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MANAGEMENT DE LA QUALITE

My Hfid BENSLIMANE
Année universitaire : 2010-2011
SOMMAIRE

Chapitre 1 : PRÉSENTATION
1 - l’évolution de la notion qualité
2 – Définitions des notions qualité
Chapitre 2 : Approche processus

Chapitre 3 : Système de Management de la qualité

Chapitre 4 : les coût de la qualité

Chapitre 5 : quelques outils de la qualité


EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE
MANAGEMENT
-
DE LA QUALITE
Composante sociale
Implication personnelle

ASSURANCE
Participation

QUALITE

CONTRÔLE
QUALITE Composante économique
Image de l’entreprise
Réduction des coûts qualité
Amélioration continue
1960 1980 2000
Les
Les piliers
piliers
du
du système de management de
système de management de la
la qualité
qualité

Client

Avec en plus société,


environnement,
etc….

Collaborateur Actionnaire
Le système de management de la qualité

SMQ

Système de
management

Vision, Finalité

Valeurs (d’intégrité, de confiance, de


fiabilité et de responsabilité , …..)
EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE
QUALITE MANAGEMENT

Inspection Organisation
1920 (ou contrôle volant) scientifique du travail

Contrôle Ecole des relations


1950 (statistique) de la humaines
qualité

Direction participative
1970 Assurance Qualité par objectifs

Management
1980 Gestion de la qualité
participatif

1990 Management de la Qualité


2000 Système de management de la qualité
La Conformité L’Efficacité La Performance

Artisanat Contrôle de Assurance de Management par


la Qualité la Qualité la Qualité

1970 1990 2000


1950

Prévoir Prévoir Améliorer


Faire Faire Vérifier Vérifier

Faire
Faire Vérifier
«La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristiques
d’un produit, processus ou service qui lui confèrent son
aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites».
Définition normes ISO
International Organization for Standardization
Quelques propositions
ons

 J. JURAN
Definiti

« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »

 P. CROSBY
« La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »

 C. HERSAN
« La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »
 P. LYONNET
« La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le
client ou l ’utilisateur. »
 H. SERIEYX
« La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro
délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. » 

9
La définition de la QUALITE
ons

Ensemble des caractéristiques et


Definiti

propriétés d’un produit ou service


qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et
implicites.
Bien décomposer l ’ensemble des concepts contenus dans cette définition
• Caractéristiques et propriétés
• produit ou service
• aptitude à satisfaire
• besoins exprimés et implicites

10
Définitions « en vrac »
ons

 Processus
Definiti

 Norme
 Certification
 Essai
 Contrôle
 Audit
 Système de management de la Qualité
 Assurance Qualité
 Manuel Qualité
 Plan Qualité
 Développement durable

11
Definiti
ons Processus

Ensemble de moyens et d ’activités liés


qui transforment des éléments entrants en
éléments sortants.
Ces moyens peuvent inclure le personnel,
les installations, les équipements, les
techniques et les méthodes.

12
Definiti
ons Norme

Document établi par consensus et approuvé


par un organisme reconnu qui fournit, pour des
usages communs et répétés, des règles, des
lignes directrices ou des caractéristiques pour
des activités ou leurs résultats, garantissant un
niveau d ’ordre optimal dans le contexte
donné.

13
Definiti
ons Certification

Procédure par laquelle une tierce partie


donne une assurance écrite qu’un produit,
un processus, un service ou une entreprise
est conforme aux exigences spécifiées.

14
Definiti
ons Essai

Opération technique qui consiste à déterminer


ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques
d’un produit, d’un processus ou d’un service,
selon un mode opératoire spécifié.
Généralement le mode opératoire met en jeu
l’application de diverses contraintes.

15
Definiti
ons Contrôle

Action de mesurer, examiner, essayer, passer


au calibre une ou plusieurs caractéristiques
d ’un produit, processus ou service et de
comparer les résultats aux exigences
spécifiés en vue de vérifier leur conformité.

16
Definiti
ons Audit

Examen méthodique et indépendant en vue


de déterminer si les activités et les résultats
relatifs à la qualité satisfont aux dispositions
préétablies, et si ces dispositions sont mises
en œuvre de façon efficace et apte à atteindre
les objectifs.

17
Système de management
de la qualité
ons

Système de management permettant


Definiti

d ’orienter et de contrôler un organisme en


matière de qualité.

Il s’agit de l’ensemble des structures, des


dispositions et des moyens nécessaires
pour mettre en œuvre le management de
la Qualité.

18
Definiti
ons Assurance qualité

Ensemble des actions préétablies et systématiques


nécessaires pour donner la confiance appropriée
en ce qu’un produit ou service satisfera aux
exigences données, relatives à la qualité.

19
Definiti
ons Manuel Qualité

Document énonçant la politique qualité de


l’entreprise et décrivant les dispositions
générales prises pour obtenir la qualité de
ses produits ou services.

20
Definiti
ons Plan Qualité

Document énonçant les modes opératoires,


les ressources et la séquence des activités
liées à la qualité, se rapportant à un produit,
service, contrat ou projet particulier.

21
Definiti
ons Développement durable

Développement qui permet aux générations


présentes de satisfaire leurs besoins sans
remettre en cause la capacité des
générations futures à satisfaire les leurs.

Le terme « durable » est défini comme la


« capacité d’être poursuivi selon un futur à
long terme ».

22
Principaux types de normes
• Normes pour certifier des produits
• Normes pour enregistrer des systèmes
• Normes pour accréditer des organismes
Ancêtres des normes ISO 9000
• Canada: CAN3-Z299 et DND 1015-16-17
• États-Unis: MIL-Q-9858
• Grande-Bretagne: BS 5750
• OTAN: AQAP
• Entreprises: NASA, G-M, Ford, Chrysler
Historique
• Les normes ISO de la série 9000 ont été
publiées pour la première fois en 1987. Des
révisions ont été apportées en 1994 et 2000
ISO 9000 et ISO 14000
• La plupart des normes ISO sont hautement
spécifiques; elles concernent un produit, un
matériel ou un processus particulier. Au
contraire, les deux séries de normes ISO 9000
et ISO 14000 sont génériques.

