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GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

LP Logistique et Commerce
 Définitions: La logistique globale ou Supply Chain Management
• Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis les
fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise.
• Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de
maîtriser et d’optimiser les flux d’informations.
Système industriel

Flux Flux Flux


d’approvisionnement physique dans l’usine transporté et distribué

Logistique des Logistique Logistique


approvisionnements industrielle transport / distribution

Logistique globale / Supply Chain Management


La mutation de la logistique

Jusqu’aux années 80 Pousser les produits des usines


vers les marchés
Fonction d’intendance

A partir des années 90 Ajustement des flux


Fonction d’ajustement entre l’offre poussés par la prévision
et la demande et tirés par la demande

Actuellement Différenciation
Fonction d’anticipation et par les coûts
d’intégration par les services
par l’efficience des organisations
L’entreprise : système et sous-systèmes
• L’entreprise est un système en interaction composé de sous-systèmes ; c’est
l’articulation des sous-systèmes entre eux qui assure le fonctionnement de
l’entreprise (analyse systémique)
• Les fonctions de l’entreprise s’articulent grâce à des flux physiques et des flux
d’information (voir schéma) ; la logistique joue un rôle majeur dans ce contexte
• L’entreprise élargie ou étendue : un nouveau système de relations :
• Le système de production n’est pas borné par les limites de l’entreprise
• Les entreprises sont de plus en plus interdépendantes pour concevoir,
fabriquer, distribuer et soutenir un produit (filières)
• Le système de production des entreprises est de plus en plus lié au système de
production d’autres entreprises de plus en plus nombreuses
• Cette interdépendance se déroule à une échelle géographique de plus en plus
large
LE SYSTEME DE PRODUCTION DE L’ENTREPRISE
SOUS-SYSTEME SOUS-SYSTEME
ADMINISTRATION COMMERCIAL
· Budget · Ventes
· Finances · Commandes
· Comptabilité · marketing
· Ressources humaines

Achats Conception contrôl


appro produit e
méthodes

FOUR-
NIS- Stock ATELIERS DE Stock PF
CLIENTS
MP et pièces FABRICATION expéditions
SEURS

Maintenance - fluides

Energie – machines - rechanges


Les quatre sous-système logistiques

• La logistique induit une vision spécifique du système de production de l’entreprise, fondée


sur les flux

• Quatre sous-systèmes peuvent être individualisés :


• Le sous-système amont ou d’approvisionnement -> logistique amont ou
d’approvisionnement
• Le sous-système interne ou de fabrication -> logistique interne ou de fabrication
• Le sous-système aval ou de distribution -> logistique aval ou de distribution
• Le sous-système après-vente -> logistique après-vente, à laquelle on peut associer la 
« logistique verte (reverse logistics) » qui gère les flux de déchets et leur recyclage
• La notion de sous-système est relative  :
• L’importance d’un sous-système est plus ou moins grande selon les filières ou les
entreprises
• Le sous-système amont d’une entreprise correspond toujours au sous-système aval de
son fournisseur

• Importance de la logistique d’interface (amont et aval), qui induit un rapport de force entre
clients et fournisseurs pour sa maîtrise (ex industriels des PGC/grands distributeurs)

• Deux visions différentes de la logistique :


• Logistique fragmentée
• Logistique intégrée
Système de production-distribution de l’entreprise

Système de production- Système de production-


Distribution du fournisseur Distribution du client
INTERNE
AMONT AVAL

FOURNISSEUR CLIENT
ENTREPRISE

Logistique intégrée

Logistique d’interface
L’environnement extérieur

• Mondialisation
• Qualité
• Attentes du client
La carte Minérale du monde

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Cartographie des échanges

http://www.lefigaro.fr
juin 2010

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• Avantages concurrentiels – Compétences distinctives
• Caractéristiques produits ou services qui différencient l’entreprise de
ces concurrents vis à vis des clients
• Compétences distinctives.
Changer d’attitude
• Offrir le meilleur produit au meilleur prix n’est plus un objectif
• Répondre aux attentes des clients plus vite et mieux que ses concurrents
est la nouvelle clé du succès
Les « golden words »
• Service (satisfaction des clients)
• Clients (back office, front office)
• Les flux physiques
• Les outils logistiques (Camions, containers…)
• Coûts (stock, gestion des commandes, manutention, transport,…)
• Outils SI (ERP, WMS, TMS,…)
• Processus (prévision, planification,…)
• Gestion des stocks
• Contrôle de la performance: Benchmarking, Metrics, KPI’s

