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Contrôle de gestion

Et
Audit

Date : Du 17 au 18 Janvier 2021

Formateur:
E. ALOUACHE
1
Bonjour
Je commence par une citation de Thomas
Jefferson
« celui qui apprend quelque chose de moi
enrichi son savoir sans réduire le mien ,tout
comme celui qui allume sa chandelle à la mienne
se donne de la lumière sans me plonger dans
l’obscurité  »
INTRODUCTION
Dans un environnement fortement concurrentiel, complexe

et incertain: la maîtrise des outils de pilotage devient

impérative pour la pérennité et la croissance de

l’entreprise.

Pour être compétitive et performante, l’entreprise est tenue

de réagir rapidement pour saisir les opportunités qui se

présentent et anticiper aux menaces émanant de

l’environnement externe .
L’entreprise doit disposer d’un système d’information en mesure de

fournir dans des délais très court des indications pertinents sur

l’évolution et le comportement de son système de gestion permettant

au manager de réagir rapidement et de prendre des décisions au

moment opportun.

Or , les outils classiques comme , la comptabilité générale, la

comptabilité de gestion ou la gestion budgétaire ne permettent pas une

remontée rapide de l’information dans les délais compatibles avec les

besoins des décideurs .

.
La question qui se pose est de savoir de quel contrôle de gestion
il ‘s’agit  ? en effet cette discipline ne cesse de connaître des
mutations profondes et des enjeux imposés par l’environnement et
les nouvelles technologies de l’information et de la communication
ainsi par les nouvelles approches de gestion L’ensemble des
disciplines concernées par la mesure des performances ont
connues des évolutions et mutations profondes aussi bien dans
leurs champs d’activité que dans leurs démarches et mécanismes
d’appréciation, et leurs outils de gestion.

 
Avec l’introduction de la démarche ABC et, ABM et
l’introduction des tableaux de bord prospectif surtout avec
l’avènement des prologiciels ERP , SAP. l’activité du contrôle
de gestion est passée   de la mesure des coûts et
planification budgétaire à une activité tournée vers une
vision prospective et proactive dans un cadre
organisationnel plus transversal que hiérarchique Un facteur
important a été introduit dans cette nouvelle démarche et la
dimension humaine dans cette discipline.
 
RAPPEL DE QUELQUES CONCEPTS DE
GESTION
Besoins

Entreprise ou organisme Satisfaction


Besoins des
des parties
parties
prenantes
prenantes

Comprendre et attentes et besoins des parties


prenantes et satisfaire leur
exigences

Besoins Demande Marché Offres


Offres
Processus
• Exigences du client
• L’entreprise existe pour couvrir un besoin du marché:
Offre (Quoi ? Ou ?)
Le client fait appel à cette entreprise pour son
organisation & ses compétences sur son offre (Qui? )
L’entreprise exploite ses méthodes et son savoir faire afin
de réaliser des produits et services.(Comment ?, quand?)
L’entreprise met en œuvre des outils au travers de ses
méthodes et de son savoir-faire. (avec quoi?et à quel
coût?)
Satisfaction client
1er Principe de management

Entreprise ou organisme
Organisation

Satisfaction
Compétences
Exigences

Savoir Faire
Méthodes

Outils
RAPPEL DE QUELQUES CONCEPTS DE GESTION

Définition de l’entreprise sous l’angle économique :


L’entreprise est une organisation _ humaine ayant pour mission de créer une Valeur
économique et que La valeur des extrants que l’entreprise produit doit être
supérieure à la valeur des intrants qu'elle consomme.
Approche systémique:
• Un système peut se définir comme un « ensemble d’élément en interaction
dynamique organisé en fonction d’un but  » de cette définition un système peut se
caractériser par les éléments suivants :
• Système ouvert ou dynamique
• Un système est dit ouvert s’il est en interaction avec l’environnement qui
l’entoure .
• Les flux échangés avec l’environnement peuvent être des flux de matières, des flux
monétaire, des flux d’énergie ou des flux d’information .
• Les flux d’information sont importants puisque se sont eux qui permettent à
l’entité de s’adapter aux modifications du milieu dans lequel elle évolue afin
d’assurer sa survie. Ces adaptations se font par rétroaction à la frontière du
système.

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RAPPEL DE QUELQUES CONCEPTS DE GESTION
• Approche processus:
Cette approche répond à une organisation beaucoup transversale que verticale.
• Processus: selon P. Lorino le processus est un ensemble d’activités reliées entre
elles par des flux d’information ou de matières significatives et qui se combinent
pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini.
Activité: Elle est définie comme un ensemble de tâches élémentaire.
• Réalisé par un individu ou un groupe d’individus;
• Faisant appel à un savoir –faire particulier;
• Homogènes du point de vue de leur comportement de performance;
• Permettant de fournir un output précis (matériel ou immatériel);
• A un ou plusieurs clients internes ou externes ,;
• A partir d’un ensemble de ressources identiques (temps , main d’œuvre ,énergie,
données ,
• Une activité consomme des ressources pour fournir un output dont la valeur de l
output doit être supérieur à la valeur des inputs

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RAPPEL DE QUELQUES CONCEPTS DE GESTION

Gouvernement d’entreprise
« Le gouvernement d’entreprise est le système par
lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées. Il
spécifie la répartition des droits et des responsabilités
entre les différents participants, comme le conseil
d’administration, les dirigeants, les actionnaires et
autres parties prenantes. Il détermine la structure par
laquelle les objectifs de l’entreprise sont choisis, par
quels moyens ils sont atteints et comment sont
pilotées les réalisations vers ces objectifs »
OCDE 1999 (révision en 2004).

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Terminologie et concepts propres à la planification stratégique

l ‘ entreprise est une oorganisation humaine ayant pour mission de créer une
Valeur économique lui permettant la réalisation d’un profit qui est l’une de sa
raison d’être .

Entreprise en La valeur des extrants que l’entreprise produit doit être supérieure à la valeur
tant que des intrants qu'elle consomme
création de
Dans une économie de marché l’ activité de toute entreprise doit répondre à un
richesses
besoin qui est le nerf moteur de la création de l’entreprise . En amont l’entreprise
est une création de richesse en aval l’entreprise est une répartition de richesse .Il
ne peut y avoir de répartition de richesses sans création de richesses.

En amont , l’entreprise utilise des inputs pour produire en aval des richesses qui
servent a rémunérer l ’ensemble des agents économiques ayant participé à l ’activité de
Entreprise en production de l ’entreprise à savoir :
tant que Personnel : salaires
répartion de
Etat : Impôts cotisations sociales
richesses
Les préteurs : L’intérêt
Les apporteurs de capitaux : les dividendes
L’entreprise : les revenus non distribués
Terminologie et concepts propres à la planification stratégique

Raison d’être de l’entreprise ,cadre général qui donne sens à ce que


l’entreprise fera dans un horizon de long terme Indique quelle est la
direction à suivre . La mission présente la dimension politique du
Mission pilotage , elle donne la ligne directrice que l’organisation va suivre
et permet de répondre aux questions : quels besoins à satisfaire ?
pour quels Clients ? Elle se caractérise par la durée (99ans) elle est
statutaire
Il regroupe l’ensemble des compétences et des ressources
nécessaires au développement d’une offre de produits et services .
Métiers

Les valeurs d’entreprise sont le résultat de l’histoire de l’entreprise et


fondent son identité, sa culture, pour en effet mettre en œuvre la
Valeur mission et atteindre la vision en respectant les valeurs
fondamentales. Il s’agira de créativité, d’esprit d’équipe, d’équité, de
responsabilité, de respect, etc.
Politique- Finalité Énoncé de principe qui sert de guide et d’orientation à l’action

Cible  Lorsque l’objectif diffère du budget ou n’a pas était précisé par le
budget
Résultat quantitatif ou qualitatif escompté d’une action, d’un
But projet .
Terminologie et concepts propres à la planification stratégique
Objectif: c’est un but quantifié à atteindre
Spécifique (dans le sens personnalisé) ; Mesurable (quels
Objectif SMART indicateurs ?) ; Ambitieux ; Réaliste (dans le sens accessible : Pouvons-
nous l'atteindre ?) ; Temps Délimité

Stratégie l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix des
moyens et à l’orientation des ressources en vue d’atteindre un
objectif : Elle est de la responsabilité de la direction générale
Plan stratégique C ’est la formalisation à long terme des objectifs avec la stratégie . Il
définit les options fondamentales à long terme
Plan opérationnel Il établit le lien entre le plan stratégique et le budget . Il réalise le
passage entre le long terme et le court terme .C’est un plan d’action
chiffré à moyen terme
Budget État prévisible des fonds dont l’entreprise compte se sérvir. C’es t la
valorisation du plan annuel
Tableau de bord et Mesure les réalisations périodiques des objectifs et explique les
reporting écarts
La gouvernance Elle recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont
pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des
dirigeants dans un sens favorable aux intérêts de l’ensemble des
parties prenantes.
Terminologie et concepts propres à la planification stratégique
Stakeholder Il repose sur une vision plus réaliste de l’entreprise car il prend en compte
l’ensemble des parties prenantes . Il a pour objectif la défense de l’intérêt de
l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise dont le bien-être est affecté par
les décisions de l’entreprise.
pour les acteurs internes : dirigeants, salariés, partenaires sociaux  ;
pour les acteurs externes :Actionnaires , Investisseurs , Clients , Fournisseur ,
intermédiaires de financement (banques, gérants de fonds...), Assurances ,
associations, citoyens ,riverains, Collectivités locales ,administration territoriale de
la collectivité concernée, Chambre de commerce et d’ industrie (CCI)
Noyau dirigeant au « sommet » de l’entreprise
Haute direction Niveau où s’élabore la mission, la stratégie et les orientations générales de
l’entreprise
Share Holder
Il privilégie la relation dirigeant/actionnaire.
Terminologie et concepts propres à la planification stratégique
Ensemble des faits, circonstances, conditions et personnes qui touchent
de près ou de loin l’entreprise. L’entreprise vit en osmose avec son
environnement
En effet, l’entreprise puise l’ensemble de ses ressources (matérielles,
Environnement
financières, humaines) de son milieu et y écoule ses produits et services.
L ’environnement de l ’entreprise est l ’ensemble des éléments externes
susceptibles d ’influencer son activité et son équilibre .
L’environnement se subdivise en deux dimensions :
Environnement extérieur : environnement macro
Environnement interne : industrie / secteur
Le macro environnement est composé des forces
Macro sociétales (démographique, économique, écologique, technologique,
environnement politique, socioculturelle) sur lesquelles une entreprise a peu de pouvoir
et qui influent sur son activité et son équilibre.
Le micro environnement Il comprend les concurrents et les partenaires
Micro (clients, fournisseurs, financiers, etc.) immédiats de l’entreprise .
environnement Le micro environnement influence plus particulièrement
les entreprises d’un même secteur d’activités.
Ressources et Éléments
Terminologie concepts propres
financiers, à laet planification
matériels stratégique
humains dont dispose l’entreprise

Contraintes Entrave, contrainte ou obligation qui imposent des limites à l’action.


 Contrainte fixe : incontournable
 Contrainte mobile : modifiable à l’intérieur de certaines limites
 Contrainte externe : provient de l’environnement, d’une loi, d’un concurrent
 Contrainte interne : provient des ressources, de la technologie dont l’entreprise
dispose

Les facteurs clés de Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit
succés (FCS) maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Les FCS
sont à rattacher à l'analyse de l'environnement, ils caractérisent, dans un moment
donné, les "règles du jeu" d'un secteur. L'analyse des FCS est un préalable à la mise
en place des ressources de l'organisation et à l'identification des compétences
fondamentales.
Exemple :
 Un savoir-faire technique pour la mise au point des prototypes et le lancement
de la production,
 Mise en place d’une ERP,
 Une politique de formations dynamiques touchantes toutes les activités de
l’entreprise

facteurs L’analyse concurrentielle est complétée par la mise en évidence des facteurs
stratégiques de stratégiques de risque (FSR).
risque (FSR). EXEMPLES
Menace de l'entrée de nouveaux concurrents sur le marché.
La menace de produits de substitution
Terminologie
Pilotage
et concepts propres à la planification stratégique
Piloter une entreprise c’est a la fois:
 fixer les objectifs
 choisir et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour les atteindre
 contrôler le fonctionnement et les résultats
 opérer des régulations c’est-à-dire des corrections afin d’atteindre les
objectifs
Le pilotage s’appuie donc sur l’ensemble des décisions qui sont prises dans
l’entreprise. Toutes ces décisions n’ont pas la même importance du fait de
différences dans leur champ d’application et de leur horizon temporel »
But du pilotage La capacité de fédération.
La capacité de communication.
 Piloter les changements
 La capacité d’anticipation.
 La capacité d’innovation.
 La capacité de réaction.

Type de pilotage le pilotage stratégique: tourné vers le long terme


 le pilotage tactique: optimiser l’emploi des ressources pour mettre en
application la stratégie
 le pilotage opérationnel (ou d’exploitation) :tourné vers l’emploi quotidien
efficace des personnes et des équipements
Les outils de  Les outils de réalisations
pilotages Les outils prévisionnels
 Les outils d’appuis.
La gestion:
La gestion est définie comme un processus d'activités de
planification, d’organisation, d'impulsion et de contrôle visant à
atteindre les objectifs fixés grâce à des moyens humains, matériels et
financiers.
La gestion stratégique
Boisvert (1991) définit la gestion stratégique comme « un moyen
pour définir une mission, fixer des objectifs à long terme, arrêter des
stratégies, décider des politiques, établir des plans et veiller à leur
mise en œuvre »
La gestion opérationnelle
Selon Boisvert (1991) toujours, « la gestion opérationnelle consiste à
élaborer des plans à court terme, à préparer des budgets
d’exploitation, à planifier le travail quotidien et à veiller à ce qu’il soit
bien fait, et si possible, de mieux en mieux ».
Le processus de gestion
• Le processus de gestion : action ou art ou manière de conduire
une organisation, de la diriger, de planifier son développement,
de la contrô ler, s’applique à tous les domaines d’activité.
L’entreprise doit mobiliser l’ensemble de ses ressources : les
moyens humains, techniques, financiers, marchés, matières ;
dont elle dispose pour réaliser ses objectifs.
• Ces objectifs sont réalisés par le biais de quatre activités
principales :
 Planification
 L’organisation
 L’impulsion ou activation
 Le contrô le
Proc essus de gestion :

rce de base Fonctions fondamentales Objectif fixé


es 6 M Le processus de gestion Résultat final

Planification Impulsion
DEFINITION DE LA PERFORMANCE
PERFORMANCE Dirigeant opérationnels: incorporent leur
jugement dans le système, adoptent les
Processus : système de contrôle de gestion plans d’action permettant d’atteindre les
englobe à la fois un processus et une objectifs et voient leurs performances
structure. Le processus et l’ensemble des mesurées à partir de ceci.
actions mises en œuvre. La structure concerne Les ressources: les matières premières,
les adaptations organisationnelles et les l’information, les biens matériels, les
constructions d’information qui facilitent le équipements, les ressources financière et
processus. les ressources immatérielles (l’innovation ,
Les dirigeants : recherche développement , formation ,
Les dirigeants fonctionnels: collectent, marketing, compétences managériales )
résument et présentent l’information utile au Efficience: une Entreprise est efficiente
processus. Ils font les calculs, les écarts, les lorsqu’elle maximise ses résultats en
analyses et soumettent leur conclusion aux utilisant le minimum de moyens.
jugements des dirigeants opérationnels. Efficacité: Un système est efficace lorsqu’il
permet d’atteindre les résultats les plus
proches des objectifs tracés.
Pertinence: Pour qu’un système soit
pertinent, il faut qu’il met en œuvre les
moyens lesquels adaptés en quantité et en
qualité aux objectifs escomptés.
Croissance: l’entreprise est tenu
d’améliorer sans cesse ses résultats, d’une
façon périodique
• L’effectivité est la capacité à satisfaire les parties prenantes
internes et externes à l’organisation («chercher à satisfaire»)
• En conclusion une entreprise est compétitive si elle est
performante, c’est-à-dire meilleure que ses concurrents tant
dans sa stratégie que dans son organisation.
si elle assure :
L’efficacité
L’efficience
La pertinence (adéquation)
La croissance
• La notion de performance est relative en comparaison avec les
concurrents. on est performant par rapport aux autres
concurrent. Déterminer dans quel domaine on est performant et
dans quel domaine il nous fait des améliorations et quel
domaine abandonné.
La valeur: La notion de valeur prend une importance cruciale dans
la gestion, au-delà de son sens économique premier. La valeur
concerne le produit et l’entreprise. La valeur d’un produit n’est pas
seulement la différence entre un prix de vente et un coût de revient
mais l’appréciation subjective et fluctuante, par la demande, de
l’utilité apportée par les fonctions d’un produit.
La valeur d’un produit ne s’obtient pas seulement par l’activité de
transformation de matières premières en biens et ne se limite pas à
la notion de valeur ajoutée ; elle découle aussi de l’apport de toutes
les activités principales et de soutien de l’organisation comme
l’analyse la notion de « chaîne de valeur » de M. Porter :
La maîtrise du couple valeur – coût
dans la chaîne de valeur
Max [Valeur - Σ coûts des activités]
Infrastructure de la firme
Activités
M
de Gestion des ressources humaines ar
soutien ge
Développement technologique
Approvisionnements VALEUR

Logistique Production Logistique Commercia- Services M


ar
externe lisation
ge
interne
et vente

Activités principales

La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985)


Le processus de contrôle
Définition du Contrôle et en tant que processus
• Définition du contrôle
• Vérifier: L’idée de contrôle de conformité, proche de la notion
d’audit ;Logique du contrôle d’exécution, vérifier la conformité
des actions par rapport à des règles et procédures .Le terme
"contrôle" est souvent associés à à un contrôle-vérification c'est
à dire s'assurer à posteriori que les règles ou les normes
préétablies ont bien été respectées.
• Maitriser :L‘idée de pilotage, proche du contrôle stratégique,
contrôle des résultats, des processus,…au sens de "to control",
avoir la maîtrise d'un système le conduire là où le pilote le
souhaite. Ce a un caractère anticipatif.
• Influencer :Idée d’influence sur les comportements, proche du
contrôle organisationnel…
 
Définition du Contrôle et en tant que processus
• Le contrôle est un processus
• Il porte sur toutes les phases de l'activité de l'entreprise :
• Avant l'action : la décision est-elle correcte ? Quels objectifs ?
Quelles ressources ? On appréciera alors la PERTINENCE du
couple Moyen/Objectif.
• Pendant l'action : la trajectoire suivie est-elle bonne ? comment
réorienter faction ? On appréciera alors l'EFFICACITE de la mise
en œuvre des moyens
• Après l'action : comment mesurer les résultats ? capitaliser les
expériences pour améliorer les normes et prévisions du prochain
cycle . On appréciera alors l’ EFFICIENCE des actes de gestion.
 
 
LES DIFFERENTS ASPECTS DU « CONTRÔLE »

• Le contrôle: Contrô ler une situation signifie être capable de la maîtriser

et de la diriger dans le sens voulu. Le contrô le vise à mesurer les résultats

d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés à priori en

tenant des moyens mis en œuvre .

• Le contrôle stratégique: il s’agit du contrô le des décisions stratégiques

prises par la direction générale et porte sur le long terme .

• Le Contrôle de gestion (tactique) :il s’agit du contrô le des actions à court

et à moyen terme de la mise en œuvre de la stratégie . L’acteur dispose

d’une certaine liberté d’initiative et de gestion des moyens disponibles.


LES DIFFERENTS ASPECTS DU « CONTRÔLE »

• Le contrôle opérationnel: il permet d’assurer le suivi au

jour le jour , il touchent le contrô le des actions

élémentaires quotidiennes .

• Le contrôle interne: Le contrô le interne concerne la

fixation des règles, des procédures et le respect de celle-ci.

« C’est un ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise

de l’entreprise ».Il a pour but d’assurer la protection, la

sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information.


LES DIFFERENTS ASPECTS DU « CONTRÔLE »
• Il existe une hiérarchie entre les trois contrôles: il
n’y a pas de contrôle de gestion sans contrôle
d’exécution, ni de contrôle stratégique sans contrôle
de gestion.