Source: www.iso.ch
Essentiel de l’univers
ISO 9000

• Écrire ce que l’on fait


• Démontrer que ce que l’on fait correspond à
ce que l’on a écrit
• Respecter certaines règles de base (ex. mise
en quarantaine des produits non conformes,
mesure de la satisfaction des clients)
Les étapes menant à la certification et à son maintien

• Préparation
• Mise en place
• Processus de certification
• Maintien
Représentations graphiques
tite
tration
Une pe

Besoins - Exigences - Réalisation


démons

Besoins

1
Ce qu’il faut (ou qu’il faudra) au client
pour effectuer la tâche
6 2
7

5 3
Réalisation
4
Exigences
Ce que le client obtient =
produit ou service livré
Ce que le client demande =
L’expression des besoins = spécifications
= exigences
(exemple : cahier des charges)
Représentations graphiques
tite
tration
Une pe

La boucle de la Qualité
démons

Modèle conceptuel des activités interdépendantes qui influent sur la qualité lors des différentes phases
s'échelonnant de l'identification des besoins à l'évaluation de leur satisfaction.
Plus simplement, la qualité se construit tout au long de l'élaboration du produit (service) fourni au
client.
30
Représentations graphiques
tite
tration

Les indicateurs de Qualité


Une pe
démons

Client Fournisseur

Qualité Qualité
attendue voulue
Indicateurs Indicateurs
externes internes
Qualité Qualité
perçue offerte

Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité :


il sera exposé ultérieurement de façon précise

31
tite
tration
Une pe
Représentations graphiques
démons

La documentation associée
Diffusable
Besoin
Marché
Consultable
MQ
Organisation
Procédures Auditable
Processus

Savoir-faire Modes opératoires de Référence


Formulaires
Outils
Guides

Produit ou service Enregistrements Engagements


qualité de service

32
Approche processus

Chapitre 2 - Les processus -

33
Sommaire

1. A propos de processus ...


2. Les processus en questions

34
Le marché
Entreprise

L’entreprise
existe pour
couvrir un
besoin du
Offre marché.
35
L’organisation
Entreprise
Offre

Organisation

Le client fait
appel à cette
entreprise pour
son
organisation et
ses
compétences
sur son offre.
Compétences
36
Le savoir faire
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences

Savoir Faire
L’entreprise
exploite ses
méthodes et
son savoir
faire afin de
réaliser les
produits et
Méthodes services.
37
Les outils
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences
Savoir Faire
Méthodes
L’entreprise
met en
œuvre ses
outils au
travers de
ses
méthodes et
de son
Outils savoir-faire.

38
Questions ?
Entreprise
Offre Quoi Où
Organisation
Compétences
Qui
Savoir Faire
Comment Combien
Pourquoi Méthodes

Avec quoi

Quand

Outils

39
Processus

Organisation Savoir Faire


Outils
Compétences Méthodes

Entreprise
Offre

• Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en œuvre des
processus intégrant de façon cohérente :
– l ’organisation et les compétences
– le savoir faire et les méthodes
– les outils

40
Processus
Processus : système
d ’activités qui utilise
Événement des ressources pour
enclenchant transformer des
les processus éléments d ’entrée en
élément de sortie.

Produit ou
service
clôturant
les processus
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 41
Jean MARTIN -
Étude d ’un exemple

Un bouquet
personnalisé pour le
premier anniversaire de
mariage avec ma 13ème
épouse, pour vendredi.
C ’est possible ?

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 42
Jean MARTIN -
Processus de l’entreprise artisanale

Bouquet

Cde BL
client Composer Emballer client

Décorer
Stock
Fleurs

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 43
Jean MARTIN -
Les non-conformités ou anomalies

Cde BL
client Bouquet client

C ER
N
Composer NCER M MEEmballer
ME CO
CO
M RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock E CO
R
Fleurs

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 44
Jean MARTIN -
Toujours plus
Réclamat°
Refus
Cde BL
client Bouquet client

C ER
N
Composer NCER M MEEmballer
ME CO
CO
M RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock E CO
R
Fleurs

Rupture Retard

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 45
Jean MARTIN -
...
Réclamat°
Refus
Cde BL
client Bouquet client

C ER
N
Composer NCER M MEEmballer
ME CO
CO
M RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock E CO
R
Fleurs

Rupture

Retard
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 46
Jean MARTIN -
Du contrôle

Faire.

Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 47
Jean MARTIN -
À l ’assurance

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 48
Jean MARTIN -
Et à la maîtrise

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Chercher à s ’ améliorer.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 49
Jean MARTIN -
Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer

L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus


pour assurer la qualité des produits et services.

Faire ce que l ’on a prévu.

L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services


à différents niveaux des processus.

L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en


améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 50
Jean MARTIN -
La roue de Deming

Le responsable
qualité est non
seulement garant
de l’application Prévoir Faire
des dispositions
du système Améliorer Vérifier
qualité, mais
également de son
suivi et de son
perfectionnement. Ensemble
SQ des acteurs

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 51
Jean MARTIN -
Sécurisation du processus
Cde BL
client Bouquet client

Événement F F
Produit
enclenchant Composer Emballer
clôturant
F
Décorer
Stock
Fleurs
Cde BL
Compo Compo

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 52
Jean MARTIN -
Sécurisation du processus
V V
BL
Cde Vérif. compo Vérif. finale client
client
F
Ordonnancement Bouquet Emballer
Fiche
suiveuse
P V
Préparer F
Vérif. décor
support Composer Fiche
fleurs F contrôle
décor
Décorer
V
Cde Vérif livraison
Compo Stock BL
Fleurs Compo
53
Sommaire

1. A propos de processus ...


2. Les processus en questions

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 54
Jean MARTIN -
essus Qu’est-ce que le management par processus ?
les proc

Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :


 identifier les processus et les activités qui les composent
 à les décrire
ent par

 à préciser les acteurs


 à désigner leur propriétaire (pilote)
 à définir les dispositifs de pilotage
m

 à améliorer en permanence les processus et leurs activités


Manage

Le management par les processus distingue :


 l’efficacité ou l’atteinte des résultats
 l’efficience ou la performance du triplet
« fonctionnement-productivité-rendement »

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 55
Jean MARTIN -
Comment intégrer l’approche processus dans
us l ’organisation traditionnelle ? (1/2)
process

Direction générale
e

O
approch

O
B B
J J
E E
C
on de l’

C
T T
I I
F F
Intégrati

S S
Engagements Titres Contentieux Informatique

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
Management de la Qualité - 56
Jean MARTIN -
Comment intégrer l’approche processus dans
us l ’organisation traditionnelle ? (2/2)
process e
approch

Direction
on de l’

Objectifs Objectifs
Intégrati

Concevoir et développer un produit financier


Qualifier le produit financier
Assurer le service après-vente
Exigences clients Satisfaction clients
Vision transverse et verticale
57
Quelles avantages offre une démarche de
management par processus ?
ntages

En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise à :


Les ava

 intègre les besoins de ses clients,


 optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,
 améliore sa productivité interne,
 pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,
 formalise ses procédures, ses modes opératoires,
 fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement,
 entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,
 limite les problèmes liés aux interfaces,
 améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,
 permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux
appréhender les finalités de ses activités.

58
Existe-t-il différents types de processus ?
logie
La typo

Processus Déterminent la politique et le déploiement


de des objectifs dans l’organisme
Direction

Processus de Contribuent directement à la


Réalisation réalisation du produit ou du service

Processus Contribuent au bon déroulement de la


Support réalisation en leur apportant les
ressources nécessaires
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 59
Jean MARTIN -
Que recouvrent les termes « Processus »,
Termino
logie « Procédures » et « Modes opératoires » ?