Supply Chain est un producteur de services pour les clients : Respect des délais de livraison,
disponibilité, fiabilité, qualité...
Définitions de la Supply Chain
• Définition SC : Réseau global de livraison de produits et services depuis les matières
premières jusqu'aux clients finaux à travers un flux élaboré d'information, de
distribution physique, et de transactions financières.
- APICS Dictionary –

FLUX PHYSIQUES – FLOW OF PRODUCTS

FOURNISSEURS PRODUCTION DISTRIBUTION CLIENTS CONSOMMATEURS

Approvisionne Production Distribution - Distribution


ments - Supply

FLUX D'INFORMATION - FLOW OF DEMAND & INFORMATION

FLUX FINANCIERS – FINANCIAL FLOW


Définitions du Supply Chain Management
• Définition SCM : Conception, planification, exécution, pilotage, et suivi des activités de
la chaîne logistique pour créer de la valeur, développer un réseau de distribution
compétitif, déployer une logistique internationale, synchroniser l'offre et la demande, et
mesurer les performances globales. (APICS Dictionary )
L’objectif de la Supply Chain est de :

• Comprendre les attentes des clients en matière de service et d’y répondre en


solutions opérationnelles

• S’assurer que les bonnes ressources sont disponibles tout au long de la Supply
Chain depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs finaux en livrant les
produits au bon moment et au bon endroit

• La fonction SC est totalement transversale et travaille sur des processus globaux


de bout en bout de la chaîne

• La fonction SC est focalisée sur la satisfaction client et la l’optimisation des actifs.


Missions:

Service au • Disponibilité des produits


client • Qualité des produits
• Délais de livraison
• Qualité de service

Réduction du (stocks) Réduction des couts


• Matières premières • Optimisation de l’utilisation des
• En cours capacités et des transports
• Produits finis • Productivité des opérations
• Elimination des gaspillages
Chaine logistique interne:
Intégration à travers des liens fonctionnels
Chaine logistique externe:

• Intégration Inter-entreprises
Les missions pour le responsable logistique
• Assurer la disponibilité
• du bon produit
• en quantité correcte
• et le conditionnement approprié
• au bon endroit
• au bon moment
• pour le bon client
• au coût acceptable
Les basiques du Supply Chain Management

Définitions:

La Supply Chain est une organisation destinée à livrer :


• le produit attendu;
•en quantité désirée;
•au niveau de qualité attendu;
• au bon endroit;
•en temps et à l’heure en respectant les exigences et/ou
engagements de service, et tout cela au moindre coût global.

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Le Supply Chain Management

Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management


(SCM), en font également sa définition :
• une organisation en processus et en flux,
• orientée vers la satisfaction du client,
• coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes
pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre
coût global
• dont la performance est constamment mesurée.

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Processus et flux:

Les notions de processus et flux sont capitales. La mise en processus


transcende l’organisation pour l’atteinte de la meilleure performance
globale, ce qui signifie que les différentes parties impliquées ne jouent
plus en solo, cherchant à tirer le profit maximal à leur seul bénéfice,
mais jouent en commun pour le plus grand bénéfice commun.

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Cela implique qu'un maillon de la Supply Chain accepte de dégrader sa
performance si cela contribue à améliorer la performance globale (réduire
les stocks et encours par exemple).

La relation partenariale au sein de la chaîne, trouvant à compenser la perte


subie par ce maillon, par la mutualisation des gains notamment.
Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures :
1. les flux d’informations ;
2. les flux physiques ;
3. les flux financiers.

