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L’analyse des facteurs de

l’environnement externe
Séance 4 : Stratégie d’entreprise
I.1. Analyse des facteurs de
l’environnement externe:

PESTEL ou SPECTRED
Deux niveaux d'environnement :

le macro-environnement
L’environnement lointain (également appelé ecosystem): de nombreux
facteurs sur lesquels l’entreprise n’a que peu d’influences, mais dont
les effets sur son activité peuvent être considérables .

le micro-environnement.
L’ environnement proche: tous les agents économiques en relation
directes avec l’entreprise et son Marché :les fournisseurs , le monde
financier ( les banques et les marches financiers ), les intermédiaires ,
les clients , les concurrents , et les publics.
L’analyse PESTEL ou SPECTRED (social, politique, économique,
culturel, technologique, réglementaire, économique,
démographique permet de déterminer l’influence positive ou
négative des différentes facettes de l’environnement de l’entreprise.
Exemple: Mc Donald’s
I.2. l’analyse de la compétitivité:

Les 5 Forces + 1 de la concurrence selon M.


Porter
• Le modèle des 
cinq forces concurrentielles de P
orter
 est un outil d’analyse stratégique
Le modèle de l’environnement concurrentiel
d’une entreprise.
des cinq
forces de • Ce modèle représentant
l’environnement concurrentiel de

Porter la firme, remet en perspective les


menaces concurrentielles qui
pèsent sur elle et dont l’analyse
permet de dégager un ou
plusieurs avantages compétitifs
distinctifs.
• La rivalité avec les
Le modèle des cinq concurrents actuels
forces de Porter • La menace de nouveaux
synthétise les entrants
facteurs influant sur • La menace de produits de
la performance d'une substitution
entreprise par cinq • Le pouvoir de négociation
forces : des clients
• Le pouvoir de négociation
des fournisseurs
L’analyse du jeu concurrentiel
Le modèle des 5 (+1) forces de Porter (1982)

Menace d'entrée de
NOUVEAUX concurrents

Intensité
Pouvoir de négociation Concurrentielle Pouvoir de négociation
des CLIENTS des FOURNISSEURS

Pouvoirs publics
Forces sociales

Menace des produits


de SUBSTITUTION
L’hexagone sectoriel :
Les consoles de jeux vidéo en Europe

Sony, Nintendo Intensité


Menace des Microsoft
Forte intensité concurrentielle
entrants Très forte
potentiels menace
10 10

Pouvoir de
Pouvoir de 5 5 négociation des
négociation des clients et
fournisseurs 10 5 5 10 distributeurs
0 Grande distribution,
Éditeurs de jeux, fournisseurs chaînes spécialisées,
de composants 5 5 sites de vente en ligne
Pouvoir moyen Fort pouvoir

10 10
Ordinateurs Menace des produits de
Pouvoir de Faible substitution
multimédia
l’état pouvoir Très forte menace
• Il est fondé sur une rhétorique de
l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui
Critiques se focalise plus sur les menaces que sur
les opportunités et ne laisse que peu de
du place aux stratégies de collaboration.

modèle
• Il sous-entend que la stratégie consiste
des cinq essentiellement à s'adapter aux

forces
conditions de l'environnement, ce qui
exclut les approches fondées sur les
ressources et compétences, qui
privilégient une vision endogène du
succès.
• Il peut être complété : certains auteurs (notamment
en Europe continentale) ajoutent une sixième force,
l'influence des pouvoirs publics. On parle alors de

Critiques modèle des 5(+1) forces. Porter lui-même a ajouté


dans des écrits plus récents le rôle des compléments
(par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie
du du micro-ordinateur).

modèle • Même si chaque cas d'entreprise est spécifique,


l'analyse est la même pour tous les concurrents

des cinq
présents sur un même marché.

forces
• A noter aussi que cet outil est avant tout conçu pour
les grandes entreprises et les grandes PME (au moins
300 personnes) ; il doit être adapté pour les TPE et les
PME.
• L'objectif de ce modèle est d'identifier
les facteurs clés de succès de
l'environnement, c'est-à-dire les
éléments stratégiques qu'il convient de
maîtriser afin d'obtenir un avantage
Conclusio concurrentiel.

n • Pour cela, il est nécessaire de


hiérarchiser les 5 forces, afin de
déterminer quelles actions stratégiques
doivent être menées en priorité pour ne
pas subir leur influence et voir sa
rentabilité diminuer.
I.3. Les groupes stratégiques
(Porter, 1980)
Un groupe stratégique est un groupe
constitué d’entreprises proches, avec des
choix stratégiques identiques;

un secteur peut contenir un ou plusieurs


groupes stratégique.

