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Contrôle de Gestion

• Niveau: Licence

Dr. BABACAR DIENG

• Tél. 77 314 84 41

• E-mail : babacar1.dieng@uvs.edu.sn
Objectif:
• Le contrôle de gestion peut se définir comme
un processus d’aide à la décision dans une
organisation, permettant une intervention
avant, pendant et après l’action.
• Il doit être positionné par rapport au contrôle
stratégique, sachant que le programme porte
fondamentalement sur le contrôle
opérationnel.
Contenu
• Le contrôle de gestion : définitions, rôle et place
par rapport aux autres domaines disciplinaires et
aux autres formes de contrôle.
• Les missions du contrôle de gestion : contrôle
pour qui ? pourquoi ? par qui ? à partir de quoi ?
Le positionnement du contrôle de gestion dans
l’organisation.
• Le rôle du contrôle de gestion dans la
communication et l’animation d’une organisation.
• -Définitions
• -Le positionnement du contrôle de gestion
• -la connexion entre le contrôle de gestion, le
contrôle stratégique et le contrôle opérationnel
• Le contrôle de gestion et son intégration dans
le dispositif global de contrôle interne
Définitions

• Définitions de classique de Anthony.


Marketing Personnel

Finance
Compta
Moteur

Fig I-2 : les différentes fonctions d'une entreprise


LE CONTROLE DE GESTION ET LES FACTEURS
DE CONTINGENCE
• L’approche de la contingence structurelle présente un
ensemble de facteurs contingents tels la taille, l’âge, le jeu
de pouvoir au sein de l’organisation, la culture
d’organisation etc.… qu’il n’existe pas un outil standard
transférable d’une organisation à une autre. En effet, les
théoriciens de la contingence contrairement aux théories
classiques recherchent « une solution satisfaisante pour
une entreprise spécifique dans un contexte particulier ». Il
en résulte ainsi que la conception et le fonctionnement du
contrôle de gestion différent en fonction des spécificités
des entreprises et ne peut « être plaqué de la même manière
dans toutes les entreprises ».
• ILE POSITIONNEMENT HIERARCHIQUE DU CONTROLE DE GESTION
• Selon les entreprises, le service ou département de contrôle de gestion peut être soit rattaché à la direction
financière, soit à la direction générale.
• 1°) RATTACHEMENT DU CONTROLE DE GESTION A LA DIRECTION FINANCIERE
• Le contrôle de gestion a une mission transversale .Son intégration à la direction financière dans un certain
nombre d’organisations témoigne une compatibilité d’autant plus que l’évaluation économique de
l’entreprise reste le critère de performance prédominant. La mission du contrôle de gestion est de
contribuer positivement à la mise en place d’un management efficace en ce sens qu’il agit pour
l’amélioration de la performance de l’entreprise.
• Par ailleurs, ce positionnement du contrôle de gestion présente plusieurs inconvénients. Il restreint
l’influence du contrôle de gestion sur la direction financière du fait que son immersion en un département
ou service est adjointe à un ensemble de prérogatives dont la priorité est accordée à la dimension de
contrôle financier.
• Ce positionnement hiérarchique du contrôle de gestion biaise la perception déjà trouble du rôle essentiel du
contrôle de gestion. En effet, les missions du contrôle de gestion peuvent être assimilées à des missions de
surveillance financière ce qui rend difficile les rapports avec les opérationnels que le contrôle de gestion est
censé aider dans l’exécution des objectifs. Le contrôle de gestion revêt un caractère opérationnel et
stratégique également.
• Le processus de remontée d’informations afin d’aider à la prise de décision de la direction générale devient
long du fait du passage obligé par la direction financière. Egalement, les informations produites seront
prioritairement de natures économique et financière au détriment de données physiques opérationnelles et
non monétaires.
• 2°) RATTACHEMENT DU CONTROLE DE GESTION A LA DIRECTION
GENERALE
• L’évolution du contrôle de gestion tend à situer la discipline du fait de sa
transversalité en dehors de toute hiérarchie et à la rattacher directement à la
direction générale de l’organisation. Cette position favorise l’indépendance du
contrôleur  et lui confère un droit de regard sur toutes les activités de toutes les
structures de l’organisation. 
• Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur toutes les
ressources de l’organisation, qu’il s’agisse du potentiel technique, des moyens
financiers ou encore des ressources humaines.
• Par ailleurs, la direction générale définit la stratégie que le contrôle de gestion a la
charge d’assurer le suivi. Elle oriente l’action du contrôleur de gestion qui peut
participer à l’élaboration de la stratégie sur la base des informations produites. En
effet, les systèmes d’information et de tableaux de bords orientent bien évidemment
à long terme comme à court terme les choix stratégiques.
• Le contrôleur de gestion jouit ainsi d’une légitimité et d’une « liberté » d’actions au
sein de l’organisation. Il assure la compréhension de la stratégie. « Le rôle du
contrôleur de gestion est d’assurer le lien entre fonctions et direction. Il s’agit pour
lui de mener un travail d’appui et de conseil aux cadres, et de s’assurer que les
efforts de chacun vont dans le sens des orientations voulues par la direction ».
Connexion entre le Contrôle de gestion, le contrôle
stratégique et le contrôle opérationnel