Démarche transformant des éléments


Processus entrants en éléments sortants

Document qui décrit de façon formalisée les


tâches à accomplir pour mettre en œuvre le
Procédure
processus : c’est le mode d ’emploi
opérationnel

Document qui décrit au niveau le plus fin les


Mode différentes opérations qui permettent de
Opératoire réaliser la procédure

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 60
Jean MARTIN -
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
urs
Indicate un indicateur de fonctionnement ? (1/2)

Indicateur permettant de mesurer l ’écart


Résultat entre l ’objectif fixé et le résultat attendu

Efficacité

Indicateur permettant de contrôler le bon


Fonctionnement déroulement du processus

Efficience

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 61
Jean MARTIN -
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
un indicateur de fonctionnement ? (2/2)

Importance de la représentation graphique :


urs

exemple du KIVIAT
Indicate

Processus 2

Processus 1

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 62
Jean MARTIN -
Comment représenter schématiquement
ntation le processus ?
Représe

5 6 3 2

FOURNISSEURS E E CLIENTS
X X
I I
G G
ENTREES E ENTREPRISE E SORTIES
4 N N 1
C C
Matières E 4 Domaines E Produit
Données S internes S Service

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 63
Jean MARTIN -
Zoom
« Référentiel normatif »

Chapitre 3
LE REFERENTIEL NORMATIF

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


64
QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation
2. Présentation ISO 9001 Version 2000

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 65
Jean MARTIN -
Principaux organismes

1. Les organismes internationaux

2. Les organismes de normalisation européens

3. L’organisme français

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 66
Jean MARTIN -
INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION
nismes


tionaux


 Créé en 1946
Les orga
interna

 118 pays, siège à Genève


 FRANCE représentée par l ’AFNOR
 Couvre tous les secteurs à l ’exception de l ’électricité et de
 l ’électronique
 Plus de 10000 normes
 S ’appuie sur 3000 instances

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 67
Jean MARTIN -
COMMISSION ELECTRONIQUE
INTERNATIONALE

nismes
tionaux


Les orga


interna

Créée en 1906
 47 pays, siège à Genève
 FRANCE représentée par l ’UTE
• (Union Technique de l ’Electricité)
 Plus de 3000 normes
 S’appuie sur 80 comités techniques

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 68
Jean MARTIN -
COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION
ns e
europé


nismes

 Créé en 1961
 25 pays de l ’Union Européenne
• + Islande, Norvège, Suisse, siège à Bruxelles
Les orga

 FRANCE représentée par l ’AFNOR


 Plusieurs milliers de normes
 S ’appuie sur 280 comités techniques

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 69
Jean MARTIN -
LES ORGANISMES SPECIALSES
ns e

europé


nismes

 Comité Européen de Normalisation Electronique

 L’Association Européenne des Constructeurs


Les orga

• de Matériel Aérospatial

 L’Europan Workshop for Open Systems (Réseaux informatiques)

 L’European Telecom Standards Institute (Télécommunications)

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 70
Jean MARTIN -
ASSOCIATION FRANCAISE
nçais DE NORMALISATION

sme fra

 Décret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation


L’organi

 Association 1901 d ’intérêt publique,


• sous contrôle du Ministère de l’Industrie

 16000 références, enrichissement de 1000 normes par an

 Organisée en Comités d’Orientation Stratégique


• spécialisés par secteur

 21 GPN : Grands Programmes de Normalisation


• (Exemple : GP2 = Technologie de l ’information et applications)


Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 71
Jean MARTIN -
Certification de produit &
tificatio
ns Certification d’entreprise

On peut certifier un produit, un service,


tout ou partie d’une entreprise
Les cer

CERTIFICATION De produit D’Entreprise


La certification porte sur
Elle est réalisée par
rapport à
Elle est effectuée par
Selon une méthodologie
fondée sur

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


72
QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation
2. Présentation ISO 9001 Version 2000

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 73
Jean MARTIN -
Les FONDAMENTAUX (1/2)
0
ion 200
01 vers

 Le Système de Management de la Qualité


 Ensemble des dispositions prises par l’organisme en matière

e ISO 90

de qualité.
 « Remplace » le concept d’assurance qualité de la
précédente version.
La norm

 3 principes de management déterminants :


 l’orientation client
 l’approche processus
 l’amélioration continue

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 74
Jean MARTIN -
Les FONDAMENTAUX (2/2)
0
ion 200
01 vers

 Pour qu’un organisme soit certifié, celui-ci doit apporter la


preuve formelle que les activités décrites au travers des
processus tiennent compte des trois principes
e ISO 90

déterminants fondant les principes de management de la


Qualité.
 De plus, les acteurs de l’organisme doivent démontrer leur
La norm

maturité à suivre lesdits processus et apporter la preuve du


respect de leur déroulement moyennant la production
d’enregistrements et la gestion d’indicateurs représentatifs
de l’activité.
 Ceux-ci servent les instances de décisions dans la quête
d’une amélioration continue du service rendu aux clients en
s’appuyant sur une gestion optimale des ressources.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 75
Jean MARTIN -
Cartographie des normes

2 2 2222 222 222


Système Qualité
1994

ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO


9000-1 8402 9004-1 -2 -3 -4 9001 9002 9003 10011-1 -2 -3
Concepts, Terminologie Management de la qualité : Assurance de la qualité Audit qualité
Sélection lignes directrices

2 2 2 2
Système Qualité
2000

ISO ISO ISO ISO


9000 9004 9001 19011
Systèmes de management Systèmes de management Systèmes de management Audit du système
de la qualité - de la qualité - de la qualité - de la qualité et de
Conceps et vocabulaire Lignes directrices Exigences l’environnement

2 2
Environnement

Audit du système de management environnemental

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
2
ISO 14010
ISO 14011 ISO 14012

Management de la Qualité - 76
Jean MARTIN -
Les 4 domaines de la norme
0
ion 200 ISO 9001 version 2000
 Responsabilité de la direction
01 vers
e ISO 90

 Management des ressources


La norm

 Réalisation du produit

 Mesures, analyses et amélioration

77
che ISO
9001 Schéma général

Système de Management de la Qualité


Amélioration continue
L’appro

Responsabilité S
de la direction a
E
C x t C
L i i
s
L
g Management Mesure, analyse
I f I
e des ressources et amélioration
E n a E
c c
N t N
e Réalisation
T s Données Données Produit i T
du produit o
d’entrée de sortie Service
et/ou service
n

78
Zoom Risques

Chapitre 4
LES RISQUES D’UN PROJET

79
Sommaire

1. Sensibilisation
2. Démarche

80
ilisation Quelques définitions « Qualité » (1/2)

 Non-conformité
Non-satisfaction à un exigence spécifiée.
Sensib

 Défaut
Non-satisfaction à une exigence ou à une attente
raisonnable liées à une utilisation prévue,
y compris celles qui ont trait à la sécurité.