• Les trois niveaux de contrôle peuvent être disjoints,


c’est-à-dire fonctionner séparément. Mais le plus
souvent ils forment un dispositif imbriqué, à la fois
parce que la circulation de l’information exclut le
cloisonnement, et parce que chaque système
emprunte au système de rang inférieur.
La définition du contrôle de gestion

Définition

Le contrôle de gestion est un processus de pilotage et de mesure des

performances d’une entreprise, d’une organisation ou d’une fonction et de

veiller à ce que l’ensemble des ressources soient utilisées d’une manière

optimale pour l’atteinte des objectifs et la mise en œuvre de la stratégie en

tenant compte de la dimension humaine .

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent

que les ressources sont obtenues et utilisés avec efficience, efficacité et

pertinence conformément aux objectifs de l’organisation et que les actions

en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie.


La définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion gère tout un processus qui va de la préparation de

la décision à son évaluation.

Il implique donc :

• Une connaissance intime de l’organisation

• Les rouages de la décision

• Des techniques et des supports d’information

• Des méthodes appliquées dans l’entreprise et de l’homme.

• C’est pour cela le contrô le doit réunir non seulement les connaissances et les

qualités techniques mais également prendre en compte la dimension

humaine.

 
LES BUTS DU CONTRÔLE DE GESTION
1. Instrument de prévision :
il est à signaler que les prévisions sont différentes des objectifs qui sont des
actes volontaires axés sur la croissance.
Les outils utilisés sont les techniques de simulation, les techniques
statistiques d’extrapolation et de régression multiples , les coûts préétablis ,
les méthodes des scénarios , méthodes experts, méthodes Delphi etc …
Ce type de prévision intéresse beaucoup plus les directions générales que les
utilisateurs qui utilisent ces prévisions pour fixer les objectifs stratégiques de
l’entreprise .
Certaine types de techniques prévisionnelles peuvent être utilisées par les
opérationnelles .
Même si les prévisions sont le fait de la direction générale , les opérationnels
peuvent donnés leur avis sur certains points bien précis .On parle de
prévisions centralisées et de prévision décentralisées et de budget négocié et
non imposable .

39
Alouache_elhachemi@yahoo.fr
LES BUTS DU CONTRÔLE DE GESTION

2. Instrument d’amélioration de la performance


Ce but repose sur un système de comptabilité financière
et de comptabilité analytique et un système d’information
touchant l’ensembles des fonction de l’entreprise valorisé
ou non et même des appréciations qualitatives.
Il suppose un plan de communication interne et externe
pour faire adhérer l’ensemble des acteurs de l’entreprise
aussi bien fonctionnels qu’opérationnels à la stratégie de
l’entreprise et l’ amélioration des résultats de l’ entreprise
les principaux outils utilisés sont les tableaux de bord , les
budgets , le reporting . Ce qui réduit les coûts et les
risques .

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LES BUTS DU CONTRÔLE DE GESTION

3 Instrument d’une démarche participative


Le contrôle de gestion implique la délégation des prises
de décisions à savoir de responsabilité .Il y a lieu de
remarqué que le système de délégation est différent de
l’autonomie , la direction conserve la responsabilité tout
en fixant des règles de délégation .

Il ne peut y avoir de contrôle sans délégation . C’est un


style de management basé sur la confiance .
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LES BUTS DU CONTRÔLE DE GESTION

3 Instrument d’une démarche participative


Il suppose un engagement des responsables sur le plan risque et sur le
plan des capacités à expliquer les écarts .

les principaux outils de gestion comme l’élaboration des budgets , des


tableaux de bords sont utilisés comme des support de communications
et de dialogue aussi bien sur le plan horizontal que le plan hiérarchique
ce qui renforce les synergies et l’adhésion ainsi que l’échange
d’expériences capitaliser et le partage des risques .

Ce qui favorise la démarche réactive et proactive en anticipant la


résolution des problèmes .
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LES BUTS DU CONTRÔLE DE GESTION

4. Instrument de modernisation du système d’information :

la performance du système d’information constitue un des principaux but du


contrôle de gestion par le choix des logiciels de gestion intégrer comme l’ERP
et l utilisation des NTIC Compte tenu de la complexité des systèmes de
gestion.

la maîtrise de l’information externe devient de plus en plus une priorité du


contrôleur de gestion pour faire face à un environnement de plus incertain .

Aussi , l anticipation , la flexibilité , l’adaptabilité ,la vielle , la pro activité ,


l’interactivité (transversalité ) , constitueront les principaux en jeu du
contrôle de gestion .

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Les outils du contrôle de gestion

Les outils traditionnels du contrôle de gestion pour:


• Mesurer les résultats :
• analyser des coûts : méthode des Coûts complet, coûts variables
• Analyser des coûts : coût direct, coût indirect.
• Analyser les charges fixes, charges variables
• Calculer le seuil de rentabilité, imputation des charges fixes
• Analyser par les coûts standards
• Analyser des prix de cession internes
Les outils modernes du contrôle de gestion
• Analyser les coûts par activités
• Tableaux de bords prospectifs
• Nouveaux indicateurs pour piloter la performance: management par activité
ABM ,le surplus de productivité global, la qualité totale , méthode des coûts
cibles (target costing),pilotage par processus

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Nouveaux outils du contrôle de gestion
De nouvelles techniques du contrôle de gestion sont élaborées pour mesurer la PERFORMANCE
GLOBALE
• budget base zéro, surplus de productivité globale,
• analyse de la valeur, informatique
• des outils d’amélioration globale :
-Balanced scord card (tableau de bord prospectif )
- Démarche qualité,
- Comptabilité par activité (méthode ABC et ABM)
- Gestion par projet.
-Approche processus
-Progiciel de gestion /ERP
-Transversalité organisationnelle
-L’analyse de la valeur
-Méthode OVAR Lors de ce séminaire on va examiner le tableau de bord
classique et actuel et aussi on va aborder mais d’une manière sommaire le
tableau de bord prospectif en tenant compte des nouveaux outils de contrôle

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Place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise

1) Place du contrôle de gestion au plan organisationnel,


1-1 Grandes entreprises : Celles-ci sont obligées de se doter d’une structure chargée
spécialement du contrôle de gestion, plus ou moins décentralisé.
• Le contrôleur de gestion se trouve le plus souvent en position « fonctionnelle » et rattaché
directement au directeur général.
• Cette structure permet de soulager la direction de l’entreprise de l’impératif de coordination
entre les autres structures et leur médiation avec le niveau stratégique et décisionnel.
• 2) Rattachement au directeur financier.
Cette solution présente deux inconvénients :
• le directeur financier peut constituer un « écran » plus ou moins transparent entre le
directeur général et le contrôleur de gestion ;
• le contrôleur de gestion porte l’étiquette « direction financière » qui peut rendre plus difficile
ses rapports avec les opérationnels, car il sera à la fois juge et partie.
• Dans certaines entreprises, le contrôleur de gestion est placé au niveau des principaux
responsables de l’entreprise, ce qui peut faciliter les communications.
Place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise
• 3) Dans les PME/PMI :
La fonction (ou sous fonction) contrôle de gestion peut très bien être assurée par la direction
elle-même. Lorsque la fonction existe de façon distincte, elle apparaît en position
hiérarchique, mais ne présente pas les mêmes inconvénients que dans les grandes
entreprises.
• 4 le contrôle de gestion est « dans » la division ;
• La fonction contrôle de gestion peut être décentralisée – le contrôleur de gestion est
rattaché hiérarchiquement au responsable de la division et fonctionnellement au contrôleur
de gestion central :
• mais il y a risque d’influence du directeur de division aux dépens de la coordination générale.
 

47
Fonction du contrôleur de gestion
• La structure de l’entreprise:
• Il est avant un animateur et un conseiller.
• procéder à des corrections dues à des facteurs externes (conjoncture, taux de change, prix
des MP).
• Porter une appréciation objective sur l’intérêt des opérations envisagées par les
opérationnels.
• Procéder à un contrôle préventif. Rechercher les synergies
- Conseiller les cadres opérationnels pour les aider dans l’élaboration de leurs budgets.
• La gestion des hommes :
• Le contrôle de gestion est l’ensemble des outils permettant de s’assurer d’une mobilisation
efficace et permanente des actifs de l’entreprise , y compris l’actif le plus précieux, c’est à
dire le capital humain.
• Si les hommes de l’entreprise ne veulent pas travailler, s’ils ne sont pas motivés à le faire,
l’entreprise ne peut atteindre ses objectifs.

48
Mission du contrôleur de gestion
Au niveau de la Direction de l’entreprise
• éclairer la Direction Générale : en traduisant ses choix
stratégique en valeur
– Évaluer et chiffrer les opérations d’investissement,
d’acquisition, de recrutement, de lancement de nouveaux
produits
– Par l’utilisation des moyens de contrôle de l’information, il
permet à la Direction Générale d’être rapidement
renseignée sur l’activité de l’entreprise,
Au niveau de la Direction opérationnelle :
• Renforcer la capacité de chacun des dirigeants opérationnels
à mieux décider .
– permet aux dirigeants opérationnels de prendre des
décisions correctives
l ‘action du contrôleur de Gestion se matérialise à
chaque instant, qu’il agisse à priori
ou à postériori

49
Fonction du contrôleur de gestion
LA MISSION DU CONTROLEUR DE GESTION :
Le contrôleur de gestion est un responsable du système d’information de gestion de
l’entreprise. Il devient alors :
Le récepteur du système d’information et a pour tâches :
• La définition et la qualification des centres de responsabilité.
• La construction du réseau analytique d’information.
• L’établissement des standards et leur révision.
• La construction de l’articulation budgétaire.
• L’élaboration des tableaux de bord et des indicateurs de performances.
Le gestionnaire du système d’information et assure la coordination et la circulation
des informations.
L’animateur du système d’information et remplit des missions :
• D’information et de communication auprès des décideurs de l’entreprise.
• De conseil auprès des responsables de centre.
• De participation à la gestion des conflits entre les unités.
 

50
LE PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION :
• Puisque les profils demandés dans les annonces sont longue et
utopique, certaines qualités peuvent être raisonnablement exigées
et appréciées :
• Qualités professionnelles : Jeunesse, disposition de 3 à 5 années
d’expérience.
• Bonne culture technologique : Compréhension des processus
productifs et distributifs.
• Capacité d’observation : Construction d’un réseau analytique,
identification des facteurs de coût.
• Empathie : La capacité d’un individu à se mettre à la place d’un
autre, l’imagination des effets et des comportements liés à
l’introduction d’un indicateur de performance pour un acteur.
• Dialogue : Discussion avec les acteurs des différentes fonctions.
• Pédagogie : La présentation des tableaux de bord sous forme
synoptique, précision des travaux de calcul de coût.
• Discrétion : Confidentialité concernant le système d’information et
le traitement des éléments.
51
LE PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION :
• Dans la pratique, on peut identifier quelques qualités très
déterminantes des rôles assignés aux contrôleurs de gestion :
• Maîtriser le cœur du métier en termes d’informations.
• Posséder les capacités relationnelles adéquates à l’animation des
procédures et à l’assistance du manager.
• Contribuer à transformer l’entreprise.
Aujourd’hui, le contrôleur de gestion a pour rôle le contrôle au service
de la stratégie. On parle du contrôleur de gestion stratégique qui
garantie l’allocation rationnelle des ressources et la création de valeur
qui se trouve au fond de la stratégie de l’entreprise.
Le contrôleur de gestion stratégique a une fonction de couplage de
l’organisation avec l’environnement et de s’assurer que la stratégie
choisie est mise en œuvre d’une façon pertinente dans le but de
réaliser les finalités de l’entreprise. Donc, le contrôleur de gestion
stratégique a pour métier la gestion prévisionnelle

52
Mission du contrôleur de gestion
♦ LeContrôleur de Gestion et le facteur humain
Aujourd’hui, la valeur d’une entreprise n’est plus seulement
basée sur ses éléments d’actifs représentés par les usines, les
bureaux, les clients ou sur les résultats et les parts de
marchés, même si ces éléments restent très importants. Une
entreprise s’apprécie aussi par rapport au CAPITAL HUMAIN
formé d’hommes, de leurs compétences et de la somme de
leurs expériences.
• Mettre en place un système de contrôle de gestion et
l’animer, c’est d’abord s’appuyer sur les hommes de
l’organisation. Les facteurs d’appréciation ne sont plus
uniquement matériel, mais également une reconnaissance
implicite de l’utilité du travail accompli pour fournir
l’information pertinente nécessaire à la prise de décision qui
engage l’entreprise.
• Sa position on peut modifier l’impact de son influence (mais
non le contenu de sa fonction)
53
SYSTEME D’INFORMATION
• Est-ce qu’il faut présenter les chiffres accompagnés
d’explications ?
• Les systèmes d’information de gestion et d’analyse de la
performance constituent le feedback nécessaire à la direction
et aux opérationnels pour la prise de décisions.
• A cet effet, le système d’information de gestion doit être
calqué sur la division des centres de responsabilité.
• La structure des responsabilités précise quelle information
doit être transmise aux différentes fonctions. Reste encore à
trancher la question du niveau de la hiérarchie à l’intérieur de
la fonction vers laquelle devra se diriger l’information : par
exemple le chef de service, l’agent d’exploitation.
• Le développement récent des technologies de l’information
fondées sur l’électronique a ouvert un grand nombre de
possibilités pour la réalisation des systèmes d’information

54
SYSTEME D’INFORMATION
•  La logique pure et simple nous amène aux notions
fondamentales suivantes :
• Il faut fournir l’information au niveau où sont prises les
décisions ;
• Il faut que les décisions soient prises au niveau où l’on peut
modifier le cours des événements.
• Au fur et à mesure que les niveaux montent, l’information se
fera moins détaillée et de nature plus financière. La structure
totale de l’information sera pyramidale, tout comme la
structure des responsabilités. Les niveaux inférieurs devraient
recevoir l’information pour le moins aussi vite ou même plus
vite que les niveaux supérieurs.
• Les tableaux de réalisations budgétaires, de l’analyse des
coûts, et des résultats non financiers représentent tous des
outils de communication.

55
Principaux critères de réussite du contrôle de gestion :

• L’efficacité du contrôle de gestion, dans une entreprise, exige de :


• Connaître le fonctionnement interne de l’organisation.
• Anticiper sur l’évolution de son environnement en intégrant les
dimensions spatiales et temporelles.
• Evaluer toutes les combinaisons possibles entre ses ressources
actuelles et ses ressources potentielles en vue d’atteindre les
objectifs stratégiques.
• Formaliser certaines pratiques pour favoriser le suivi, l’évaluation et
les corrections.
• Disposer d’un langage concret, d’un cadre contractuel et d’une
discipline d’exécution pour que chaque utilisateur comprenne ce qui
lui est demandé et ce que font les autres.
• S’Appuyer sur les hommes de terrain et œuvrer pour que le
changement quotidien qu’il impulse évite les freins culturels et
favorise le fonctionnement en réseau et en équipe.

56
Les obstacles a la mise en œuvre du contrôle de gestion :  
Le contrôleur de gestion se heurte fréquemment à :
• La tentation de la direction générale :
• De vouloir piloter toutes les dimensions de la stratégie.
• De demander au contrôle de gestion de tout contrôler.
• Des structures arbitraires de l’organisation en centre de responsabilité
dont les échanges :
• Reposent sur des relations bilatérales introduisant des marges de
manœuvre et des gaspillages.
• Rendent mal compte des transversalités et ignorent l’effet réseau.
• Rendent impossible l’affectation d’une marge ou d’un dysfonctionnement
sur une opération à laquelle ont participé plusieurs entité.
• Des conditions d’exercice insatisfaisantes, des impératifs contradictoires :
• Les objectifs ne sont pas clairement définis.
• L’activité ne se répète pas suffisamment pour capitaliser une expérience.
• Les prévisions et la mesure de ratios de nombreux ratios sont peu fiables.
• Il faut orienter les pratiques tout en laissant de l’autonomie aux acteurs.
• Il n’est pas aisé d’isoler le lieu et l’instant de la décision de définir la
meilleure solution.* 57
Les difficultés pour appréhender la performance de l’organisation
• Le contrôle de gestion éprouve une grande difficulté à mettre en
place les indicateurs pertinents pour compter la performance dans
toutes ses dimensions.
• Mesurer la performance intrinsèque impose une réflexion collective
préalable pour définir ce qu’on entend par performance et conduit
à :
• Pratiquer des comparaisons entre des périodes déterminées ou des
concurrents.
• Utiliser un ensemble stable d’indicateurs synthétiques de
performance avec une pondération et des caractéristiques
quantifiables.
• Il convient de ne pas confondre :
• Les performances apparentes et les performances réelles.
• Les performances individuelles et celles d’une équipe de
l’organisation.
• Les performances à un instant donné et son évolution dans le
temps.

58
Les trois axes du métier de contrôleur de gestion
Gardien du temple
• Fiabiliser les données
• Mettre sous contrôle les projets et plan d’action
• Faire vivre et respecter les règles
 Business Partner
•  Savoir apprécier les décisions prises /mesurer les risques associés
• Savoir conduire les opérationnels vers des objectifs ambitieux
• Apporter des idées/suggestions pour améliorer la performance globale
 Technicien de l’information
• Assurer la cohérence avec les objectifs groupe
• Expliquer les différents ratios et choix de gestion du groupe
• Diffuser la culture économique
 

59
Perspective du contrôle de gestion
Aussi depuis de nombreuses années les évolutions du métier sont influencées
et rythmées par la mise en place et l’adaptation permanente d’outils et
démarches. (tableurs, outils multidimensionnels, outils décisionnels, ERP,
CRM,, EVA et autres déclinaisons de la création de valeur,ABC ABM et BSC,
normes IAS/IFRS…). Dans ce contexte en forte mouvance permet de mieux
comprendre les évolutions du métier du contrôleur de gestion. Au cœur des
enjeux de l’entreprise, le contrôleur de gestion doit assumer trois rôles :
• être partenaire,. Il se place d’abord en véritable partenaire de
l’optimisation constante de la fonction financière, notamment en termes
de qualité, délais et coûts d’obtention de l’information. Il contribue par
ailleurs à la gouvernance et à la transparence tout en améliorant le
contrôle interne.
• Véritable acteur dans l’entreprise, il représente un pivot essentiel pour le
management : par son apport, ses compétences, sa vision globale des
éléments nécessaires à un pilotage efficace,
• Contributeur il fournit des informations de qualité aux managers et
participe aux décisions de l’entreprise.
Perspective du contrôle de gestion
• Des champs d’intervention élargis
• Les évolutions font ressortir deux points mettant en avant l’évolution des champs
d’intervention du contrôle de gestion :
• • l’émergence d’une fonction qui, consciente que « trop de contrôle tue le contrôle
», doit aider a « rationaliser et coordonner les fonctions de contrôle ».
• Ces dernières années ont vu l’accumulation de différentes fonctions contribuant au
contrôle global des opérations de l’entreprise : contrôle de gestion, contrôle
interne, contrôle qualité, contrôle des risques, contrôle des processus, audit,
inspection… » ;
• la nécessité d’« élargir le contrôle de gestion aux actifs immatériels: l’image et la
marque, le nombre et la fidélité des clients, les brevets et la maîtrise des
technologies, la compétence et la motivation du personnel, etc. Le champ du
contrôle de gestiot, il devient essentiel de se préoccuper de la façon dont les
responsables rentabilisent et valorisent les actifs immatériels qui leur sont confiés.
Les méthodes et outils de contrôle de gestion permettant de le faire sont en
émergence ».
Perspective du contrôle de gestion
• Le contrôle de gestion et l’ internationales
• « Les missions des contrôleurs de gestion en international
• expliquent à chaque niveau de la société la complexité croissante de l’activité de
l’entreprise, due à l’internationalisation, l’accélération des flux, la dématérialisation
des échanges, la segmentation toujours plus poussée des marchés… ;
• • accompagnent les changements organisationnels permanents ;
• • aident les différents acteurs (à tous les niveaux de management) à identifier les
menaces et les opportunités pour anticiper les problématiques grâce à leur
connaissance des processus et des activités, ainsi qu’à leurs compétences
financières ;
• • soient garants de la fiabilité des informations et de leur transmission ;
• • s’impliquent dans des missions de contrôle interne et de processus de
management des risques (partage des bonnes pratiques et respect des
procédures) ;
• • agissent en tant que business partner de confiance.
• Les activités traditionnelles de production de chiffres (reporting et budget) font
toujour partis du contrôle de gestion.
Conclusion : le contrôle de gestion aujourd’hui et ses perspectives
 