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QCD

Le triptyque QCD désigne la triple contrainte imposée aux


entreprises, de répondre simultanément en terme de :
• Qualité, c'est-à-dire la conformité à des attentes client exprimées
ou implicites
• Coûts les plus intéressants pour le client, cohérents avec SA
perception de la valeur et viable pour la Supply Chain
• Délais tels que souhaités par les clients, sachant que trop tôt n'est
pas forcément mieux perçu que trop tard…

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« On admet couramment que la Supply Chain comprend toutes les
activités associées à la transformation et à la circulation de biens
et services – y compris les flux d’informations concomitants,
depuis l’extraction des matières premières jusqu’au client final »
(HAUGUEL Philippe et VIARDOT Éric, « De la supply chain au réseau industriel », in
Expansion Management Rewiew, juin 2001, pp. 94-100)

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Trois maillons de base de la Supply Chain

Manager, Planifier, Coordonner


Informations

Approvisionner Transformer Distribuer Flux physiques

Flux financiers

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Approche sémantique
Supply Chain Management

- Approvisionner -Chaîne de maillon -Gérer


- Fournir - Partage d’effort et performance -Contrôler
- Distribuer - Continuité -Piloter

En Anglais, le verbe to Supply L'image forte portée par la chaîne est La somme des optimisations locales
désigne aussi bien le fait celle des différents maillons, aboutit rarement à l'optimum
d’approvisionner (de livrer) interagissant dans un ensemble. global, d'où le besoin d'une
quelqu’un que de Chaque maillon peut avoir coordination d'ensemble,
s’approvisionner (se procurer). temporairement un comportement transversale, qui pourra arbitrer les
Ce double sens est individuel distinct des autres, mais la choix et niveaux de contribution
particulièrement bienvenu finalité de la chaîne finira par imposer à individuels pour une meilleure
pour désigner le concept de SC tous ses maillons un comportement performance globale.
coordonné.

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La solidité de la chaîne est celle de son maillon le plus faible. C'est
vrai aussi pour la chaîne logistique. L'évolution récente des
entreprises et le courant de dé-intégration (se défaire des activités
jugées éloignées du cœur de métier) font que la plus grande part de
valeur ajoutée est désormais entre les mains des fournisseurs et
sous-traitants. Les ratios typiques dans l'industrie automobile et
aéronautique sont de 70 à 80%

Or ces fournisseurs et sous-traitants, sont-ils solides ? Le donneur d'ordres a tout intérêt de s'en assurer !

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Les enjeux pour les entreprises
L’entreprise est soumise à de multiples contrainte

A satisfaire
Intégrer les contraintes,
rester en conformité et «
Actionnaires
A suivre et devancer dans le coup »

Environnement, Socio-
Concurrence économique et
Mondialisation Entreprise réglementaire
Globalisation

Clients
A ne pas oublier parmi les parties
A satisfaire prenantes à satisfaire : les employés

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Enjeux suite…

Concurrents Entreprises Clients


•Temps de réponse plus courts •Ne peut pas tout assumer •Qualité parfaite (clients plus
(délais de livraison, conception seule, exigeants, mieux informés)
des nouveaux produits, mise sur •Ne peut pas être excellente sur •Service au client ; le client ne
le marché, réponse aux tous les champs à la fois fait plus l’acquisition d’un simple
problèmes…) •Doit dégager du profit produit, mais d'une solution
•Coût de revient plus bas produit + services
(nouveaux concurrents installés •Clients volages
dans des pays à faibles coûts,
innovations)

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•Pouvoir
•Exigences
Prix bas •Contrôle
Qualité supérieure
Délais courts
Services efficaces Renouvellement Actionnaires
gamme

Qualité
Prix
Profitabilité
Délai Entreprise Stratégie
Services
Attractivité
Innovation
Attractivité Profit maximal Investissements
raisonnés
Risques minimisés Croissance
Clients Image valorisée

•Besoins
•Désirs
•Exigences

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•Les exigences croissantes de la clientèle et des actionnaires
poussent les entreprises à se recentrer sur leur métier
•Les actionnaires exigent en permanence des résultats (à court
terme)
•Le client cherche de plus en plus souvent un produit + un
service
•Un contexte concurrentiel globalisé, mondialisé pousse à la
réduction permanente des coûts et des délais

Pour réussir à relever les différents défis, les entreprises doivent accorder à
leurs employés une autonomie et des responsabilités croissantes, car la
satisfaction rapide du client se fait à son contact

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Suite…
•Veille réglementaire
•Conformation •Éthique

Modes Tendances
Règlements

Concurrence
Environnement socio-
Mondialisation
Entreprise économique, réglementaire
Globalisation

Offres Innovations
Prix

•Veille concurrentielle •Compétitivité


•Innovation

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Quand bien même une entreprise parvient à formuler des
réponses satisfaisantes aux différents défis, ces réponses ne
sont pas permanentes, car l'environnement concurrentiel,
réglementaire et sociétal se modifie sans cesse.
L'entreprise est donc condamnée à mener une veille constante
et pro-active afin de rester en adéquation avec son
environnement.