81
ilisation Quelques définitions « Qualité » (2/2)

 Action préventive
Action entreprise pour éliminer les causes d’une
Sensib

non-conformité, d’un défaut ou de tout autre


événement indésirable potentiels, pour empêcher
qu’ils ne se produisent .
 Action corrective
Action entreprise pour éliminer les causes d’une
non-conformité, d’un défaut ou de tout autre
événement indésirable existants, pour empêcher
leur renouvellement .

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


82
QUALITE
ilisation Les concepts

 Risque
- Un risque est un événement indésirable potentiel
Sensib

pouvant, s’il n’est pas anticipé et maîtrisé, empêcher ou


entraver de manière significative la marche d’un projet
ou le déroulement d ’une activité vers ses objectifs.

- Un risque est une éventualité qu’un événement


provoque un sinistre sur un objet.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


83
QUALITE
ilisation Les concepts

 Risque et difficulté
- Il convient de ne pas confondre difficulté et risque,
Sensib

la difficulté étant déjà présente, contrairement


au risque qui appartient encore au domaine de la
probabilité.

- Risque et difficulté doivent être identifiés et


maîtrisés.

84
ilisation Les concepts

 Probabilité - Gravité - Indétectabilité


- Le risque étant du domaine de l’éventualité, on
lui affecte une probabilité.
Sensib

- Le concept de gravité est à rapprocher de


celui de l’impact : à l’impact est associé une
quantification, le niveau de gravité, qui est calculé
en fonction de l’empêchement ou de l’entrave à
l’atteinte des objectifs.
- L’indétectabilité : c’est l ’absence de signes
précurseurs de l ’apparition du risque.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


85
QUALITE
ilisation Les concepts

 Niveau de risque
- Le niveau de risque (ou le niveau de criticité
Sensib

du risque) est la combinaison des deux facteurs


Probabilité et Gravité.

- Certaines « écoles » préconisent d’y ajouter


le facteur d’indétectabilité.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


86
QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation
2. Démarche

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 87
Jean MARTIN -
Les quatre temps
che

 Identification des risques


Démar

 Analyse des risques

 Détermination des actions préventives

 Suivi des risques

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


88
QUALITE
Identification des risques
che

 Détecter les risques


Démar

 Partir de la typologie

 Être le plus exhaustif (pessimiste)

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


89
QUALITE
Analyse des risques
che

 Déterminer la probabilité
Démar

 Déterminer les impacts et leur gravité

 En déduire le niveau de risque

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


90
QUALITE
Détermination des actions préventives
che

 Identifier les actions préventives


Démar

 Étudier leur coût et leur mise en œuvre

 Décider

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


91
QUALITE
Suivi des risques
che

 Suivre la survenance
Démar

 Mesurer les actions préventives

 Étudier l’évolution dans le temps

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


92
QUALITE
Outils de la Qualité

Chapitre 5
QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


93
QUALITE
Sommaire

1. Remue-Méninges

2. Les 5 « S »

3. Diagramme Causes-Effet

4. Outils statistiques

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 94
Jean MARTIN -
éninge
s
Qu’est-ce que c’est ?

 Le brainstorming est un moyen pour les groupes de


mue-M

• générer très rapidement un maximum d’idées en mettant


• à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants.
Le Re

 Cette méthode a été élaborée par A.F. OSBORNE dans les


années 30.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 95
Jean MARTIN -
éninge
s
Quand l’utiliser ?
 Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l’on essaye
mue-M

• de générer des idées au sujet de problèmes, de secteurs


• susceptibles d’être améliorés, de causes possibles, d’autres
• solutions et des résistances au changement.
Le Re

 En dégageant de nombreuses idées originales en peu de


temps et en encourageant tous les membres du groupe à
participer, cet outil utile donne des idées nouvelles aux
participants et leur permet d’élargir leurs horizons.


Elle permet aux idées de se développer en symbiose.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 96
Jean MARTIN -
éninge
s
Comment l’utiliser (1/4) ?

• 1ère étape : présentez le sujet


mue-M

 Ecrivez la question ou le point à examiner par le « brainstorming »


sur un tableau-papier ou à tout autre endroit qui pourra être vu
Le Re

de tout le monde.
 Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet à traiter.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 97
Jean MARTIN -
éninge
s
Comment l’utiliser (2/4) ?

• 2ème étape : rappelez les règles du jeu


mue-M

 Passez en revue les règles du brainstorming

 • Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming.


Le Re

 • Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les idées


d’autres participants.

 • Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans!

 • Développez les idées d’autrui.

 • La qualité des idées compte.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 98
Jean MARTIN -
éninge
s
Comment l’utiliser (3/4) ?
• Mode structuré ou non structuré
 Le brainstorming peut être structuré ou non structuré.
mue-M

 Dans le deuxième cas, chaque personne exprime les idées qui lui viennent
à l’esprit.
Le Re

Cette méthode donne de bons résultats si les participants sont expansifs et


sont à l’aise les uns avec les autres.

 Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet une idée


à tour de rôle [une personne peut demander à ce que l’on passe à la
suivante si elle n’a pas d’idée quand vient son tour].

Le brainstorming structuré marche bien lorsque les gens ne se connaissent


pas bien ou ne sont pas bavards : chacun à une occasion de parler.

 Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de


Mars 2006 - Ouverture
commencer.
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 99
Jean MARTIN -
éninge
s
Comment l’utiliser (4/4) ?
• 3ème étape : déroulez le remue-méninges
mue-M

 Ecrivez toutes les idées sur un tableau-papier.


Le Re

 Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30’),
revenez sur chacune d’entre elles pour qu’elles soient claires et associez
les idées connexes sur la liste.

 Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez la


collecte de données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto
pour faire un choix entre les diverses options.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 100
Jean MARTIN -
éninge
s
Derniers conseils …
• Attention !
mue-M

 Le brainstorming est une technique pour générer des idées,


mais chaque idée devra être ensuite validée.
Le Re

 La discussion ou l’évaluation d’idées pendant le brainstorming


ralentira le processus et entravera l’apport d’idées originales.

 Ne débattre des idées qu’à la fin.

 Au cas où quelques personnes domineraient le débat,


l’animateur peut décider de revenir à un format de brainstorming
structuré .

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 101
Jean MARTIN -
5S » Les Opérations
Traduction littérale Action à réaliser
Les «

Seiri Débarras Supprimer l'inutile

Seiton Rangement Situer les choses

Seiso Nettoyage Scintiller

Seiketsu Ordre Standardiser

Shitsuke Rigueur Suivre et évoluer

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 102
Jean MARTIN -
Seiri - Supprimer l'inutile -
 Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire.
5S »

 Se débarrasser du reste.
Les «

 Système de classification du type ABC (voir Pareto)

• A = usage quotidien,
• B = usage hebdomadaire ou mensuel,
• C = usage rarissime

 Touche à la fois aux objets matériels et immatériels qui


• « environnent » ou conditionnent les méthodes de travail
• (normes, règles, documentation...).

 Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste à accumuler !


Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 103
Jean MARTIN -
5S »
Seiton - Situer

 Aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les


gestes inutiles et les pertes de temps
Les «

 Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place !

• Exemples industriels
• - grouper et repérer les indicateurs
• (cadrans, jauges,manomètres...)

• - peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, … .

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 104
Jean MARTIN -
5S » Seiso - Scintiller

 Inspecter l’environnement et les outils.


Les «

 Détecter les anomalies au plus tôt et les corriger.

• Exemples
• - Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles
• - Identifier et si possible éliminer les causes d’erreur

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 105
Jean MARTIN -
5S »
Seiketsu - Standardiser
 Formaliser les règles et définir des standards avec la
Les «

participation de chacun

 Vaincre la résistance au changement

 Garantir l´appropriation du projet

 Faciliter l'adhésion au projet

 Faire appliquer et respecter les règles établies

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 106
Jean MARTIN -
5S » Shitsuke - Suivre
 Surveiller régulièrement l'application des règles
Les «

 Corriger les dérives

 Réaliser des autoévaluations (indicateurs)

 Promouvoir l’esprit d’équipe

 Instituer des règles de comportement

 Mettre en place une bonne communication

 Valoriser les résultats obtenus

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 107
Jean MARTIN -
5S » Conclusion
 Les améliorations doivent conduire à la mise à jour du standard et
des référentiels de suivi.
Les «

 Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-


Check-Act)

 Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux.

• Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les


actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.

• Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check).

• On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs


(re-Act).

• On redéfinit (Plan) de nouvelles actions, … et on recommence.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 108
Jean MARTIN -
Objectif et Origine
t
es-Effe

• Objectif
e Caus

– Représentation graphique simple des causes, des facteurs, … produisant un effet donné
mm

 Origine
Diagra

 Premiers diagrammes développés par le professeur Kaoru Ishikawa


en été 1943, à l’université de Tokyo

 Diagramme appelé également


 Diagramme d’Ishikawa
 Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 109
Jean MARTIN -
Utilité
t
es-Effe
e Caus

 Comprendre un phénomène, un processus


 Analyser un défaut, une non-conformité
mm

Représenter les causes d’un problème


Diagra

 Servir de support de formation


 Servir de guide de discussion
 Spécifier une base de connaissances
 …

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 110
Jean MARTIN -
Construction

-3- -1-
Décrire les facteurs principaux
Définir
-5- qui peuvent être cause de l’effet
l’effet à
et tracer une flèche en direction
Et analyser
de la flèche principale
ainsi
de
suite
effet
-4-
-2-
Décrire sur chaque « arête » les
Tracer une large flèche,
facteurs détaillés qui peuvent
de gauche à droite, causer l’effet
en direction de l’effet
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -
111
QUALITE
Méthodes (1/2)
t
es-Effe


e Caus

Méthode analytique de recherche des causes

– les 4 « M » MATIERE


mm

MATERIEL
Diagra

MAIN-D’ŒUVRE
METHODES

– ou 5 « M » avec MILIEU

– ou 7 « M » avecMOYENS FINANCIERS


MANAGEMENT
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 112
Jean MARTIN -
Méthodes (2/2)
t
es-Effe
e Caus

• Méthode « libre »
mm

– RECENSEMENT EXHAUSTIF
Diagra

– « BRAINSTORMING »

– CHOIX DU REDACTEUR

– …

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 113
Jean MARTIN -
t
es-Effe Diagramme causes-effet
Exemple
e Caus

MATERIEL MATIERE
mm

Température Eau calcaire


eau présentation javellisée
Diagra

Système
déréglé dosage marque sucre

Mauvais
café
Entretien de Poussière Température
la machine eau
implantation réglage

MAIN-D’OEUVRE MILIEU METHODES


Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 114
Jean MARTIN -
Les cinq pourquoi (1/3)
t
es-Effe

• Objectif
e Caus

– Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode


des CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question «
mm

pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de suite.


Diagra

Utilisation
 On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
n’importe quel diagrammes causes-effet.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 115
Jean MARTIN -
Les cinq pourquoi (2/3)
t
es-Effe

• Exemple
e Caus

• Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament


• ne convenant pas?
mm

• Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.


Diagra

• Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?


• Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.

• Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?


• Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient
• n’étaient pas complets.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 116
Jean MARTIN -
Les cinq pourquoi (3/3)
t
es-Effe

• Exemple (suite et fin)


e Caus

• Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?


• Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans
mm

• le dossier les derniers résultats du laboratoire.


Diagra

• Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les


• derniers résultats du laboratoire ?
• Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la
• réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.

• Action à mener : mettre au point un système pour suivre


• les comptes rendus du laboratoire.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 117
Jean MARTIN -
tatistiqu
es
Typologie (1/2)
 Plusieurs types d’outils statistiques et de présentation des données :
 Les graphiques qui représentent des fréquences :
Outils s

 Diagramme en bâtons

 Diagrammes à secteurs

 Courbe de Pareto

 Les graphiques qui représentent des tendances :


 Graphiques de fréquence-temps

 Les graphiques qui représentent des distributions :


 Histogrammes

 Les graphiques qui représentent des associations :


 Graphiques de dispersion
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 118
Jean MARTIN -
tatistiqu
es
Typologie (2/2)
 Il existe deux types de données :
 Les données catégorielles :
Outils s

 Il s’agit de données que l’on peut compter ou de données

qui peuvent être classées par catégories, par exemple


le nombre de réclamations, le pourcentage d’une population
qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le
pourcentage qui veut du jaune.

 Les données variables :


 Il s’agit de données de mesure, basées sur une échelle

continue, par exemple la durée, le temps, le coût.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 119
Jean MARTIN -
tatistiqu
es Choix de l’outil
• Recommandations pour choisir l’outil approprié
Outils s

Pour montrer Utiliser Données nécessaires

La fréquence de la manifestation :  Diagramme en bâtons


pourcentages simples ou  Diagramme à secteurs Classement par catégorie
comparaisons d’ordres de grandeur  Courbe de Pareto

Des mesures prises par


Des tendances dans le temps  Graphique fréquence-temps ordre chronologique, des
données catégorielles ou
des données variables

La distribution :  Histogramme Des données variables


variation non liée au temps

Des liens :  Graphique de dispersion Des données variables des


recherche d’une corrélation entre deux éléments qui nous
deux choses intéressent

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


120
QUALITE
Diagramme en bâtons (1/2)
es
tatistiqu

• Objet
– Le diagramme en bâtons comparent au moyen de figures des
Outils s

dimensions, des montants, des quantités ou des proportions


pour divers types d’éléments ou groupe d’éléments.

Quand l’utiliser ?
 Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.

