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Gestion des ventes et service à la

clientèle
Ces notes sont en partie la gracieuseté de
Robert Desormeaux

Avril 2003
Principaux défis pour la
gestion de la force de vente
• Recruter et retenir les bons vendeurs
• Suivre les besoins des clients
• Maintenir des relations profitables
• Intégrer la vente et le marketing
• Intégration des nouvelles technologies et des
sytèmes CRM
• Miser sur la fidélisation des clients
• Service à la clientèle
Définition du service à la clientèle
 Le service à la clientèle (SAC) concerne les relations de
l’entreprise avec ses clients
 Gérer le SAC, c’est gérer l’ensemble des expériences que
vivent les clients quand ils font affaire avec l’entreprise afin de
les satisfaire le mieux possible et, même, de les combler.
 Le SAC implique une approche-client, c’est-à-dire l’analyse et la
compréhension des attentes, désirs, besoins et comportements
des clients ainsi que la conception et la mise en œuvre d’une
stratégie et d’actions en conséquence.
 L’approche-client n’exclut pas d’innover pour aller au-delà des
attentes explicites formulées par les clients.

Robert Desormeaux,
Pourquoi satisfaire les clients ?
 Parce que les clients satisfaits sont plus
fidèles.

 Parce que les clients fidèles sont plus


rentables.

 La vraie fidélité commence avec la grande


satisfaction :

Robert Desormeaux, Jacques Nantel


Définition de la stratégie de SAC
 Qui sont nos clients ? Qui ciblons-nous ? Quelles sont leurs caractéristiques ?
 Quelles sont les attentes des clients, leur importance relative, notre position sur chacune
et celle de la concurrence ?
 Qui sont les clients les plus rentables ? Quelles sont les attentes les plus rentables ?
 Qui sont les clients ayant la meilleure probabilité de fidélité ?
 Comment les attentes des clients évolueront-elles ?
 Dans quoi sommes-nous les plus concurrentiels ?
 Quelles attentes de quels clients allons-nous satisfaire et jusqu'à quel niveau ?
 À quoi nous engageons-nous en termes du SAC central ? du SAC périphérique qui ajoute
de la valeur au SAC central ?
 Quelle expérience voulons-nous faire vivre aux clients quand ils font affaire avec nous ?
 Comment pouvons-nous innover et surprendre les clients ?
 Comment pouvons-nous nous différencier des concurrents de façon significative, visible,
rentable et durable ?
 Notre stratégie de SAC est-elle unique ou est-ce une stratégie générale à partir de
laquelle on définit des stratégies particulières adaptées à divers segments ?

Robert Desormeaux, Jacques Nantel


La fidélisation des clients actuels
 Il y a deux dimensions dans la fidélisation :
— la conservation des clients actuels
— la part de client obtenue chez eux
 Quels clients veut-on fidéliser ? Il faut les identifier. Il y a des clients
qu’on peut préférer perdre.
 Il y a cinq grandes approches à la fidélisation :
— par les contraintes
— par un programme de fidélisation
— par un service à la clientèle maximal
— par  l’approche relationnelle
— par un SAC de qualité adapté
 Fidéliser, c’est conserver, oui, mais c’est aussi et surtout maintenir et
augmenter la part de client !

Robert Desormeaux, Jacques Nantel


Les systèmes CRM, la plus
récente des bulles ?
Le marketing, au centre des
applications CRM
Utilisation des systèmes CRM
par département
Partenaires

Approvisionnements

Comptabilité

Gestion de produits

Ventes

Service clientèle
Marketing et
communication
0 10 20 30 40 50 60 70 80

% des entreprises

Source: Hartes-Hankes Juillet 2002


Critères utilisés afin d’évaluer la
contribution (ROI) d’un système CRM
Améliorer les
approvisionnements
Accroître les profits

Accroître les ventes


Diminuer les coûts
d'opération
Accroître la fidélité

Accroître le service

0 5 10 15 20 25 30 35 40

% des entreprises

Source: A.T. Kearney Août 2002


Principales applications de la
donnée provenant des CRM
• Ajustement du niveau de service

• Personnalisation de l’offre marketing et


en particulier du site web

• Utilisation de e-mail
L ’objectif de ces approches
• Accroître la qualification de ses clients,
actuels comme potentiels
• Réduire le coût d ’acquisition
• Accroître le taux de rétention
• Accroître les ventes par clients

• Donc….Augmenter le lifetime value


Impact des CRM sur la propension
à rejoindre une clientèle qualifiée
(CTR moyen= .5%)
Les pratiques B2B, deux modèles
différents
– L ’intranet et sa capacité à réduire les coûts
• Dell Computer
• GlobalNetXchange (Sears, Carrefour, Sainsbury
etc.)

– La place de marché
• Commerce One
• Verticalnet.com
• Mediagrif.com
Les places de marché: un pari
qui tient si:
• Elles opèrent dans des marchés atomisés où
l’on retrouve plusieurs vendeurs et plusieurs
acheteurs
• Elles opèrent dans des produits de base
• Pour lesquels l’information nécessaire peut être
complexe
• Elles conservent la loyauté de leurs clients
• Elles permettent la réduction des coûts de
transaction
• Elles s’imposent comme un standard
Les pièges à éviter
(Wise and Morrision HBR, 2001)

• Ne pas baser la stratégie sur le prix


mais sur la valeur ajoutée (disponibilité,
caractéristiques, conditions de négoce)
• Ne pas créer un biais en faveur de
l’acheteur
• Ne pas s’improviser dans un marché qui
ne nous est pas familier
Pour la Chaire RBC, GWS est
un cas qui pourrait faire école
• Procède le la même logique que les
autres sites de Mediagrif
• Œuvre sur un marché ayant les
caractéristiques propices à la réussite
• Est confronté au défi typique en
commerce électronique , celui de la
crération d’un standard et de la
composition d’une masse critique tant de
vendeurs que d’acheteur

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