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Problème dans les entreprises qui ont pris le chemin de la dé-intégration ;
en externalisant les fonctions et opérations jugées non stratégiques ou
éloignées du cœur de métier, ces entreprises ont confié à leurs
fournisseurs et sous-traitants une part importante de la création de
valeur ajoutée.
Typiquement 70 à 80% de la valeur dans les secteurs automobiles et
aéronautiques sont détenus par des chaînons amonts de la Supply Chain
et non par son "propriétaire". Pourtant, c'est ce dernier qui est
généralement responsable de la réalisation de la promesse de vente
envers le client final…

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Les acteurs de la supply chain
Les champs d’action du processus Supply Chain et de la logistique

IE CO
TR
S Sourcing des productions et M MME
U
IND Prévisions de la demande AR RCE
KET
Planification industrielle et
dimensionnement des stocks
(réassort, promotion, ING
nouveaux produits)
Optimisation des capacités Niveaux de service
industrielles segmentés par type de clients

Optimiser le trade-off
Piloter les « valeur du service versus coût » Satisfaire
capacités les besoins
industrielles clients

Conception du réseau
LOGISTIQUE
de distribution Modularité du service

Délocalisation des stocks Massification des livraisons

Gestion des stockages aval


Mobilisation de toute la Supply Chain pour avoir les bons produits au bon moment
au bon endroit ...
Conséquences d'une Supply Chain non-maîtrisée
Principes pour gérer une Supply Chain

• Connaître le client

• Connaître la structure du système et les procédures de l’entreprise

• Gérer en fonction de faits (par exemple connaître la demande réelle)


La planification de la production

La production est la fonction centrale de l’entreprise industrielle :


 Elle assure la transformation de matières 1ères ou composants en produits finis
 Elle a une place centrale dans la chaîne logistique
 Elle a longtemps été privilégiée dans l’organisation générale de l’entreprise industrielle
 Pendant longtemps, la production a constitué la seule stratégie des entreprises
industrielles.
 Mais depuis 2 décennies, le contexte a évolué et les stratégies fondées sur la production
ont cédé la place à des stratégies tournées vers le consommateur.

Objectif de la production : transformer un flux entrant en un flux sortant ; l’activité de


transformation au centre du processus ; elle donne une valeur supplémentaire au produit.
La fabrication est permise grâce aux mouvements nécessaires à :
 L’entrée des matières 1ères et composants dans le système
 La circulation pendant la production
 La sortie des produits finis vers le marché

Pour produire, il faut des ressources et des flux.


Les ressources:
 Ensemble des moyens nécessaires à la transformation :
 Main d’œuvre
 Machines et outillages
 Bâtiments
 Outils de traitement de l’information
 Méthodes et techniques
 Elles donnent lieu à des décisions importantes pour l’entreprise (investissement, embauche,
politique de recherche…).

Les flux:
Quantité de marchandises entrant, circulant et sortant du système de production pendant une
période donnée :
 Flux avant transformation en amont (intrants ou inputs) doivent avoir un débit égal à
l’opération de fabrication, sinon, rupture (si inférieur) ou engorgement (si supérieur). Si
combinaisons de flux entrants : plus complexe.
 Flux après transformation (extrants ou outputs) doivent avoir un débit égal à la demande,
sinon rupture commerciale (si inférieur) ou stock (si supérieur).
La capacité
 Aptitude d’une ressource ou d’une combinaison de ressources à traiter un flux. Elle se mesure par :
 La durée de disponibilité de ressources pour une période donnée
 Le choix d’une unité d’œuvre
 Les capacités peuvent :
 Se multiplier
 Se limiter les unes par rapport aux autres
 Etre incohérentes selon leur nature
 Etre différentes théoriquement et effectivement
 Les capacités sont difficiles à mesurer dans les organisations complexes.
 La charge
Elle mesure une quantité de flux requise pour satisfaire une demande.
La charge qui représente la demande est l’équivalent de la capacité qui représente l’offre.
Elle se mesure de la même façon.