Comment l’utiliser ?
 Choix entre trois types de diagrammes en bâtons :
 Bâtons simples
 Bâtons groupés
 Bâtons superposés

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 121
Jean MARTIN -
tatistiqu
es Diagramme en bâtons (2/2)
•Représentation
Outils s

Bâtons simples

Bâtons groupés

Bâtons superposés

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


122
QUALITE
Diagramme à secteurs (1/2)
es
tatistiqu

• Objet
– Le diagramme à secteurs est souvent connu sous le nom de
Outils s

« camembert » : il reprend, comme le diagramme en bâtons,


des proportions pour divers types d’éléments.

Quand l’utiliser ?
 Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.

Comment l’utiliser ?
 Calculez la contribution en pourcentage de chaque catégorie
dûment identifiée.

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 123
Jean MARTIN -
tatistiqu
es Diagramme à secteurs (2/2)
• Représentation
Outils s

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


124
QUALITE
Courbe de Pareto (1/2)
es
tatistiqu

• Objet
– Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont
Outils s

nécessaires pour établir des priorités (Loi des 80-20) .

Quand l’utiliser ?
 Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur les causes
d’un problème.
En plaçant les éléments par ordre de fréquence décroissant,
il est facile de discerner les efforts à fournir.

Comment l’utiliser ?
 Suivre la démarche suivante :
 Elaborez la liste des problèmes, éléments, causes à comparer.
 Déterminez une mesure standard pour comparer ces éléments.
 Choisissez une période.
 Recueillez les résultats et établissez les pourcentages.
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 125
Jean MARTIN -
tatistiqu
es Courbe de Pareto (2/2)
• Représentation
Outils s

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


126
QUALITE
Graphique de fréquence-temps (1/2)
es
tatistiqu

• Objet
– Le graphique de fréquence-temps illustre la variation d’un
Outils s

certain processus dans le temps et il aide à détecter les


causes de cette variation.

Quand l’utiliser ?
 Le graphique permet de prendre en considération le facteur
temps et évite ainsi de passer à côté de problèmes qu’une
vision générale risque de masquer.

Comment l’utiliser ?
 Effectuez les mesures permettant de déterminer une série
de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la
moyenne.
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 127
Jean MARTIN -
Graphique de fréquence-temps (2/2)
es
tatistiqu

• Représentation
Outils s

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


128
QUALITE
es Histogramme (1/2)
tatistiqu

• Objet
– L’histogramme est un graphique qui indique la fréquence
Outils s

qu’on peut attendre d’un certain événement en illustrant le profil de la


variation des données.

Quand l’utiliser ?
 Toutes les données présentent une variation : l’histogramme
sert à interpréter cette variation en clarifiant les profils de
variation.

Comment l’utiliser ?
 A partir des données, déterminez les valeurs les plus
élevées, les plus faibles et déterminez l’amplitude.
Fixez le nombre de barres à utiliser dans l’histogramme.
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 129
Jean MARTIN -
tatistiqu
es Histogramme (2/2)
• Représentation
Outils s

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


130
QUALITE
tatistiqu
es Graphique de dispersion (1/2)
• Objet
– Un graphique de dispersion fournit une représentation schématique
Outils s

d’une association entre deux variables.


– Il peut indiquer une relation causale, mais n’en apporte
pas nécessairement la preuve.

Quand l’utiliser ?
 Pour établir une relation de cause à effet.

Comment l’utiliser ?
 Suivre la démarche suivante :
 Recueillez un nombre significatif de mesures.
 Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonnée.
 Portez les points
 Interprétez (voir représentations page suivante).
Mars 2006 - Ouverture
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 131
Jean MARTIN -
tatistiqu
es Graphique de dispersion (2/2)
• Représentations
Outils s

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


132
QUALITE
De la mesure …

Chapitre 6
Mesure & Non-conformités

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


133
QUALITE
Sommaire

1. Problématique
2. Démarche

3. Zéro défaut

4. Résolution des non-conformités

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 134
Jean MARTIN -
atique La « nouvelle » question

 Question à se poser : le faisons-nous correctement ?


m

 Se positionner par rapport aux exigences


Problé

• Celles exprimées par nos clients


• Celles exprimées envers nos fournisseurs

 Pour y répondre, il faut mesurer

 L’objectif est de « visualiser » les non-conformités pour


les éliminer définitivement.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


135
QUALITE
La dém
arche Les 4 étapes de la mesure

 IDENTIFIER LA MESURE

 SAISIR LES VALEURS

 METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

 COMMUNIQUER

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 136
Jean MARTIN -
La dém
arche 1ère étape
IDENTIFIER LA MESURE

Processus : _____________________________________________________

1. Lister les
caractéristiques
mesurables du
processus

2. Citer la
caractéristique
la plus
significative

3. Nommer
l’indicateur de
mesure choisi

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 137
Jean MARTIN -
La dém
arche 2ème étape

SAISIR LES VALEURS

Processus : _____________________________________________________

1. Nommer pour la
saisie des valeurs :
 Le responsable
 Les interlocuteurs

2. Choisir les
supports à utiliser :
 Fiches de relevés
Formulaires
Autres

3. Définir, mettre en
œuvre la procédure
de saisie :
 Quand,
 Combien,
 Où

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 138
Jean MARTIN -
arche 3ème étape
La dém

METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

Entité

Service

Processus

Indicateur

Responsable

Date de mesure

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 139
Jean MARTIN -
La dém
arche 4ème étape

COMMUNIQUER

Processus : _____________________________________________________

1. Qui diffuse ?

2. Sous quelle forme ?

3. A qui ?

4. Qui agit ?

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 140
Jean MARTIN -
Objectif et Principes
défaut

• Objectif
Le zéro

– Conduire le processus sur la voie du zéro défaut

Principes

 La mesure permet de visualiser les non-conformités pour les


éliminer définitivement afin d’améliorer en permanence.

 L’amélioration requiert de chacun l’attitude de vouloir


« le faire bien dès la 1ère fois et à chaque fois ».

 Le critère de réalisation est le « Zéro défaut ».

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 141
Jean MARTIN -
Les coûts de non-conformité (1/2)
défaut
Le zéro

• Principe

– Chaque fois que dans une activité « nous ne le faisons pas bien
dès la première fois », il faut refaire, corriger, remplacer, réparer, …
.

– Tout cela coûte et peut s’exprimer en euros moyennant quelques


estimations et coûts préalables

 il s’agit du COUT de NON-CONFORMITE,


en abrégé CONC

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 142
Jean MARTIN -
Les coûts de non-conformité (2/2)
défaut

• Origines
Le zéro

– Ces coûts peuvent avoir des origines diverses telles que :

 Temps passé à refaire, à réparer, …


 Matériel ou matière gâchés, à rebuter, …
 Frais financiers, frais généraux, …
…

– Prenons l’exemple du service expédition qui vient de commettre une


erreur d’adresse sur un colis. Que se passe-t-il ?

 Le colis se perdra peut être … au mieux il reviendra, il faudra alors


le refaire, modifier l’adresse et le réexpédier.
 Cela coûte en temps et en matériel, en frais de réexpédition et
Mars 2006 - Ouverture peut finalement s’exprimer en euros.
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 143
Jean MARTIN -
Les coûts de conformité
défaut

• Principe
Le zéro

– Poursuivons notre exemple : si le service expédition avait mis dans


son processus un dispositif assurant la conformité de l’adresse,
l’erreur aurait été évitée.
C’est un acte de prévention, mais cela coûte aussi !