• La notion de contrôle
• Contrôler une situation signifie être capable de
la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu.
Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une
action et à comparer ces résultats avec les
objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a
concordance ou divergence.
• Le processus comprend donc en général trois phases :
• Décision ➝ Action ➝ Résultat
• Avant Pendant Après
• Ces trois étapes sont repérées par des questions et des
tâches précises(1) :
• – finalisation : quels objectifs ? quelles ressources ?
comment employer au mieux ces ressources ? comment
évaluer les résultats ?
• – pilotage : pendant l’action, quelles corrections mettre
en place si nécessaire pour réorienter le déroulement en
fonction des finalités choisies ?
• – évaluation : quelle mesure des résultats ? quelle
efficience ? quelle efficacité ?
• Avec un découpage temporel de la gestion, clair plus que réaliste, il est
possible de définir plusieurs contrôles corrélés à chaque niveau de
gestion.
• • La gestion stratégique oriente les activités sur le long terme de
l’entreprise : à ce niveau, un contrôle stratégique doit aider les
prises de décisions stratégiques par la planification stratégique,
l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne et
externe.
• • La gestion quotidienne ou courante suit les actions de court terme
(un an) et très court terme (moins d’un an) : c’est alors un contrôle
d’exécution ou contrôle opérationnel qui doit permettre de réguler
les processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que
les règles de fonctionnement sont respectées.
• Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors
positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le
contrôle opérationnel. Il permettrait de réguler sur le moyen terme
en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en actions
courantes.
• Le contrôle de gestion comprend plusieurs outils, en
particulier :
• - la comptabilité de gestion (analyse des coûts),
• - la gestion budgétaire (élaboration des budgets et
contrôle des écarts),
• - le pilotage de la performance, etc …
• Cette année, nous étudierons :
• -la démarche prévisionnelle
• -l’établissement des budgets
• -le contrôle budgétaire
• -l’élaboration et la mise en œuvre de mesures
correctives en cas d’écart défavorable.
QUIZZ: vrai ou faux
• Le contrôle de gestion consiste à vérifier que l’entreprise est
performante
• L’objectif du contrôle de gestion est surtout d’apporter des
informations les plus riches aux managers de l’entreprise.
• L’objectif du contrôle de gestion est exclusivement de réduire
les coûts pour maximiser la rentabilité de l’entreprise.
• Dans un même secteur d’activité, on peut observer des critères
différents de mesure de la performance.
• La mise au point d’un dispositif de mesure de la performance
exige une bonne compréhension des enjeux stratégiques d’une
organisation.