 Equilibrage charge-capacité
Si saturation de capacité : retards, délais.
Si excédent de capacité : surcoût, se répercute sur les prix.
Equilibre difficile à trouver, car :
 Capacité est rigide
 Capacité est aléatoire
 La charge est aléatoire
 L’interdépendance des ressources fragilise le système
Comment équilibrer charge et
capacité ?

·  Rendre la capacité plus flexible


 Modifier les horaires de travail
 Négocier les périodes de congé
 Variation du niveau de la main d’œuvre
(CDD, intérim)
 Polyvalence
 Sous-traitance
 Maintenance préventive
 Machines flexibles

·  Jouer sur la charge :


 Fabrication anticipée
 Fabrication retardée
Les deux grands types de production
• Le processus de production et les flux induits sont déterminés par :
 La nature des produits mis sur le marché
 Le mode d’appropriation par le client
• Cela va induire 2 grands types de production :
 La production à la commande, déclenchée par la commande ferme du client
 La production sur stock déclenchée par une anticipation de la demande solvable : le stock se
justifie par la longueur du cycle de production/distribution par rapport à un délai
commercial (ex : saisonnalité).

Exercice sur la planification de la production (Voir exercice)


Comment sélectionner les fournisseurs?
1- Définir le panel fournisseurs :
Tout au long du processus du sourcing , l’acheteur doit être amené à identifier les fournisseurs qui
ont la capacité de répondre à l’AO, évaluer les avantages et les risques de la collaboration avec
chaque fournisseurs présélectionné, motiver les fournisseurs à participer à l’AO et finalement
construire le meilleur panel fournisseurs.

2- Consulter les fournisseurs :

Confronter son besoin au marché Rédiger un dossier d’AO dont le CDC fait
fournisseur partie.

Soumettre le dossier aux fournisseurs Reformuler les spécifications exprimées par


sélection les clients
internes
3. Un appel d’offres

Composantes d’un appel d’offres Objectif d’un appel d’offres


Une présentation de la société Définir et formaliser le besoin de l’entreprise
-Une description du processus de la consultation : date Définir et formaliser le besoin de l’entreprise en
limite de remise de la réponse à l’appel d’offres, critères de collaboration avec les clients internes,
sélection, coordonnées des
personnes à contacter ;  
Une description du format attendu de la réponse afin de Rédiger les spécifications claires,
pouvoir, en particulier, comparer les différentes offres

Le cahier des charges ; Structurer l’AO afin de faciliter la compréhension et la


formulation des réponses des fournisseurs,

Les conditions générales d’achat Fournir les mêmes informations à tous les fournisseurs.
4. Sélectionner les fournisseurs :

Définir les critères de pré-sélection des fournisseurs


Pondérer les critères d’évaluation selon le degré
d’importance

Le processus de Dépouillement des offres fournisseurs


dépouillement: Synthétiser dans une grille de classement des offres
Dresser un graphique des meilleures offres pour
établir la short-list des fournisseurs
Adresser une lettre aux fournisseurs non retenus
5. Négocier avec les fournisseurs 
 Les objectifs:
 Obtenir l’adhésion du fournisseur sur les éléments-clés du
besoin de l’entreprise.
 Améliorer l’offre de prix des fournisseurs.
 Sélectionner le ou les fournisseur(s) avec lesquels l’entreprise va contracter.