–  il s’agit d’un COUT de CONFORMITE,


en abrégé COC, moins élevé que la correction des erreurs.

– Le COC est le coût à payer en PREVENTION et en EVALUATION pour


assurer la conformité aux exigences.

– Et ce contrairement au CONC qu’il faudra payer après (en


REPARATION), si cette prévention n’a pas été correctement en
Mars 2006 - Ouverture place.
professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 144
Jean MARTIN -
Le coût total de la Qualité
défaut
Le zéro

• Détermination

– La somme des 2 coûts, respectivement des coûts de conformité


et des coûts de non-conformité, effectuée au niveau d’un service,
d’une entité … d’une entreprise donnée est appelée

Coût total de la Qualité

En résumé, CTQ = COC + CONC

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 145
Jean MARTIN -
conform n- Objectif et Principes
ités
r les no

• Objectif
– Répondre à la question
Elimine

« Comment éliminer les non-conformités ? »


Principes

 Utiliser une méthode : la méthode CRIME.

 Utiliser des outils.

 Appliquer, le cas échéant, le processus « d’escalade ».

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 146
Jean MARTIN -
hode C
RIME Les 5 étapes de la méthode

 Caractériser la situation
La Mét

 Réparer la non-conformité

 Identifier la cause origine

 Mener l’action corrective

 Evaluer le résultat

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 147
Jean MARTIN -
hode C
RIME Caractériser la situation (1/5)

 Définir la non-conformité
La Mét

 Obtenir toutes les informations

 Evaluer le coût et l’importance

 Estimer les contraintes, les délais et les compétences

 Définir la mesure du résultat

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 148
Jean MARTIN -
hode C
RIME Réparer la non-conformité (2/5)

 Supprimer les effets négatifs perçus par le client


La Mét

 Informer sur l’engagement et la conduite d’une


future action en profondeur

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 149
Jean MARTIN -
hode C
RIME Identifier la cause origine (3/5)

 Identifier la cause origine


 Quel processus ?
La Mét

 Quelle composante, quels facteurs

 De l’importance des outils


 Diagramme causes-effet
 Outils statistiques
 …

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 150
Jean MARTIN -
hode C
RIME Mener l’action en profondeur (4/5)

 Remettre sous contrôle le processus conformément


La Mét

• à sa nouvelle définition

 Modifier formellement le processus et le valider

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 151
Jean MARTIN -
hode C
RIME Evaluer le résultat (5/5)

 La mesure doit prouver l’élimination de la cause origine


La Mét

 Etre sûr que la correction du processus reste en place

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 152
Jean MARTIN -
Zoom
« Conduite du changement »

Chapitre 7 : la conduite du changement

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


153
QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation
2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 154
Jean MARTIN -
Sommaire

1. Sensibilisation

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 155
Jean MARTIN -
ilisation Quelques appréciations (1/4)

 Constats

- L'individu ne craint pas le changement,


Sensib

il refuse la régression.

- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.

- Crainte, non du changement en tant que tel,


mais des perspectives de régression qu’à travers
le changement il croit percevoir.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


156
QUALITE
ilisation Quelques appréciations (2/4)

 Les 3 ruptures avec l’équilibre établi


Sensib

- Rupture en termes de visions


« A travers le changement on me demande de voir
le monde différemment »

- Rupture en termes de savoir-faire


« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour
apprendre à faire autrement. »

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


157
QUALITE
Sensib
ilisation Quelques appréciations (3/4)

- Rupture en termes de relation


« On ne me reconnaît plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par définition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


158
QUALITE
ilisation Quelques appréciations (4/4)

 Première approche

- L’annonce du changement, même si elle fait


Sensib

l ’objet d’une communication didactique, suscite


ces doutes, ces angoisses, ces résistances.

- L’encadrement de proximité doit être en mesure


de gérer efficacement ces éléments.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


159
QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation
2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 160
Jean MARTIN -
La courbe du changement

 Le changement est un processus qui amène


change du
ment

l’individu à traverser nécessairement 4 phases.


Courbe

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


161
QUALITE
change du
ment
Phase 1 - DOUTE -
Courbe

Phase 1 - DOUTE
L'annonce du changement est perçu comme une rupture
que l'individu interprète comme un risque de régression

Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus ou


moins forte, pour défendre son équilibre

Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")


à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


162
QUALITE
change du
ment
Phase 2 - BILAN -
Courbe

Phase 2 - BILAN
C'est le début d'une prise de conscience. L'individu
visualise peu à peu, de manière objective, ce qui va
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer à
s'appuyer) et ce qui va changer.

Déclic
C'est le moment où l'individu prend la décision de
changer. Il a alors véritablement conscience que son
intérêt est dans le changement.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


163
QUALITE
change du
ment
Phase 3 - PROJET -
Courbe

Phase 3 – PROJET
L'individu, qui a accepté l'idée de changer,
veut maintenant construire une vision précise
de son avenir.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


164
QUALITE
change du
ment
Phase 4 - PLAN D’ACTION -
Courbe

Phase 4 – PLAN D'ACTION


L'individu est engagé dans la traduction
pratique du changement. Il est prêt à construire
les plans d'action et à s'investir dans leur mise
en œuvre.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


165
QUALITE
Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)

 A proscrire impérativement
change du
ment

Saut de tarzan
Courbe

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


166
QUALITE
change du
ment
Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)

Dans beaucoup de démarches de changement, dès


Courbe

l'annonce du changement, on présente aux équipes les


nouveaux plans d'action à appliquer. Or les individus
ont besoin d'une période de deuil (phase 1, 2, et 3) avant
d'être à même de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en œuvre du changement (phase 4).

A chaque phase doit correspondre un accompagnement


spécifique, permettant d'aider les équipes à progresser
dans les meilleurs conditions possibles d'efficacité, de
rapidité et de motivation.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


167
QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation
2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 168
Jean MARTIN -
Typologie
ismes
iels

1. Le schéma « Doute/Confiance »
essent
Mécan

2. Le mécanisme des ancrages

3. La loi de la reconnaissance

4. Le mécanisme des peurs refoulées

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


169
QUALITE
Le schéma « Doute/Confiance » (1/3)
ismes
iels
essent

 La capacité de remise en cause d'un individu est


Mécan

proportionnelle à son niveau d'énergie

Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte à


changer sa vision des choses qu'il est en énergie haute.
A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se
concentre sur ce qu'il sait faire.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


170
QUALITE
Le schéma « Doute/Confiance » (2/3)
ismes
iels

 L'individu peut être assimilé à son schéma


essent

doute/confiance
Mécan

Confiance
Energie C'est la différence entre niveau
de doute et un niveau de
Doute
confiance qui détermine
l'énergie d'un individu.

