Introduction

 Le concept de « stratégie d ’entreprise »

s ’inspire du vocabulaire militaire
(‘ manœuvre réfléchie ’)
 il souligne le comportement spécifique de
l ’entreprise et ses choix pour affronter la
concurrence et survivre dans un
environnement risqué.
La stratégie d ’entreprise
« Combinaison des fins qu’une firme s ’est fixée et des moyens par lesquels
elle cherche à les atteindre

Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise

doit reposer sur un avantage concurrentiel déjà obtenu ou
potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur d’avance sur ses
concurrents.

Mecheal porter met en évidence 2 stratégies :

 strategie business
 strategie corporate
stratégies
business
Stratégie business : elle renvoie au positionnement concurrentiel
De l’entreprise dans chaque activité et à la question de l’avantage concurrentiel.
 L’analyse stratégique de l’entreprise

Les avantages concurrentiels

focalisation

avantage par la avantage par les

différenciation coûts
avantage par les coûts
• entendu tout ce qui permet à une
entreprise d’obtenir des coûts de
réalisation des activités de la
"chaîne de valeur" inférieurs à
ceux des concurrents ou tout ce
qui permet d’obtenir une chaîne
de valeur optimisée par rapport à
celles des concurrents sur le
secteur ou segment convoité. La
stratégie adoptée vise alors à
offrir des prix nettement
inférieurs à la concurrence.
avantage par la différenciation
• entendu tout ce qui permet à
l’entreprise d’offrir au segment de
marché convoité une offre
différenciée de celle de la
concurrence, avec un surcoût
limité et adapté à la création de
valeur de l’offre pour le client.
  Stratégie de focalisation
 Consistent à ne s’adresser qu’à une frange de la demande

Les couts différenciation

caractéristique très spécifiques

Diminution des caractéristiques
De l’offre répondant à des besoins
De l’offre pour s’adresser aux
Très particuliers.
consommateurs Les moines
fortunés.
L’analyse stratégique

segmentation- l’étude des

ciblage et concurrents
positionnement

le choix de
la stratégie

L’analyse stratégique
• est un préalable dans toute démarche
stratégique. Cette étude a pour but de mettre en
évidence les domaines d'activités stratégique
(DAS) correspondant à des métiers (ensemble des
concurrence
compétences ou savoir-faire maîtrisés par
l'entreprise combinés pour servir un marché)
L’étude de la
pour lesquels elle dispose d'un avantage
concurrentiel (supériorité qui procure un atout
valorisable).
 L’étude de la concurrence
 Les choix stratégiques :

• Une foi l’etude des marchés internationaux

achevée et l’analyse de la concurrence élaborée,
l’aboutissement logique de la démarche de la
Les choix prise de décision consiste à faire les choix
stratégiques : stratégiques adéquat. Cette étape à pour but de
faire les choix de objectifs à long et moyen terme
susceptibles de procurer à l’entreprise une
position confortable de croissance et de
pérennisation de sa part de marché et de son
chiffre d’affaire.
 les différentes stratégies de
l’entreprise à l’international :
Stratégie corporate

. Spécialisation
. Diversification
. Matrice de portefeuille
Spécialisation
La Spécialisation consiste à axer ces efforts sur un marché ou un type de produit.
C'est souvent la seule possibilité offerte à une PME, l'entreprise devra choisir un
des avantages concurrentiels suivants :

La domination par les coûts

La différenciation du produit

La recherche de coûts de production faibles

Avantages / inconvénient

Avantages de confortement:
 évite la dispersion des ressources et compétences .
 simplifie la gestion.
 permet à l’entreprise d’avoir une image clair.
 facilité de l’ accumulation d’éxpérience.

Inconvénients de confortement:
 limite les voies de développement possible.
 possibilités de réaliser des synergies limités .

Cas Renault : Renault s’est séparé progressivement de toutes ses autres activités
(moteurs marins, cyclisme, robotique, etc.) pour se recentrer sur l’automobile
Diversification
 La diversification est d'autant plus importante que les compétences requises pour la
nouvelle activité sont différentes de celles nécessitées par le métier de base de
l'entreprise.

Diversification Diversification
liée conglomérale
Guider par la recherche de synergies Guider par la volonté
Entre les activités d’équilibrer
Les risques
 Avantages

L’avantage de cette stratégie est d’anéantir le risque inhérent à la

débâcle que peut engendrer la spécialisation.

L’exemple est celui de la maison BMW connue pour ses bolides dans le domaine
du secteur automobile de luxe qui s’est reconvertie vers le monde de la finance en
créant sa filiale BMW finance.
 Cas de Bic : Fabricant de stylos au départ, s’est diversifié dans les
rasoirs et les briquets jetables, ainsi qu’à un moment dans les flacons de
parfum bon marché, en utilisant le même savoir-faire de l’injection et du
moulage du plastique

 
 Cas Quicksiver : Quicksilver (Vêtements de surf) rachète Rossignol
(skis, fixations, boots, vêtements). Les synergies sont surtout
commerciales :
-utilisation des mêmes circuits commerciaux ;
-complémentarité des produits (matériel de sport et vêtements) des
saisons et des lieux de pratique (hiver et montagne, été et mer) ;
-culture et univers commun des clients, la glisse.
Matrice de portefeuille
Principe générale des matrices
Les matrices sont des outils développés à partir des années 70 pour répondre aux
questions liées à la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise:

 quel sont les DAS de renforcer ?

 quel sont les DAS à abandonner?
 comment allouer les ressources de l’entreprise entre les différents DAS ?
La matrice McKinsey a été développe à l’origine pour général Electric:
Un conglomérat américain possédant de nombreuses activités .