Les groupes
stratégiques: Le choix d’une stratégie suppose une analyse
fine de la situation, des orientations et des
potentiels de développement et
particulièrement de réaction des concurrents.

Un groupe rassemble des entreprises dont les


caractéristiques stratégiques sont voisines.
• Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des
stratégies comparables.

• Cela permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au


secteur/segment, c'est-à-dire la rivalité entre les firmes du
secteur/segment considéré sur la base des dimensions suivantes :
• le degré de spécialisation
• l'image de marque
• la politique de prix
• le mode de distribution
• l'étendue des services annexes à l'offre
• le niveau de la qualité de l'offre
• le degré d'intégration verticale
• la maîtrise technologique (leader, imitateur)
• la position en terme de coûts
• les relations avec d'autres firmes (groupes, société mère...)
• les relations avec les pouvoirs publics.
Objectifs de l’analyse des Groupes Stratégiques
• topographie de la concurrence au sein d’un même secteur
• évolution temporelle de la structure concurrentielle

Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selon


le nombre de GS et leur taille relative
le degré d’interdépendance des groupes sur le marché
la distance stratégique entre les groupes

Evolution permanente selon la maturité du secteur et le degré


d ’internationalisation

OBJECTIFS : rassembler des entreprises concurrentes en groupes


homogènes
(caractéristiques stratégiques similaires et mêmes facteurs de
concurrence)
• expliquer les différences de profitabilité entre les concurrents
• identifier les barrières à la mobilité entre les différents groupes
• comprendre les mouvements potentiels entre les concurrents
• analyser les tendances et évaluer les réactions possibles
Carte illustrative de positionnements stratégiques
distincts
Une carte des groupes stratégiques: les voitures particulières
.

ALFA ROMIO
LANCIA CITROEN
PORSCHE
BMW JAGUAR
ROVER
(4)
(3)

PEUGEOT RENAULT AUDI VOLVO


FORD TOYOTA MERCEDS
(1) (2)

(1): Pas trop cher, qualité et sécurité – (2) Plutôt cher, qualité et sécurité –
(3) Pas trop cher, plaisir – (4) Plutôt cher, plaisir
Groupes stratégiques concurrentiels
Spécialisation

Prix
Matrice des Groupes Stratégiques
Qui sont vos concurrents principaux et comment se positionnent-ils par rapport à vous?

Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6

FCS 1 force commerciale

FCS 2 qualité des produits

FCS 3 puissance financière

FCS 4 notoriété

FCS 5 réseau international

Possibilité de pondérer Cotation selon


les FCS : coefficient de
les critères
pondération
Facteurs clés de succès possibles

Degré de spécialisation Type de politique commerciale

Image de marque Degré d ’intégration verticale

Politique de prix Maîtrise technologique

Mode de distribution Position en terme de coûts

Etendue des services annexes Relations avec société mère


proposés Relations avec les pouvoirs
Qualité du produit publics
Facteur clés de succès

• Maîtrise de la Logistique

• Compétitivité des prix

• Image de marque

• Qualité technique
Matrice des groupes strategiques

Entreprise Decathlon InterSport GoSport

FCS
Notoriété 4 3 2

Qualité technique 4 2 3

Réseau de 4 4 2
distribution

Puissance Financière 3 4 1

Réseau International 3 4 1

Total 18 17 9
I.4. La valeur et l'attrait d'un
domaine d'activité.
Le cycle de vie d’une activité)
• Tout domaine d'activité a un certain
I.4. La valeur attrait, dont l'évaluation permet à
et l'attrait l'entreprise de décider d'y entrer ou
non. Toutefois, cet attrait évolue dans le
d'un temps et surtout en fonction du cycle de
vie de l'activité.
domaine – Le concept de cycle de vie ou de
d'activité. maturité d'une activité est calqué sur
Le cycle de l'idée de cycle de vie d'un produit.
– Habituellement, on distingue quatre
vie d’une phases constituant le cycle de vie d'une
activité activité : démarrage, expansion,
maturité et déclin.
L’intensité concurrentielle: Le cycle de vie