Le contrôleur de gestion doit être un conseiller ou un animateur afin de


transmettre rapidement aux responsables et aux opérationnels les
informations utiles à leurs décisions et à leurs engagements dans des actions
correctives.
Les responsables et les contrôleurs de gestion doivent travailler en
concertation pour faire du contrôle de gestion comme un instrument utile et
motivant et non pas comme un système de contrôle et de pénalisation
 globalement, il se dessine un métier passionnant se déclinant autour de trois
axes aux objectifs fort différentes suivant chaque entreprise, organisation,
culture : producteur/ communicateur de chiffres fiables, ce technicien du
chiffre aussi appelé business partner ou copilote et gardien du temple.
 Business Partner : lors des revues de projets, quand risques et opportunités
sont évoqués, il faut donner son point de vue comme membre de l’équipe
projet et spécialiste accompagnant et conseillant le responsable de projet sur
les questions de conformité, reporting, prix de transfert… »
 
BUDGET

64
Le budget ( C.T )

• Le budget dépasse le cadre de dépenses et recettes


prévisionnelles et va delà également des autorisation de dépense .
• On distingue au moins trois types de budgets:
• Le budget de l’administration : caractérisé par des autorisation de
dépense et il a une connotation fortement financière .
• le budget familial : c’est un budget volontaire qui reprend les
recettes et les dépenses c’est un budget de trésorerie
• Le budget de l’entreprise : dans un contexte d’incertitude , face a
un environnement de plus en plus turbulent, il devient impératif
d’anticiper les événements , même s’il est non obligatoire ,
l’élaboration des budgets devient une nécessité absolue pour toute
entreprise .
Etapes du Processus Budgetaitre ( Cycle Budgétaire)

66
Fixation Du Cadre Budgétaire.
Les thèmes suivants peuvent être traités dans la lettre de cadrage
Contexte :
•Développement ou maintien de l’activité
•Création de nouveaux produits, d’une nouvelle activité
• Abandon de la sous-traitance
• Fixation du taux de change
Types d’objectifs demandés :
•Taux de croissance du chiffre d’affaires
• Réduction de la dette
•Productivité
•Amélioration de la trésorerie
Types de ressources faisant l’objet des décisions Budgétaires :
•Projet de recrutement
•Formation du personnel
•Investissements
Etude de la Direction des Hypothèses et des politiques à mettre en
œuvre

Formulations des hypothèses sur l ’évolution de l ’environnement


 Croissance économique du Pays
 Croissance du secteur
 Taux d ’inflation
 Evolution des taux d ’intérêt
 Evolution de la réglementation fiscale et douanière …
Formulations des politiques
 Politique Commerciale
 Répartition de la production entre les centres
 Politique salariale
 Renouvellement d ’investissement
 Politique Financière
Simulation budgétaire et choix d ’un pré-budget

 A partir des hypothèses et des politiques fixées par la direction générale, le


contrôleur de gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des
principaux paramètres qui déterminent le résultat : Niveau d ’activité
 Evolution des prix de vente
Evolution des salaires et charges sociales
 Enveloppe des charges de structure
 l ’évolution du BFG
 les charges financières
 Elaboration de la simulation par le jeu des scénarios
 Détermination par itération, à partir des grandes masses ci-dessous, si les
hypothèses et les politiques envisagées permettent d ’atteindre les objectifs
fixés.
Choix d ’un pré-budget

• Grâce à la simulation budgétaire assistée par ordinateur et à l ’approche « essai-


erreur », il sera possible de trouver un équilibrage satisfaisant entre les différentes
contraintes et de fixer un pré-budget.
• La simulation budgétaire à pour avantage de :
•Inciter la DG à fixer un objectif daté et quantifié qui puisse être communiqué aux
opérationnels avant l ’établissement de leur plan d ’action et budget
• Faciliter l ’articulation budgétaire.
Elaboration par les opérationnels des plans d ’action et des propositions de
budget

Les centres de responsabilité, à chaque niveau, feront aussi une analyse de type « pré-
budget »:
• les Objectifs spécifiques et quantifiés et les hypothèses propres au centre à retenir
• les politiques du centre de responsabilité à mettre en œuvre
Sur cette base, chaque centre défini, a un plan d ’action qui permet d ’atteindre l ’objectif
spécifique.et sur la base du plan d ’action retenu, chaque centre élaborera son budget.
• Remontée des budgets, accompagnés, de l ’objectif et d ’une description du plan
d ’action, à la hiérarchie supérieure
A chaque niveau, les budgets proposés par les centres inférieurs sont étudiés, évalués et
éventuellement redressés :
• Le plan d ’action est-il réaliste?
• Le plan d ’action permet il d ’atteindre l ’objectif?
• Le plan d ’action optimise-t-il l’utilisation des moyens (hommes, matériel…)?
Approbation par la DG des budgets définitifs

• La
DG arbitre les contraintes budgétaires entre les différents
centres
• La DG approuve ou renvoi à la révision les budgets des centres
• La DG examine la cohérence d ’ensemble des différents budgets
• La DG veille à l ’équilibre financier global et mesure les
possibilités d ’allocation des ressources
• La DG en comité budgétaire arrête les budgets définitifs
Budgetdes
Budget desventes
ventes

Stocksde
Stocks de Programmesde
Programmes de
produitsfinis
produits finis production
production

Budgetsde
Budgets defrais
frais Budgetsdes
Budgets des Budget
Budget Budgetdes
Budget desfrais
frais
commerciaux
commerciaux approvisionnements
approvisionnements fabrication
fabrication généraux
généraux

Budgetdes
des Stocksde
Stocks de
Budget
investissements MM1ère
1ère
investissements

Budgetde
Budget de
trésorerie
trésorerie

Compte de produits et Bilanprévisionnel


prévisionnel
De charges prévisionnel Bilan
L ’Établissement Des Budgets

Budget des Ventes

* Le budget des ventes est le plus important. C ’est à partir de celui-ci que découlera l ’ensemble
des autres budgets.
* L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme déterminée à partir
des éléments suivants :
- Volume des ventes passées
- Situation du carnet de commandes
- Objectif de vente
- Etudes de marché
- Goulots d ’étranglement ( approvisionnement - production...)
- Action de promotion et politique des prix
- Tendance de la conjoncture
- Situation de la conjoncture
- Degré d ’agressivité de l ’équipe commerciale
- Etc
L ’Établissement Des Budgets

Budget des Ventes

* Chaque responsable du département commerciale établira donc des prévisions de ventes en


quantités:
. Quantité par produit
. Quantité des produits en lancement ou en cours de suppression
. Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois
. Quantité par région
* Difficultés dans l ’établissement du budget des ventes :
. Risque de sous évaluation du budgets des ventes par les commerciaux dans un but
d ’assurer leurs engagements.
. Risque de « maquillage » du budget des ventes par le directeur commercial dans le but
de sa propre satisfaction.
. Risque de non cohérence du budget des ventes avec les autres budgets de base (production,
approvisionnement )
. Nécessité de validation du budget des ventes par la Direction Générale avant de
poursuivre le processus budgétaire .
Budget des Ventes

* Les prix des ventes seront établit à partir d ’une politique des prix en fonction de :
. Situation concurrentielle des produits
. Conditions du marché
. Réglementation des prix
. Coût de revient
. Répercussion de l ’inflation
. Remises et ristournes
* A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial établira le budget de TVA à
Facturée, et le budget des Frais de distribution :
. Force de vente
.Publicité et promotion des ventes
.Frais de la direction commerciale
.Transports et logistique de distribution
. Le conditionnement
Budget de production

Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes


1ère étape : Détermination des quantités à fabriquer ou programme de production par
référence au :
. Prévision des ventes
. Délais de fabrication
. Niveau des stocks
. Lissage des chaînes de fabrication
. Définition des politiques d ’implantation de la production

2ème étape : détermination du coût de la matière et fournitures consommables


. Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement par référence au
budget des approvisionnements
. Les quantités de MP à prévoir dépendrons du stock souhaité de matières et de la
production de PF envisagée
. Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits
Budget de production

3ème étape : Elaboration du budget de main-d ’œuvre.


. Prévisions des standards pour chaque atelier, mois par mois.
. Prise en compte de :
+ Standards techniques de fabrication
+ Facteurs nouveaux de productivité (mécanisation)
+ Temps supplémentaire (nouveaux produits )
+ Aléas de fabrication ( panne, obsolescence )
+ Temps de montage , démontage, réglage
+ Temps mort, Horaires effectives
+Absentéisme, Turn Over
+ Evaluation d ’un taux horaire standard par référence à l ’évolution probable des taux de
rémunération et des charges sociales
Budget de production

4ème étape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
budgétaires prédéfinis :
+ Main d ’œuvre indirecte
+ Petit outillage de production
+ Entretien et réparation
+ Energie
+ Amortissement
+ Charges fixes diverses

5ème étape : Elaboration du budget des frais généraux


. Budget des services annexes ( ordonnancement expéditions, méthodes )
. Budget administratifs ( bureau d ’études, coordination)
Budget des Approvisionnements
Le budget des approvisionnements est un budget résultant ; il dépend :
 Pour les marchandises , du budget des ventes.
 Pour les matières, du budget de production.
Son but est d’assurer une gestion optimale des stocks en évitant :
 Leur gonflement, générateur de frais financiers
 La rupture des stocks, génératrice de manque à gagner ;
Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-budgets :
Le budget des achats, qui comprend lui-même :
 Le programme des achats, établi en unités physiques,
 Le budget des achats, qui est la traduction en unité monétaires du programme des
achats.
Le budget des frais d’approvisionnement, lui même doublement décomposable en :
 Frais d’achat et de réception
 Frais des charges liées aux stocks
Approche globale du budget des frais d’approvisionnements :

Budget des frais d’achat Budget des charges de stockage

•Salaires des services d’achat


et de réception •Salaires des services de gestion
•Frais de déplacement des acheteurs
de stocks et du magasin
•Frais de communication •Loyer des locaux
•Fournitures et imprimés, •Amortissement des ITM
• documentation d’origine •Frais d’éclairage et chauffage
interne ou externe •Frais d’entretien des locaux
•Abonnement (revues,
et des ITM
banques de données) •Frais d’assurance
•Loyers des locaux
•Entretien et coûts d’utilisation
de ces locaux
Budget des frais généraux
• Les services fonctionnels et de direction sont des services qui rendent possible
l'activité de l'entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent essentiellement :
• * La direction générale ;
• * le service « secrétariat général et relations publiques » ;
• * Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....) ;
• * Les services comptables et financiers ;
• * La direction de ressources humaines ;
• * Le service de planification et de contrôle de gestion ;
• * Les bureaux d'études et les services de recherche ;
• * Le service d'organisation et de méthodes ;
• * Les services d'études commerciales, de publicité promotion et
• L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques communes.
Budget des frais généraux des Directions fonctionnelles
• l ’essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits « Discrétionnaires » c ’est-à-
dire qu’il est difficile d ’établir une relation claire entre le niveau de ces coûts et la
performance des services fonctionnels
• + Soit une approche globale : fixation d ’une enveloppe globale.
• Cette méthode, si elle bénéficie de l’avantage de la facilité, présente de lourds
inconvénients :
• Risque de reconduire des lignes budgétaires qui présentent moins intérêts pour le
prochain exercice ;
• Pour bien maîtriser ces frais discrétionnaires on utilise :
• Risques de gonflement artificiel des besoins exprimés par les services afin d’éviter
des réductions d’allocations budgétaires ;
.
• Absence de véritables contrôles du rapport coûts / efficacité
• Le budget des frais discrétionnaires doit être évaluer objectivement avec un travail
constant et systématique de maîtrise des coûts même en période de croissance !!!
Budget des frais généraux
• I. Les caractéristiques des frais généraux
• Les frais généraux ont certains nombre de caractéristiques inhérentes :
• 1. Ce sont des charges indirectes ;
• 2. Difficiles à contrôler, car il est délicat d'en apprécier l'utilité réelle. Le plus fréquemment, les taches
accomplies sont multiples et non répétitives, d'où la quasi impossibilité de trouver une unité de
mesure de l'activité ;
• 3. Ils ont tendance à augmenter d'année en année.
• Différents facteurs expliquent cette évolution :
• 3.1La composition des coûts :
• Les frais des services fonctionnels sont composés de frais de personnel de nature pratiquement
incompressible puisque le niveau d'activité est difficile à apprécier.
• Le reste des frais correspondent à l'emploi de nouveaux matériaux qui induit des coûts
d'obsolescence, des coûts de renouvellement, des coûts d'apprentissage.....
• 3.2 La haute spécialisation du personnel fonctionnel :
• L'utilisation de nouveaux équipements à haute technicité nécessite le recrutement de spécialistes
dont l'entreprise leur demande de multiplier les études pour compenser leurs salaires importants.
• Cette démarche induit une augmentation inexorable des frais généraux.
• 3.3 Les gains de productivité attendus des progrès de l'informatique ne se matérialisent pas dans la
réalité.
• Cette situation peut être expliquée par :
• 1) les résistances au changement (temps de formation, temps de sensibilisation....) absorbent
pratiquement toute la productivité attendue.
• 2) les temps économisés sont perdus par le personnel ou récrées ailleurs (attentes pour obtenir les
connexions, perfectionnisme inutile dans la présentation de l'information, etc.).
+Soit une approche analytique par la méthode du :

budget base zéro


« Le BBZ est un procédé de planification et de budgétisation
qui exige de chaque dirigeant d’un centre de décision qu’il
justifie dans le détail et dès son origine tous les postes
budgétaires, dont il est responsable et qu’il donne la preuve
de la nécessité de la dépense. »
Budget des Investissements
• Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens
destinés à servir durablement l'activité de l'entreprise. Ces biens s'appellent
immobilisations.
• L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement des
dépenses qu'il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des
investissements.
• L'investissement représente une dépense en contrepartie d'un actif dont la destination est
de durer jusqu'à son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.
• Parmi les programmes d'investissement, il est possible d'établir une classification des
investissements.
• I. Différents types d'investissements
• Les principales classifications des investissements sont :
• 1. L'investissement de maintien :
• Il est régulièrement assuré par l'entreprise pour remplacer son matériel défectueux ou
obsolescent. Ce type d'investissement n'assure pas la croissance puisqu'il ne contribue ni
à augmenter la capacité de production de l'entreprise, ni ses moyens de production.
• 2. L'investissement stratégique :
• Il se traduit par une augmentation qualitative et quantitative de la capacité de production
de l'entreprise. Il exige énormément de capitaux.
• 3. L'investissement de notoriété :
• Cet investissement n'a pas de contrepartie en actif. Il s'agit plutôt de dépenses dans le but
d'améliorer la notoriété de l'entreprise.
Investissement Investissement de renouvellement
comportant Investissement de productivité
peu de risque

Investissement Investissement d’expansion


comportant Investissement de diversification
beaucoup de risque

Productifs Rentabilité

Obligatoires Coût

Stratégiques Risque
Budget des Investissements
• Remarques :
• Lorsque les investissements programmés pour l'année suivante sont nombreux, il est
utile d'établir le budget des engagements, celui des livraisons et celui des règlements.
• La valorisation de ces budgets ne devra pas oublier les frais annexes (coût
d'installation, coût de la période d'essai, coût de formation personnel, frais généraux
supplémentaires, etc.
• La construction du budget des engagements pourra nécessiter le recours à des
techniques d'ordonnancement, telles par exemple la méthode PERT.
• Le budget d'investissement devra être accompagné d'un budget financement, celui ci
aura pour tache de faire apparaître les besoins futurs de l'entreprise en financement
long et la façon dont les différents types de ressources pourra couvrir ces besoins.
Budget des Investissements
• 1. Exemple de budget de financement des investissements :
• Montant
• I- Besoins
• 1. Investissements programmées (hors TVA)
• * Terrains et construction de nouveaux bâtiments
• * Acquisitions d'immeubles
• * Installations et aménagements
• * Acquisition de matériel
• *Frais de premier établissement
• * Acquisition de fonds de commerce ou clientèle
• 2. Frais divers (transferts, réimplantation, etc.)
• 3. Investissements hors programme (hors TVA)
• * Renouvellements courants
• * Dépenses de gros entretien
• * Autres investissements tactiques
• 4. Autres besoins résultant de la politique d'investissements
• *Accroissements du fonds de roulement net
• * échéance de crédit à long et à moyen terme
• Total des besoins (1+2+3+4)


Budget des Investissements
• II- Ressources
• 1. Fonds propres
• *Apport des propriétaires (en capital ou en comptes courante)
• * Réalisation d'actifs
• * Autofinancement (annuité d'amortissement + résultat mis en réserve)
• *Prélèvement sur fonds de roulements net
• 2. Crédits à long et à moyen terme
• 3. Subventions d'équipements
• Total des emplois (1+2+3)

• Excèdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources

Budget de trésorerie
• Le budget de trésorerie est le budget de synthèse des autres budgets.
• I. Définition et utilités du budget de trésorerie
• 1. Définition :
• Le budget de trésorerie peut être défini comme une méthode analytique de prévision
consistant en un découpage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou années) des
encaissements et des décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties d'argent
sur les charges et les produits générés par les différents budgets étudiés
précédemment.
• 2. Utilités :
• Dans le contexte de la gestion budgétaire, le budget de trésorerie doit répondre
impérativement à certaines obligations :
• * Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vue de mettre
en évidence les mois ou il y a risque d'insuffisance de liquidité afin de prévoir les
moyens de financement nécessaires ;
• * Déterminer la situation financière prévisionnelle de l'entreprise grâce au solde au
solde de fin de période budgétaire.
Budget de trésorerie
• 1. Le budget des encaissements :
• Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :
• * Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,17(*)
• * Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits,
• * Les acomptes prévisionnels versés par certains clients,
• * Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par
l'entreprise,
• * L'augmentation du capital en numéraire,
• * Les emprunts et les subventions,
• * Les produits financiers,
• * Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...
CONTRÔLE BUDGETAIRE

93
Analyse des écarts

– La détermination des écarts sur prévisions a pour principal objectif:


– Identifier les responsables des écarts et les assister pour qu’ils évitent les erreurs la
prochains fois
– Rechercher les causes des écarts et entreprendre les actions correctives à temps
– Réviser les prévisions et recalculer les écarts
– Etablir un rapport détaillé adressé à la direction générale et en tenir compte dans
l’élaboration des budgets de l’exercice suivant
• Mécanisme de contrôle
• Toute procédure de contrôle vise à faire en sorte que les résultats obtenus aillent
dans le sens des objectifs souhaités.
• Sa mise en oeuvre s’articule généralement autour de deux phases:
– Perception d’un écart, d’une dérivation par rapport aux objectifs
– Réaction face à cet écart
Caractéristiques des écarts
• Tout écart budgétaire doit avoir les propriétés suivantes :
– Utile
– Fiable
– Actuel
– Obéissant à la logique économique
Analyse des écarts

– La constation des écarts


• Le contrôle budgétaire est, à la fois, permanent et périodique :
– Permanent : au niveau du responsable budgétaire
– Périodique : à un niveau hiérarchique plus haut
– Constatation pérmanentes des écarts
• Le contrôle s’exercice sur les charges et revenus contrôlables (recettes et dépenses
liés à l’action du responsable)
• Ce contrôle permet :
– D’orienter les actions à court terme
– D’informer sa hiérarchie et éventuellement demander l’assistance
• Ce contrôle a pour support informatif principal le tableau de bord par responsable
Constatation périodiques des écarts
• C’est le fait de rendre compte périodiquement aux responsables hiérarchiques,
c’est le système de reporting
• Les comptes rendus se doivent :
– De reconstituer des masses de recettes et de dépenses comptables à la
prévision
– De déterminer des écarts et d’en expliquer les plus significatifs
– De faire des états des mesures prises par le responsable, au vu des écarts
constatés pour orienter l’action
Analyse des écarts

