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Sélectionner et accueillir les employés


• La connaissance :
– des postes
– des compétences
– du contexte de travail
• La sélection des candidats
• Les lois et leur incidence sur la dotation
• L’accueil et l’intégration

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Les étapes du processus de dotation
• Décrire les postes
• Établir le profil des compétences
• Recueillir des candidatures par le recrutement
• Sélectionner les candidats
• Prendre la décision d’embauche
• Informer les candidats de la décision prise
• Accueillir les nouveaux employés

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Pourquoi faut-il bien sélectionner
et accueillir un nouvel employé?
Sélection Accueil
Ne pas se tromper dans le choix Aider l’employé à s’adapter
du candidat. rapidement à son poste de travail.
Offrir une bonne image de Permettre à l’employé de
l’entreprise (professionnalisme comprendre la culture, les
de la sélection, rigueur, règles et les processus
compétences des recruteurs). organisationnels.
Donner une image réaliste du Aider l’employé à se sentir à
poste, de l’organisation et des l’aise dans son groupe de travail.
possibilités d’évolution.
Donner l’envie de rester
durablement dans l’organisation.

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La connaissance des postes I
• La description de poste est le document qui synthétise
l’information sur les tâches à effectuer dans un emploi
donné.
• Le profil de compétences est le document qui
synthétise l’information sur les connaissances, le savoir-
faire et le savoir-être requis pour assumer efficacement
une activité.
• L’analyse des emplois ou des postes constitue
l’ensemble des activités qui permettent de recueillir de
l’information sur les activités et les tâches d’un poste et
qui reposent sur l’utilisation d’une méthode déterminée.

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La connaissance des postes II
• Il faut avoir une vision réaliste des emplois.
• Il faut analyser les emplois et le contexte de travail.
 L’analyse documentaire
 L’observation
 L’entrevue
 Le questionnaire
 La prise de notes
• Il faut analyser les compétences.

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L’analyse des compétences
• L’analyse des compétences conduit à la présentation de
listes d’aptitudes, d’habiletés et de savoir-faire nécessaires
pour exercer certaines responsabilités.
• Alors que l’analyse des emplois s’intéresse aux tâches
propres à un emploi donné, l’analyse des compétences
s’intéresse à des aptitudes, quel que soit l’emploi occupé.
• En connaissant bien l’emploi à combler et les
compétences requises pour en exécuter les tâches, il est
plus facile de choisir le bon candidat.
– GRH_D_MDEIEQ_2009_Analyste.pdf
– GRH_D_MEQ_2010_Tech_Adm.pdf
– GRH_D_MESS_2011_AASE.pdf
– GRH_D_MTQ_2009_Tech_Adm.pdf

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Définition des critères de sélection I
• Les critères de sélection sont l’ensemble des
caractéristiques individuelles associées à la réussite
professionnelle et à l’adaptation au travail.
• Les caractéristiques sont déterminées à partir des listes
de tâches et de compétences. Par exemple, pour
embaucher un vendeur, un employeur pourrait
valablement retenir les caractéristiques suivantes :
 La connaissance du secteur d’activités
 La capacité d’écoute
 La persévérance
 La motivation à vendre
 Une formation générale aux techniques de ventes

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Définition des critères de sélection II
• Les critères de sélection les plus utilisés sont :
 Les connaissances
 Les habiletés particulières ou générales
 Les aptitudes
 Les centres d’intérêts
 Diverses caractéristiques personnelles

• On peut également ajouter :


 La tolérance au stress
 L’adaptabilité aux changements
 Le sens des responsabilités
 Le style de leadership
 Le degré d’enthousiasme
 La capacité de travailler en équipe

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Comment choisir un instrument de sélection
• La validité d’un instrument de sélection exprime la force de
la relation entre ce que cet instrument prédit et les
performances en emploi.
• Il existe plusieurs types de validité :
– La validité de contenu porte sur la cohérence entre l’instrument de
sélection et les critères définis. Par exemple, un test de
raisonnement mesure l’aptitudes de traduire de petits problèmes en
symboles mathématiques.
– La validité concomitante renvoie à la relation entre l’instrument de
sélection et la réussite professionnelle pendant une même période.
Par exemple, y a-t-il un lien entre les résultats obtenus lors d’un test de
raisonnement et le rendement actuel des employés?
– La validité prédictive étudie le lien entre ce que prédit l’instrument
de sélection et la réussite professionnelle. Par exemple, les
employés ayant obtenus les meilleurs résultats lors d’un test de
raisonnement sont-ils nos meilleurs employés?

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Les méthodes de sélection IV

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Les méthodes de sélection V

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Les instruments de présélection
• Le formulaire de demande d’emploi est un document
rédigé par l’employeur qui permet d’obtenir des
renseignements sur la formation et les expériences de
travail de chaque candidat.
• Le formulaire de demande d’emploi a l’avantage de
fournir les renseignements qui intéressent l’employeur
pour le poste à pourvoir et de le faire sous un format
standardisé et similaire pour tous les candidats.
• Le curriculum vitæ est rédigé par le candidat et
contient les renseignements que le candidat accepte de
diffuser auprès de l’employeur.
• Le curriculum vitæ constitue la carte de visite du
candidat et il doit laisser une bonne opinion à l’employeur.