 Les types de négociation avec les fournisseurs :


 La négociation classique
 La négociation en ligne

6.Mettre en place les contrats


La contractualisation consiste à établir un contrat d’achat ou un bon de commande entre l’entreprise et le
fournisseur. C’est un lien juridique entre les deux parties qui reprend tous les termes des accords
convenus lors de la négociation; ainsi le résultat de la négociation et intervient après le choix final du
fournisseur.
Comment gérer les relations avec les fournisseurs
1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur :
Trois types de relations:
 Relation classique
 Relation de collaboration
 Relation partenariat

2. Gérer le développement des fournisseurs 


De façon schématique, un plan de développement fournisseur se déroule en cinq étapes :
- Sélection des fournisseurs.
- Mise en place d’une équipe conjointe regroupant des employés du
client et du fournisseur.
- Identification des axes d’amélioration.
- Définition et mise en œuvre d’actions d’amélioration.
- Suivi de l’atteinte des objectifs fixés.
3. Gérer la performance des fournisseurs :
Cette gestion consiste, dans un premier temps, à définir, mesurer et analyser des indicateurs
de performance. Le tableau suivant regroupe quelques exemples d’indicateurs de suivi de la
performance des fournisseurs :
 Piloter la performance achat
Ce niveau comprend l’analyse des dépenses, décrite dans la partie « Analyser les dépense», le
pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.
 Comment améliorer la performance des achats ?

 Réduire le coût des achats:


 Pour réduire leurs coûts, les entreprises commencent souvent par réduire le coût de leurs
achats.
 Pour une entreprise qui consacre 50 % de son chiffre d’affaires aux achats et dont le bénéfice
s’élève à 50 % du chiffre d’affaires, une réduction de 50% du coût des achats entraîne un
doublement des bénéfices.
 Réduire l’impact des achats sur l’environnement :
Différentes actions peuvent être mises en œuvre pour réduire l’impact des achats d’une
entreprise sur l’environnement
Les outils de gestion de la chaine logistique

Il existe plusieurs outils pour gérer une chaine logistiques:

Objectifs Outils
Définir et Mesurer la Performance Globale de la  Service Level Agreement (SLA)
Supply Chain  Fiabilité : On Time In Full (OTIF)
 Réactivité : Lead Time
 Fiabilité des prévisions des ventes
 Cash to Cash Cycle Time
 Stock
 Utilisation des ressources critiques
 Coût Global de la Supply Chain
 Impact de la Supply Chain sur l’Environnement
Service Level Agreement (SLA)
Contractualisation des objectifs de performance de la la Supply Chain avec les Clients

• Principales Clauses d’un contrat de Service:


 Objectifs et Résultats Attendus
(Respect et amélioration du taux de service, la qualité des prévisions des ventes, réductions des coûts de transport,
baisse des stocks …)
 Présentation du Contexte Client et Produits.
 Présentation des principaux flux et des processus logistiques et SC en place.
 Définition des KPIs.
 Définition du périmètre d’intervention et de la prestation.
 Définition des rôles et des responsabilités pour les différentes activités.
 Définition des données échangées (données nécessaires à la mesure du progrès accomplis, données échangées
Permanentes/Routinière/Exceptionnelles).
 Modalité d’implication et d’engagement des ressources des deux parties prenantes.
 Modalités de résolution de problèmes.
 Résolution des Litiges Potentiels.
 Formalisation des pénalités en cas de non atteinte du service, des règles d’incitations en cas de progrès et des
règles éventuelle de partage des gains obtenus.
Pourquoi l’Utiliser ?
• Les objectifs :
 Définir le vrai niveau de valeur en terme de service attendu par le client.
 Formaliser l’engagement (contractuel) des services d’une entreprise envers son client.
 Vérifier l’adéquation entre :
 valeur délivrée par le service
 la perception par la client.
 Définir les indicateurs de mesure de service (écarts entre promesse et réalisation).
• Le Contexte :
 Le SLA (cahier de charge service client) est un moyen de valorisation de la relation client.
 Elément de différentiation et de réglementation qui encadre les relations transactionnelles.
 Les SLAs ne sont pas limités aux clients mais on peut les étendre vers les fournisseurs ou des
clients internes.
• Les Etapes :
1.Formaliser une enquête (interview - Guide Entretien) couvrant les attentes en
matière de service et la position des concurrents.
2.Définir les échantillons pour déployer et appliquer l’enquête (Segmentation : client,
canaux, produits, régions, pays…).
3.Adresser cette enquêtes en deux séquences: 1ère aveugle, 2ème transparente.
4.Segmenter les clients.
5.Identifier les bons critères de segmentation puis construisez les familles logistiques
homogène en terme de niveau de service.
6.Evaluer les besoins de service par famille logistique et formaliser la carte de service.
7.Formaliser ses besoins en choisissant les bon indicateurs et donner les valeurs
objectifs
• Avantages
 L’élaboration des SLAs permet de concevoir une segmentation des clients et des produits propres
à la fonction Supply Chain.
 Le SLA est le point d’entrée de choix de conception des solutions techniques et logistique.
 La démarche SLA permet d’éviter tout sur-service (couteux - Muda) et tout sous-service (perte de
parts de marché)
 Précaution à Prendre
 Comprendre SLA comme une approche/processus collaborative.
 Equilibrer entre : Analyse/modélisation & pragmatisme basé sur l’expérience.
 Ne pas hésiter à faire des regroupements pour simplifier la carte des services.
Fiabilité : On Time In Full (OTIF)