Constatation périodiques des écarts


• Le destinataire des comptes rendus :
– Analysera chacun des rapports
– Consolidera les chiffres des services qui dépendent de lui
– Dégagera les écarts globaux caractéristiques de l’ensemble
• En fonction de l’analyse des différents reporting, le responsable hiérarchique
adresse :
– Au responsable budgétaires
• des demandes d’explication complémentaires
• L’annonce des décision prises par le siège
– Au supérieurs hiérarchiques
• La synthèse des données collectées
• La synthèse des contrôles effectués
Analyse des écarts

Mise en œuvre des actions correctives


• Choix des écarts significatifs
• Nature et caractéristique de l’action corrective
• CHOIX DES ÉCARTS SIGNIFICATIFS
• Ne retenir que les écarts pertinents à travers :
– Un contrôle par exception : présenter et expliquer les écarts qui sortent d’un
seuil de tolérance préalablement défini
– Un contrôle flexible : tenir compte de la part des charges variables et des charges
fixes dans le coût
• Exemple contrôle par exception
• Supposons le cas d’une entreprise qui, pour une période donnée, constate les écarts
suivants :
Définition et Rôle des tableaux
de bord
• Pré-requis du TdB dans l’entreprise

Mission
Vision
Plan stratégique
Plan opérationnel
Budget
Plan d’action
Mesure des réalisations : Tableau de bord et reporting
Un système d’information adéquat
La définition d’un objectif
Une organisation flexible
Une délégation des pouvoirs
Gestion par délégation décentralisée
Les centres de responsabilité bien délimité et définit et pouvant agir sur les
moyens
La présence d’un pilote compétent et motivé.
Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'
organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de
plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés
ou sur des périodes données.
Le tableau de bord est un outil utile à la mise en œuvre d’une
démarche de pilotage. Il doit former un ensemble adapté aux
besoins de chacun et cohérent dans son orientation générale et
dans son contenu, fournissant un langage commun de gestion
aux différents acteurs de la collectivité.
TABLEAU DE BORD Définition et Description

L’ANALOGIE DU TABLEAU DE BORD D’UN VÉ HICULE


Utilisons d’abord l’analogie du tableau de bord de
l’automobile pour illustrer comment Représenter une réalité
complexe par un schéma simplifié. Le tableau de bord d’un
véhicule les indicateurs à vé rifier sont principalement:
 la baisse de la pression d’huile
les indicateurs d’essence
 les indicateurs de la vitesse
Les indicateurs d’eau
les indicateurs de frein
les indicateurs de distance parcourue
TABLEAU DE BORD Définition et Description

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs peu nombreux


permettant à un gestionnaire de prendre de l’état et de suivre l'évolution des résultats, les
écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes,
références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il
considère comme les plus significatifs, sur un horizon cohérent.
Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente
l'état d’avancement ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action
qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de
décisions à prendre dans le futur.
Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG).
Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son
équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la
réalisation d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter
(orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe
en développant une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les
ressources.
Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie;
le tableau de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie.
TABLEAU DE BORD Définition et Description

Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble


d'indicateurs consensuellement définis, de procédures de
collecte d'information et de procédures d'exploitation (utilisation
des résultats).
Il permet de répondre aux objectifs de management suivants :
Évaluer la performance,
Réaliser un diagnostic de la situation,
Communiquer,
Informer,
Motiver les collaborateurs,
Progresser de façon continue.
TABLEAU DE BORD Rôle du tableau de bord
L’utilisation de l’outil tableau de bord viens compenser les insuffisances des outils comptables
d’ordre purement financière notamment avec sa souplesse et pouvant toucher toutes les activités de
l’entreprise dans un délais raisonnable .
Le tableau de bord, instrument de contrôle, de comparaison et d’aide à la décision.
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs
fixés dans le cadre de la démarche budgétaire , par rapport à la situation et aussi par rapport à des
référentiels et normes nationales ou internationales , sectorielles ou branches d’activité.
Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux
normes de fonctionnement prévues.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes
de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce
n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision
et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire.
Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication entre les différents niveaux
Hiérarchiques mais également horizontaux.
- Sur le plan hiérarchique ,Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son
action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des
directives plus précises.
Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives joue un rôle intégrateur, en
donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
- Sur le plan horizontal ,Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs
dans un consensus actif.
TABLEAU DE BORD Caractéristiques

Il existe deux types de tableaux de bord :

Destiné au reporting, servant à rendre des comptes sur les résultats


obtenus et à dialoguer entre niveaux hiérarchiques (et souvent aussi
entre fonctions). Il contient l’ensemble des indicateurs stratégiques
ainsi que les indicateurs opérationnels les plus pertinents pour
apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique. C’est une
vision verticale des résultats ;

Destiné au pilotage du service, permettant de suivre l’avancement des


plans d’action et les résultats obtenus par ceux-ci (contribution aux
résultats de l’entité). Ces derniers ont vocation à rester en diffusion
interne à la collectivité. La vision donnée est multidimensionnelle.
TABLEAU DE BORD Caractéristiques

Un tableau de bord utile contient généralement


4 éléments essentiels :
un tableau rassemblant les indicateurs pertinents ;

un graphique pour présenter l’information la plus


représentative des données du tableau ;

un commentaire clair, précis et concis donnant des


indications sur les actions achevées, en cours, et à venir ;

un encart de références avec les coordonnées de


l’émetteur et les sources utilisé es.
TABLEAU DE BORD Caractéristiques
1-Une cohérence avec l’organigramme
Un des reproches formulé s à l’encontre des systè mes d’information comptables
traditionnels est la non-localisation des responsabilités.
Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le dé coupage des
responsabilité s et des lignes hiérarchiques.
Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer
sur celle de la structure d’autorité et géné ralement par centre de responsabilité.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de
communication :
- une communication descendante quand un niveau donne une délé gation de
pouvoir assortie d’objectifs négocié s au niveau infé rieur ;
- une communication transversale entre les responsables de même niveau
hiérarchique ;
- une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation
des objectifs reçus.
TABLEAU DE BORD Caractéristiques

2-Un contenu synoptique et agrégé


Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles
celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné.

Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents et


agrégés de plus en plus synthétiques. Pour chaque centre de
responsabilité ou entité ou service ou fonction, Pour autant, la
recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la
publication tardive du tableau.
TABLEAU DE BORD Caractéristiques
3-La rapidité d’élaboration et de
transmission
Une mise à jour périodique régulière
En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la
adaptée aux besoins ;
précision.
Le rô le principal du tableau de bord reste Qu’il soit évolutif c’est-à -dire qu’il prévoit
d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit des modalités d’actualisation ;
mettre en œuvre des actions correctives rapides
Un raisonnement en termes prévisionnels
et efficaces. en pensant toujours à l’adaptation aux
L’ensemble de ces documents, tableaux de bord, évolutions futures et en ne se contentant
rapport d’activité de gestion et plan d’actions pas d’accumuler des informations sur le
passé ;
correctives, constitue le suivi budgétaire.
Une qualité des données & une limitation à Une restitution à faibles coû ts et dans des
l’essentiel ; délais corrects permettant la fonction
d’alerte ;
Une présentation lisible et interpré table,
accessible à ses destinataires qui ne sont pas Un climat de confiance et une adhésion à
forcé ment des techniciens des chiffres ; l’outil sont essentiels.
TABLEAU DE BORD Enjeux et paramètres

Un tableau de bord d’un gestionnaire ou d’un décideur présente des


indicateurs permettant de suivre et d’anticiper le fonctionnement et
l’activité de l’entreprise ou du service.
Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un
objectif de gestion fixé. Ainsi l’utilisateur sait quelles actions il doit
entreprendre pour atteindre son objectif.

Le tableau de bord prospectif est un tableau de bord qui intègre des gains
tangibles et non mesurables, pour relier les nouvelles capacités d’évolution
qualitative de l’organisation aux résultats financiers de celle-ci.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateurs.


TABLEAU DE BORD Enjeux et paramètres
Par exemple :
Domaine commercial : chiffre d’affaires, marge moyenne, nombre de
nouveaux clients…
Domaine de management de la qualité : nombre de réclamations clientèle,
activité du service après-vente…
Domaine de finances : Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des
encours, délai de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)…
Domaine de production : productivité quantités produites, nombre de
défauts en sortie, nombre d’heures supplémentaires, Taux de rendement
synthétique, Taux de rendement global…
Domaine logistique : le taux de service, la rotation de stock, les dépenses
d’exploitation…
Domaine de ressources humaines : turnover, absentéisme, dépenses de
formation, le taux de fréquence et de gravité (accidentalité du travail)…
Domaine de gestion de projets : valeur acquise d’un projet, indicateur
d’efficacité (Indicateur de Performance des Coû ts (IPC) ou Cost Performance
Index (CPI) en anglais), indicateur d’efficience (Indicateur de Performance des
Délais (IPD) ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.
TABLEAU DE BORD Conception

L’élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec


l’organigramme de l’entreprise. Cette cohérence existe à deux niveaux :

Au niveau de l’ensemble, le réseau de tableaux de bord épouse


l’articulation des niveaux hiérarchiques et des fonctions. La liste des
tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dans
l’entreprise. On mettra en œuvre le principe cigogne. Celui-ci consiste à
regrouper les différents tableaux de bord sous une forme calquée sur
l’organigramme ;
Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues
concernent spécifiquement la gestion du responsable qui en est le
premier destinataire et couvrent les points clés de la délégation qu’il a
reçue.
TABLEAU DE BORD Présentation

La présentation du tableau de bord doit être abrégée, synoptique et


convergente. Les indicateurs pertinents et synthétiques doivent être mis en valeur.
Le tableau de bord est un document pédagogique qui doit attirer l’attention sur
l’important, sur l’urgent et sur le décisif.

Contenus
•Le tableau de bord contient des indicateurs et des graphiques; Les indicateurs
doivent répondre à certains critères préalablement sélectionnés.

Ils doivent être :

Claires et simples,

Significatifs et durables,

Cohérents entre eux,

Personnalisés.
TABLEAU DE BORD Présentation
D’un point de vue technique, les Les graphiques dans certains cas, peuvent
indicateurs prennent la forme : mieux que des chiffres exprimer
l’indicateur.
D’indicateurs physique: quantité, heures
machines, heures travaillées, visites Les exemples de graphiques pouvant
effectuées, figurer dans le tableau de bord sont
nombreux, dont voici quelques uns :
D’indicateur financiers: se rapportant aux Courbe cumulative, Graphique semi-log
coû ts, aux produit, aux marges, aux arythmique, Graphique en dents de scie,
résultats, Graphique en banderole, Graphique à
coordonnées polaires ou Graphique de
De ratios,
Gantt.
D’indicateurs relatifs à l’environnement:
évolution de la concurrence, évolution des
statistiques relatives au coû t de la vie,
D’indicateurs relatifs à l’activité: quantités
vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires.
MODELE DE TABLEAU DE BORD
ANALYSE DES ÉCARTS
Le tableau de bord met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau
d'activité réel de l'entreprise.
Dans un premier temps, le chef d'entreprise ou son collaborateur doit procéder
à un diagnostic de ces écarts en se posant les questions suivantes:

Pourquoi le niveau d'activité de l'entreprise diffère-t-il des objectifs ?


Quelles en sont les raisons ?
Les objectifs sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement dans lequel
l'entreprise évolue ?
Des problèmes internes sont-ils apparus ?
La conjoncture est-elle mauvaise ?

Une fois que le diagnostic achevé, il doit être mis en œuvre une série d’actions
correctrices afin d'améliorer les performances de l'entreprise et de remédier aux
mauvais résultats.
Pour les très jeunes entreprises ne possédant pas encore d'historique,
l'analyse hebdomadaire ou mensuelle des écarts permet de mieux connaître
l'évolution de son entreprise et de formuler des objectifs précis et réalistes.
LES ACTIONS CORRECTRICES
L'observation des é carts poste par poste permet de savoir si les objectifs fixés
préalablement ont été tenus ou non. Dans le cas où les objectifs ne sont pas atteints, il
faut :
En comprendre les raisons: un manque d'effort commercial, un nouveau concurrent, une
augmentation de tarif d'un prestataire, ...
Mettre en place une ou des actions correctrices afin d'y remédier: lancement d'une action
de communication, diminution des stocks, changement du mode de transport..

AVANTAGES
Donne une vision multidimensionnelle de la performance ;
Donne une dimension prévisionnelle ;
Dote l’organisation d’un « système d’information » ;
Permet d’apprécier la délégation du pouvoir ;
Permet à chaque responsable d’une unité de gestion de disposer d’indicateurs
synthétiques et de prendre des mesures correctives ;
Prend tout son sens dans le cadre d’une dé marche d’animation de gestion qui le fait
vivre, le rend opérationnel en en faisant le cadre d’un dialogue de gestion riche et
régulier entre niveaux hiérarchiques et autres entité s concernées.
Construire et gérer son tableau de bord
DIRIGER
Tableau de bord prospectif

Alouache_elhachemi@yahoo.fr 136
Maitrise des coûts
LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
• La comptabilité générale est une comptabilité des flux externes et une comptabilité
globale.
• La comptabilité analytique est une comptabilité de flux internes ,c’est une comptabilité de
détail.
• La comptabilité analytique constitue un système d ’information interne destiné à quantifier
les flux internes et à contrôler les consommations
• La CAE doit répondre aux questions suivantes :
1. QUI CONSOMME QUOI ET COMBIEN ?
2. QUI PRODUIT QUOI ET COMBIEN ?
• LES DEUX PRINCIPES FONDAMENTAUX
• 1. Quelques chiffres significatifs sont plus efficaces qu ’une documentation volumineuse qui
n ’est pas consultée faute de temps.
• 2. Un renseignement approximatif (mais suffisamment approché) et rapide est souvent plus
utile qu ’un renseignement plus exact mais connu trop tard

138
LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
• La comptabilité analytique est conçue pour :
- analyser le « résultat général » et le décomposer en « résultats élémentaires » par activité
ou par produit afin de permettre des contrôles de rentabilité
• La comptabilité analytique a un double objectif immédiat :
• répartir les charges entre les différents coûts (coût d'achat, coût de production, coût de
distribution, coût hors production, coût de revient).
• déterminer, pour chaque produit fabriqué, son résultat analytique (perte ou bénéfice).
- fournir à la comptabilité générale des bases d’évaluation de certains éléments (stocks..)
• Ces objectifs conduisent à revoir les charges et les produits dans une optique économique.

139
LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

• La comptabilité analytique est un outil de gestion et de préparation des décisions.


• C ’est un véritable système d ’information
• Comparaison entre la comptabilité analytique et générale

Critère de comparaison Comptabilité générale Comptabilité analytique

Au regard de la loi Obligatoire facultative


Vision de l’entreprise Globale détaillée
Horizon Passé Présent et futur
objectif Financiers Economiques
Nature de l’information Précise certifiée et formelle Rapide pertinente

140
LES OBJECTIFS DE LA CAE
• Détermination des coûts : COUT DE REVIENT + BENEFICE = PRIX DE VENTE
• La CAE permet de chiffrer les différents choix qui peuvent se poser comme :
• 1 .Doit-on sous-traiter telle opération ou telle pièce ?
• 2. Doit-on acheter, prendre en location, tel équipement ?
• 3. En présence d ’un goulot d ’étranglement qui limite la capacité de production, quels sont
les produits à développer et ceux, au contraire à freiner ?
L ’INFORMATION EST LA MATIERE PREMIERE DE LA PRISE DE DECISION

141
Répartition des charges
• Les charges : une charge est une composante d’un coût
• Les charges incorporées :elle ne correspond pas toujours à celle enregistrées en comptabilité
financière.
• Les charges non incorporées :les charges incorporées peuvent ne pas inclure certaines
charges exceptionnelles .
• Les charges supplétives : les charges incorporées aux coûts peuvent comprendre ,la
rémunération des capitaux propres utilisés pour l’exploitation .ce sont des charges fictives
appelées charges supplétives .
• Les charges directes : sont des charges que l'on sait directement sans calcul intermédiaires y
affecter à un coût.
• Exemple : le salaire de l'ouvrier de production dans l'atelier de fabrication du produit fini n°1
s'affecte au coût de production du produit fini n°1.
• Charges indirectes : Ce sont des charges qui ne peuvent être affectées directement à un coût
précis. Elles font l’objet d’une répartition avant imputation

142
Répartition des charges
• Exemple : la consommation d'électricité d'un atelier dans lequel on fabrique plusieurs produits
finis. Il faut donc trouver des critères pertinents de répartition entre les divers coûts.
• Charges fixes : Ou charge de structure , sont des charges qui restent constantes quelque soit
l’activité de l’entreprise : exemple loyer du magasin.
• Les charges variables : ou charges opérationnelles , elles varient en fonction de l’activité de
l’entreprise : les achats de matière premières

• La répartition et l’imputation des charges indirectes  :


• On a deux étapes :
• - le traitement préalables appelé répartition ;
• - l’imputation proprement dite
• le traitement préalables appelé répartition : la répartition se fait selon plusieurs les clés , la
difficulté est de déceler la plus pertinente , il est évident que les coûts seront différent selon
ma clé choisie. En général les clés de répartitions sont arbitraires  aucune n ‘est satisfaisante.

143
Centre d’analyse
• Les centres d’analyse :
• Un centre d’analyse est une division de la comptabilité de l’entreprise dans la quelle sont des
éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux comptes de coût de
produits intéressés qui peut être :
• Réelle : centre atelier, centre de peinture, centre de magasins de produits finis
• Fictive : centre d’administration, centre de gestion de personnel, centre de gestion de
matériel
• Typologie de centre d’analyse
• On distingue deux type de centre d’analyse :
• Bien opérationnel : centre de travail s’il est lié à l’activité de l’entreprise : centre
d’approvisionnement;
• Bien de structure : centre de frais s’il est lié à l’activité de l’entreprise :; centre de gestion du
personnel
• Un centre opérationnel est : soit auxiliaires, alors son montant est transféré dans les centre
principaux , soit principal , son montant est imputable aux divers coûts

144
Répartition des charges indirectes
• Répartition des charges indirectes dans les centres d’analyse :
• Cette opération s’opère en deux étapes :
• Répartition primaire :Les charges indirectes sont réparties , grâces à des clés de répartitions
(% le plus souvent ) librement choisi par l’entreprise , entre tous les centres d’analyse
concernés par ces charges ; on obtient les totaux des primaires
• clés de répartition primaires :
•  Mètre carré (m2) pour les frais d’entretien des bâtiments
• Mètre cube (m3) pour les frais dee chauffage
• Puissance installée pour les factures d’électricité
• Valeur des investissements pour les frais financiers
• Répartition secondaire : les totaux des centre auxiliaires sont répartis , grâce à d’autres clés ,
dans les centre principaux (et s’y ajoutent donc aux sommes déjà enregistrée lors de la
répartition primaires) ;on obtient les totaux secondaires , ou totaux définitif s des centres
principaux .

145
Répartition des charges indirectes

• .Les prestations croisées : lors de la répartition secondaire , il est fréquent qu’il y ait des
prestations réciproques « croisées « entre deux ou plusieurs centres auxiliaires .
• Par exemple il se peut que le centre d’énergie va donner 10% de sa valeur au centre
entretien, qui va lui-même, donner 5% de sa ²valeur.  
• Mesure de l’activité des centres principaux et l’imputation des charges indirectes et
l’imputation des charges indirectes aux coûts :
• Les clés de répartition secondaires : utilisées pour les cessions de prestations entre centres
• - Centre opérationnel (ou centre de travail) :
• L’activité d’un centre opérationnel est mesurée par une unité d’œuvre : elle est physique
• Pour un centre approvisionnement UO : le kg de matière acheté.
• Pour un centre finition UO le nombre de produits finis .
• Pour chaque centre, le coût de l’unité d’œuvre est le suivant :
• Coût UO= coût du centre /nombre d’UO.

146
Répartition des charges indirectes
• LES PRINCIPAUX CENTRES
• Sont ceux où sont mis en œuvre les moyens de production et de vente
• les approvisionnements
• les ateliers de production
• les services commerciaux
•  L’activité de ces centres constitue la trame du cycle achat – production – vente
•  Centres de structure (ou centres de frais) :
• L’activité d’un centre de structure est donc mesurée par unité d’œuvre monétaire appelé
taux de frais .Pour chaque centre.
• Taux de frais=coût du centre /valeur de l assiette de frais

• L’assiette de frais est le coût de production des produits vendus .

