre avant d’autres (chronologie),
- un critère de réalisme : il faut s’engager sur des délais

que l’on peut effectivement respecter (crédibilité),
- un certain volontarisme : un SDRH constitue un outil de

changement qu’il faut mettre en œuvre sans tarder.
CE TRAVAIL IMPLIQUE UN EQUILIBRE LE PLUS JUDICIEUX POSSIBLE
ENTRE LE REALISME NECESSAIRE ET LE VOLONTARISME REQUIS
3ème Phase :

 DEFINITION DU CALENDRIER ET REPARTITION
DES
Enfin,
- il est important de préciser qui seront les acteurs
responsables de l’atteinte de chaque objectif ou de la mise
en œuvre de chacun des moyens,
- il est aussi très pertinent de nommer des cadres
opérationnels responsables de l’atteinte de certains
objectifs.
CE CHOIX OFFRE L’AVANTAGE DE MOBILISER PLUS LARGEMENT SUR LE
PROJET ET DE MONTRER QU’IL CONCERNE TOUT L’ENCADREMENT
3ème Phase :

 DEFINITION DES MODALITES DE SUIVI ET D’EVALUATION DU SDRH
La définition des modalités de suivi et
d’évaluation du SDRH va constituer la
dernière étape de la démarche.
Elle n’en est pas pour autant moins
importante dans la mesure où elle va
favoriser le passage d’une réflexion théorique
à la mise en œuvre d’actions réelles.
3ème Phase :

Cette dernière étape va nécessiter deux modalités
bien distinctes qui vont s’effectuer sur des
temporalités et des objets différents :
- l’évaluation, en temps réel,
de la mise en œuvre des moyens du SDRH,
- l’évaluation, à posteriori,
des résultats et des effets du SDRH.
3ème Phase :

a) L’évaluation de la mise en œuvre des moyens :
Elle se prépare avec la construction de tableaux de bord
contenant des indicateurs pertinents par rapport à la mise
en œuvre de tel ou tel moyen. Ils visent à s’assurer que :
- le travail effectué correspond à ce qui était prévu,
- les délais de réalisation sont effectivement respectés.
CE TYPE D’EVALUATION EN TEMPS REEL PERMET DE REPERER IMMEDIATEMENT

LES EVENTUELLES DERIVES ET, PAR CONSEQUENT, DE PRENDRE RAPIDEMENT
LES MESURES LES PLUS APPROPRIEES POUR Y FAIRE FACE
3ème Phase :

b) L’évaluation des résultats et des effets du SDRH :
Elle relève d’une dimension différente de la précédente pour
vérifier que les objectifs ont bien été atteints :
- elle s’effectue à postériori, (le SDRH est achevé),
- elle s’intéresse à sa réussite et non à sa réalisation.
Mais l’évaluation la plus importante réside dans
l’appréciation des effets du SDRH qui va consister à
analyser son impact sur le fonctionnement de la structure,
sur ses pratiques, sur sa culture et sur ses performances.
En guise de conclusion, nous

retiendrons :
Si chaque organisation possède sa spécificité et fonctionne

sur des pratiques de GRH qui lui sont propres, il est
néanmoins possible de repérer des tendances communes à
ces organisations et susceptibles de constituer des
axes de progrès à intégrer dans un SDRH.
Ceci passe forcément par la promotion et la diffusion d’une
culture de l’apprentissage permanent,
d’autant plus essentielle que le patrimoine humain constitue la
ressource la plus précieuse des organisations.
Quelques références bibliographiques
Charles Henri BESSEYRE DES HORTS

- Vers une gestion stratégique des ressources humaines (Ed. d’organisation 1988)
- Gérer les ressources humaines, concepts et outils (Ed. d’organisation 1988)
Coauteurs (Sekiou-Blondin-Fabi-Bayad-Peretti-Alis-Chevalier)
- Gestion des ressources humaines (Ed. de Boeck 2001)
Georges EGG
- Audits des emplois et gestion prévisionnelle des emplois (Ed. d’organisation 1987)
Alain MEIGNANT
- La qualité de la fonction ressources humaines, diagnostic et action (Ed. Liaisons 1994)
Jean-Marie PERETTI
- Gestion des ressources humaines assistée par ordinateur (Ed. Liaisons 1993)
- Gestion des ressources humaines (Ed. Vuibert 1995)
- Tous DRH, pratiques de gestion des ressources humaines à l’usage des dirigeants et
superviseurs (sous la direction de J.M. Peretti)
G. LE BOTERF
- Le schéma directeur des emplois et des ressources humaines (Ed. d’organisation 1988)
R. MILLER
- Une politique des ressources humaines au service de la stratégie (Revue française de gestion,
no51, mars – avril – mai 1985)
Montage réalisé par
LE SHEMA
DIRECTEUR
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Saïd FOUDIL-BEY

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