C'est le niveau d'énergie de l'individu qui lui


permet de remplir ses obligations quotidiennes
(y compris les nouvelles exigences liées à une
demande de changement)

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


171
QUALITE
Le schéma « Doute/Confiance » (3/3)
ismes
iels
essent

En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte à


Mécan

"encaisser" des obligations supplémentaires liées à une


demande de remise en cause qu'il sera en énergie haute.

D'autre part, les habitudes, qu'elles soient


professionnelles ou personnelles, sont un moyen
(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la
consommation d'énergie inhérente à des actions
redondantes.

C'est dire si l'individu en énergie basse a d'autant plus


besoin de ses habitudes.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


172
QUALITE
Le mécanisme des ancrages (1/2)
ismes
iels

 Le mécanisme des ancrages


essent
Mécan

valeurs

expériences

comportements

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


173
QUALITE
Le mécanisme des ancrages (2/2)
ismes
iels
essent

Au cours de son existence, chaque individu enregistre


Mécan

consciemment ou non chacune de ses expériences et ce


d'autant plus qu'elles sont chargées émotionnellement.

Par la suite, chaque décision, chaque comportement,


chaque action de l'individu ne sera que la conséquence
directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.

Face à une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut


faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en œuvre
(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui
semble le plus correspondre dans ses expériences
passées, à la situation qu'il vit.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


174
QUALITE
La loi de la reconnaissance
ismes
iels

L'individu n'utilise que les ressources qui lui sont


essent

reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu


Mécan

d'une personne importante à ses yeux.

Le management antérieur a conduit par ses valorisations


et ses exigences à un renforcement des ancrages des
collaborateurs :
- pour aider un individu à changer, il faut faire
évoluer son système de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujours
reconnu par ailleurs, mais aussi par son
management pour ce qu'il sait faire), il continuera
à mettre en œuvre les mêmes comportements

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


175
QUALITE
Le mécanisme des peurs refoulées
ismes
iels

Tout individu au long de sa vie et de sa progression


essent

affronte des difficultés, des obstacles voire des échecs.


Mécan

L'envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permette


de refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux
lorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à la
surface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacité
extraordinaire à se projeter en situation d'échec. Devant
un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera
facilement en train d'échouer ; tandis qu'il aura
énormément de difficultés à se visualiser en réussite.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


176
QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation
2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

Mars 2006 - Ouverture


professionnelle - Système de
Management de la Qualité - 177
Jean MARTIN -
ologie Dans la phase « DOUTE »
ent
pagnem
Méthod

 Objectif de l’accompagnement
d’accom

Permettre aux équipes d'exprimer leurs


doutes et angoisses par rapport au
changement qui vient de leur être annoncé.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


178
QUALITE
ologie Dans la phase « DOUTE »
ent
 Principes
pagnem
Méthod

La résistance au changement est


inversement proportionnelle au niveau
d’accom

d’énergie de chaque individu.


Les résistances sont d’autant moins fortes si
elles sont immédiatement écoutées, reconnues
et comprises par le management de proximité.
Le niveau de présence du management de
proximité immédiatement après l’annonce
détermine le pouvoir d’influence de
l’encadrement dans la suite de la
mécanique de changement.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -
179
QUALITE
ologie Dans la phase « DOUTE »
ent
pagnem

 Modalités
Méthod

Etape 1 Annonce le changement aux managers de


proximités avant l’annonce aux équipes
d’accom

Etape 2 Permettre aux managers de proximité de


construire un plan d ’accompagnement

Etape 3 Annoncer le changement aux équipes

Etape 4 Amener les managers à organiser une


réunion de débriefing de l’annonce du
changement et à mener des entretiens
individuels

Etape 5 Synthétiser les remontées d’information


(réactions, craintes, attentes, …)

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


180
QUALITE
ologie Dans la phase « BILAN »
ent
pagnem
Méthod

 Objectif de l’accompagnement
d’accom

Donner confiance aux équipes en leur


permettant de trouver des repères (ce qui
ne changera pas / ce qui va changer).

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


181
QUALITE
ologie Dans la phase « BILAN »
ent
 Principes
pagnem
Méthod

L'individu travaille toujours pour l'estime


de ceux qui l'entourent et notamment de
d’accom

son manager.
La résistance au changement correspond en
partie à la crainte que l'individu a de perdre
les domaines où il était hier reconnu.
Le regard positif du manager développe la
confiance et l'énergie, ce dont l'individu a
besoin pour satisfaire aux efforts que vont
lui réclamer le changement.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


182
QUALITE
ologie Dans la phase « BILAN »
ent
pagnem

 Modalités
Méthod

Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipes


les éléments de la synthèse des remontées
d’accom

d ’informations (réaction des équipes) ainsi


que des réponses apportées.

Etape 7 Mettre en place des groupes de travail


(managers de proximité + équipes) sur les
thèmes clés du changement.

Etape 8 Amener les managers à développer un


« management positif ».

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


183
QUALITE
ologie Dans la phase « PROJET »
ent
pagnem
Méthod

 Objectif de l’accompagnement
d’accom

Permettre aux équipes de se "mettre en


route" vers une vision nouvelle de leur
métier.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


184
QUALITE
ologie Dans la phase « PROJET »
ent
 Principes
pagnem
Méthod

Le niveau de mobilisation d'un individu est


lié à la certitude qu'il a de contribuer à
d’accom

construire un avenir plus passionnant et


plus attractif que le passé.

Le changement est motivant s'il est perçu


comme un moyen (rationnel) au service
d'une fin (émotionnel).

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


185
QUALITE
ologie Dans la phase « PROJET »
ent
pagnem

 Modalités
Méthod

Etape 9 Communiquer la « vision »


d’accom

Projet mobilisateur portant et dépassant le


changement.

Etape 10 Amener chaque manager à décliner la vision


dans son service (projet d ’équipe).

Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les cas


individuels dans son équipe.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


186
QUALITE
ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION »
ent
pagnem
Méthod

 Objectif de l’accompagnement
d’accom

Amener les équipes à s'impliquer dans la


construction et la mise en œuvre concrète
du changement.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


187
QUALITE
ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION »
ent
 Principes
pagnem
Méthod

Les plans d'actions sont d'autant plus


facilement et durablement appliqués que
d’accom

les équipes ont été impliqués dans leur


élaboration.
Le niveau de réussite d'un individu dans
l'application d'un plan nouveau dépend en
grande partie du regard porté sur ses
premiers essais.
La qualité du pilotage détermine la rapidité
des progrès.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


188
QUALITE
ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION »
ent
pagnem

 Modalités
Méthod

Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipes


sur l ’élaboration des plans d ’action de mise
d’accom

en œuvre du changement.

Etape 13 Amener les managers à missionner leurs


collaborateurs.

Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrès


Entretien de pilotage.

Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN -


189
QUALITE
Conclusion

• Sur la voie de la Qualité ?

190

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