147
Répartition des charges indirectes

• Et les charges de structures sont le plus souvent imputées directement aux coûts de revient
(elles ne rentrent pas dans les coûts de production et ne sont pas incluse dans les stocks ).
•  Ont pour rôle de gérer les facteurs de production
• gestion du personnel
• Gestion du patrimoine ( bâtiment, matériel)
• gestion financière
•  Ils assurent essentiellement des fonctions de coordination et d’organisation internes à
l’entreprise
 

148
Analyse des coûts
• Définition des coûts :
• Un coût est une somme de charges relative à un élément déterminé
• Les coûts sont calculés périodiquement.
• Le coût de fabrication d’un produit est la somme de tous les éléments ayant concouru à cette
fabrication.
•  Caractéristiques des coûts :
•  Un coût est définit par trois caractéristiques :
• 1) son champ d’application
• Cycle de production :aux approvisionnement, à la production, à la distribution , à l’administration ,
• Une entité : à une usine , un atelier , un magasin
• Un output : produit, service , une commande
•  2) Son contenu :
•  coût complet et résultat : un coût complet comprend toutes les marges relativement à l’élément
considéré ; et le résultat=prix de vente –coût complet
• Coût partiel et marge : un coût partiel ne comprend que certaines charges :marge =prix de vente –
coût partiel
• 3) son calcul en fonction du temps  :
•  Le coût réel ou cout préétabli : un coût réel (ou constaté) est calculé à postériori ; un coût
préétabli est un coût prévisionnel
•  

149
Différents types de coûts
• DIFFERENTS TYPES DE COUTS :
•  La méthode des coûts complets consiste à intégrer l'ensemble des charges déclarées incorporées dans
des coûts calculés en fonction de l'organisation interne de l'entreprise, selon un schéma technique
spécifique. Un coût complet intègre des charges directes et des charges indirectes.
• Le coût d’achat des matières premières : prix d’achat des matières
• +charges directes d’achat
• +charges indirect d’achat
• Le coût de production des produits finis : consommation de matières premières (sortie de stocks matières
• +charges directes de production
• +charges indirectes de production
•  
• Le coût de distribution des produits finis vendus : charges directes de distribution
• +charges directes d’achat
• +charges indirectes de distribution
• +charges indirectes d’ administration
• Le coût de revient des produits finis vendus : coût de production de produits finis vendus (sortie de
• Stocks de produits finis)
• +coûts de distribution
• Le résultat analytique (bénéfice ou perte) : prix de vents des produits finis vendus
• -coût de revient des produits finis vendus stocks de produits
finis )

150
Différents types de coûts
• Méthode des coûts complets : Points forts
• Cette méthode permet de contrôler la formation du coût de revient aux différents stades du
processus de fabrication.
• Elle constitue une approche utile pour déterminer le prix de vente d’un nouveau produit qui
n’a pas de référence sur le marché.
• Elle est une aide précieuse pour évaluer les différents type de stocks (matières premières,
produits en cours, produits finis)
• Méthode des coûts complets : Points faibles
• Mise en œuvre délicate car difficulté à découper l’entreprise en sections homogènes sans en
multiplier exagérément le nombre.
• Coût d’élaboration important.
• Calculs à mettre en place laborieux et analyse des coûts tardive( remontée de toutes les
informations de tous les centres)
• Les centres principaux reçoivent des centres auxiliaires des charges qui leur sont étrangères
et sur lesquelles ils n’ont aucune maîtrise ni contrôle.
• Les choix d’imputation sont subjectifs et les résultats obtenus seront discutables.
• Le découpage de certaines charges peut occulter des éléments qu'il aurait mieux valus
considérer de manière globale.
• L’impact sur les coûts des variations d’activité n’est pas pris en compte.
•  

151
Différents types de coûts
• LES METHODES DE COUTS PARTIELS
• La méthode des coûts partiels :
• Son objectif:
• Déterminer le seuil de rentabilité, c’est-à-dire le montant de chiffre d’affaires pour lequel
l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte.
• L’étude du seuil de rentabilité permet à l’entreprise d’effectuer des prévisions et de prendre
des décisions de gestion.
• Son principe:
• Calcul de la marge sur coût variable.
• Détermination d’un chiffre d’affaires générant un résultat au minimum supérieur à 0.

152
Différents types de coûts
• La méthode des coûts partiels :Exemple
• Les éléments du calcul
• Frais fixes : charges supportées même si vous ne produisez rien (salaires, loyer,
chauffage, primes d'assurance,...)
• Frais variables : charges directement rattachées à votre exploitation et proportionnelles
à l'activité (prix d'achat des matières premières utilisées et des marchandises, frais de
transport sur achats et sur ventes, commissions sur les ventes).
• MARGE SUR COUTS VARIABLE
•   Marge sur coût variable = montant des ventes prévues - charges variables.
• Taux de marge sur coût variable = (marge sur coût variable / montant du chiffre
d'affaires) x 100.
• Seuil de rentabilité = Montant des charges fixes / taux de marge
•  Le point mort est la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint
 
 

153
Différents types de coûts
• La méthode des coûts partiels :
Points forts
• Méthode simple à mettre en place.
• Facilite l’élaboration des budgets d’exploitation à partir des hypothèses de fabrication pour
les charges variables, les charges de structure étant généralement faciles à déterminer.
• Méthode moins sujette à contestation en raison de son caractère moins subjectif
• Permet d’appréhender facilement le coût marginal, notion intéressante pour pallier une
éventuelle sous activité.
• La méthode des coûts partiels :Points faibles
• Les charges de structure ne restent stables en pratique que dans le court terme.
• Le coût variable intéresse principalement les entreprises qui produisent en grande série un
produit unique ou ayant une activité commerciale.
• Pour les entreprises qui produisent et commercialisent plusieurs produits la connaissance du
chiffre d’affaires critique ne permet pas de définir une combinaison optimale de produits.
 
 
 

154
Différents types de coûts
• LE COUT MARGINAL :
• Le coût marginal est l’augmentation de coût à une augmentation de la production, on dit
aussi le coût de la dernière unité produite (on entend par unité :un objet, un lôt, une série ,
une commande).
• Le concept de coût marginal se propose de répondre à la question : doit en produire
davantage (doit en accepter une nouvelle commande ?).
• LE COUT PAR ACTIVITE METHODE ABC
• Son objectif :
• Déterminer un coût en analysant les processus et les activités de l’entreprise.
• Son principe :
•  - Remet en cause l’approche par centre d’analyse.
• - Découpage de l’entreprise en activités.
• - Répartition des activités en fonction du nombre de vecteurs de coût
• -Consommés par le produit, la commande, la livraison, etc…
• Définitions
• La notion d’activité : une activité est un ensemble de tâches élémentaires.
• La notion d’inducteur d’activité : un inducteur mesure le niveau de réalisation de l’activité,
par le volume produit. Le terme inducteur traduit une relation de causalité: le volume produit
a induit une activité .

155
Différents types de coûts
• La méthode ABC : Élaboration
• La méthode s’applique essentiellement à une entreprise organisée en activités. Chacune
d’entre elles
étant « chaînée » à une autre, il se constitue ainsi une ou plusieurs chaînes de valeurs.
• La mise en place de ce type de calculs nécessite normalement 6 étapes :
– Identification des activités,
– Évaluation des ressources consommées par lesdites activités,
– Repérage et choix des inducteurs de coûts,
– Regroupement des centres pour lesquels l’inducteur est le même,
– Calcul du coût unitaire de l’inducteur,
– Affectation du coût des activités aux objets de coûts.
•  Conclusion
• 2 méthodes principales
– Les coûts complets, méthode largement dominante (car préconisés par le Plan
comptable)
– La méthode ABC, adaptée aux évolutions de structure (développement des activités de
soutien et augmentation de la part des charges indirectes dans les coûts) et aux
préoccupations de gestion (étude des processus de création de valeur, cartographie des
activités)
• Une véritable aide à la gestion
•  

156
Différents types de coûts
• LE COUT D’OPPORTUNITE :
• Le coût d’opportunité est « le manque à gagner résultant du renoncement qu’implique tout
choix.
• Quelques exemples :
• manque à gagner résultant de la rupture des stocks
• dégradation du climat social comme source de manque à gagner
• LES COUTS INVISIBLES ET LES COUTS CACHES
•  Un coût caché est provoqué par un élément connu dont les charges ne sont pas isolées par le
calcul mais agrégées à un autre coût de l’entreprise.
• Ainsi, la recherche de la « qualité totale » dans l’entreprise tendra à mettre en évidence tous
les coûts cachés de non qualité.
• On parle du « gisement de non qualité »
•  LES COUTS DISCRETIONNAIRES :
• Un coût est discrétionnaire lorsque la relation est plus diffuse (discrète) avec le résultat.
•  LES COUTS ADMINISTRES
•  Le coût est administré quand il s’impose au décideur de l’extérieur par les pouvoirs publics
 

157
l’Audit

L’auditeur écoute et observe beaucoup plus qu’il ne parle

158
Formation sur l’Audit Interne

INTRODUCTION

L’Audit comptable et Qu’en est-il de la fonction


La fonction Audit interne
financier Audit en Algérie ?

Tout d’abord il faut rappeler


Les dirigeants de Dans cette fonction, l’Audit que la loi 88/01 fait
l’entreprise moderne, comptable et financier obligation aux entreprises
convaincus que cette occupe une place de choix. de créer la fonction Audit
fonction contribue à En effet, l’appréciation des interne. Ainsi à la faveur
améliorer les performances, performances des d’un nouvel environnement
lui accordent une entreprises passe par du aux réformes
importance sans cesse l’examen et l’analyse des économiques engagées,
accrue. Cet intérêt porté à comptes. Les autres basées essentiellement sur
l’Audit est partagé par leurs dimensions de l’Audit ont le marché, l’Audit interne a
partenaires et à travers eux, pour but de valider la réalité pris une dimension
les marchés financiers. de ces performances. importante au sein de
l’entreprise algérienne.

Cette formation a pour objectif, eu égard aux évolutions et mutations économiques, de montrer
l’intérêt de la fonction Audit interne qui réponde aux normes de fonctionnement de la profession. Il
serait donc abordé les principaux aspects de cette fonction en vue de sa bonne maitrise.
159
Formation sur l’Audit Interne

AUDIT : Notions générales

Historique de l’Audit

Tout d’abord, sur le plan étymologique, audit vient du mot latin « audire » qui signifie
écouter, ce qui donne déjà un aperçu sur l’une des attitudes que tout auditeur doit
adapter une attitude d’écoute attentive, afin de comprendre une situation avec objectivité,
c’est-à-dire éviter que le jugement personnel ne soit donné que par ses propres
impressions. (Ceci amène les professionnels de l’Audit à dire que tout auditeur qui parle
beaucoup plus qu’il n’écoute n’est pas tout à fait un bon auditeur).

La notion d’Audit apparaît en Grande Bretagne, avec le début de la révolution industrielle


au début du XIX ème siècle, qui a introduit les changements économiques et sociaux de
cette période, date de la création des sociétés anonymes et de leurs cotations en bourse.

L’importance des investissements entrepris dans le domaine des infrastructures ont


généré de grands besoins en capitaux. Ceci a poussé les entreprises à s’associer pour
partager les risques, d’où l’essor rapide des sociétés anonymes (en anglais : Limited
liability companies)

160
Formation sur l’Audit Interne

Dans ce cadre, des lois ont été promulguées, entre 1844 et 1862, dont celle
portant sur la comptabilité et sa présentation, dans le but de réglementer le
fonctionnement de ces sociétés anonymes. Les actionnaires, du fait du
contrôle qu’ils exercent sur la société, devaient disposer d’informations
comptables regroupées dans un bilan. Celui-ci pour être exploité, devait
respecter certaines conditions pour donner une « image exacte et fidèle » de
la situation financière de l’Entreprise.

Pour s’assurer que ces conditions étaient réunies, on avait recours à des
professionnels indépendants, regroupés en corporations, appelés
« Auditeurs », apparus autour de l’an 1850. Initialement c’était des associations
locales établies à Edimbourg, Glasgow, puis Londres et Manchester. Pour sa
réputation auprès de sa clientèle, l’association ne devait regrouper que des
professionnels compétents et devait élaborer une déontologie, traiter des
techniques comptables. Leur travail consistait à proposer des services de
comptabilité et de gestion financière.

161
Formation sur l’Audit Interne

Parmi ses services figurait le contrôle des comptes pour s’assurer qu’ils
répondent aux conditions posées par les actionnaires. Pour ce faire, les
auditeurs s’attachaient à vérifier que les principes comptables étaient respectés
à travers un examen scrupuleux des comptes et l’audition des responsables
qui en avaient la charge. Au terme de ce contrôle ils pouvaient certifier les
comptes, ce qui pour les clients constituait la garantie que ce travail de
vérification fût conduit de manière professionnelle, en toute indépendance et
avec la rigueur requise.

Le développement de l’Audit à la fin du XIX ème et au début du XX ème siècle,


pour la partie comptable, connaîtra un essor assez important avec
l’accroissement de la taille des entreprises et la place plus grande occupée par
les marchés financiers. Le nombre d’entreprises qui feront recours à l’épargne
publique s’accroîtra progressivement, avec cependant la conséquence de
l’ouverture de leur capital à des actionnaires plus nombreux.

162
Formation sur l’Audit Interne

Cette rétrospective fait apparaître que l’Audit s’est formé, marqué par ses
origines et évolutions historiques. Il en ressort quelques idées forces, on
retiendra donc ce qui suit :

- Les auditeurs doivent faire preuve d’indépendance ;


- Ils doivent également prouver leur professionnalisme ;
- Dans leur mission de contrôle d’Audit ils doivent se référer à un cadre
normatif.

L’Audit n’a pas lieu d’être sans des référents normatifs.

163
Formation sur l’Audit Interne

Les informations soumises à audit :

Les informations soumises à audit sont variées

Informations Informations Informations Informations Informations


comptables financières de gestion techniques sociales

Et c’est pour cela que

Le lien entre le terme audit et une information déterminée qui a donné


naissance à différentes variantes d’Audit, on a donc :

Audit Audit Audit de Audit Audit


comptable financier gestion technique social

164
Formation sur l’Audit Interne

- Catégorie d’audit

L’Audit opérationnel – Il est formé des composants suivants :

– Le contrôle portant sur les opérations courantes (niveau 1) ;


– La gestion (niveau 2) ;
– La stratégie (niveau 3).

165
Formation sur l’Audit Interne

- Il est d’usage, en matière d’Audit, de faire la distinction entre l’Audit interne et


l’Audit externe.

– Dans le premier cas (Audit interne) : il est réalisé par des professionnels,
salariés de l’entreprise, au service exclusif des dirigeants. Ils ont pour mission
de faire des investigations approfondies et ensuite faire en conséquence des
recommandations.

– Dans le second cas (Audit externe) : il est le plus souvent réalisé par les
professionnels, spécialisés dans des domaines précis (production, logistiques,
marketing, informatique, systèmes d’information, diagnostics… etc…).

166
Formation sur l’Audit Interne

Dans le cadre de la présente formation, notre intervention sera


axée sur l’Audit interne auquel il sera consacré les développements
qui suivent :

L’AUDIT INTERNE DANS L’ENTREPRISE

Définitions :

Tout d’abord, retenons que :

- Les définitions de l’Audit interne sont nombreuses ;


- Elles se distinguent selon l’angle de vue (ou optique) privilégié (e) par leurs auteurs ;
- Pour définir la notion d’Audit interne, il faudra partir de la notion de contrôle
interne.

167
Formation sur l’Audit Interne

Afin de mieux cerner ces notions nous proposons quelques définitions ;

Définition de l’OFECCA :
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but de :
- Assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ;
- Application des instructions de la direction, et amélioration des performances.
Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de
chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de
celle-ci. »

(Ordre français des Experts comptables et des comptables agrées – OFECCA)

168
Formation sur l’Audit Interne

Définition de la CNCC / France :

« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable
et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin
d’assurer :
- La protection du patrimoine ;
- La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes
annuels qui en résultent ;
- La conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise ;
- La conformité des décisions avec la politique de la direction. »

(Compagnie National des Commissaires aux Comptes / France)

169
Formation sur l’Audit Interne

Définition du CCAB / Grande Bretagne :

« Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle,


financiers et autres, mise en place par la direction afin de pouvoir
diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace,assurer
le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir
autant que possible l’exactitude et l’exhaustivité des informations
enregistrées. »

(Consultative Commitee of Accouncy Bodies / Grande Bretagne)

170
Formation sur l’Audit Interne

Définition de l’AIPCA / États-unis :


« Le contrôle interne est formé des plans d’organisation et de toutes les
méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger des
actifs, contrôler l’exactitude des informations par la comptabilité, accroître
l’efficience et assurer l’application des instructions de la direction. Un système de
contrôle interne ne se limite pas aux aspects intéressant les seuls départements
comptables et financiers. Dans son sens large, le contrôle interne comporte deux
catégories de sécurités, celles que l’on peut qualifié comptables, et les sécurités
administratives :
- Les sécurités administratives comprennent notamment le plan d’organisation et les
procédures et documents qui intéressent les processus décisionnels conduisant à
l’autorisation des transactions de la part de la direction ;
- Les sécurités comptables comprennent le plan d’organisation et les procédures et
documents qui intéressent la sauvegarde des actifs et à la fiabilité des états
financiers. »

(American Institute of Certified Public Accountants / Etats-Unis)

171
Formation sur l’Audit Interne

Définition de l’I.I.A / États-unis :

« Les objectifs principaux du contrôle interne sont d’assurer :


– La fiabilité et l’exhaustivité de l’information ;
– Le respect des politiques, plans, procédures, lois et règlements ;
– La sauvegarde des biens ;
– L’utilisation économique et efficace des ressources ;
– La réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou
programme. »

(Institute of Internal Auditors / États-unis)

172
Formation sur l’Audit Interne

Définition de l’I.C.C.A / Canada :

« Le contrôle interne est le plan d’organisation et l’ensemble coordonné de


toutes les méthodes et procédures adoptées au sein d’une entreprise pour
protéger les valeurs actives de celle-ci, assurer l’exactitude et la fiabilité des
renseignements comptables, promouvoir l’efficacité de l’exploitation et
maintenir le respect des lignes de conduite établies par la direction. La notion
de contrôle interne embrasse le contrôle administratif interne, le contrôle
interne, la vérification interne et l’autocontrôle. »

(Institut Canadien des Comptables Agrées)

173
Formation sur l’Audit Interne

Toutes ces définitions proposées, sur quoi mettent-elles l’accent ?

A la lumière de ces définitions, il ressort qu’elles mettent l’accent sur :

- La notion du contrôle interne ;


- La nature du contrôle interne.

174
Formation sur l’Audit Interne

En résumé, le contrôle interne, porte sur l’ensemble des


dispositifs permettant aux dirigeants d’avoir la maitrise effective
de la gestion de leur entreprise.

Cela s’applique non seulement au domaine comptable et financier mais


également aux trois niveaux de décision suivants :

- Le contrôle stratégique : pour les décisions impliquant le long terme (1) ;


- Contrôle de gestion : pour les décisions dites de pilotage (2) ;
- Le contrôle d’exécution : pour les décisions courantes (3).

La finalité du contrôle interne :

S’assurer que chacun des trois types de contrôle (1, 2 et 3) précités


fonctionnent de manière ordonnée.

175
Formation sur l’Audit Interne

QU’EN EST- IL ALORS DE L’AUDIT INTERNE ?

Dans ce cadre, l’Audit interne a pour mission de :


- Examiner l’ensemble des contrôles internes ;
- Les évaluer.

Afin de mieux cerner cette notion, nous proposons une définition.


Le concept d’Audit fait l’objet de définitions diverses, selon le contexte,
les tendances des auteurs et les préoccupations des praticiens.

« L’Audit est l’examen professionnel d’une information en vue d’exprimer sur cette
information une opinion responsable et indépendante par référence à un critère
de qualité. Cette opinion doit accroitre la qualité de l’information »

176
Formation sur l’Audit Interne

Afin de donner une vue plus complète sur l’Audit interne, nous proposons
quelques définitions de certains auteurs.