• On Time In Full (OTIF), est un indicateur qui mesure de la fiabilité des livraisons réalisées par rapport
aux conditions de références .
L’OTIF est un indicateur fondamental qui mesure l’efficacité client d’une SC en terme de fiabilité.
C’est un indicateur composite : il faut calculer ses composition en terme de composante.
Sa responsabilité est partagée entre les membre de la SC.

nombre _ de _ commandes _ livrées _ conformes


OTIF 
nombre _ de _ commande _ livrées

Objectifs :
 Mesurer la capacité de la SC à pouvoir s’engager et répondre à ses différents clients.
 Cet Indicateur est stratégique pour maintenir les parts de marché (une corrélation existe entre OTIF et
gains
Etapes :
Comme précisé, l’apparente simplicité de l’indicateur, la définition précise de l’OTIF est complexe et
condamne sa valeur et sa méthodologie de calcul.
1. Définition de la date de référence : date initiale demandée par le client (OTIF-R pour Request), ou
date d’engagement pout la SC (OTIF-P pour Promise). Si le client est amené à changer ces dates,
la référence est changée par ces dates.
2. Définition de la maille de mesure : mesure par ligne de commande ou pour l’ensemble de
commande du client. Dans ce dernier cas, des pondérations sont possibles en fonction des volumes
réalisés.
3. Définition de tolérance de conformité pour les dates et les quantités (livraison à +/- 24h) ou d’une
graduation de conformité en fonction de l’écart par rapport à la référence (une commande livrée
à 1j de retard sera dévalué à 75%).
4. Définition du périmètre des commandes concernées par l’OTIF (dénominateur) intégration (ou
pas) des commandes bloquées en crédit ou hors offre (code article fermé par exemple).
Méthodes et conseils :
 L’OTIF nécessite de partir de attentes Clients. Pour cette raison l’OTIF est mesuré par client (ou
segment de client, par famille de PIC).
 Un OTIF de 100% est couteux, et pas nécessairement attendu. Il convient de définir les objectifs.
 La fréquence de calcul de l’OTIF doit devenir très fréquente : d’un suivie traditionnel de fin de
mois on passe progressivement à un suivi hebdomadaire puis quotidien.
Réactivité : Lead Time

Mesure de la rapidité de la Supply Chain à un besoin client Création


Commande

Planning Traitement de la Commande Client

3j 1j

Lead Time
Client

Prod/ Préparation
Appro. Transport
Assemblage Exceptionnelle
Livraison
20j Stock MP 5j Stock PF 1j 1j Commande
15j 10j