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Le curriculum vitae
• Le curriculum vitæ doit :
 Ne comporter aucune faute d’orthographe
 Être concis et précis – 2 ou 3 pages
 Identifier l’emploi que le candidat désire obtenir
 Énumération des emplois et diplômes les plus récents en
premier
 Doit être positif avec des verbes d’action comme Produire,
Vendre, Concevoir, Intervenir
 Identifier les réalisations accomplies utiles pour cet emploi
 Identifier les formations particulières
 Identifier les aptitudes particulières
 Adapter la lettre de présentation au poste convoité

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Les tests de sélection
• Les tests d’aptitudes (Raven, Bennett, BGTA, etc.)
– Pour mesurer les aptitudes intellectuelles
• Les tests de personnalité (MBTI, Big 5, etc.)
– Extraversion – introversion
– Amabilité – désagréabilité
– Stabilité émotionnelle – névrotisme
– Conscience – irresponsabilité
– Ouverture d’esprit – intolérance aux idées nouvelles
• Les tests situationnels (jeux de rôle, simulation, etc.)
– Pour vérifier à partir de situations réelles
• Les autres types de tests (test d’honnêteté, examen médical,
test graphologique, test de dépistage de drogue, etc.)

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Les méthodes de sélection VI

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L’entrevue de sélection
• L’entrevue de sélection représente un outil de sélection
valide lorsqu’elle est structurée et bien préparée.
• Elle consiste à rédiger une série de questions destinées à
vérifier les critères de sélection identifiées pour chaque
poste à pourvoir.
• Certaines questions sont ouvertes pour permettre au
candidat de s'exprimer tandis que certaines questions sont
fermées pour obtenir des informations précises et
comparables d’un candidat à un autre.

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La vérification des références
• La vérification des références aide à cibler les
domaines où le candidat pourrait démontrer des forces
et des faiblesses.
• Elle donne également l’occasion de s'assurer de :
 Son expertise
 Son expérience
 Ses réalisations
 Sa personnalité
 Son rendement antérieur
• Elle permet également de s’assurer de l’exactitude de
certains renseignements.

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La Charte des droits et libertés de la personne du Québec
• 10. Toute personne a droit à la reconnaissance et à l'exercice, en pleine
égalité, des droits et libertés de la personne, sans distinction,
exclusion ou préférence fondée sur la race, la couleur, le sexe, la
grossesse, l'orientation sexuelle, l'état civil, l'âge sauf dans la mesure
prévue par la loi, la religion, les convictions politiques, la langue, l'origine
ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l'utilisation
d'un moyen pour pallier ce handicap.
• Il y a discrimination lorsqu'une telle distinction, exclusion ou préférence
a pour effet de détruire ou de compromettre ce droit.
• 16. Nul ne peut exercer de discrimination dans l'embauche,
l'apprentissage, la durée de la période de probation, la formation
professionnelle, la promotion, la mutation, le déplacement, la mise
à pied, la suspension, le renvoi ou les conditions de travail d'une
personne ainsi que dans l'établissement de catégories ou de
classifications d'emploi.

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La Loi sur la protection des renseignements personnels
• 5. La personne qui recueille des renseignements personnels afin de constituer
un dossier sur autrui ou d'y consigner de tels renseignements ne doit recueillir
que les renseignements nécessaires à l'objet du dossier.
• 6. La personne qui recueille des renseignements personnels sur autrui doit les
recueillir auprès de la personne concernée, à moins que celle-ci ne consente à
la cueillette auprès de tiers.
• 9. Nul ne peut refuser d'acquiescer à une demande de bien ou de service ni à
une demande relative à un emploi à cause du refus de la personne qui formule
la demande de lui fournir un renseignement personnel sauf dans l'une ou l'autre
des circonstances suivantes:
– 1° la collecte est nécessaire à la conclusion ou à l'exécution du contrat;
– 2° la collecte est autorisée par la loi;
– 3° il y a des motifs raisonnables de croire qu'une telle demande n'est pas licite.
• 13. Nul ne peut communiquer à un tiers les renseignements personnels
contenus dans un dossier qu'il détient sur autrui ni les utiliser à des fins non
pertinentes à l'objet du dossier, à moins que la personne concernée n'y consente
ou que la présente loi ne le prévoie.

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Les conséquences des lois
• Les restrictions à surveiller :
 Les demandes d’information autorisées
 Les critères de sélection autorisés
 La protection des renseignements personnels
 L’interdiction de discriminer
 La promotion de l’accès en emploi
• Un programme d’accès en emploi ou de
discrimination positive permet de recruter en
priorité des employés visés par les critères de
discrimination.

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Les restrictions particulières
• Les antécédents judiciaires
– Voleur et banque
– Fraudeur et assureur
• Les dossiers de crédit
– Fraudeur et institution financière
• Les documents médicaux
– Risques reliés au travail
– État de santé insuffisant
• Les références
– Vérifier les antécédents

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Pourquoi devons-nous nous préoccuper
de l’accueil et de l’intégration ?

• Les déceptions des employés lors de leur intégration


sont liées à la baisse de leur engagement
organisationnel.
• Le non-respect des engagements pris par l’employeur
lors du recrutement est lié à la baisse des performances
et au départ de l’organisation.
• Les perceptions lors de l’intégration ne changent
pas une fois l’intégration finie.

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Le processus d’accueil
• Organiser l’arrivée du nouvel employé :
– préparation administrative
– accueil par le superviseur
• Planifier les activités d’accueil pour présenter :
– l’organisation (séminaires, formations)
– le poste (coaching)
– les collègues
• Bâtir les outils d’intégration :
– manuel d’accueil
– film institutionnel
– etc.

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Les critères d’efficacité
en matière de sélection et d’accueil
• La sélection
– la rapidité du recrutement
– le niveau de rendement des employés au bout de 6 et 12 mois,
après leur recrutement
– la perception que les promesses et engagements pris lors du
recrutement sont réalistes et respectés.
• L’accueil
– la rétention des nouveaux employés
– le niveau de rendement des employés au bout de 6, 12 et 24
mois après leur recrutement
– la satisfaction des nouveaux employés en ce qui concerne les
activités d’accueil et d’intégration

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