Définition 1 : « L’Audit est la procédure de vérification dans un domaine


comptable, fiscal, juridique ou social confié à un professionnel dénommé
quelquefois - Auditeur – dont la mission est de contrôler l’opportunité d’un
projet, la conformité à la loi, d’une action, d’une série d’actes juridiques et
d’en faire un rapport ».
(Source : Ph. Merle, A. Mercier, cl. Flanhart - jasson : « Audit et commissariat aux comptes ».
2003 – Éditions Francis Lefebvre)

Définition 2 : « C’est un processus méthodique, indépendant et documenté


permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans
quelle mesure les exigences satisfont aux référentiels du domaine concerné »
(Source : Dictionnaire de Serge Braudo -) 

177
Formation sur l’Audit Interne

Définition 3 : « L’Audit est une démarche d’investigation et d’évaluation des


risques (latents et manifestes) et des éléments de contrôle interne qui :

- S’opère à partir d’un référentiel ;


- Inclut un diagnostic le conduit éventuellement à des recommandations ;
- S’effectue de façon indépendante et sur mandat ;
- Contribue à la maîtrise de l’organisation. »

(Source : Caraqui Houssaïni : « L’Audit interne, opérationnel et financier » Collection Auditor)

A la lumière de ces définitions proposées, il apparaît ce qui suit :

Le concept d’Audit fait l’objet de définitions diverses, selon le contexte, les


tendances des auteurs et les préoccupations des praticiens. En synthétisant
ces définitions, nous proposons la définition (Synthétique) suivante :

178
Formation sur l’Audit Interne

« L’Audit est l’examen professionnel d’une information en vue d’exprimer


sur cette information une opinion responsable et indépendante par
référence à un critère de qualité. Cette opinion doit accroître la qualité de
l’information »

Les missions de l’Audit


Les missions de l’Audit sont en fonction de la nature du domaine audité. Ainsi,
selon le cas qui se présente, l’Audit est appelé à effectuer ce qui suit :

- Soit des missions de conformité et/ou de régularité, auquel cas l’Audit joue un rôle
traditionnel de contrôle.
- Soit des missions portant sur l’efficacité, auquel cas l’Audit joue un rôle de conseil.

(Pour l’explication détaillée sur les notions de conformité, régularité et conseils,


voir l’annexe N°…).

179
LES MISSIONS DE L’AUDIT

2 Cas

Cas 1 : Mission de conformité Cas 2 : Mission orientée vers


et/ou de régularité l’efficacité

Dans ce cas, il s’agit de : Dans ce cas, il s’agit de :


- Evaluer le contrôle interne - Evaluer l’efficacité de l’organisation
- Proposer des améliorations - Proposer des améliorations

Ce qu’il y a lieu de faire Ce qu’il y a lieu de faire


(Le mode opératoire) (Le mode opératoire)

· Examiner les · Apprécier · Examiner les


systèmes établis en l’utilisation opérations et les
· Examiner la fiabilité
vue d’assurer le économique des programmes de
et l’exhaustivité des · Apprécier la
respect des ressources l’organisation
informations pertinence des
politiques, plans, et auditée afin de
financières et objectifs, c’est-à-
procédures qui · Vérifier les · Apprécier s’assurer que les
opérationnelles dire leur :
peuvent avoir une dispositions prises l’adéquation des résultats sont
incidence pour protéger le moyens objectifs conformes aux
· Examiner les - degré d’ambition.
significative sur patrimoine objectifs fixés aux
moyens utilisés pour
l’organisation et sur · Apprécier activités
: - degré de faisabilité
la présentation des · Vérifier l’existence l’adaptation des opérationnelles
- Identifier ;
informations des actifs structures
- Mesurer ; - cohérence avec les
· Déterminer si les
- Classer ; finalités de
· Vérifier que · Apprécier la qualité opérations et
- Présenter l’organisation.
l’organisation s’y de l’animation pour programmes sont
ces informations
conforme l’atteinte des exécutés comme
effectivement objectifs prévus.
180
Formation sur l’Audit Interne

L’AUDIT REVET UNE IMPORTANCE POUR PLUSIEURS PARTIES

Pour les
Pour les Pour les Pour les
Pour les tiers analyses Pour l’Etat
dirigeants salaries actionnaires
financières

· L’Audit permet le
· C’est une suivi de la gestion
· L’Audit leur
contrainte · L’Audit permet de (pour les E.P.E.)
· L’Audit leur permet de
porter un
donne une idée s’assurer sur la
· C’est une · L’Audit permet jugement sur la · Il permet de
rassurante ou fiabilité de
garantie d’apprécier la situation de cerner l’assiette
pas, sur la l’information, afin
supplémentaire rentabilité de l’entreprise pour la
pérennité de leur de bien mener
du bon l’entreprise détermination de
entreprise leur analyse
fonctionnement · Dans le but nombreux impôts.
de leur entreprise · Il permet d’apprécier la
· En conséquence · Il permet de
d’évaluer cette solvabilité de · C’est une piste
l’Audit informe s’assurer d’une
· C’est un rentabilité l’entreprise sérieuse pour
sur la pérennité étude bien
instrument d’aide (Fournisseurs et l’inspection du
ou non du travail fondée et
à la prise de Banques) travail en cas de
confiante.
décision licenciement
économique

181
Formation sur l’Audit Interne

Les critères de l’Audit :

- L’indépendance ;
- L’objectivité ;
- La neutralité ;
- La bonne moralité ;
- Le professionnalisme ;
- Le respect de la confidentialité.

Le respect des critères de l’Audit :

- Le strict respect des critères de l’Audit est une nécessité absolue. Il permet
l’exercice de la fonction Audit.

- Le non respect de l’un ou plusieurs de ses critères affaiblirait l’Audit, entacherait sa


crédibilité, et ne lui permettrait pas de mener convenablement sa mission.

182
Formation sur l’Audit Interne

Place de l’Audit dans l’organigramme :

Quelle place doit occuper l’Audit au sein d’un organigramme ?


- La place occupée par l’Audit satisfaire au strict respect de deux principes :

Principe 1 : La position de la fonction Audit au sein d’une organisation ne doit en aucun
cas être en contradiction avec ses missions.

Principe 2 : Cette place doit permettre le respect de l’ensemble des critères de l’Audit.

Le respect de ces deux principes est une nécessité absolue :

C’est pour cela que dans l’entreprise moderne, le respect de ces deux principes amène à
placer la fonction Audit en position «  Staff on line », en hors structure, au niveau de
l’organigramme, sous le schéma suivant :

Président Directeur Général ou Directeur Général

Fonction Audit

Directions centrales, fonctionnelles et opérationnelles


183
Pourquoi la fonction Audit est positionnée ainsi ?
Concernant les structures centrales Concernant l’Audit

· Elles relèvent directement de · L’Audit est une fonction de contrôle, et


l’autorité hiérarchique et seulement de contrôle.
décisionnelle du PDG ou DG de
l’entreprise (le manager · L’Audit ne doit pas être érigé en structure
principal) de gestion. Devenant gestionnaire, il
serait en porte-à-faux avec les missions
· Ce sont des structures de et attributions.
gestion, quelque soit leur nature
(fonctionnelle ou opérationnelle) · L’Audit ne doit pas être en même temps
juge (contrôleur) et partie (gestionnaire).
· Elles sont impliquées dans la Ce sont deux tâches incompatibles.
gestion de l’entreprise (étant
positionnées en « Staff on live) · La position contradictoire de juge et
partie affaiblit l’Audit et entache sa
· Elles constituent une partie crédibilité. L’appellation « Directeur
prenante de la gestion globale, d’Audit » ou « Département Audit » ou
chacune dans le cadre de ses « Service Audit » n’a pas lieu d’être. Elle
attribution, tâches et missions. est antinomique aux missions de l’audit.

· C’est pour cela que la fonction Audit doit


être érigée en « Cellule Audit », en hors
structure, à un niveau se situant entre le
manager principal et les structures
centrales.

· Positionnée ainsi, la fonction Audit ne se


serait pas en contradiction avec ses
missions et s’exercerait convenablement.
184
Formation sur l’Audit Interne

L’organisation de la fonction Audit :

Les conditions préalables :


L’organisation de la fonction Audit exige au préalable son existence officielle, à
travers :

- Une résolution du conseil d’Administration de l’entreprise mandant son Manager


Principal de procéder à la création de la fonction Audit.

- Dans le cadre de l’application (ou exécution) des résolutions du conseil


d’Administration. Le Manager Principal signe une décision portant création de la
fonction Audit interne.

- Le contenu de cette décision porte sur deux points essentiels :


1 - La définition de façon claire des missions et attributions de la
fonction Audit interne au sein de l’entreprise.

2 - Elle accorde un mandat à la fonction pour réaliser ses


missions d’Audit interne dans le cadre de ses attributions.

185
Formation sur l’Audit Interne

- Il demeure entendu que la décision portant création de la fonction Audit interne


doit être suivie par une décision signée par le même Manager principal et portant
sur la nomination du responsable de la fonction Audit interne.

- Sur cette décision de nomination, il sera précisé trois éléments essentiels :

1 - La position de ce responsable. En général, dans les E.P.E.


(Entreprises Publiques Économiques) algériennes, le responsable
de cette fonction est désigné ainsi « Assistant responsable de la
Cellule Audit » ou « Assistant chargé de l’Audit interne »;
2 - Les tâches et attributions de ce responsable ;
3 - Le mandat pour réaliser ces tâches dans le cadre de ces
attributions.

186
Formation sur l’Audit Interne

Les moyens mis à la disposition de la fonction Audit.

Les moyens humains :

Le responsable de la fonction Audit :


- Il doit avoir un niveau supérieur, avec un profil adéquat (correspondant).
- En tous cas, il doit bénéficier d’une très grande expérience, qui soit significative, de
préférence dans le domaine.
- Ce responsable est assisté par une équipe d’auditeurs dont les tâches sont, au
préalable, bien définies.

Le chef de mission :
- C’est un auditeur confirmé, avec un niveau supérieur et un profil correspondant au
poste occupé.
- Il doit bénéficier d’une assez longue expérience, dix ans et plus, dans l’exercice de la
fonction.

187
Formation sur l’Audit Interne

L’auditeur senior (senior auditor) :


- C’est un auditeur confirmé, avec un niveau supérieur, et un profil correspondant
au poste occupé.
- Il doit bénéficier d’une assez bonne expérience, trois à sept années, dans l’exercice
de la fonction.

L’auditeur (auditor) :
- C’est un auditeur confirmé, avec un niveau supérieur, et un profil correspondant
au poste occupé.
- Il doit bénéficier d’une assez bonne expérience, trois à sept années, dans
l’exercice de la fonction

L’auditeur junior (junior auditor) :


C’est un auditeur, avec un niveau supérieur et un profil correspondant au
poste occupé.

188
Formation sur l’Audit Interne

Profil de l’auditeur et conditions requises à l’exercice du métier

L’exercice du métier d’auditeur requiert

Deux aspects essentiels

Des compétences techniques afférentes Une adoption de règles


au domaine de l’Audit, à savoir : comportementales, à savoir :

- La psychologie joue un rôle important dans


l’activité Audit.
- Une bonne connaissance du système audité.
- Un comportement moral et déontologique.
- Une bonne maîtrise des démarches, des
- Ne pas juger les hommes.
techniques et des outils d’Audit.
- Évaluer seulement les systèmes et les
- Une capacité d’analyse.
procédures.
- Une capacité de discernement.
- expérience aidant à développer des activités
- Une capacité rédactionnelle.
de conseil et de pédagogie.
- Une force de proposition.
- Faire adhérer l’audité à la démarche de
l’auditeur.

189
Formation sur l’Audit Interne

Les moyens matériels :

Il est absolument nécessaire de mettre à la disposition de la fonction


Audit l’ensemble des moyens matériels tels que :

Des bureaux, l’idéal


serait, qu’ils soient Des matériels Des équipements
Des équipements
situés dans et fournitures adéquats de
informatiques
l’enceinte de la de bureaux. bureaux.
Direction Générale.

Cet ensemble de moyens matériels, mis à la disposition de la fonction Audit, lui permettra de
mener à bien et correctement ses missions à travers leurs différentes phases :
- Préparation et organisation de la mission.
- Déroulement de la mission.
- Finalisation de la mission.

Autres moyens

Le règlement
Mise à disposition Il est fortement souhaitable de ne
au préalable de
de moyens de pas soumettre les auditeurs à
la question de
transport dans l’astreinte du pointage, car elle
la restauration
l’exercice de la pourrait être contraignante dans
et de
fonction Audit l’exercice de leur fonction.
l’hébergement
190
Formation sur l’Audit Interne

Les moyens informationnels :

Définition :
Par moyens informationnels, il est entendu l’ensemble des documents internes et
externes à l’entreprise, de toute nature, constituant un fonds documentaire
préalable, c’est-à-dire une banque de données (périodiquement actualisée)
permettant :

De disposer de l’information de gestion ou d’organisation de l’entreprise en vue


d’une connaissance préalable de cette entreprise et éventuellement les systèmes
à auditer.
Exemple : Les copies des rapports de gestion et du commissaire aux comptes
doivent être transmis au responsable de l’Audit qui en respectera le caractère
confidentiel.

D’avoir des textes réglementaires et procéduriers qui serviraient de documents


référentiels lors de l’exercice de la fonction, durant la mission d’Audit.

Exemple : L’Audit doit être destinataire d’une copie de toutes les procédures
fonctionnelles et organisationnelles émises, notes de service, loi de finance, etc…

191
Formation sur l’Audit Interne

Les documents et procédures de fonctionnement nécessaires


à la fonction Audit :
1 - La Charte de l’Audit interne ;
2 - Le plan d’Audit ;
3 - Le guide d’Audit ;
4 - Les bases de données.

La charte de l’Audit interne.


Les buts de la Charte de l’Audit interne :
– Jouer pleinement le rôle d’auditeur ;
– Contribuer à l’amélioration de la performance d’un groupe ;
– Performance de la fonction Audit, c’est-à-dire augmenter les
performances de l’entreprise.

192
Formation sur l’Audit Interne

Définition de la charte de l’Audit interne :


Définition générale : C’est un document solennel élaboré par le
responsable de l’Audit interne, signé par la Direction Générale et revue
par le Comité d’Audit. Il porte sur les missions, pouvoirs et
responsabilités de l’Audit, ainsi que sur ses objectifs et méthodes
(voir la Norme 1000).

Définition de l’IFACI et de l’IAA (Norme 1000) : 


« La charte d’Audit interne est un document officiel qui précise la
mission, les pouvoirs et les responsabilités de cette fonction »
« La charte définit la position de l’Audit interne dans l’organisation »
« Autorise l’accès aux documents, aux personnes et aux biens
nécessaires à la réalisation des missions »
« Définit le champ des activités d’Audit interne »
« L’approbation final de la charte d’Audit interne relève de la
responsabilité du conseil ».

A la lumière des définitions qui précèdent, nous proposons ce qui suit :

193
La charte d’Audit doit :
Les missions
Les objectifs
A Préciser
Les responsabilités
Les méthodes et procédures de travail

La nature des missions couvertes


La programmation des missions

Le rôle que peut avoir l’encadrement (la saisie de l’Audit interne) et


la compétence interne (tous domaine ou exclusions éventuelles)

Le déroulement d’une mission, vu des audités.

Le processus de validation des conclusions.


B Elle doit couvrir
La diffusion des rapports.

La définition (donc la limitation) du droit de réponse.

Les responsabilités : les avis et recommandations de l’Audit interne


ne décharge en aucune façon les personnes de l’entité audité des
responsabilité qui leur sont assignées.

Le processus de suivi des recommandations.

Les points majeurs en matière de déontologie :


· Pour ce qui est des auditeurs : indépendance, droit d’accès,
devoir de réserve, évaluation des systèmes et non des
personnes.
· Pour ce qui est des audités : devoir de communication, droit à la
protection (validation avant diffusion, dossiers d’Audit protégés.
194
Formation sur l’Audit Interne

En résumé, la charte d’Audit interne permet :

• Une clarification de la situation ;


• La levée des ambiguïtés ;
• La conduite de l’Audit dans un cadre organisé et déontologique ;
• La protection des auditeurs ;
• La sécurisation et la mise en confiance des audités.

Remarques importantes :

- Le responsable de l’Audit et son équipe, doivent être vigilant face aux travaux qui
les écartent de leur mission habituelle.
- Les demandes de travaux n’entrant pas dans la mission habituelle de l’Audit,
affaiblissent celui-ci, diminuent son efficacité et nuisent à son indépendance.

195
Formation sur l’Audit Interne

- D’où l’importance de la charte d’Audit et du plan annuel d’Audit qui, doivent être
présentés comme une référence qui permettent à l’Audit que ses missions ne
soient pas déviées.
- Les missions non programmées, quelles soient ponctuelles ou exceptionnelles, ont
leur importance, mais en aucun cas ne doivent entraver la réalisation d’un plan
annuel d’Audit.
- Il ne faut pas oublier qu’une mission non programmée réalisée signifie une
mission programmée non réalisée. A charge donc pour le responsable de l’Audit
de faire un dosage intelligent et pragmatique, qui ne perturbe pas la réalisation de
son programme annuel d’Audit.
- Le responsable de l’Audit ne doit pas oublier qu’en fin d’exercice, il doit présenter à
la Direction Générale « le bilan des travaux d’Audit », effectuer durant ce même
exercice.

196
Formation sur l’Audit Interne

Le plan annuel d’Audit : Il y a trois aspects

1 - Les paramètres préalables;


2 - Les conditions;
3 - Le contenu.

Les paramètres préalables Les conditions Le contenu du plan annuel d’Audit

Paramètre 1 Paramètre 2 · Définition selon la Norme 2010 :


· Conception, « La responsabilité de l’Audit interne
réalisation et doit établir une planification fondée
signature du plan sur les risques afin de définir les
annuel d’Audit par le priorités cohérentes avec les
Le plan annuel d’Audit Les risques, il faut les :
responsable de objectifs de l’organisation »
doit s’inscrire dans le · Cibler
l’Audit. · Il est laissé à la libre appréciation du
cadre de la vision de · Lister
· Approbation du plan responsable de l’Audit qui doit
la Direction Générale · Classer par degré
annuel d’Audit par la néanmoins tenir compte des deux
(sa stratégie, sa d’importance et
Direction Générale. paramètres préalables déjà cités.
politique générale) d’urgence
· Après approbation, il · Il classe les risques par degré
a un caractère officiel d’importance ou de gravité : Risques
et exécutoire. élevés, risques moyens, risques
· Le plan annuel faibles.
d’Audit ne concerne · Il prend en compte, aussi les
que l’exercice en « demandes internes » exprimées
question. par les structures.

197
Formation sur l’Audit Interne

Un contenu exhaustif
Le plan d’Audit exige Un étalement sur plusieurs années (3 à 5 ans) et une analyse globale des risques pour y parvenir.
Une structure prédéterminée.

Le contenu exhaustif

· « Le plan d’Audit de l’entreprise doit contenir tous les sujets susceptibles d’être audités (donc qui doivent l’être un jour ou l’autre)
· Cette pétition de principe comporte trois conséquences »

Définition de Jacques RENARD : « Théorie et pratique de l’Audit interne » Ed. d’Organisation.