Lead Time Perçu par le client : 3 jours

Lead Time de mise à disposition du produit = 56 jours


(temps de traitement Cde + Planning + approvisionnement + Stocks MP + Production Assemblage + Stocks PF +
Préparation Expédition + Transport)
Objectifs :
 Le Lead Time est un indicateur fondamental de la performance d’une SC : il mesure la capacité
d’une entreprise à servir son marché dans les délais attendus et c’est également un indicateur
global le l’efficience de la SC.
 Aussi le Lead Time est grand, aussi que les ressources à mettre en place pour répondre à la
demande client seront énormes.
Contexte :
 Le Lead Time mesure la réactivité d’une SC.
 Il est sous la responsabilité d’un Supply Chain Manager (car ses différentes composantes sont
réparties entre fonction production, achat, distribution …
Etapes :
1. Temps administratifs de gestion de la commande du client.
2. Temps de conception à la commande.
3. Temps de planification de la commande.
4. Temps d’approvisionnement des MP et composants (seul le temps le plus long sera considéré).
5. Temps passé en stock par composants de la commande.
6. Temps Production.
7. Temps de préparation de la commande et de transport jusqu’au lieu de livraison client.
Méthodologie et Conseils :
Deux type de Lead sont à distingués.
 Le Lead Time Commercial perçu par le client :
 Le Lead Time Réel de mise à disposition.
Le ration entre les deux permet de mesurer la capacité de la SC à répondre à sont marché en terme de
réactivité.
Avantages Précaution à Prendre
 Indicateur Intégré mesurant l’efficacité et  Ne pas se focaliser uniquement sur le
l’efficience de la SC. Il permet de temps de production (ce dernier ne
comprendre les cause de non- représente qu’un petit % du Lead Time).
performance.
 Dans un premier temps on peut raisonner
 La réduction du Lead time se traduit par par grandes familles de produits
des amélioration en terme de niveau de homogènes pour mesurer et améliorer le
stocks, de qualité et de coûts (indirects Lead Time.
bien sûre).
 Ne pas se prendre dans le calcul précis de
 C’est l’horizon minimum à utiliser pour chacune des composante (l’objectif est de
les plans opérationnels (PDP - MRP). se focaliser sur la composante la plus
longue pour lancer les action de
progrès/amélioration)
Objectifs Outils
Maîtriser la Planification de la Supply Chain Prévision de la Demande
Sales & Operations Planning (S&OP)
– PIC
Phase In / Phase Out
Distribution Requirement Planning (DRP)
Vendor Managed Inventory (VMI) – GPA
Master Production Scheduling (MPS) – PDP
Materiel Requirement Planning (MRP) - CBN
Transportation Management System
Warehouse Management System
Phase In / Phase Out (PIPO)

Phase In / Phase Out


Manager le cycle de vie des produits de leur introduction à leur retrait du Marché.
Contexte :
 Le PIPO est le processus de gestion des lancements et des retraits des produits. Il est au service de
l’innovation de l’entreprise (levier stratégique).
 Il revêt à la fois un avantage concurrentiel par la maîtrise voire la réduction du Time-to-Market des
nouveaux produits.
 L’objectif est de coordonner des activités réalisées par des départements différents de manière à
garantir le service attendu par le client et optimiser les ressources nécessaires.
Objectifs :
 Rentabiliser l’investissement réaliser dans les projets de développement de nouveaux produits en
préparant leur introduction sur le marché.
 Assurer une continuité de l’offre commerciale et de la qualité de service au client par la fiabilisation
des lancements.
 Optimiser les coûts de la SC en terme de stocks.
Les Etapes :
1. Identification d’un responsable unique chargé de coordonner les actions liées au Phase In de produits et à leur
Phase Out :
- Suivi des : Réalisé-Objectif
- Cohérence des actions.
- Remontée des arbitrages nécessaires aux décideurs.

2. Introduction de la logique d’introduction et de retrait des produit dans le S&OP.

3. Réaliser un retour d’expérience systématique réalisé sur le PIPO pour améliorer les différentes étapes de ce
processus.
Avantages
 Il permet d’intégrer des processus de développement des nouveaux produits et du processus de SC,
traditionnellement travaillé en silo.
 Permet d’éviter des obsolescences.
Précaution à Prendre:
 Nécessité d’avoir au préalable une maturité des processus de planification.
 Nécessite de bien définir les acteurs mobilisés au cœur du processus.
EXERCICE: Soit les données suivantes

Nb de commandes Nombre de pièces


Passées au Reçues Commandées Reçues Reçues Conformes Non
fournisseur Dans les défectueux
délais
Fournisseur A 34 32 408 379 368 371 348
Fournisseur B 44 42 418 389 378 381 358

1- Calculer les indicateurs suivants:


 Taux de service
 Taux de service à la commande
 Taux de respect des délais
 Taux de conformité
 Indice de qualité
2- Définir pour chaque indicateur les variables d’entrées, de sorties, objectifs et réalisation
3. Analyser les résultats obtenus en supposant que l’objectif à atteindre pour l’ensemble des indicateurs
est fixé à 98% (Etablir une comparaison entre les objectifs et les réalisations).

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