Les conséquences

1 ère Conséquence 2 ème Conséquence 3 ème Conséquence

· Le souci d’exhaustivité exige une


· Inversement, et ceci peut paraître
· Un plan d’Audit ne sera jamais approche multiforme des thèmes
paradoxal, on peut affirmer que le
élaboré d’un seul trait. d’Audit.
plan d’Audit ne sera jamais achevé.
· L’achèvement du plan d’Audit exige · Buts recherchés :
· En effet, chaque année, il y a des
des années au cours desquelles il · Couvrir l’ensemble des activités de
rectifications, modifications et des
est enrichi, complété et mis à jour. l’entreprise.
suppressions, qui peuvent
· Le plan achevé d’une grande · Ne laisser aucune interface en
correspondre à des changements de
entreprise est un document assez jachère.
structures et modifications de
volumineux (plusieurs dizaines de Il est exigé une cartographie des
processus ou environnements.
pages). risques pour l’identification des
processus, fonctions et activités.198
Formation sur l’Audit Interne

1 – Approche par les métiers

Il y a quatre 2 – Approche par les fonctions


La méthodologie d’approche : elle est multiforme types
d’approche 3 – Approche par les thèmes

4 – Approche par les processus

1 - L’approche par les métiers 2 - L’approche par les fonctions 3 - L’approche par les thèmes 4 - L’approche par les processus

· Cette approche découpe les sujets


· Définition donnée par IFACI – ITA : « Un
d’Audit en fonction des grands métiers · Définition: le thème est ce qui ne
processus est ensemble d’activités liés
de l’entreprise : acheter, vendre, · Cette approche intéresse aux grandes correspond :
en vue d’un objectif commun ».
fabriquer, embaucher, décider, gérer, fonctions de l’entreprise : - ni à un service.
investir etc…. - ni à une fonction.
· Cette approche est un progrès, car elle
→ Approvisionnements.
englobe les trois autres, mais elle exige
· Chaque métier correspond à un ou → Stocks. · L’approche par thème est une mission
trois conditions :
plusieurs services, départements ou → Production. d’Audit spécifique – on trouve sous cette
direction. C’est une approche par → Ventes. rubrique :
1. Une organisation de l’entreprise dans
structure. → Trésorerie.
laquelle chaque activité est intégrée à
→ Investissements etc…. → L’Audit des contrats.
un processus, c’est un travail long et
· C’est la partie la plus facile à élaborer, → L’Audit social.
complexe, seuls quelques grands
elle correspond à organigramme dont · Démarche transversale analysant les → L’Audit de la sécurité.
groupes l’ont réalisé.
chaque cas doit être audité. activités de l’entreprise d’un service à un → L’Audit de la micro informatique.
2. L’identification des processus qui
autre et permettant de regarder le → L’Audit de la communication.
(traversent les fonctions et les
· Technique utilisée par les auditeurs fonctionnement des interfaces et
structures) doit être complétée.
dans la pratique : se servir de l’annuaire d’apprécier l’efficacité du traitement. · Cette approche est riche, car l’Audit d’un
3. Chaque processus doit avoir un
téléphonique où figurent tous les postes, thème spécifique permet de déceler des
responsable identifié; le
pour avoir la certitude de ne rien omettre · Cette approche est la plus riche, permet faiblesses pour l’ensemble des services
« propriétaire » du processus, c’est lui
sur leur liste. d’apprécier la trame dans sa globalité. qui, prises isolément n’apparaissent
l’audité et l’interlocuteur à l’occasion
pas.
de chaque mission d’Audit.
· Une telle approche reste insuffisante.
199
Formation sur l’Audit Interne

Quelques exemples

Concernant l’approche par les thèmes : Concernant l’approche par les processus :
Exemple 01 Exemple 02
Citons une illustration, l’archivage Citons une illustration, le processus logistique

· Dans une entreprise, l’archivage se fait à tous les étages et Le processus logistique
dans chaque service.
Commercial - Marketing
· La conservation apparaît comme une exigence essentielle :
chacun est convaincu que les informations qu’il manipule
Ventes
sont fondamentales. Commandes

· Conséquence : une double accumulation : Planification


→ Une accumulation dans l’espace. Le même document, Fabrication
Fabrication
envoyé à des destinataires différents, est conservé par
chacun d ‘eux.
Livraison
→ Une accumulation dans le temps : avec les années, les
papiers vont s’accumuler sans cesse, devenir obsolètes, Facturation
périmés et prendront inutilement beaucoup de place. Ventes
· Une mission d’Audit permet de :
Créances clients

→ Prendre conscience de ce phénomène.

→ Mesurer ce phénomène , identifier ses causes et de


porter des remèdes.

· Donc : cet Audit concernera tous les services (les métiers) La fonction clés de ce processus sont
et toutes les fonctions. les ventes et la production.

200
Formation sur l’Audit Interne

Les outils de l’Audit :


Les outils de l’Audit sont appelés également les techniques d’Audit.

On distingue deux types d’outils :


A - Les outils d’interrogation.
B - Les outils de description.

Les outils d’interrogation sont constitués par :


- Les sondages statistiques ;
- Les interviews ;
- Les outils informatiques ;
- Les vérifications, analyses et rapprochements divers.

Les outils de description sont constitués par :


- L’observation physique ;
- La narration ;
- L’organigramme fonctionnel ;
- La grille d’analyse des tâches ;
- Le diagramme de circulation ;
- La piste d’Audit.

201
Formation sur l’Audit Interne

LA MISSION D’AUDIT ET SES DIFFERENTES PHASES

Les définitions :
Définition du terme mission (définition générale), selon le Petit Larousse : 
« nom féminin (du latin : missio, action d’envoyer), charge, pouvoir donné à
quelqu’un de faire une chose : « remplir une mission » // Fonction temporaire et
déterminée dont un gouvernement charge une personne, un organisme etc ;
ensemble de personnes faisant partie d’un groupe ainsi formé : « mission
scientifique : // Devoir essentiel que l’on se propose, ou rôle auquel on semble
destiné, vocation // Suite de prédications pour promouvoir une plus grande
pratique religieuse // Etablissement de missionnaires ».

A partir de cette définition générale on peut extrapoler pour définir la mission


d’Audit.

202
Formation sur l’Audit Interne

Définition de la mission d’Audit : C’est une charge, un pouvoir donné à


l’auditeur, pour accomplir un travail temporaire, dans l’intention de la
Direction Générale.

La mission d’Audit est composée de trois moments, traditionnellement


désignés ainsi :
1. Phase de préparation ;
2. Phase de réalisation ;
3. Phase de conclusion.

Pour la définition de chacune de ces trois phases, nous proposons celle qui
nous semble la plus explicite, celle donnée par Jacques Renard :
« Théorie et pratique de l’Audit interne » Livre primé par l’IFACI – Editions Organisation – 6ème édition.

203
Formation sur l’Audit Interne

Phase 1 Phase 2 Phase 3

La phase de préparation La phase de réalisation La phase de conclusion

· Elle ouvre la mission d’Audit,


· Elle fait beaucoup plus appel · Elle exige également une
exige des auditeurs une
aux capacités d’observation, grande faculté de synthèse et
capacité importante de lecture,
de dialogue et de une aptitude certaine à la
d’attention et d’apprentissage.
communication. Se faire rédaction, encore que le
accepter est le premier dialogue ne suit pas absent de
· En dehors de toute routine,
impératif de l’auditeur, se faire cette période.
elle sollicite l’aptitude à
désirer est le critère d’une
apprendre et à comprendre,
intégration réussie. · L’auditeur va élaborer et
elle exige également une
présenter son produit après
bonne connaissance de
· C’est à ce stade que l’on fait le avoir rassembler les éléments
l’entreprise, car il faut savoir
plus appel aux capacités de sa récolte : c’est le temps
où trouver la bonne
d’analyse et au sens de la des engrangements et de la
information et à qui le
déduction. panification.
demander.
· C’est en effet, a ce moment
· C’est au cours de cette phase Jacques Renard: « Théorie et
que l’auditeur va procéder aux
que l’auditeur doit faire preuve pratique de l’Audit interne »
observations et aux constats
de qualité de synthèse et Page 198 - 199
qui vont lui permettre
d’imagination. Elle peut se
d’élaborer la thérapeutique.
définir comme la période au
cours de laquelle vont être
· Poursuivant notre image
réalisés tous les travaux
bucolique, nous pouvons dire
préparatoires avant de passer
que se réalise alors la moisson
à l’action; C’est tout à la fois le
de la mission d’Audit.
défrichage, les labours et les
semailles de la mission
Jacques Renard: « Théorie et
d’Audit. pratique de l’Audit interne »
Page 198 - 199
Jacques Renard: « Théorie et
pratique de l’Audit interne »
Page 198 - 199

204
Formation sur l’Audit Interne

La première phase : La préparation

L’ordre de mission
Au préalable précisons que :

- Il ne s’agit pas de document classique, intitulé « Ordre de mission », utilisé par les
agents de l’entreprise dans leur déplacement.
- Il s’agit d’un ordre de mission d’Audit
- « L’ordre de mission », en Audit, ne doit pas être confondu avec la « Lettre de
mission » qui est un document contractuel échangé entre une entreprise et un
intervenant externe (un auditeur externe, un consultant .etc..) aux fins de
prestations à réaliser pour cette entreprise.

205
Formation sur l’Audit Interne

Définition de l’ordre de mission :


L’ordre de mission est un document officiel qui formalise le mandat donné à
l’Audit interne par la Direction Générale. Il répond à trois principes :

Premier principe Second principe Troisième principe

· L’Audit interne ne peut · L’ordre de mission doit · L’ordre de mission permet


pas se saisir lui-même de émaner d’une autorité l’information à tous les
ses missions. hiérarchique supérieure responsables concernés.
et compétente : le plus
souvent c’est la Direction · Il s’adresse donc : à l’Audit
Générale, où le comité interne (le mandaté pour la
d’Audit s’il en existe un. mission) et à tous les
responsables concernés
par la mission (les audités).

De ces trois principes, il se dégage pour l’ordre


de mission deux fonctions essentielles:
En conséquence
- Une fonction de mandat
- Une fonction d’information

206
Formation sur l’Audit Interne

Le contenu de l’ordre de mission :

Les mentions obligatoires, incluent :

1. La désignation précise du mandat et sa signature;


2. Il est indiqué, de manière précise, les noms des destinataires et en
premier celui du mandataire, c’est-à-dire le responsable de l’Audit
interne;
3. L’essentiel du document est constitué par l’objet de la mission
clairement défini.

207
Formation sur l’Audit Interne

Il existe deux types d’ordre de missions :

Ordre de mission « Court » Ordre de mission « Long »

· Il définit en quelques lignes les


· Il indique les objectifs et champ
objectifs et champ
d’application.
d’application.
· Mais aussi :
· En général, il n’est pas
→ Les modalités d’interventions.
restrictif, et laisse le champ
→ Les dates, les lieux et les
libre aux auditeurs pour mener
moyens à utiliser.
leurs investigations comme ils
l’entendent.

· C’est une formule très utilisée.

208
Formation sur l’Audit Interne

Ordre de mission « Court »

Entreprise…………………. Alger, le …………………..

ORDRE DE MISSION

· Destinataire : Le responsable de l’Audit interne.

· Copie pour information : Le Directeur des Ressources Humaines.

· Objet : Audit de la fonction Recrutement.

La mission concernera non seulement le service recrutement, mais


également tous les service susceptibles d’être intéressés par la fonction.

Le Directeur des Ressources Humaines portera l’ordre de mission à la


connaissance de tous les responsables concernés.

Le Président Directeur Général

209
Ordre de mission « Long »

Entreprise…………………. Alger, le …………………..2012

ORDRE DE MISSION

· Destinataire : Le responsable de l’Audit interne.

· Copie pour information : Le Directeur des Ressources Humaines.

· Objet : Audit de la fonction Recrutement.

· La mission sera réalisée par :

- Chef de mission : Nom : …………...………...Prénoms…………...………....


- Auditeurs : Noms : …………...………...Prénoms…………...………....

Cette mission se déroulera du …………...……… au…………...………....2012

Elle se proposera d’analyser la fonction Recrutement dans toutes ses composantes.

- Moyens internes et externes.


- Outils de sélection
- Processus de recrutement, depuis l’apparition du besoin jusqu’a l’affectation du recruté.
- Organisation et efficacité du service de recrutement.

Les auditeurs s’abstiendront d’analyser la politique de recrutement de l’Entreprise.

Cette mission se déroulera :

- Au service recrutement du siège social;


- A l’Usine de ……………………,
- A la Direction de la commercialisation- Choisie comme zone tests.

₀ On prévoira un bureau d’accueil et de travail dans chacune de ses structures.


₀ Les auditeurs se déplaceront par : Les moyens de l’Entreprise – Leurs propres moyens.
₀ Le budget de la mission ne devra pas dépasser …………………..….DA.
₀ Le Rapport sera diffusé en la forme habituelle avant le ……………………………...……..….2012.

Le Président Directeur Général

210
Formation sur l’Audit Interne

La composition classique (standard universel) d’une équipe d’Audit se présente


comme suit : Le Directeur de mission

Ses tâches :
Qualités requises :
· Doit bénéficie d’une longue · Encadrement technique
expérience. des équipes sur le terrain. · Expérience particulière
dans la gestion des
· Chargé du déroulement de · Contact permanent avec dossiers de taille
la mission. les responsables des importante.
structures auditées.
· Participe activement à la · Une forte personnalité.
· Gestion des problèmes
rédaction des rapports de · Un esprit de synthèse.
logistiques.
synthèse. · Très bonne capacité de
communication orale.
· Supervision des rapports de
synthèse.

L’expérience acquise par le Directeur de mission doit lui permettre de :

· Bien situer les zones à risques.

· Répartition précise du volume horaire affecté à la mission .

· Affectation des Chefs de mission d’après leurs spécificités techniques.

· Il doit être un bon technicien.

· Il doit faire preuve d’une certaine personnalité de telle façon que :

- Son autorité soit un facteur de motivation, avec ses collaborateurs.


- Son autorité soit reconnue avec les interlocuteurs de l’Entreprise. 211
Formation sur l’Audit Interne

La détermination des moyens humains et matériels :

La désignation des équipes (Moyens humains)

- La taille et la structuration de l’équipe dépendent de l’ampleur de la mission.


- Il est donc important, dés le départ, de bien dimensionner l’équipe pour :
– Être dans les délais du planning de la mission ;
– Éviter les surcoûts éventuels.

La composition classique (standard universel) d’une équipe d’Audit se


présente comme suit :

212
Formation sur l’Audit Interne

Le Directeur de mission

Ses tâches :
Qualités requises :
· Doit bénéficie d’une longue · Encadrement technique
expérience. des équipes sur le terrain. · Expérience particulière
dans la gestion des
· Chargé du déroulement de · Contact permanent avec dossiers de taille
la mission. les responsables des importante.
structures auditées.
· Participe activement à la · Une forte personnalité.
· Gestion des problèmes
rédaction des rapports de · Un esprit de synthèse.
logistiques.
synthèse. · Très bonne capacité de
communication orale.
· Supervision des rapports de
synthèse.

L’expérience acquise par le Directeur de mission doit lui permettre de :

· Bien situer les zones à risques.

· Répartition précise du volume horaire affecté à la mission .

· Affectation des Chefs de mission d’après leurs spécificités techniques.

· Il doit être un bon technicien.

· Il doit faire preuve d’une certaine personnalité de telle façon que :

- Son autorité soit un facteur de motivation, avec ses collaborateurs.


- Son autorité soit reconnue avec les interlocuteurs de l’Entreprise.
213
Formation sur l’Audit Interne

Le Chef de mission

· Doit bénéficie d’une bonne


expérience professionnelle; Qualités requises :

· Met en œuvre les travaux; · Expérience particulière


dans le contrôle des
· Encadre et assiste les entreprises de taille
auditeurs; importante.

· Rédige les · Une capacité pédagogique;


recommandations faisant
· Le contact facile;
suite aux
dysfonctionnements · Capacité intégration au sein
identifiés. d’une équipe.

Exigences :

· Une expérience de l’entreprise de taille importante;

· Une décentralisation des responsabilités;

· Il doit appréhender sans difficultés les procédures de contrôle


interne, la séparation des tâches.

· Les Chefs de mission doivent être en relation permanente;

· L’esprit d’équipe doit prévaloir;

· La communication doit être établie.

214
Formation sur l’Audit Interne

Les moyens matériels :


a. La gestion matérielle et logistique de la mission est importante, surtout si les
unités décentralisées qui doivent être auditées sont éloignées du siège social
de l’Entreprise.

Le directeur de mission a pour tâche de connaître avec précision le planning


d’intervention de telle sorte à déterminer avant le départ en mission ce qui
suit :

1 - Les sites, où l’équipe d‘audit va intervenir ;


2 - La période globale exprimée en jours de l’intervention ;
3 - La répartition des jours d’intervention sur chaque site.

215
Formation sur l’Audit Interne

b. Une fois le planning d’intervention établi, le directeur de mission mettra


l’accent sur les moyens logistiques et matériels, et ce bien à l’avance :

1 - Moyens informatiques (Micro-ordinateurs portables);


2 - Mise à la disposition de locaux (bureaux de travail) pour l’équipe
d’Audit ;
3 - Fournitures de bureaux
4 - Aspects liés au transport (déplacements), restauration et
hébergement ;
5 - Allocation, ressources financières (besoins durant la mission).

216
Formation sur l’Audit Interne

Le programme de travail et le budget temps :

Définition des objectifs : Cette étape à différentes appellations


- Le rapport d’orientation ;
- Le plan de mission ;
- Termes de référence (Terme of reference) ;
- Note d’orientation.

Termes les plus utilisés :


- Rapport d’orientation (sous l’influence de l’IFACI) ;
- Note d’orientation.

Ce document répond à :


La norme 2240 intitulé «  Programme de travail de la mission »
(voir document annexe N°…….portant sur les normes).

217
Formation sur l’Audit Interne

Les caractéristiques de ce document :

- C’est une sorte de contrat entre l’Audit et l’audité, qui précisera les objectifs, le
champ d’action de la mission d’Audit ;
- Il précise le cadre sur lequel l’Audit et l’audité s’engagent et débattent (d’où
l’importance de ce document) ;
- Ce document répond à tous les éléments relatifs à l’identification des risques qui
ont été identifiés auparavant ;
- Il permet de déterminer le champ d’application, grâce à la classification des risques :
A - Risques élevés;
B - Risques moindres;
C - Risques cachés. .etc ….

218
Formation sur l’Audit Interne

Le contenu de ce document :

ce document définit les objectifs de la mission, à travers 03 aspects :

- Les objectifs généraux ;


- Les objectifs spécifiques ;
- Le champ d’action.

219
Formation sur l’Audit Interne

Les objectifs généraux Les objectifs spécifiques Le champ d’action

Ils s’agit des objectifs · Ce sont tous les Le champ d’action précise :
permanents du contrôle dispositifs de contrôle,
interne dont l’Audit s’assure qui doivent protéger des Le champ d’action
s’ils est pris en compte et risques ; fonctionnel, à savoir :
appliqué correctement et
efficacement. · L’auditeur testera ces - Les divisions ;
dispositifs : - Les Directions :
- Les départements ;
Le test d’existence : - Les services.
Exemples : Quel dispositif pour quels à auditer.
risques et ce, au niveau de
· La protection du patrimoine ; chaque activité. Le champ d’action
géographique :
· Fiabilité et intégrité des Si c’est Oui En quels lieux (région,
informations ; Le dispositif existe, usine,)
l’efficacité du dispositif sera
· Le respect des lois, examinée.
règlements, contrats et
procédures ; Si c’est Non
Le dispositif n’existe pas, il
· S’assurer de l’efficacité et sera fait un examen
de l’efficience des approfondi..
opérations.

220
Formation sur l’Audit Interne

La programmation du travail et le budget temps :

Sur la base du document référentiel à savoir le plan de mission ou le


rapport d’orientation et en fonction du classement des risques préalables par
degré d’importance et d’urgence, on trace un programme de travail, réparti
dans le temps, où apparaîtront :

- La durée totale de la mission ;


- La répartition de cette durée par zone d’interventions ;
- La répartition par auditeur, en termes de tâches et de durée.

A notre sens, ce programme serait mieux explicite une fois exposé sous une
forme matricielle où figureront les phases et leurs différentes parties, les zones
d’intervention par auditeur. A cet effet nous proposons le modèle qui suit :

221
Formation sur l’Audit Interne

Programme de travail et budget temps

La zone d’intervention
Auditeur
Les phases de la mission Durée Tâches
Lieu, site intervenant
Début Fin

Phase réalisation

· Réunion d’ouverture.

· Le travail sur le terrain

· Les conclusions

· Les tests

Phase de conclusion
(la finalisation).

· Le projet de rapport
d’Audit interne
· La réunion de clôture
de la mission

· Le rapport définitif

· La transmission du
rapport à l’audité
· Le suivi des
recommandations
222
Formation sur l’Audit Interne

Une fois le programme établi, il sera procédé à :

1 - La préparation des questionnaires de contrôle interne (Q.C.I.);


2 - La préparation des feuilles de travail (F.T.);
3 - La feuille de révélation et d’analyse des problèmes (F.R.A.P.)

Le questionnaire de contrôle interne (Q.C.I.) :


1 - C’est un tableau réalisé en se référent au rapport d’orientation et aux
risques.
2 - Il procède à un découpage par zone, par fonction et par personne. Il doit
être préparé à l’avance.

Il existe deux types de Q.C.I. :

223
Le questionnaire ouvert

Questions Personne audité Fonction Réponses

Poser les cinq questions


pour toutes :
- Les chaînes ;
- Les structures ;
- Les fonctions..etc..

Auditeur :
Signature :
Date :

Le questionnaire fermé

Réponses
Questions Personne auditée Fonction Observations
Non
Oui Non
applicable

Poser les cinq questions


pour toutes :
- Les chaînes ;
- Les structures ;
- Les fonctions..etc..

Auditeur :
Signature :
Date :

224
Formation sur l’Audit Interne

Dans un Q.C.I., cinq (05) questions fondamentales sont à poser :

· Question relative à l’opérateur – A identifier avec précision.


Qui ?
· Ses pouvoirs et tâches ? Ses références ? Écart entre les deux.

· Regrouper toutes les questions pour savoir de quoi il s’agit.

· Pour connaître non pas le sujet mais l’objet de l’opération.


Quoi ? Exemple : - Quelle est la nature du produit fabriqué ou de la prestation réalisée ?
- Quelles sont les installations mises en œuvre ?
- Quels sont les personnels concernés ?

· Tous les endroits où l’opération se déroule.


Exemple : Lieux de stockage – Lieux de traitement – sites industriels -
entreposages pour cause d’inventaites..etc...
Où ?
· L’auditeur n’oubliera pas, une fois sur le terrain, de faire les tests et de
vérifier tous les « où », pour faire les constats de visu.

· Pour chaque opération, regrouper les questions relatives au temps : le


Quand ? début, la fin, la durée, la période ou saisonnalité, le planning..etc...

· Pour toutes les questions relatives à la description du mode opératoire.


Exemple : Comment se fabrique le produit ? Comment est-il stocké ? Comment
Comment ? se fait le contrôle du produit ? Comment se fait la distribution ?
Comment se fait l’achat ? Comment se fait le recrutement ? Comment
se gèrent les ressources humaines ?..etc..

225
Formation sur l’Audit Interne

Ces cinq questions ont pour finalité : L’appréciation et l’évaluation du contrôle interne.
En anglais on les appelle les 5 W : What ?, Who ?, Where ?, When ?, Why ?,
Auquel on ajoute un sixième : How ? (1)

Le Q.C.I. est un outil d’analyse précieux.

cf : Rudyard Kipling : “ I had six honest serving men; they thought me all I knew.
Their names were: Where, and What, and When, and Why, and How, and Who.”.

Traduction : « J’avais six hommes honnêtes et serviables; ils m’avaient


enseigné tout ce que je sais. Leurs noms : Où, Quoi, Quand, Pourquoi,
Comment et Qui »

226
Formation sur l’Audit Interne

Illustration :

Dans le cadre d’Audit du processus achats – fournisseurs, l’Audit interne


identifiera au minimum les 25 tâches élémentaires qui constitueront la
colonne vertébrale de son Q.C.I.

Pour chacune de ces tâches, il posera les cinq questions fondamentales


auxquelles il doit apporter une réponse :

227
N° Les cinq questions
d'ordre
Tâches
Qui ? Quoi ? où ? Quand ? Comment ?

01 Expression du besoin

02 Demande d'Achat

03 Etablissement de la commande

04 Autorisation de la commande

05 Envoi de la commande

06 Réception de la marchandise

07 Comparaison (Commande / Facture)

08 Comparaison (Bon de réception / Facture)

09 Imputation comptable

10 Vérification de l'imputation

11 Bon à payer

12 Inscription au journal des achats

13 Inscription au compte fournisseurs

14 Rapprochement relevé (fournisseur / compte)

15 Rapprochement balance (fournisseur / compte collectif)

16 Centralisation des achats

17 Etablissement du chèque

18 Signature du chèque

19 Envoi du chèque

20 Réception des avis bancaires

21 Tenue du journal effets à payer

22 Tenue du journal de trésorerie

23 Réception des pièces justificatives

24 Classement des pièces justificatives


228
25 Annulation des pièces justificatives
La feuille de travail (F.T.). Modèle de feuille de travail à travers un exemple :

Mission du …………………...au …………………………….. Structure auditée : ……………………………...


Ordre de mission : ……………………………... Système audité : ……………………………...
Rapport d’orientation : ……………………………... Objet de l’Audit : ……………………………...
Auditeur : ……………………….……………... Date d’intervention : ……………………………...
Personne auditée : ……………………………...

Point audité : Acquisition de matériel et outillage.

Exercice : ………………...………...

Objectif : Vérifier que les acquisitions de matériel et outillage sont justifiées.

Analyse des acquisitions : Montants : > 10 000.00 DA


d’ordre
Date Fournisseurs Désignation de l’article Montants en DA Travaux effectués

01 03 janvier 2012 X Presse hydraulique 24 521.00

02 15 février 2012 Y Moto - Réducteur 22 614.00

03 19 mars 2012 Z Outillage divers 39 116.00

04 Autres 19 246.00

TOTAL : 105 497.00

: Pointé avec le fichier d’investissement


: Contrôlé avec la facture
: Vu autorisation d’investissement
: Total vérifié

Conclusion :

· 80 % du total des acquisitions vérifié.


· Les acquisitions sont : autorisées et justifiées.
· Le fichier d’investissement: est à jour.
229
Formation sur l’Audit Interne

Remarques importantes :
1- Les points à auditer sont préalablement classés et numérotés.
2 - A chaque point à auditer correspond une feuille de travail.
3 - Le N° de la feuille de travail est le même que celui du point à auditer.

La feuille de révélation et d’analyse des problèmes (F.R.A.P.).

Elle est également dénommé : Feuille de révélation et d’analyse générale


(F.R.A.G.), c’est un outil important pour l’auditeur.
Nous proposons ci-après un modèle de F.R.A.P.

230
Formation sur l’Audit Interne

FEUILLE DE RÉVÉLATION ET D’ANALYSE DE PROBLEMES (F.R.A.P.)

Société : ……………………………………………..
Références de l’Ordre de mission : ……………………………...
Direction Générale
Rapport d’orientation : ……………………………...
Cellule Audit interne
Structure auditée : ……………………………...
Système audité : ……………………………...
Sous système audité : ……………………………...
N° :…………….
N° Désignation des points Problèmes révèles
Constats Analyses Opinion Recommandations
d’ordre
faisant l’objet de l’Audit ou posés
01

02

03

04

Les faits saillants : Personne auditée :


……………………………………………………………………………………
Nom : …………….……………………
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………… Prénoms : ……………………………
…………………………………………………………………………………… Fonction :……………………………..
…………………………………………………….……………………………..

Les faits particuliers : Auditeur :


…………………………………………………………………………………… Nom : …………….……………………
…………………………………………………………………………………… Prénoms : ……………………………
…………………………………………………………………………………… Date :…………….……………………..
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………….……………………………..
Signature :

231
Formation sur l’Audit Interne

La phase de réalisation :

A - La réunion d’ouverture :
C’est une réunion officielle d’ouverture de la mission :

Elle se déroule au niveau du bureau du responsable de l’entité auditée, en


général le Directeur, qui préalablement est informé sur la mission, car il a déjà
été auparavant destinataire d’une copie de l’ordre de mission. Cette réunion
regroupe :

1 - Le Directeur de l’entité audité et ses collaborateurs, particulièrement ceux


concernés par la mission d’Audit.

2 - Le Directeur de la mission d’Audit, les chefs de mission et les auditeurs, c’est-à-dire


l’équipe d’Audit au complet.

232
Formation sur l’Audit Interne

Au cours de cette réunion :


- Le Directeur de la mission d’Audit présentera toute son équipe et le rôle de
chacun ;
- Il exposera les objectifs, en faisant une synthèse (succincte) du rapport
d’orientation de la mission ;
- Il précisera le champ d’intervention de l’Audit ;
- Il exposera les phases du budget temps, et la partie auditée durant chaque
phase ;
- Il remettra le Q.C.I. aux futures audités, pour le renseigner objectivement,
correctement et proprement ;
- Il remettra également une liste portant sur les documents de gestion dont
les auditeurs auront besoin durant leur mission.

233
Formation sur l’Audit Interne

Le Directeur de l’entité auditée, à son tour, fera ce qui suit :


- Il remettra cette liste à chaque collaborateur, afin que chacun à son niveau,
prépare les informations et documents dont auront besoin les auditeurs ;
- Il instruira ses collaborateurs pour que chacun d’eux veille au bon déroulement de
la mission, et pour la mise à disposition des moyens matériels pour
l’accomplissement de la mission (Bureau. .etc…).

Compte tenu de son caractère officiel, la réunion d’ouverture de la mission sera


sanctionnée par un P.V. minute, signé conjointement par le Directeur de l’entité
auditée
et le Directeur de la mission d’Audit, avec une copie du P.V. pour chaque partie.

234
Formation sur l’Audit Interne

Le travail sur le terrain :

Les interviews :
Les interviews se feront avec tous les responsables concernés par la
mission d’Audit, inclus le Directeur de l’entité auditée.

Les interviews porteront sur l’ensemble du système audité, à travers :

1. Tous les aspects généraux (sans trop aller vers le détail qui sera
examiné sur le terrain) ;
2. Les aspects spécifiques ;
3. Les questions portant sur l’organisation, le fonctionnement, le système
d’information mis en place, concernant ce système audité.

235
Formation sur l’Audit Interne

L’examen du système :

Le système sera examiné, à travers tous ses aspects :

- Aspects légaux et réglementaires ;


- Aspects organisationnels ;
- Aspects lies au fonctionnement, et à la gestion ;
- Aspects procéduriers ;
- Aspects lies aux moyens humains, effectifs, tâches…etc…
- Aspects lies au système d’informations ;
- Aspects lies à la comptabilisation…..etc…

236
Formation sur l’Audit Interne

L’examen de tous les aspects cités ci-dessus est un examen objectif, l’auditeur
examinera, objectivement tous ces aspects, et pour chaque point examiner fera
les constats objectifs.

Ces constats objectifs consistent à relever la réalité telle qu’elle est, et la


décrire telle qu’elle est. C’est ce qu’on appelle la description du système (dans
sa globalité).

En résumé : L’auditeur doit se poser cette question :


en quoi consiste le système ?

Il est tenu d’apporter une réponse à sa question, une réponse complète


et précise.

237
Formation sur l’Audit Interne

L’exploitation du Q.C.I.
L’auditeur exploitera minutieusement le Q.C.I. qui lui sera remis, et
objectivement renseigné par le responsable audité qui y apposera sa signature
pour donner un caractère officiel au Q.C.I. qui est dûment renseigné.

Importance du Q.C.I. : L’exploitation fera du Q.C.I. permettra à l’auditeur de :

1. D’avoir une idée correcte (pour peu que le Q.C.I. soit objectivement renseigné)
quant au contrôle interne prévalent au sein de l’entité auditée;
2. De faire ressortir ses conclusions : Faiblesses, insuffisances, dysfonctionnements,
zones à risques, degré d’importance de ces risques…etc.. prévalant dans ce
système ;
3. Faire, s’il y a lieu, les correctifs nécessaires pour réorienter sa mission vers des
points importants mais qui n’ont pas été retenus, ou vers des points de détails non
programmés initialement (dans le programme d’Audit).

238
Formation sur l’Audit Interne

Les premières conclusions ou conclusions provisoires :

D’une part :
Compte tenu de trois éléments, à savoir (partie A)
 Les notes prises lors des différentes interviews qu’il a menées ;
 Les notes prises induites, suite à l’examen du système;
 Les conclusions qui ressortent suite à l’exploitation du Q.C.I.;
 Aspects organisationnels ;
 Aspects lies au fonctionnement, et à la gestion.

239
Formation sur l’Audit Interne

D’autre part :
Des éléments référentiels qu’il a à son niveau (partie B) à savoir :
 L’ordre de mission ;
 Le rapport d’orientation ;
 Les références de l’entité auditée (ses lois, règlements et procédures…)

L’auditeur fera la comparaison entre la partie « A » et la partie « B »,


c’est-à-dire une comparaison entre le réel tel qu’il est constaté sur le terrain et
ce qui devrait être, pour faire ressortir :
 La conformité du réel par rapport aux référents ;
 La régularité de ce réel.

240
Formation sur l’Audit Interne

L’auditeur, ensuite, fera ressortir ses premières conclusions qui porteront sur :

 Le système tel qu’il est réellement (sa description fidèle et objective) ;


 Les constats effectués ;
 L’analyse des constats : problèmes, causes, conséquences… ;
 L’opinion d’Audit (l’opinion objective de l’auditeur) ;
 Les recommandations.

Ces éléments cités ci-dessus seront synthétisés dans le document initial la


F.R.A.P. (décrit précédemment), après avoir fait les tests de validation.

241
Formation sur l’Audit Interne

La preuve d’Audit :

Les premières conclusions, ou conclusions provisoires, faites par l’auditeur,


constituent ce qu’on appelle l’évaluation préliminaire du contrôle interne.

A ce niveau, l’auditeur doit se dire : « Puis-je affirmer que le constat que j’ai fait
est le bon ? »
En réponse, il doit apporter ce qu’on appelle la preuve en Audit, c’est-à-dire que
les informations relatives aux constats doivent être :
 Suffisantes ;
 Fiables ;
 Pertinentes ;
 Utiles.

242
Formation sur l’Audit Interne

Et ce, dans le but d’atteindre les objectifs de la mission.

La preuve en Audit est contenue dans la Norme 2310 « Identification des


information » (Voir annexe N° :……Portant sur les normes professionnelles en
Audit interne, page 17).

A ce stade, l’auditeur, pour confirmer ses conclusions provisoires est obligé de


recourir aux tests de cohérence et validations.

Remarque importante :

Chaque F.R.A.P. doit faire l’objet de tests de cohérence et de validation.

243
Formation sur l’Audit Interne

Les tests de cohérence et de validation :


Pour effectuer les tests de cohérence et de validation, on a recours à deux sortes d’outils :

Les outils d’interrogation Les outils de description

· Les sondages statistiques ou · L’observation physique ;


l’échantillonnage ;
· La narration ;
· Les interviews ;
· L’organigramme fonctionnel ;
· enquête ;
· La grille d’analyse des tâches ;
· Les outils informatiques
· Le diagramme de circulation ;
· Les vérifications, analyses et
rapprochements divers. · La piste d’Audit.

Les tests une fois effectués, permettent :


 Soit de conforter les premières conclusions, et donc de valider ;
 Soit d’apporter des correctifs aux premières conclusions.
Une fois la validation effectuée, on renseigne définitivement la F.R.A.P.

244
La phase de conclusion (ou finalisation) :
Le projet de rapport d’Audit interne :

Le rapport d’Audit est réalisé Ce rapport d’Audit a un


sur la base des : caractère provisoire

· Documents référentiels ; Parce que :

· Feuilles de travail (F.T.) : · Les observations qu’il


contient n’ont pas encore
· Feuilles de révélation et fait l’objet d’une validation. D’où l’appellation
d’analyses (F.R.A.P.) ; « Projet de rapport »
· Ces observations n’ont pas
· Questionnaire de contrôle encore reçu une
interne (Q.C.I.) ; appréciation de la part des
audités.
· Les conclusions provisoires ;

· Tests de cohérences et
validations effectués en vue
de conforter et/o réajuster les Le contenu du projet de rapport d’Audit :
conclusions.
C’est une rédaction sommaire portant sur :

· Une brève introduction et présentation ;

· Les constats ;

· Les analyses ;

· Les recommandations ;

· La mention des destinataires.

245
La réunion de clôture de la mission :

Participant à Objet de la Cette réunion sera


Le lieu Delai
la réunion réunion sanctionnée par :

Le bureau du Les mêmes Au cours de cette réunion : · Un P.V. minute ; Au cours de cette réunion,
Directeur de l’entité participants à la un délai mentionné sur le
auditée. réunion d’ouverture · Le Directeur de la mission · Il reprendra les points P.V. de réunion, sera
de la mission. d’Audit exposera la mission exposés dans la partie accordé à la Direction de
qui s’est déroulée sous une objet de la réunion ; l’entité auditée, pour
forme synthétique ; · répondre avant la rédaction
· Ce P.V. sera signé par les du rapport final.
· Il exposera les risques deux responsables
rencontrés ; (Directeur de mission et
audité) ;
· Il fera part des
recommandations émises. · Une copie du P.V. sera
remise à la Direction
audité.

246
Le rapport d’Audit définitif :
Les réponses de la Direction auditée constitueront la validation du rapport
d’Audit. Il sera alors rédigé le rapport définitif, appelé communément le rapport
d’Audit interne.

Le rapport d’Audit interne

La rédaction du rapport d’Audit interne se


Le contenu de ce rapport : Ce rapport est :
base sur les documents suivants :

· Tous les référentiels à la disposition de


l’auditeur ; · Le préambule ; · Signé et daté par le responsable
de l’Audit interne ;
· Le T.F. ; · Les constats effectués ;
· Une copie est transmise au
· Le Q.C.I. ; · Les problèmes exposés ; Manager principal, le mandant
de la mission avec une note de
· Les F.R.A.P. ; · Les analyses : causes et conséquences ; présentation.

· Les conclusions ; · L’opinion d’Audit ;

· Les tests de cohérences et de · Les conclusions ;


validations effectués ;
· Les recommandations ;
· Les réponses de l’entité auditée.

247
Le contenu du rapport d’Audit interne

· L’objet de la mission ;
· Le champ d’application ;
Le préambule · Les objectifs de la mission ;
· Une exposition succincte de la démarche retenue ;
· Un bref rappel sur les conditions de déroulement de la mission.

Une description du système audité qui soit :


Les constats
· Objective ;
effectués · Exhaustive, fidèle et sincère.

· Les constats effectués objectivement feront ressortir des


problèmes objectifs ;
Les problèmes · Ces problèmes sont exposés :
exposés - Par nature ;
- Par degré d’importance ;
- Par degré d’urgence.

Chaque problème exposé fait l’objet d’une analyse :


Les analyses · Ses causes ;
· Ses conséquences.

· Pour chaque problème exposé, l’auditeur formulera son


L’opinion d’Audit opinion, objectivement ;
· L’auditeur n’a pas droit à l’erreur, il doit utiliser
judicieusement et efficacement les outils d’Audit.

Les conclusions portent sur les aspects importants et les


Les conclusions
aspects spécifiques .

Les Les recommandations portent sur chaque problème exposé, qui a


recommandations fait l’objet d’un constat, d’une analyse et d’une opinion. 248
Formation sur l’Audit Interne

La transmission du rapport d’Audit interne à l’entité auditée :

 Le rapport d’Audit interne doit être transmis officiellement à la Direction de


l’entité auditée, accompagné d’une note de prestation synthétique ;
 Un délai est accordé à l’entité auditée pour l’exécution des
recommandations, qui ont été formulées dans le rapport ;
 L’entité auditée doit envoyer une réponse quant à la prise en charge de
ces recommandations.

Le suivi des recommandations :


Une fois les réponses de l’entité auditée, relatives à la prise en charge des
recommandations de l’Audit, reçues officiellement, une mission de contrôle est
déclanchée sur le site même où la mission d’Audit a été effectuée.

249
Formation sur l’Audit Interne

L’équipe d’Audit, dans le cadre du suivi des recommandations, une fois sur le
terrain, aura comme but de s’enquérir de l’état d’application de ces
recommandations ;

Les documents de référence seront :


– Le rapport d’Audit ;
– La note de présentation synthétique ;
– Les remarques éventuelles du mandant.

Les auditeurs dépêchés sur le site audité, travailleront sur la base du


document suivant :

250
Formation sur l’Audit Interne

CAS PRATIQUES

SUIVI DES RECOMMANDATIONS


Objet de la mission :…………………………………………………………………………….

Entité auditée :…………………………………………………………………………….

Recommandations Réponses apportées État d'application des


Structure concernée
N° Documents de référence émises aux recommandations recommandations Appréciations de
par les
d'ordre (à lister) l'auditeur
recommandations
(à lister exhaustivement) (à recopier telles quelles) Oui Non Partiellement

01

02

03

04

05

06

251
Je vous remercie
infiniment